PROPUESTA PARA EL FORTALECIMIENTO Y ESTRUCTURACIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LAS PYMES DEL SECTOR DEL RECICLAJE DE BOGOT.

GELBERT CORTES RUEDA ROCIO MILENA MELO PUERTO YANIS QUEVEDO PARDO

UNIVERSIDAD EAN FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS BOGOT 2010 1

PROPUESTA PARA EL FORTALECIMIENTO Y ESTRUCTURACIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LAS PYMES DEL SECTOR DEL RECICLAJE DE BOGOT.

GELBERT CORTES RUEDA ROCIO MILENA MELO PUERTO YANIS QUEVEDO PARDO

Trabajo de grado para optar al titulo De Administracin de Empresas

Asesor Dra. MARA OBDULIA JIMNEZ

UNIVERSIDAD EAN FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS BOGOT 2010 2

NOTA DE ACEPTACIN

_______________________________________ Presidencia del Jurado

_______________________________________ Jurado

_______________________________________ Jurado

Bogot, Abril 30 de 2010

DEDICATORIA Inicialmente todos los esfuerzos y logros alcanzados con este trabajo investigativo se lo dedicamos a Dios por concedernos este espacio de tiempo y lugar para nuestro desarrollo profesional. A la Universidad, por permitirnos consolidar conocimientos para el fortalecimiento de nuestro desarrollo como profesionales en el campo administrativo. A nuestras familias, quienes da a da son el motor primordial para desarrollar nuestro crecimiento personal y profesional.

El grupo

AGRADECIMIENTOS Los autores expresan sus sinceros agradecimientos a todo el personal docente de la Universidad EAN, porque cada uno de ellos aport para la realizacin de nuestra meta profesional, como al igual a todas aquellas personas que de una forma u otra manera, intervinieron en la realizacin del presente trabajo de grado, a todas gracias.

CONTENIDO Pg. INTRODUCCIN 1. DEFINICIN DEL PROBLEMA 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA 1.3 JUSTIFICACIN 1.4. OBJETIVOS 1.4.1 OBJETIVOS GENERALES 1.4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS 2. MARCOS DE REFERENCIA 2.1 MARCO TERICO 2.1.1 El reciclaje 2.1.2 El reciclaje como actividad econmica 2.1.3 Cultura organizacional 2.1.3.1 Como se forma una cultura organizacional 2.1.3.2 Algunos modelos de cultura organizacional 2.1.3.3 Modelo Edgar Schein 2004 2.1.3.4 Hatch 2.1.3.5 Modelo Dagoberto Pramo Morales 2.1.3.6 Cultura organizacional en consorcios 2.1.4 Teora administrativa Clsica 2.1.5 Benchmarking 2.2 MARCO CONCEPTUAL 2.3 MARCO INSTITUCIONAL 3. DISEO METODOLGICO 3.1 TIPO DE INVESTIGACIN 3.2 POBLACIN 3.3 MANEJO DE LOS INSTRUMENTOS. 3.4 TCNICAS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN 4. ASOCIACIONES Y COOPERATIVAS EN COLOMBIA 4.1 DESCRIPCIN GENERAL 4.2 CONSORCIO CRB 4.2.1 Resea histrica 4.2.2 Estructura administrativa 4.2.3 Organigrama 4.2.4 Situacin actual 4.2.4.1 Anlisis de datos 4.2.4.1.1 Anlisis cualitativo 4.2.4.1.2 Anlisis cuantitativo 4.2.5 Encuesta aplicada a los empleados del CRB 4.2.6 Rasgos favorables de la cultura organizacional 6 12 14 14 17 17 18 18 18 20 20 20 21 26 30 34 34 35 36 37 40 41 44 47 55 55 55 55 56 57 57 61 61 63 64 66 66 66 69 81 87

pg. 4.3 Propuesta 4.3.1 Plan de accin 4.3.2 Descripcin 4.3.3 Metodologa para elaborar un plan de accin 4.3.3.1 Taller de capacitacin 4.3.4 Propuesta del direccionamiento institucional en el CRB 4.3.5 RUTA DEL CAMBIO 5. CONCLUSIONES 6. RECOMENDACIONES 6.1 RECOMENDACIONES GENERALES 6.2 LIMITACIONES DEL ESTUDIO Y SUGERENCIAS BIBLIOGRAFA ANEXOS 90 90 91 95 97 99 100 102 104 104 105 106 108

LISTA DE CUADROS Pg.

CUADRO 1. CUADRO 2. CUADRO 3. CUADRO 4. CUADRO 5.

Descripcin de cada uno de los cuadros de las matrices Proceso Accin Ejecucin e implementacin del cambio Matriz de anlisis Formato de un plan de accin

71 89 92 95 97

LISTA DE GRFICAS Pg. GRFICA 1. GRFICA 2. GRFICA 3. GRFICA 4. GRFICA 5. GRFICA 6. GRFICA 7. GRFICA 8. GRFICA 9. GRFICA 10. GRFICA 11. GRFICA 12. GRFICA 13. Cultura Organizacional Estructura organizacional Pregunta 1 Pregunta 2 Pregunta 3 Pregunta 4 Pregunta 5 Pregunta 6 Pregunta 7 Pregunta 8 Mapa del BSC en CRB Mapa estratgico hacia la cultura organizacional del CRB Ruta de cambio 77 80 81 82 82 83 83 84 84 84 93 94 100

LISTA DE FIGURAS Pg. FIGURA 1. FIGURA 2. FIGURA 3. FIGURA 4. FIGURA 5. FIGURA 6. La importancia de la cultura organizacional Elementos de la cultura organizacional Modelo del proceso Modelo de cultura organizacional Organigrama propuesto Sectores estratgicos 28 33 35 37 64 65

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LISTA DE TABLAS Pg. TABLA TABLA TABLA TABLA TABLA TABLA TABLA TABLA TABLA 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Cantidad de residuo en Bogot Composicin de residuos de Bogot Capacidad directiva Capacidad del talento humano Escala de valores segn los resultados porcentuales Cultura organizacional en CRB liderazgo Estructura Organizacional Analisis DOFA Matriz Boston 23 24 67 68 70 73 78 86 87

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INTRODUCCIN En el actual mundo competitivo es imperativo que toda empresa que desee alcanzar el xito, parta desde lo primordial, que es saber hacia dnde se dirige, cuales son los parmetros que la gua, con la consolidacin de sus valores y principios que aunados al talento humano, logren generar procesos ms efectivos, productos y servicios con mayor aceptacin en su mercado, fortalecidos por un sentido de pertenencia slido, todo lo anterior se resumen en la cultura organizacional. Es por esto, que se fundamenta la realizacin del presente trabajo de grado, el cual parte de la necesidad de motivar a las pymes del sector del reciclaje a que desarrollen una cultura organizacional, antes de efectuar cualquier gestin empresarial, bajo los actuales parmetros que estas asociaciones efectan, teniendo como principal organizador el ARB (Asociacin de Recicladores de Bogot), organizacin que aglutina varias pymes en este sentido, a fin de disminuir las falencias estructurales a nivel administrativo, para la optimizacin del manejo del sus reas operativas logrando con ello, su fortalecimiento administrativo y consolidacin en su funcionamiento. Es importante mencionar que las pymes del sector del reciclaje en Bogot han evolucionado comercialmente, hasta contar con un nmero de clientes estables, pero se ha estancado desde el punto de vista administrativo desde el momento de su creacin, sobre todo, no ha logrado consolidar una verdadera cultura organizacional que comprometa a todos sus integrantes, teniendo en cuenta adems, que la asociacin de las pequeas empresas que integran el ARB, presentan cada una ideas y direccionamientos heterogneos, que han impedido su consolidacin administrativa y direccionamiento en el mercado. El fortalecimiento de este tipo pymes como empresas solidas, se ha optado por establecer polticas de mejoramiento a la cultura organizacional de ellas iniciando por la propia ARB, como punto de partida y piedra angular de su fortalecimiento empresarial y estructuracin, para una ideal productividad, que est acorde con los postulados de rentabilidad proyectada en el momento de la unin de sus distintas empresas. Para lo cual se desarrollar un trabajo terico prctico, basado en la recoleccin de informacin tanto de fuentes primarias y secundarias que permita plantear una serie de estrategias de mejoramiento, en las premisas actuales que debe delinear el ARB, para lograr con bases slidas competir frente a las dems entidades del mercado que estn inmersas en su objetivo social, tanto a nivel distrital como nacional y a su vez, ser el ente competente, que requiere el sector de elementos reciclados para su fortalecimiento, el cual acta de forma informal sin ser reconocidos como una empresa formalmente constituida y efectivamente comercial. 12

Las nuevas polticas de mejoramiento continuo, en el actual mundo competitivo, son prioritarias, por lo tanto, las empresas que no hagan un alto en el camino para revisar su funcionamiento y valoracin de su cultura organizacional, para efectuar los correctivos necesarios de las falencias que presentan, estarn condenadas a presentar problemas en su gestin cualquiera que esta sea, finalizando con el cierre de sus empresas. Por lo anterior, se propone la realizacin de esta idea de trabajo de grado, el cual debe iniciar de un trabajo de anlisis tanto interno, como externo de la actual cultura organizacional que manejan este tipo de pymes, que permita la unificacin de conceptos y por ende de su cultural global, consolidando planteamientos de mejoramiento a sus postulados, identificando los principales puntos crticos para presentar estrategias como alternativas de solucin que permitan optimizar la propia gestin realizan. Es por esto, la importancia de este tema en la administracin moderna y ms an en las entidades como las pymes que integran el ARB, que surgieron de una idea cooperativista, la cual busca la proactividad constante, lo anterior se lograr cuando existan valores compartidos entre los empleados y dems personas que integran estas empresas. Los valores son los deseos o necesidades afectivas y conscientes de las personas que guan el comportamiento, los de ndole individual a nivel personal, le orientan en el trabajo y fuera de l. En cuanto a nivel de conjunto, los valores en una organizacin como las pymes del sector reciclador de Bogot, permitirn guiarlos en forma congruente de una situacin a otra, para fortalecer su grupo de trabajo hacia el xito empresarial, que es el trasfondo de este trabajo.

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1. DEFINICIN DEL PROBLEMA 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Las pymes del sector de reciclaje estn dispersas por toda Bogot, pero se encuentran principalmente en las localidades de Usme, Bosa, la Candelaria, entre otras, es importante mencionar que ya cuentan con una planta para realizar labores de reciclaje, la cual se encuentra ubicada en el barrio Bosa, al sur de la capital, y est en funcionamiento desde el ao 2003, fecha en que inici actividades en el barrio Yomasa, dentro de sus objetivos principales se encuentran: Seleccionar, procesar y vender los plsticos flexibles-rgidos aglutinados, en escama y peletizados. Identificar estrategias que permitan modificar sustancialmente, las condiciones de vida de los recicladores en temas como economa, educacin y salud.

No obstante, los aos que lleva en actividad el ARB y muchas de sus pymes asociadas, no ha sido posible cumplir satisfactoriamente con los puntos que se plantearon en el momento de su estructuracin, en el inicio, lo que ha conllevado a una baja productividad y rentabilidad en los recicladores asociados. Por esto, el tema resulta de inters, como modelo de investigacin, debido a que muestra alguna de las problemticas administrativas ms comunes en el mbito de las pequeas empresas asociativas, dedicadas al reciclaje en Bogot. Dentro de estas falencias, en la gestin administrativa, se resaltan toda una serie de procedimientos y condiciones de manejo, que no permiten el ptimo desarrollo de las pymes como tal, entre ellas encontramos: baja capacidad de inversin y endeudamiento, precariedad en los procesos de seleccin y transformacin del plstico, limitada capacidad en la oferta y comercializacin del producto procesado, falencias en los manejos contables y financieros, inexistencia de actividades adecuadas de seleccin y contratacin de personal, falta criterios de organizacin empresarial que motiven el desarrollo de las pymes objeto del presente estudio. Los elementos mencionados estn estrechamente vinculados, por lo que cualquier anlisis que se realice sobre la cultura de una organizacin tiene que partir del estudio de los valores, de las normativas y de las costumbres generales de la misma, para que estas funcionen como engranajes sincronizados, que desafortunadamente, en el ARB no se ha logrado consolidar. Partiendo de la premisa que al inicio de la gestin de esta asociacin la integraban cerca de 20 pequeas empresas de reciclaje que buscaron mejorar sus condiciones, pero que debido al estancamiento administrativo, la falta de polticas claras en su

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direccionamiento, el cuestionamiento en la toma de decisiones y sobre todo confusin en la proyeccin de metas, se han ido apartando, quedando alrededor de Diez empresas, las cuales se han mantenido unidas por la gestin del actual de algunos de sus lderes y directivos. En las primeras aproximaciones realizadas por el grupo investigador de esta propuesta al ARB, se observa tanto que ha carecido de un anlisis formal a manera de diagnstico de los aspectos internos como externos y a la vez, el valorar el concepto estratgico de sus reas administrativa, comercial y operativa, para el funcionamiento adecuado de las pymes del reciclaje en Bogot. Adems de lo anterior, se detectaron una serie de falencias dentro del manejo de su filosofa empresarial, dadas por la baja satisfaccin en las necesidades del mercado, para la dinamizacin de los procesos de interaccin entre los clientes internos y externos de la entidad, entre otras que han impedido una mayor productividad. Esta falta de aplicacin de procesos administrativos es un problema generalizado, que no slo ataca a este tipo de empresas, sino a muchas mipymes y pymes del pas, que por producir y comercializar sus productos o servicios, no han generado espacios de disertacin hacia la consolidacin de su cultura organizacional que les permita una verdadera proyeccin en el mercado. Adems, se ha logrado establecer con algunos clientes y proveedores de este tipo de empresas, en materia de atencin y servicio al cliente, presenta falencias, que deben ser subsanadas, donde es indispensable efectuar su infraestructura, soportada en su cultura organizacional, los cuales deben identificarse mediante un diagnstico integral que efectu una evaluacin de la situacin actual en este sentido. As mismo, el ARB adolece de personal especfico y capacitado en las reas de trabajo, originando que se dupliquen funciones que se dejen de realizar ciertas labores, por no contar con responsabilidades determinadas y especficas, adems de presentarse una mala comunicacin entre sus integrantes sean directivos o empleados, en la claridad de las rdenes que imparten como en la ejecucin de las mismas. Se debe tener en cuenta que la baja produccin operacional, parte de una adecuada asignacin y descripcin de cargos, los cuales no estn cumpliendo con sus funciones a cabalidad, ocasionando que la comercializacin se vuelva bastante lenta, muchas veces por falta de criterios en la fijacin de los plazos y metas, otras veces por la negligencia de los funcionarios y por ltimo por la ineficacia de los procesos internos administrativos que adolecen de una verdadera cultura organizacional. Por lo tanto, para la empresa debe convertirse en una imperiosa necesidad de manejo y control, el cambiar estas polticas de desfase, las cuales originan 15

frecuentemente sobre costos operacionales que presentan trastornos financieros a la hora de ser subsanados, requiriendo de inversiones que en un momento dado atentan contra las finanzas y la estabilidad del consorcio, que seguir presentando problemas de tipo administrativo como productivo si contina con: La desorganizacin en las actividades administrativas, que genera riesgo en la funcionabilidad y productividad de la empresa. La Falta de seguimiento con indicadores de gestin, que har difcil contar con los datos bsicos de medicin, presentando problemas en la operabilidad y ajustes en los procesos internos de la empresa. La Falta de personal especfico y capacitado, lo que dificultar un proceso interno ms efectivo, ocasionando demora y baja en la rentabilidad de la empresa. La Falta de una adecuada comunicacin, que har difcil detectar los problemas a tiempo, en cuanto al seguimiento de las labores que permitan presentar soluciones oportunas.

La baja produccin operacional, origina iliquidez, que causa traumatismo en el cumplimiento de sus obligaciones laborales como comerciales, lo anterior presenta estancamiento del desarrollo operativo del ARB y sus pymes asociadas, reduciendo sus utilidades, actualmente la mayora de las empresas asociadas se han visto vulneradas en su patrimonio por la falta de generacin de rentabilidad acorde con lo estipulado y las proyecciones realizadas en el momento de su unin, adems tambin adolece de un sistema de informacin y medicin de actividades, el cual permita al manejo gerencial medir oportunamente los niveles de riesgo del negocio, generando que en el desarrollo de la operacin como tal, las Pymes del sector de reciclaje de Bogot improvisan soluciones operativas, administrativas y comerciales, sin prever los costos adicionales que estas acciones acarrean, sacrificando su margen de utilidad e imagen con sus clientes y proveedores. La falta de un direccionamiento adecuado, el cual este fundamentado en una adecuada cultura organizacional y estructuracin organizacional proactiva, est cada vez perjudicando ms al rendimiento marginal del consorcio, a sus socios, como a sus empleados y con ellos a las dems personas que se encuentran vinculadas al mismo. Por lo anterior se hace necesario, la implementacin de estrategias para la consolidacin de la cultura organizacional en el ARB y en cada una de las empresas que la integran, para que apoyen los procesos administrativos en forma de un plan de accin, que permita a las pymes adecuarla a sus necesidades y las del sector en que labora. Considerando los factores que parten de la direccin del ARB, es prioritario generar las estrategias necesarias que permitan consolidar la cultura 16

organizacional en este tipo de pymes, que les ayude a desarrollar un verdadero fortalecimiento empresarial, fundamentado en un talento humano capacitado en el entorno de las competencias laborales. 1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA Qu estrategias permitirn la consolidacin de una cultura organizacional en las pymes del sector del reciclaje en Bogot para lograr con ello una reestructuracin administrativa y su fortalecimiento empresarial? 1.3. JUSTIFICACIN La cultura es un valor estratgico en el proceso administrativo y empresarial adecuado, si sta no est bien definida infiere en el clima organizacional de una empresa y el cumplimiento de las metas trazadas, por lo que es un factor fundamental en la productividad y creacin del sentido de pertenencia de los empleados, como es en este caso, de las pymes del sector reciclador de Bogot. La ausencia de integracin cultural y estructural, se convierte en uno de los principales patrones de comportamiento organizacional totalmente diferentes como son la estructura y la cultura, se convierte en uno de los principales obstculos hacia la consecucin de los objetivos de una empresa en este caso de las pymes que integran el ARB; para cambiar comportamientos adoptados por las personas que han sido interiorizados durante aos, es una labor bastante compleja y ms en un entorno cultural, como es el gremio del reciclaje que informalmente es reconocido. Parte del conflicto cultural en el ARB se ha generado por la imposicin del cambio, la rapidez con que se ha realizado y la notable diferencia entre las entidades pertenecientes al mismo, en cuanto a filosofas adoptadas, diferencias de tamao y costumbres, lo cual ha producido predisposicin entre los empleados, pues no estn dispuestos a ceder ni dejar atrs los valores que antes les eran propios. El lograr consolidar una cultura organizacional fundamentada en la conviccin de cada uno de los empleados, conlleva a que la entidad se fortalezca y sea mucho ms productiva, competitiva, con mayor capacidad de aprendizaje, servicio y trabajo en equipo, para enfrentar los acelerados cambios del sector y volverse proactiva, ms an, cuando est orientada al cliente como es el caso del ARB, donde el pilar de la organizacin est encaminado hacia la proteccin de sus asociados, de acuerdo con las nuevas tendencias administrativas, el capital humano juega un papel vital dentro de la organizacin cuando se efectan cambios, en este sentido se convierte en un apoyo dentro del proceso por lo que se debe crear una interrelacin entre los lderes del mismo y los involucrados, ms an cuando la toma de decisiones proviene de los altos gobiernos y se debe regir de acuerdo a normas y leyes establecidas por los mismos. 17

En este momento el ARB adelanta un programa de alineacin de cultura corporativa con valores, competencias y sistema de calidad, en donde los recursos tanto en Talento Humano, como financieros sern fundamentales para consolidar la cultura organizacional, a fin de que se convierta en una organizacin multiplicadora, pues en la medida que este hecho se afiance dentro de las pymes que la integran, se fortalecer el posicionamiento estratgico que tiene en dicha estructura organizacional. Los aspectos que trata esta propuesta para desarrollar el trabajo de grado, servirn para mejorar el control administrativo de este tipo de pymes en cuanto a los procesos y tramites que se deben realizar, siendo pertinente su desarrollo en cultura organizacional, el cual le permitir aumentar los estndares de productividad de estas empresas. Lo anterior ha originado durante su labor, la improvisacin en soluciones operativas, sin prever los sobrecostos adicionales que tienen que asumir, sacrificando su imagen ante los usuarios y prdidas a la empresa por falta de una adecuada direccin en materia de generar y consolidar la cultura organizacional ideal para estas pymes. Estudios especializados de la realidad econmica Colombiana dan como resultado que la principal fuente de variacin en las ganancias de las empresas colombianas estn relacionadas con factores asociados al direccionamiento y la estructuracin de su cultura organizacional; las prcticas empresariales y las ventajas organizacionales de las empresas como se demuestra en los estudios realizados por las revistas econmicas nacionales, tales como poder, la nota econmica, o la revista portafolio, que as lo afirman. 1.4. OBJETIVOS 1.4.1 Objetivo general Proponer un conjunto de estrategias orientadas al fortalecimiento y estructuracin de manejo de la Pymes del sector reciclador hacia el mejoramiento de la cultura organizacional, que permitan su xito empresarial. 1.4.2 Objetivos Especficos Realizar un estudio de la situacin actual de las pymes del ARB orientado hacia su direccionamiento empresarial y cultura organizacional. Identificar los rasgos favorables de la cultura organizacional, que hacen de las pymes que integran el ARB, empresas adecuadas para su fortalecimiento empresarial. 18

Efectuar un diagnstico sobre la actual situacin en materia de cultura organizacional de la pymes que integran el ARB Presentar un plan de accin que contribuya con la estructuracin y consolidacin de la actual cultura organizacional en las pymes del sector reciclador de Bogot.

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2. MARCOS DE REFERENCIA 2.1 MARCO TERICO 2.1.1 EL Reciclaje. El reciclaje sigue siendo uno de esos conceptos evasivos sobre el que todo el mundo piensa que tiene ideas claras hasta que empieza a practicarlo. Aunque la mayora de gente comprende las tareas necesarias para participar, las sutilezas para la interaccin de los sectores pblicos y privados, imprescindibles para devolver los materiales a la industria en forma de materias primas y los mtodos empleados para hacerlo, requieren definiciones que no procedan del lenguaje comn y se han elaborados mediante la ley. Los trminos materiales reciclables, materiales recuperados y materiales reciclados son importantes para definir el concepto de reciclaje, y generalmente requieren su propia definicin a travs de diversas regulaciones estatales. En la actualidad el reciclaje se define como: la recuperacin de residuos o materiales de desecho y reintroduccin de los mismos en el ciclo de produccin utilizndolos como materias primas en la produccin de nuevos productos. El reciclaje es un trmino que se acuo en la antigedad ya que a travs de la historia se han usado materias primas en diferente grado de transformacin que de una u otra alteran el medio natural cuando son arrojadas a este. Un ejemplo se encuentra en la Edad Media, cuando los residuos eran arrojados en las fuentes de agua, aunque en aquella poca no se haban inventado productos como el plstico la acumulacin de residuos orgnico se converta en ncleo de contaminacin1. En las diferentes pocas se encuentran ejemplos claros del manejo de problemticas relacionadas con la produccin de residuos y las consecuencias que conlleva su alta produccin. Igualmente se observa que al hablar de residuos y reciclaje ests definiciones abarcan un gran espacio de posibilidades. Como ejemplo se puede presentar el reciclaje de energa nuclear que se llevan a cabo en el Japn, en este pas el sistema del reprocesamiento de combustible nuclear extrae el plutonio a partir del combustible nuclear gastado de los reactores de agua ligera existentes y lo mezcla con uranio, para crear lo que se conoce como combustible de xido mixto (MOX), que se utiliza de nuevo en la produccin de energa. Dada la escasez de recursos de uranio en Japn, este sistema de reciclaje se considera como parte esencial del programa de reciclado de combustible nuclear para ahorrar combustible. Este proceso de reciclaje se da, tambin, en pases como el Reino Unido, Francia, Rusia, entre otros donde la energa nuclear ocupa un lugar de importancia dentro de su economa y en el desarrollo de sus actividades socio-polticas.
FARADAY. La Economa y el Reciclaje. Pagina Web Consultada el 30 de Noviembre de 2008, disponible en http://faraday.us.es/~ricardo/economia.htm
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Pero como tal, el tema del reciclaje tiene caractersticas diversas de acuerdo a las condiciones econmicas y sociales de cada nacin, en los pases del primer mundo el desarrollo de nuevas tecnologas hace que se rediseen, tambin, tecnologas en lo relacionado con el reciclaje, pues ya no se piensa slo en la transformacin de materiales como el plstico, el papel, el vidrio, el agua, los combustibles, entre otros, sino que la industria al necesitar de otro tipo de materiales para la puesta en marcha de nuevas tecnologas ha hecho uso de diferentes elementos y minerales que al ser arrojados al medio natural lo alteran considerablemente. En los pases tercermundistas o en va de desarrollo ha sido importante, en las ltimas dcadas implementar sistemas de reciclaje ya que estos pases se convierten en los receptores de los materiales desechados por los pases del primer mundo; un ejemplo de ello lo vemos reflejado en el uso del plstico, en la historia de este material se pude apreciar que durante los aos de la posguerra se mantuvo el elevado ritmo de los descubrimientos y desarrollos de la industria de los plsticos. Tuvieron especial inters los avances en plsticos tcnicos, como los policarbonatos, los acetatos y las poliamidas. Se utilizaron otros materiales sintticos en lugar de los metales en componentes para maquinaria, cascos de seguridad, aparatos sometidos a altas temperaturas y muchos otros productos empleados en lugares con condiciones ambientales extremas. En 1953, el qumico alemn Karl Ziegler desarroll el polietileno, y en 1954 el italiano Giulio Natta desarroll el polipropileno, que son los dos plsticos ms utilizados en la actualidad. En 1963, estos dos cientficos compartieron el Premio Nobel de Qumica por sus estudios acerca de los polmeros.2 Hoy en da el plstico es uno de los productos que ms se vierten en la naturaleza alterando los ecosistemas. El deterioro sucesivo y acelerado de los recursos naturales debe convertirse en un tema de primordial importancia para todos los estamentos de la sociedad debido a las consecuencias nefastas a que conlleva su mal uso. El reutilizar productos desechados, que en un momento dado ya cumplieron su ciclo inicial de servicio, resulta hoy ms imperativo que en dcadas pasadas, pues los sistemas naturales se ven afectados por la continua explotacin de que son objeto y porque la naturaleza se ha convertido en vertedero de productos transformados que no se degradan con facilidad y que a su vez alteran los procesos vitales bsicos. 2.1.2. El reciclaje como actividad econmica. Frente a los altos niveles de contaminacin se puede contar con el reciclaje como una actividad que permite reintegrar al ciclo del consumo un objeto que ya ha cumplido el perodo de uso y que est destinado a ser botado. As los desechos se valorizan tcnicamente y se constituyen en valores de uso, particularmente para las ramas industriales del plstico flexible: el plstico al reciclarse resulta de gran importancia ya que es una
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Gran Enciclopedia Espasa, tomo 16, pg. 9889. Edit. Planeta S. A. Barcelona, 2005

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materia prima que por sus caractersticas reduce considerablemente la inversin en los costos de produccin, si se compara su valor con el del plstico de ciclo inicial. Si observamos que a nivel mundial el nmero de recicladores informales, de acuerdo a estimaciones del Banco Mundial, excede los 60 millones de personas, su impacto econmico muy probablemente es de cientos de millones de dlares anuales. El reciclaje informal disminuye importaciones de materias primas, ahorrando divisas a nivel nacional, en los pases de Amrica Latina, por citar slo un ejemplo, los materiales recuperados por los recicladores se exportan, generando as ingresos econmicos de gran importancia. En Argentina, el plstico PET que sirve de envase para sodas, se exporta a China, donde se recicla y se transforma en nuevos productos. Segn estudios del gobierno de la capital mexicana, el 2,5% del total de residuos slidos recolectados (300 toneladas de las 12.000 que se generan diariamente) es reutilizado o reciclado. La industria del reciclaje mexicana presenta ganancias de ms de 21 millones de dlares al ao (y proporciona empleo para ms de 3,000 personas).3 En Bogot La Contralora General de la Repblica adelant en el ao 2007 una auditoria especial sobre el manejo de residuos y encontr que en este momento 300 mil personas estn viviendo del reciclaje en todo el pas. El reciclaje ha llegado a ocupar un lugar de gran importancia en esta parte del mundo, de manera tal que se puede encontrar como un producto que genera interesantes dividendos en la industria del reciclaje..4 Hoy en da la temtica del reciclaje debe ser una prioridad que involucre a todos los miembros de la sociedad, y en mayor medida a los que habitan en pases tercermundistas o en vas de desarrollo, ya que como es sabido, el uso indiscriminado de los recursos naturales ahonda las crisis de pobreza y miseria en los estratos ms bajos de estas sociedades. El crecimiento poblacional y la urbanizacin aumentan la fabricacin de productos de consumo y la generacin de materiales de desecho. La industria que produce esos productos requiere de materias primas, al aumentar la actividad econmica y el comercio internacional tambin aumenta la demanda de materiales recuperados por los recicladores informales. El precio de los materiales recuperados ellos, depende de los factores que determinan la oferta y la demanda a nivel local, nacional y mundial. Actualmente en Colombia se tipifica esta actividad a travs del cdigo que les ha asignado la DIAN como 3710 Reciclaje de desperdicios y de desechos metlicos o 3720 Reciclaje de desperdicios y desechos no metlicos.5
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4

www.integracinsocila.gov.co www.recicladores.net./index

DIAN. Cdigo Actividades econmicas, pagina web consultada el 29 de enero de 2009, disponible en http://www.dian.gov.co/content/ayuda/guia_rut1/content/main/manual/paginas/a1.htm

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En materia de recoleccin, Colombia genera 27.000 toneladas de residuos al da, de las cuales slo un 10 por ciento son aprovechadas por los denominados recicladores informales. El 90 por ciento restante de los residuos son dispuestos en botaderos a cielo abierto, enterramientos o rellenos sanitarios.6 Segn la Direccin de Impuestos y Aduanas Nacionales (Dian) y la Cmara de Pulpa, Papel y Cartn de la Asociacin Nacional de Industriales (Andi), desde 1999 hasta 2002 Colombia ha aumentado en 159 mil toneladas la cantidad de papel reciclado consumido, pasando de 340 mil a 499 mil toneladas. Esto significa un incremento de 46 por a 60 por ciento. En el 2002 Colombia utiliz 500 mil toneladas de papel reciclado para producir 837 mil toneladas de papel nuevo. Para producir una tonelada de papel o cartn se emple un 60 por ciento de papel reciclado. Con el papel reciclado durante el 2002, el pas ahorr un milln 238 mil metros cbicos de relleno sanitario. El 51% del papel que se usa en Colombia es reciclado.
Tabla 1. Cantidad de residuos en Bogot.

Fuente: Plan maestro para el manejo integral de los residuos slidos para Bogot 2007

De acuerdo con un informe del Departamento Administrativo Nacional de Estadstica (Dane), la actividad del reciclaje en Bogot durante el 2002 produjo 66.126 millones de pesos. Con un promedio de ingreso de 7.000 pesos diarios, un reciclador trabaja entre 13 y 14 horas al da, recorre 2 kilmetros y revisa 200 canecas de basura, de las 48 mil manzanas que conforman la capital del pas, 3.612 tienen presencia de poblacin recicladora. El universo de la poblacin dedicada al oficio del reciclaje est compuesto en un 51,2% por hombres y 48,8% de mujeres. Alrededor de 15 mil familias recicladoras de la capital estn agrupadas en 26 agremiaciones, entre las que se cuenta la Asociacin de Recicladores de Bogot, que alberga a 2.100 familias.7
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MINISTERIO DE MEDIO AMBIENTE. Cifras del reciclaje en Colombia. Pagina web consultada el 30 de Enero de 2009, disponible en ttp://www.presidencia.gov.co/sne/2004/marzo/09/19092004.htm 7 Ibdem.

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Un clculo presentado por esta Asociacin revela que cerca de 2.000 toneladas de residuos slidos son enterradas diariamente en el relleno de Doa Juana en Bogot. Estos residuos se convierten en un potencial de ingresos, que asciende a ms de 20 millones de pesos al da. Bogot produce entre 2.874.000 y 3.374.000 toneladas/ao (8.247 y 8.828 tn/da) de residuos slidos. Las cantidades producidas en la ciudad y su origen se presentan en la tabla 2. Los residuos llevados a Doa Juana por cada localidad donde Suba, Engativ y Kennedy lugar en el que se concentra el 45% de la poblacin - aportan el 40% de los residuos llegados al relleno sanitario. La misma cantidad es aportada por la localidad de Puente Aranda - a pesar de contener slo el 5.7% de la poblacin total -, debido al desarrollo industrial y a las dems actividades asociadas a l.
Tabla 2. Composicin de residuos de Bogot

Fuente: Plan maestro para el manejo integral de los residuos slidos para Bogot 2007

De esta manera, las organizaciones de recicladores deben contemplar temas de inters como: El acceso al material reciclable. La cadena productiva. El servicio pblico de aseo. El aporte de los recicladores no slo es ambiental, tambin es econmico y social. En Colombia del 1% del PIB, lo genera esta labor, lo cual no contrasta con la condicin de ser una actividad de carcter informal, en la base de la pirmide econmica.8

Ibdem

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Segn el ltimo censo, Bogot cuenta con una poblacin de ms de 7 millones de habitantes distribuidos en 20 localidades, en un rea urbana de 28.153 hectreas y una rural de 12.7590, que se estima produce 6400 toneladas de residuos al da, de las cuales los Recicladores recogen 600 y la industria por sus procesos internos ms o menos 1000.9 Desde pocas muy tempranas de su vida como ciudad, las basuras han sido un problema, ya que los ciudadanos arrojaban las basuras a caos, ros, humedales, zonas boscosas y zonas verdes; ocasionando epidemias y contaminacin. Con el desarrollo industrial y tecnolgico de la ciudad se han incrementado los residuos y desechos txicos y a su vez los esfuerzos del distrito para mantenerla limpia. En un principio los desechos eran de tipo orgnico y se utilizaban como abono, pero al pasar el tiempo, estos fueron incrementndose y diversificndose hasta que llegaron a causar enfermedades, por lo que se dispuso tener botaderos a cielo abierto en las afueras de la ciudad, para lo cual fue necesario emplear carretas utilizadas por caballos; los botaderos funcionaron por mucho tiempo, hasta que se tomo la decisin de construir en 1987 el relleno sanitario de Doa Juana que hoy recibe 4880 toneladas de residuos todos los das. Adems, el servicio evolucion, y hoy en da no slo se compone del transporte, barrido de calles y la disposicin final, sino que tambin incluye el corte de csped, la poda de rboles y la limpieza del mobiliario urbano. En el Distrito, la gestin est consignada en el Plan de manejo integral de residuos slidos (PMIRS), tiene varios elementos que incluyen: generacin de residuos en la fuente, la recoleccin que se realiza por sectores llamados ASE (reas de servicio exclusivo) y la efectan los concesionarios de aseo y la disposicin final que se hace en el relleno sanitario de Doa Juana; adicionalmente, Los escombros son recogidos por los concesionarios y se disponen en la escombrera oficial de Canta Rana.10 Se estima que en Bogot hay 18.000 familias de Recicladores, que son el inicio de las cadenas de reciclaje que incluye: comercializadores, transformadores y finalmente la industria que se surte de los materiales. Sin embargo, el sistema pblico de aseo no los ha querido reconocer e incluir en la operacin de dicho sistema. De hecho, en este momento el Distrito promueve rutas de recoleccin selectiva para que los ciudadanos saquen sus residuos reciclables en determinados horarios, pero no ha resuelto la vinculacin de las organizaciones, como si lo con los concesionarios de aseo, a los cuales les adjudico la recoleccin, dejando por fuera a los Recicladores de oficio, poniendo en peligro

ARB. Contexto del reciclaje en Bogot. Pagina web consultada el 30 de Enero de 2009 disponible en http://www.recicladores.net/index.php?option=com_content&task=view&id=25&Itemid=48 10 Ibdem

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el acceso al material, y por lo tanto sin posibilidades de ingreso, agravando an ms la situacin de vulnerabilidad de esta poblacin.11 A pesar de las sealadas condiciones, las organizaciones de Recicladores han desarrollado acciones de resistencia frente a los embates de la sistemtica exclusin con una lucha organizada de incidencia y gestin por el reconocimiento y su inclusin en condiciones de dignidad y respeto por sus derechos. 2.1.3 Cultura organizacional. Una organizacin slo existe cuando dos o ms personas colaboran para alcanzar objetivos comunes que no pueden lograrse mediante la iniciativa individual12. Cuando se habla de cultura organizacional, se refiere a un factor primordial en la consolidacin empresarial, el cual se ha convertido en herramienta de tipo estratgico que las organizaciones utilizan para alcanzar el xito, debido a que esta orienta la informacin que reciben los funcionarios, incidiendo en sus actitudes, conductas y emociones, hacia la labor a realizar que permita desarrollar las metas y objetivos que una entidad tiene. Sin la cultura organizacional no es posible coordinar todos los procesos administrativos que conducen a lograr una elevada productividad, requisito indispensable para la subsistencia y mejora de la organizacin. La cultura organizacional fomenta algunas conductas e inhibe otras. Una cultura laboral abierta y humana alienta la participacin y la conducta madura de todos los miembros de la organizacin. Si las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se los permite.13 El xito de la organizacin se basa en los objetivos estratgicos y en su cultura organizacional, que abarca valores, clima organizacional y estilo de gerencia. Estos factores constituyen los cimientos para edificar los diversos mtodos para alcanzar la excelencia14. Si se desarrolla adecuadamente la cultura organizacional, sta se constituye en la mayor fortaleza de la organizacin; de no ser as, se convierte en una de sus principales debilidades. El clima organizacional se refiere al ambiente de trabajo propio de una organizacin. Segn Hall, el trmino designa un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directa o indirectamente por los empleados, que se supone son una fuerza que influye en la conducta de los mismos. Brow y Moberg

Ibdem. CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la Teora general de la administracin. Mxico: McGraw-Hill. 2001, P 88 13 SERNA. Jorge Humberto. Gerencia estratgica. Editorial 3 R editores 2003. P 91 14 ARMSTRONG, M. Gerencia de recursos humanos. Barcelona: Fondo Editorial Legis. 1991, P 11
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(1990) consideran que el clima es una serie de caractersticas del medio ambiente interno de la organizacin, tal y como lo perciben los miembros de sta.15 La forma en que los empleados ven e interpretan el ambiente laboral reviste vital importancia para la organizacin. Las caractersticas psicolgicas individuales de un trabajador (como las actitudes, las percepciones, la personalidad, la inteligencia emocional (IE), los valores y el nivel educativo) actan como filtro a travs del cual ste interpreta los comportamientos del resto del personal y los procesos que suceden a su alrededor. Se puede decir que el clima organizacional es un fenmeno circular en el que los resultados obtenidos por las organizaciones condicionan la percepcin de los trabajadores, la que, a su vez, condiciona el clima de trabajo y est relacionada directamente con la inteligencia interpersonal, que es componente de la IE de los individuos. Si una persona entra a Carrulla, El xito, Ecopetrol entre otros, hay cierta atmsfera, sensacin y estilo nicos. Estas empresas poseen personalidad, encanto. Sensacin, cuentan con una cultura organizacional anclada que influye en la forma cmo responden los clientes y cmo interactan los funcionarios con los clientes. Aunque la cultura no se ve, s se siente o percibe en las actitudes, emociones y percepciones de las personas. La cultura organizacional es lo que los funcionarios perciben, y cmo esta percepcin crea un patrn de creencias, valores y expectativas. Edgar Schein defini la cultura organizacional como: Un patrn de premisas bsicas (inventadas, descubiertas o desarrolladas por un determinado grupo conforme aprende a enfrentar los problemas de adaptacin externa e integracin interna) que ha funcionado lo bastante bien para considerarlo vlido y, por tanto, para transmitirlo a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir esos problemas.16 La definicin de Schein indica que la cultura supone premisas, adaptaciones, percepciones y aprendizaje. Tambin afirma que la cultura de una organizacin, como la de Servientrega o Davivienda, tiene tres capas. La capa 1 incluye artefactos y creaciones visibles, pero a menudo no interpretables. Un informe anual, un boletn informativo, divisiones fsicas entre trabajadores y muebles son ejemplos de artefactos y creaciones. En la capa II estn los valores o las cosas importantes para la gente. Los valores son deseos o necesidades conscientes y efectivos. En la capa III estn las premisas bsicas de las que parte la gente y que
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HALL, R. Organizaciones, estructura, procesos y resultados. Mxico, Cumbres. 1999, P 58 Ibid.

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orientan su comportamiento. En esta capa se encuentran las premisas que indican a los individuos cmo percibir, pensar y sentir el trabajo, las metas de desempeo, las relaciones humanas y el desempeo de los colegas. En la figura 1 se presenta el modelo de las tres capas de la cultura organizacional propuesto por Schein.17
Figura 1. La importancia de la cultura organizacional.

Fuente: HALL, R.. Organizaciones, estructura, procesos y resultados. La cultura organizacional est compuesta por un conjunto complejo de ideologas, smbolos y valores centrales que son compartidos por toda la empresa y que influye en la forma de realizar sus actividades.18 Es decir, como la cultura organizacional influye en la forma en que la empresa realiza sus actividades y ayuda a regir y controlar el comportamiento de los empleados, puede ser fuente de ventaja competitiva. Por lo tanto, una tarea fundamental de los lderes estratgicos es configurar el contexto en el cual la empresa formula y aplica sus estrategias, es decir, dar forma a la cultura organizacional. La cultura organizacional muchas veces alienta (o desalienta) a la empresa a perseguir oportunidades empresariales, sobre todo a las grandes. Las oportunidades empresariales son una fuente importante de crecimiento e innovacin. Las empresas pequeas y medianas tambin recurren a las actividades estratgicas emprendedoras cuando buscan desarrollar innovaciones que sirvan de fundamento para un crecimiento rentable.19 Estas que propenden a actuar usando constantemente procesos que les permiten anticiparse a las necesidades futuras del mercado y a satisfacerlas antes de que las competidoras sepan cmo hacerlo alcanzarn el xito empresarial. Por ltimo, la vocacin para competir agresivamente, indica la propensin de la empresa a
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Ibid. HITT Michael A. Administracin Estratgica Quinta Edicin Mxico. Thompson. 2006, P 398 19 Ibd. P 399

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tomar medidas que le permiten, consistentemente, tener un desempeo significativamente mejor que el de sus rivales. Es importante tener en cuenta que cambiar la cultura organizacional de una empresa es ms difcil que sostenerla, pero los lderes estratgicos eficaces reconocen cundo es preciso cambiar. Normalmente, las empresas hacen cambios progresivos en su cultura cuando aplican sus estrategias. Los cambios ms significativos y, en ocasiones, incluso radicales de la cultura organizacional sirven para sustentar la seleccin de estrategias distintas de las que la empresa ha instituido histricamente. Sean cuales fueren las razones del cambio, para configurar y reforzar una nueva cultura, se requiere de una comunicacin eficaz y de capacidad para la resolucin de problemas, as como escoger a las personas adecuadas (las que tienen los valores que desea la organizacin), las evaluaciones eficaces del desempeo (establecer metas y medir el desempeo individual para alcanzarlas y que encajan con los nuevos valores centrales) y sistemas de remuneracin adecuados (que premian los comportamientos deseados, que reflejan los nuevos valores centrales).20 Hay pruebas de que los cambios de cultura slo tienen xito cuando el director ejecutivo de la empresa, otros miembros del equipo de directivos y los administradores de niveles medios los apoyan en forma activa. Para efectuar el cambio, los administradores de niveles medios, en particular, deben ser sumamente efectivos para cargar de energa la cultura y visin estratgica. El hecho de elegir a los nuevos miembros del equipo de directivos del mercado de trabajo externo para los administradores sirve de catalizador para los cambios en la cultura organizacional. Cada organizacin tiene su propia cultura, distinta de las dems, lo que le da su propia identidad. La cultura de una institucin incluye los valores, creencias y comportamientos que se consolidan y comparten durante la vida empresarial. El estilo de liderazgo a nivel de alta gerencia, las normas, los procedimientos y caractersticas generales de los miembros de la empresa completan la combinacin de elementos que forman la cultura de una compaa. Es decir, la cultura de una institucin es la manera como las organizaciones hacen las cosas, como establecen prioridades y dan importancia a las diferentes tareas empresariales, adems de incluir lo que es importante para la empresa. As, mismo, la cultura influye en la manera como los gerentes resuelven las estrategias planteadas. La cultura corporativa es, por tanto, una de las mayores fortalezas de una organizacin si coincide con sus estrategias. Pero si esto no ocurre, ser una de las principales debilidades.21

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Ibd., P 400 SERNA. Jorge Humberto.

Gerencia estratgica. Bogot Editorial 3 R editores, 2003., P 89

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2.1.3.1 Como se forma una cultura organizacional. La cultura de una corporacin, tal como se anot, es el resultado de un proceso en el cual los miembros de la organizacin interactan en la toma de decisiones para la solucin de problemas inspirados en los principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que comparten y que poco a poco se han incorporado a la empresa.22 En este proceso hay muchas fuerzas que influyen en la creacin y consolidacin de una cultura. Algunos de estos factores son: Los fundadores. Incorporan a la empresa sus iniciativas, principios, prioridades, la comprensin que tienen de la organizacin. En efecto, las empresas inician su desarrollo alrededor de los valores de sus fundadores, los cuales son primordiales en la etapa inicial de cada compaa23. El estilo de direccin. Uno de los factores crticos de la puesta en marcha de una estrategia gerencial es el estilo de direccin, especialmente en los niveles altos. El estilo de la alta gerencia fija el tono de las interacciones entre los miembros de la organizacin, influye el sistema de comunicaciones, la toma de decisiones y la forma de dirigir el sistema total. Dentro de la administracin empresarial se han identificado los diferentes estilos gerenciales que van desde el administrador autocrtico hasta el permisivo, democrtico o el integrador, cuyas caractersticas son analizadas frecuentemente cuando se aborda el estudio de habilidades gerenciales.24 Estos estilos de administracin crean a su vez culturas organizacionales, algunas de las cuales se basan en el control, totalmente normalizadas. Otras individualistas y contrastan con las participativas o grupales que son generalmente descentralizadas. Tambin hay estilos que combinan el sistema autocrtico con el democrtico para crear una cultura institucional integradora. As mismo, existen culturas permisivas, sin normas comunes, con entes autnomos desintegrados. Cada una de ellas debe estudiarse y entenderse para poder determinare! grado en que facilitan o no la realizacin de las estrategias , por consiguiente, el logro de los objetivos institucionales. La claridad de los principios organizacionales. Las organizaciones deben hacer explcitos los principios y valores que inspiran su vida institucional., adems deben divulgarlos y ser consecuentes con ellos. As se crea cultura, viviendo los valores en cada decisin, en cada operacin organizacional. No puede haber culturas neutras, es decir, sin valores.25
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Ibd. P 90 Ibd. P 90 24 Ibd. P 91 25 Ibd. P 91

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Las compaas tienen que establecer el marco axiolgico que define el comportamiento de los individuos en la institucin. Cada miembro de una organizacin debe asimilar estos valores e integrarlos a su vida dentro de la empresa. Por su parte, los empresarios debern establecer programas de mercadeo corporativo interno, dirigidos a los integrantes de la institucin y monitoreados en forma permanente. Los programas de induccin deben ser rediseados para incluir la axiologa corporativa relacionada en el entendimiento y la incorporacin de los valores de la organizacin y su aplicacin en la vida diaria de la empresa. stos deben ser el inicio de los programas de mercadeo corporativo interno, el cual debe incluir igualmente programas de reinduccin.26 Autonoma individual. El grado de responsabilidad, independencia, autonoma y creatividad permitida a los miembros de la organizacin, tambin crea cultura. Los niveles y grados de centralizacin o descentralizacin en la administracin generan contextos culturales diferentes. No es lo mismo una organizacin donde los individuos aplican su iniciativa y gozan de autocontrol que otra donde no existe la libertad para desarrollar las propias ideas y ejecutar las iniciativas. Esto no significa que una u otra de estas situaciones sea la mejor. No lo importante es identificar y definir hasta dnde las caractersticas descritas facilitan o dificultan el logro de los objetivos de una organizacin. No es cierto que una organizacin centralizada y rgida sea ms adecuada que una descentralizada y autnoma, o viceversa.27 La centralizacin o descentralizacin dependen del tipo de negocio, de la tecnologa, de los objetivos planteados, del entorno y de la posicin competitiva de la empresa. Lo importante es no equivocarse al escoger el plan estratgico, el cual debe ser apropiado para el presente y el futuro de la organizacin. Estructura. La estructura organizacional crea cultura. Hay estructuras altas que requieren abundantes normas y procedimientos, las cuales necesitan supervisin directa y un permanente control sobre el comportamiento de los miembros de la organizacin. Por su parte, en las estructuras planas, los procesos son ms giles y flexibles, facilitan la comunicacin entre los diferentes niveles de la organizacin, requieren menos reglas y procedimientos. Adems, fomentan la interaccin entre sus

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Ibd. P 92 Ibd. P 92

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miembros y estn ms cerca del cliente.28 Cada una de ellas genera comportamientos diferentes y, por tanto, un contexto cultural distinto. As mismo, las estructuras deben compaginar con las estrategias. La bondad de una u otra estructura dependen en gran medida de las estrategias que defina la organizacin. Es decir, la estructura sigue a la estrategia. ste es un concepto claro que ha sido universalmente aceptado en el mundo empresarial. Sistema de apoyo. La cultura de una organizacin tambin se define por las situaciones de apoyo infraestructura de que dispone la empresa. Especialmente en una era como la actual, el manejo y la distribucin de la informacin crean una cultura. Unas son manualizadas, otras automatizadas. Salir de la cultura basada en papeles a una apoyada en la informacin es un paso cultural de gran trascendencia. La Tecnologa informtica y de comunicaciones est revolucionando la empresa de hoy. Pero no slo los sistemas de manejo de la informacin los que crean cultura. Es tambin la infraestructura de produccin, la tecnologa, las telecomunicaciones que se utilizan, los sistemas de apoyo entre los diferentes niveles la institucin, los que crean cultura. Todos ellos merecen atencin como elementos importantes en la cultura de una organizacin. Sistemas de recompensas, reconocimientos y sanciones. La manera como una organizacin incentiva, evala, reconoce o sanciona a sus miembros crea cultura. Los sistemas de evaluacin de oficio y desempeo, las formas de remuneracin, los sistemas de promocin y ascenso, los procedimientos de sancin son elementos que contribuyen a la formacin de una cultura organizacional. Las estrategias de incentivos y reconocimientos no monetarios como los escudos institucionales, el club de lderes, el empleado destacado, los clubes deportivos, sociales y artsticos y otros estmulos diseados por cada organizacin, contribuyen igualmente en la creacin de una cultura.29 El grado de realizacin y desafo que genera el cargo y la importancia de cada persona dentro de la compaa, tambin son factores de motivacin que complementan la creacin de la cultura empresarial. El estmulo al riesgo. Hay organizaciones que limitan y generan en sus ejecutivos el temor frente al riesgo. Otras estimulan la agresividad empresarial, la innovacin y el riesgo calculado. Una y otra actitud crea contextos culturales bien diferentes que requieren un determinado tipo de liderazgo. As mismo, originan conductas diversas e influyen en el sistema de toma de decisiones.30

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HITT Michael A. Administracin Estratgica Quinta Edicin Mxico. Thompson., 2006, P 402 SERNA. Jorge Humberto. Op Cit, P 93 30 Ibd. P 94

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Las caractersticas de cada organizacin, el entorno en que se desenvuelve la empresa, las estrategias planteadas por la misma, determinan las circunstancias y la forma como cada organizacin maneja el riesgo, creando as un elemento determinante en su conducta. Direccionamiento estratgico Hay organizaciones operativas con objetivos cortoplacistas. Otras con visin empresarial de mediano plazo y muchas con una perspectiva de largo plazo. Esta visin corporativa tambin influye como elemento en la configuracin de la cultura organizacional.31 Figura 2. Elementos de la cultura organizacional.
ESTILOS DE DIRECCIN

ESTRUCTURAS

LOS FUNDADORES

DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

Sistemas de Apoyo

CULTURA ORGANIZACIONAL Conjunto de valores, creencias, actitudes, reglas y procedimientos compartidos que reflejan la vida de una organizacin

TALENTO HUMANO

AUTONOMA INDIVIDUAL

SISTEMAS DE RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSAS Fuente: SERNA. Jorge Humberto.

VALORES Y CREENCIAS COMPARTIDAS Gerencia estratgica.

ESTIMULO AL RIESGO

La preocupacin empresarial en una y otra visin es bien diferente. En las primeras, el da tras da es ms importante y, por tanto, la preocupacin por las cosas internas de la organizacin tiene prioridad. Son organizaciones hechas para reaccionar al diario quehacer.

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Ibd. P 94

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Otras, al tiempo que se preocupan por una operacin, auscultan frecuentemente su entorno con el fin de anticiparse a las oportunidades y amenazas que las rodean. Al igual que reactivas son empresas proactivas frente al ambiente y sus mercados. Para ellas el cliente es su centro estratgico.32 Para tal fin se debe contemplar unos elementos bsicos en el desarrollo y estructuracin de la cultura organizacional, como son las propias polticas que delimitan el accionar de la empresa, sus fundadores, los estilos de direccin que estas empresas desarrollan para de esta forma lograr especificar el direccionamiento estratgico a contemplar, con lo cual se fundamenten en un recurso humano competente que les permita trabajar en equipo y desarrollar un sistema de apoyo claramente definido por su autonoma individual, que evite la masificacin, todo esto apoyado por un sistema de reconocimiento y recompensas, para su estimulo y que genere compromisos hacia el desarrollo laboral con el entorno, logrando con ello un fortalecimiento de valores y creencias compartidas que estimulen el riesgo al cambio. 2.1.3.2 Algunos modelos de cultura organizacional. Es importante que cada persona que integra una organizacin aprenda y viva a diario la cultura de su empresa, debe conocerla a fondo. La cultura por s misma no puede ser observada directamente, sino que se expresa a travs de comportamientos, los cuales deben transmitir y reflejar la cultura en una forma mucho ms tangible.33 Es importante tener en cuenta el modelo de una organizacin que realiza, expresa y mantiene su cultura empresarial desarrollado por V. Sathe en el 2004 donde se sealan cuatro formas, como son, las cosas que se comparten (el lugar del trabajo), las comunicaciones establecidas (el metalenguaje, los dichos, informes anuales, newsletter, las historias), las actividades que se realizan conjuntamente (ritos, ceremonias, reuniones, fiestas, celebraciones), los sentimientos comunes (satisfaccin en el trabajo, compromiso organizacional, (lealtad, seguridad laboral). 2.1.3.3 Modelo Edgar Schein 2004. Analizaba la cultura organizacional en tres niveles, conocidos como artefactos (nivel 1), valores (nivel 2) y supuestos (nivel 3), como se puede ver en la figura 4. A fin de revelar una cultura, uno puede empezar por los artefactos, los patrones audibles y visibles del comportamiento, la tecnologa y el arte, en el nivel 1. A continuacin se busca ms a fondo los niveles 2 y 3 sucesivamente para encontrar los valores y los supuestos fundamentales as como los reflejos ms sutiles, menos evidentes de la cultura.

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Ibd. P 94

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Figura 3. Modelo de cultura Organizacional.

2.1.3.4 Hatch. Un modelo ms reciente la cultura de la organizacin como algo dinmico, como los supuestos, los valores, los artefactos y los smbolos que interactan en cuatro procesos culturales34 La manifestacin. Los supuestos culturales se revelan en las percepciones, los conocimientos y las emociones de los miembros de la organizacin. En UPS los supuestos relativos a la actitud si se puede se transforman en la percepcin de que el servicio al cliente tiene la mayor prioridad. La realizacin. Las percepciones, los conocimientos y las emociones se transforman en artefactos tangibles. Los artefactos pueden incluir ritos, rituales, mitos y relatos. La prioridad que tiene el valor del servicio al cliente en UPS se refleja en casos como el giro dado en Kodak. El simbolismo. Los artefactos concretos adquieren un significado simblico. Los representantes de servicios en los locales del cliente, que tratan de asegurar los mejores tratos para estos, ahora simbolizan la manera en que UPS realiza sus actividades.

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Ibd. P 96 HITT Michael A. Administracin Estratgica Quinta Edicin Mxico. Thompson., 2006, P 412

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La interpretacin. El significado de los procesos del simbolismo est determinado por las personas que estn dentro y fuera de la organizacin. Los ejecutivos de Kodak que el representante en sus instalaciones es un smbolo de la nueva UPS. 2.1.3.5. Modelo Dagoberto Pramo Morales. Un conjunto de comportamientos, mitos, ritos, rituales, smbolos, creencias, supuestos y sobre todo valores, que le permitan a la organizacin colocar al cliente en el centro de todas sus actividades, conocer sus actuales y futuros competidores, coordinar adecuadamente las actividades en su interior, tomar las decisiones en una perspectiva de largo plazo y no olvidar su rentabilidad acorde con sus propios planes y necesidades establecidas en forma previa. Para ello se propone un modelo de una cultura orientada al mercado donde se destaca claramente la importancia que debe tener el cliente en la mitad de todo el complejo organizacional y hacia donde se deben dirigir todos los esfuerzos de marketing de la firma, teniendo siempre en cuenta, por supuesto, los movimientos actuales y futuros de la competencia que tan singular importancia ha adquirido en estos tiempos de aperturas y globalizaciones de la economa mundial; todo ello circundado por el criterio de largo plazo que se impone como fenmeno vigilante de cada accin debiendo servir a su vez como parmetro bsico de la toma de decisiones en todos los niveles de la organizacin. En este proceso decisorio deber aparecer de manera explcita una concertada coordinacin entre las diferentes dependencias alrededor de los requerimientos del cliente buscando siempre la permanente satisfaccin de sus expectativas, deseos y necesidades. Este modelo de cultura organizacional orientada al mercado sin duda garantizar la supervivencia de la organizacin, sobre todo porque al colocar al cliente en el centro de su atencin, estableciendo procesos estratgicos de planeacin y sistemas operativos de funcionamiento de acuerdo con la realidad del mercado objetivo, podr responder y en muchas ocasiones anticiparse a las expectativas de sus clientes y con ello poder persuadirlos del mayor valor agregado que tienen sus productos frente a los de la competencia.35 La orientacin al mercado deber traducirse en un liderazgo a travs del management desde donde se trazarn lineamientos (muchas veces como imposicin) respecto al contenido y la forma de conducir la actividad, a los procesos estratgicos, a los sistemas de operacin y a una determinada estructura organizativa que desembocarn al final en unas medidas de resultado que establecern el grado de efectividad de la organizacin como un todo. Un modelo de una cultura organizacional orientada al mercado La naturaleza y complejidad de los elementos que interrelacionados conforman una cultura
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PRAMO, D. Hacia un modelo simblico-cultural del comportamiento del consumidor. Revista Gestin No. 7. Divisin de Ciencias Administrativas. Universidad del Norte. Barranquilla 1999.

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organizacional orientada al mercado exigen, para su implementacin, el establecimiento de un proceso en el que se conjuguen los distintos factores que en ella inciden y a partir de los cuales se puedan formular algunas recomendaciones para su consolidacin exitosa. Figura 4. Modelo de cultura organizacional.

Fuente: PRAMO, D Hacia un modelo simblico-cultural del comportamiento del consumidor Ante esta inevitable exigencia aqu se propone un modelo para la implementacin de una cultura organizacional orientada al mercado, en el que bajo una perspectiva causal y retroalimentadora se sealan los distintos factores que inciden ms notoriamente en su operacionalidad. 2.1.3.6 Cultura organizacional en consorcios. Algunas empresas que han decidido decidi formar consorcios han dedicado la mayor atencin a la visin estratgica y a los aspectos legales y financieros, abandonando el conocimiento y el trabajo sobre los aspectos organizativos, sociales y humano-culturales de las organizaciones implicadas generando desencantos aun cuando el proceso no haya culminado. La cultura organizacional de las empresas, el tipo de asociacin, la forma en que se conduce la estrategia y la forma de gestionar los recursos humanos, entre otros aspectos, determinan en parte las probabilidades de xito de una fusin.36 Las diferencias culturales son la razn que con ms frecuencia se cita, tanto antes como despus del cierre del acuerdo, como causa de fracaso en las fusiones y adquisiciones de empresas37.
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ANZOLA, Olga. y Puentes Myriam. Cultura, supervivencia y perdurabilidad organizacional. Una aproximacin. Bogot: Universidad Externado de Colombia. 2005. p.166 37 Ibd. .105

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Cada vez son ms las uniones empresariales, adquisiciones y empresas conjuntas que traspasan las fronteras nacionales. Las decisiones sobre fusiones se toman habitualmente teniendo en cuenta slo el punto de vista financiero: forman parte de un juego de poder que involucra mucho dinero y se consideran una defensa frente amenazas (reales o imaginarias) de la competencia. Quienes toman la decisin rara vez imaginan los problemas operativos que surgen dentro de las organizaciones hbridas recin formadas. Las posibilidades de xito dentro de un pas son dudosas, pero cuando se atraviesan las fronteras nacionales esas posibilidades son an menores. Una causa importante son las diferencias ocultas entre los modelos mentales implcitos en la organizacin. En la nueva organizacin integrada las partes tienen que funcionar en armona, pero cmo lograr esa armona si los jugadores clave tienen diferentes modelos mentales sobre lo que debe ser una organizacin?38. Es importante identificar las reas de la cultura organizacional que pueden ser objeto de situaciones conflictivas, por tanto, es preciso su anlisis con el fin de elaborar planes de manejo. Superar las diferencias culturales y lograr su integracin, constituye un elemento fundamental en el nacimiento de una nueva sociedad. Esta circunstancia implica tiempo, energa y recursos econmicos que deben ser considerados por quienes disean y lideran el proyecto.39 Quienes establecen reestructuraciones que pretenden ahorrar recursos econmicos a partir del recorte laboral, deben analizar de manera paralela, aquellos elementos que podran considerarse como prdidas derivadas de la misma decisin. Estos deben ser tenidos en cuenta en un plan que los contemple, los evale y que adems, se dirija a los empleados que continan en la nueva empresa. El propsito de este plan es no permitir que la productividad y el compromiso con las empresas que se afecten como consecuencia de40:
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La prdida en el nivel de conocimiento acumulado por la empresa (el cual es generado por los trabajadores). El estrs, la ansiedad y los sentimientos generalizados de malestar.

HOFSTEDE Geert, Consecuencias de la cultura: Las diferencias de los valores relacionados con el trabajo. Mxico Mac Graw Hill., 2002 pp. 241 a 242 39 Igualmente se hace la notacin del subcaptulo anterior haciendo la referencia y generando el crdito del escrito a las doctoras Olga Lucia Anzola Morales y Myriam Puentes de su libro Cultura, supervivencia y perdurabilidad organizacional, una aproximacin, elaborado por, publicado en el 2005 por la Universidad Externado de Colombia, la razn de efectuar dicha referencia, es debido a que el texto es muy completo y sintetiza los lineamientos tericos que se deben tener en cuenta en este aspecto desde las pginas 146-171. 40 ANZOLA, O. y Puentes M. Op Cit p168

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La baja moral y la disminucin del nivel de satisfaccin laboral, que afecta el clima organizacional de la empresa. El temor y las condiciones de incertidumbre generalizadas.

Las formas de comunicarse y de conducir una reunin, el tipo de evaluacin utilizada para medir el desempeo de los empleados, el sentido dado al trabajo en equipo y la corresponsabilidad que de ello se genera, pueden ser aspectos cotidianos aparentemente sencillos, sin embargo, la forma no comprendida de estos procedimientos puede generar falta de identidad frente a la nueva empresa y situaciones opuestas a las deseadas programadas Sin embargo, muchos directivos aun no han incorporado la cultura corporativa como elemento vital de anlisis y manejo en las fusiones. Recurrir a la fusin empresarial, cuyo objetivo bsico est relacionado con la creacin de valor como estrategia, dentro de la globalizacin de la economa, requiere de un anlisis integral en el que se incluyan variables de tipo financiero, organizativo, sociales, culturales, legales y contables, entre otros, desde una perspectiva sistmica Igualmente, se seala que aun en los casos en que los factores culturales parecen favorables al proceso de unin, se requiere disear un proceso de gestin de la integracin cultural de la nueva estructura cooperativa. Una vez caracterizada y analizada en la primera etapa la cultura organizacional que caracteriza a las empresas involucradas en el proceso formar consorcios, corresponde a los directivos, decidir acerca de la cultura corporativa que requiere construir o consolidar la nueva empresa, la cual debe estar acorde con la estrategia y la nueva estructura que darn cuerpo a la compaa naciente.41 Determinar si se impone una cultura sobre la otra, se dejan ambas, es decir realiza una combinacin de las dos para construir una nueva, son alternativas que es preciso analizar. En este sentido, el cambio planificado que debe contemplar el factor cultural es una necesidad, en tanto que se requiere transformar las actividades de manera intencionada, orientndolas hacia la consecucin de metas. Estas tres opciones bsicas dentro de este proceso, se caracterizan por42: Imposicin de una cultura. Cuando se opta por imponer una cultura de manera explcita y completa, se deben conocer y poder comunicar las ventajas de las nuevas condiciones, hasta lograrla plena identificacin de los trabajadores con los deseados. Adems de lo anterior, es preciso iniciar un proceso de conocimiento y adaptacin para los empleados que no conocen dicha cultura, establecer un liderazgo que permita la demostracin de lo deseado culturalmente, comunicar a

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ANZOLA, O. y Puentes M. Op Cit p 168 Ibd., p 169

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los funcionarios las expectativas que se tienen frente a ellos, y darles la oportunidad de elegir quedarse o salir.43 Mantener las culturas organizacionales separadas. En ocasiones en la fusin de dos empresas de sectores diferentes, se suele optar por dejar que las culturas permanezcan separadas, aunque inevitablemente se reduce la posibilidad de comunicacin, lo cual hace que resulte ms difcil obtener las ventajas sinergticas necesarias para operar como una nica empresa. Crear una cultura combinada, es el enfoque ms difcil, pero ms valioso. Es preciso analizar dentro de cada cultura, cuales aspectos son relevantes frente a la nueva empresa. 2.1.4 Teora administrativa Clsica. El termino administracin (palabra que proviene del latn ad direccin, tendencia y minister subordinacin u obediencia) se conoce desde los inicios de nuestra cultura occidental, con ella se define el proceso de dirigir racionalmente las actividades de una organizacin o empresa con o sin fines de lucro. Antiguas civilizaciones ente ellas: la romana, la egipcia, la china, la asira y la fenicia, aplicaban diferentes principios utilizados actualmente en la administracin como son: el reconocimiento de la necesidad de planear organizar y controlar la descentralizacin del poder y la organizacin de los poderes administrativos. La administracin ha sido una herramienta fundamental en la historia de la humanidad, pero se empieza a desarrollar como una ciencia a partir de la segunda mitad del siglo XIX por iniciativa de Frederick Wilson Taylor (18561915) quien es considerado como el fundador de la administracin cientfica." La escuela de la Administracin Cientfica desarroll un mtodo racional para resolver los problemas de la organizacin, poniendo el nfasis en el diseo del trabajo, la seleccin cientfica y el desarrollo de los trabajadores. Su principal limitacin se concentra en el hecho de considerar al trabajador como un ser hecho slo para la produccin econmica, ignorando las necesidades de ste de satisfaccin laboral y relaciones sociales, as como sus frustraciones e insatisfacciones en este sentido. El nfasis en la productividad y la ignorancia de los factores motivacionales humanos condujo a que sus postulados llevaran a la explotacin de los trabajadores.44 Aos posteriores siguen apareciendo nuevas teoras administrativas y se van dando a conocer postulados tericos que an hoy se consideran imprescindibles en las escuelas de administracin; unas de las teoras que ms se conocen son las de Jamen Mooney, Lindal F., Urwich, Luther Gulick, entre otros. De manera
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Ibd., p 170 IVANCEVICH. JOHN. M. Comportamiento organizacional. Mxico. Mc Grw Hill 2006 P 36

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sucinta vamos a exponer las teoras de algunos de los tericos ms conocidos desde la administracin. Jame Mooney (1861-1929). Para este terico la organizacin es la forma de toda asociacin humana para la realizacin de un fin comn. Henry Fayol (18411925). Define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin; estos mismos elementos constituyen el proceso administrativo que pueden ser encontrados en cualquier rea de la empresa, es decir, que cada cual desempea actividades de planeacin, organizacin, etc. como actividades administrativas esenciales.45 Luther Gulick (1892-1992). Gulick propone siete acciones que para el son de gran importancia en el ejercicio de la administracin, estas acciones son consideradas como deberes importantes de cualquier administrador de empresas, con este fin acuo la sigla POSCORD. Las siete funciones que debe tener en cuenta un administrador son46: Planeacin: para lo cual es necesario desarrollar un esquema general de las actividades para lograr as el propsito que se ha fijado. Organizacin: para establecer la estructura de autoridad formal a travs de la cual se dispone la subdivisin del trabajo definida y coordinada para el objetivo de la empresa. Direccin: como tarea continua de tomar decisiones e incorporar las rdenes e instrucciones especficas y generales y de servir como lder de la empresa. Coordinacin: para establecer la correlacin de las distintas entidades y procesos. Manejo de la informacin: mantener informados con expedientes, estudios e inspecciones a aquellos que son responsabilidad de administrador-ejecutivo. Destino del presupuesto: planeamiento fiscal, contabilidad y control. Fortalecimiento del personal: atraer, entrenar y mantener al personal dentro de condiciones favorables de trabajo, tanto cualitativo como cuantitativo. 2.1.5 Benchmarking. En la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas de la misma regin, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y pases, lo anterior debido a la
CHIAVENATO Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. Mc Graw-Hill, Interamericana Editores. Mxico, 2006. P 89 46 Ibd., p 92
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globalizacin que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o frmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o frmulas es el Benchmarking. Es concepto administrativo, es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. (Gabriel Silva Lujan, Gerente Federacin Nacional de Cafeteros hoy ministro de defensa-). Esta definicin presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que benchmarking no slo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es la medicin, debido a que est implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos. Tambin se puede ver en esta definicin es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definicin implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los lderes de la industria.47 Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente. (Robert C. Camp)48. Esta definicin es comprensible para las unidades de negocios y funciones orientadas hacia las operaciones. La atencin se centra en las prcticas. Insiste en las prcticas y la comprensin de las mismas antes de derivar una mtrica de benchmarking. Las mediciones de benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las mejores prcticas, no como algo que pueda cuantificar primero y comprender despus. Se concentra en lograr el desempeo excelente. Es un proceso sistemtico y continuo, para comparar la propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas que representan la excelencia, al igual que los servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, pero esta teora no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos de resignarn a la forma ms efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfaccin de los mismos. Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la administracin que requiere una actualizacin constante, la
SPENDOLINI Michael J, Benchmarking,. / Primera edicin, Bogot D.C. Grupo Editorial Norma 2004. /. p. 45 48 Ibd P 40
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recopilacin y seleccin constante de las mejores prcticas y desempeo externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodologa estructurada para la obtencin de informacin, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.49 Por lo tanto no slo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeo excelente, es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la correccin de la fijacin de objetivos. Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones internas contra estndares externos de las prcticas de la industria. Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atencin sobre las prcticas de negocios para permanecer competitivos ms bien que en el inters personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones. Por lo que se puede ver existen varias definiciones sobre lo que es benchmarking, y aunque difieren en algunos aspectos tambin se puede notar que concuerdan o presentan una serie de elementos comunes. Para empezar en la mayora de ellas se resalta el hecho de que benchmarking es un proceso continuo y no slo una panacea que al aplicarla en nuestra empresa resuelva los problemas de la misma, sino que es un proceso que se aplicar una y otra vez ya que dicho proceso est en bsqueda constante de las mejores prcticas de la industria, y como se sabe la industria est en un cambio constante y para adaptarse a dicho cambio desarrolla nuevas prcticas, por lo que no se puede asegurar que las mejores prcticas de hoy lo sern tambin de maana. Otro de los puntos importantes que se mencionan es el hecho de que benchmarking no es una receta de cocina, sino que es un proceso de descubrimiento y aprendizaje continuo en el cual es de suma importancia el concepto de medicin y de comparacin. Tambin se vio en las diferentes definiciones, que este proceso no slo es aplicable a las operaciones de produccin, sino que puede aplicarse a todas la fases del negocio, desde compras hasta los servicios post venta, por lo que benchmarking es una herramienta que nos ayuda a mejorar todos los aspectos y operaciones del negocio, hasta el punto alcanzar el xito empresarial, observando aspectos tales como la calidad y la productividad en el negocio. De igual manera se concluye que es de suma importancia el hecho de que este proceso se concentrar en las prcticas y operaciones de negocios de las empresas que sean reconocidas como las mejores prcticas de la industria. Por lo
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cual es una nueva forma de administrar ya que cambia la prctica de compararse slo internamente a comparar las operaciones en base a estndares impuestos externamente por las empresas reconocidas como los lderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria. 2.2 MARCO CONCEPTUAL

ANLISIS DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS. El mundo empresarial moderno exige que las organizaciones, independiente de su tamao, esfera de actuacin y tipo de propiedad desarrollen su actividad de manera eficiente y eficaz; como condiciones, no suficientes, pero s necesarias para lograr mantenerse en el negocio en que participan las mismas. Sin embargo, para alcanzar esto en la actualidad se requiere, como nuevo paradigma, que las entidades sean gestionadas siguiendo el enfoque de proceso o ms comnmente conocido como gestin por proceso.50 ASOCIACIN: se halla normalmente dotada de personalidad jurdica, por lo que desde el momento de su fundacin es una persona distinta de los socios, que tienen su propio patrimonio en un principio aportado por ellos mismos, y del que pueden disponer para perseguir los fines que se definen en sus estatutos. CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO. Las empresas deben contar con personal idneo, el cual debe ser el resultado de un proceso adecuado de seleccin tanto el rea operativa como en la administrativa. Existe una situacin que limita las posibilidades y fortalezas en este aspecto, tiene que ver con las caractersticas del sector o gremio en el que se desenvuelve la empresa. 51 CONSORCIO: convenio de asociacin o sistema de mediacin que permite a sus miembros organizarse para la celebracin y ejecucin de un contrato, sin que por ello pierdan su individualidad jurdica pero asumiendo un grado de responsabilidad solidaria en cumplimiento de las obligaciones contra actuales. Est conformado por una serie de asociaciones que son entidades integradas por un conjunto de asociados o socios para la persecucin de un fin de forma estable, sin nimo de lucro y con una gestin democrtica. CULTURA ORGANIZACIONAL: Aquel patrn de comportamiento (valores y creencias) dentro de una estructura organizacional y que en lo general guarda relacin con la cultura nacional. DISTRIBUCIN DEL TIEMPO: para poder elaborar y aplicar un estudio real para las empresa del sector sealado, el primer paso es calcular con un mnimo de informacin diaria que sea preciso recolectar y cumpla las pautas necesarias para
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POZO Rodrguez Jos Manuel. Gestin de procesos para las Empresas Modernas. Ibid.

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que en poco tiempo la situacin de la compaa sea visualizada y genere ideas de cambio para la estandarizacin de procesos internos esto se lograra con talleres que se efectuaran 20 minutos antes del inicio de labores (como una lluvia de ideas), este efecto crear canales de relacin estndar predefinidos para el mejoramiento de procesos internos de la compaa. EL DIAGNSTICO EMPRESARIAL No constituye un simple ejercicio de diseo de grficas o de cuadros que un analista debe producir en cierta fecha para la gerencia, se trata de crear e implementar un sistema de informacin que asegure el alcance de las metas propuestas dentro del plan estratgico de una organizacin. Este condensa la propuesta donde se presenta las bases tericas necesarias para la realizacin de este proceso. Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos con el mejor mtodo y el ms econmico, bien sea que se trate de resultados corporativos, de una parte de la organizacin, de un proceso, de un proyecto o de la gestin de los individuos hacer lo correcto correctamente. 52 EJECUCIN E IMPLEMENTACIN DEL CAMBIO: esta confrontacin en la implementacin con el cierre mensual es algo importante para tenerse en cuenta dentro del proceso como mtodo de verificacin de errores. EFICACIA: extensin en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. EFICIENCIA: relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. INDICADORES DE FALLAS EXTERNAS: predecir las fallas no es suficiente, es necesario conocer porqu suceden, cuales son las causas ms frecuentes, con el objeto de iniciar mejoramientos administrativos y negociaciones con clientes externos que garanticen la disminucin de fallas. Este grupo de indicadores permite producir la informacin necesaria para poder medir los problemas, basados en cifras y no en suposiciones. En el inicio de un proceso de trabajo basado en calidad total aplicada al rea de proveedores, contratistas y dems clientes externos.53 INDICADORES DE FALLAS INTERNAS: predecir las fallas no quiere decir limitar los eventos a realizar a cero. La erradicacin de fallas no es posible sin este elemento tan valioso que constituye el indicador de fallas internas, pues es el elemento que asegura la produccin de cifras bsicas para el anlisis y la

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Ibd. BEER MICHAEL, La renovacin de las Empresas, a travs del camino critico. Ed. Mc Graw Hill. 2001. P 109

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sustentacin de programas para evitar los errores. Para realizar un mejoramiento, es preciso saber qu est funcionando mal, con qu frecuencia, entre otros. Este indicador es el legado ms valioso del proceso, pues contienen las causales, las frecuencias y el costo del error. Como es posible llevar a la prctica un montaje o el reemplazo de un evento, pues se cuenta con las cifras necesarias para hacer un estudio de factibilidad. Es importante analizar que los seguimientos e investigaciones son el soporte fundamental de ste trabajo y que al aplicarlos en cualquier tem de la empresa que requiera, este sistema sern una gua acertada para el anlisis a realizar. Para tal fin, se analizaron las funciones, mercado y dems tems de productividad. Tambin se recopil informacin escrita de diferentes autores y se aprovech elementos adicionales, como el modelo prctico de una empresa real, para poder evaluar otros modelos en el campo, unificando conceptos y adaptarlos hacia una globalizacin del perfil para que este sea ms completo y competitivo. ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES: para hacer ms comprensibles los indicadores de gestin, deben de tener un ttulo de identificacin, una fecha, un nivel de prioridad y una cobertura dentro de los procesos ya establecidos para mejorarlos, modificarlos simplemente proponer nuevos procesos. El nivel de prioridad corresponde a las unidades en las cuales esta expresado el valor que corresponde al umbral con el objeto de evitar confusiones o permitir visualizar la misma cifra en unidades diferentes. Por ejemplo, una prioridad permite visualizar las ventas en millones de pesos. Es entre otras palabras el mismo indicador pero visualizado en diferentes unidades. RECICLADOR: persona natural o jurdica que presta el servicio pblico de aseo en la actividad de aprovechamiento. (Decreto 1713 de 2002) RECICLAJE: es el conjunto de actividades con las que se busca reutilizar partes de artculos que en su conjunto han llegado al trmino de su vida til, pero que admiten un uso adicional para alguno de sus componentes o elementos. SISTEMA DE GESTIN: sistema para establecer la poltica y objetivos y para lograr dichos objetivos. SISTEMA DE PREVENCIN DE FALLAS: est basado en alta tecnologa y el aprovechamiento de las cifras cotidianamente recolectadas, para explotar al mximo el recurso humano y logstico que se cuenta para la realizacin de un evento, previendo cuando va a presentarse la falta de antelacin para poder ser proactivos. Teniendo en cuenta las cifras de llegada el programa de mantenimiento preventivo y las estadsticas histricas, el ejecutivo del evento se encargar de predecir cundo se producir la prxima falla, lo cual asegura un alto

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rgimen de trabajo y disminuye el tiempo de retraso a la hora de entregar un pedido. PLANEACIN DE ACCIONES PARA EL CAMBIO Para hacer operativo un plan se requiere llevar a la prctica un proceso de planeacin. Programacin y presupuestacin denominado plan funcional y el cual debe contener, presupuesto de recursos humanos, presupuesto de recursos Fsicos, presupuestos monetarios: de gastos y de inversiones, identificar los cargos responsables de recolectar la informacin, de concentrar los datos, de producir los indicadores y de usarlos en forma adecuada para tomar las decisiones pertinentes. Productividad: se puede definir como la relacin entre la produccin obtenida por un sistema de produccin o servicios y los recursos utilizados para obtenerla. Tambin como la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, ms productivo es el sistema 2.3 MARCO INSTITUCIONAL. La iniciativa de formacin de la Asociacin Nacional de Recicladores, ANR, tiene su origen en el 1er Encuentro Nacional de Recicladores celebrado en noviembre de 1990, convocado por la Asociacin de Recicladores de Bogot ARB., y promovido y auspiciado por la Fundacin Social, Luego de un trabajo de tres das en el que por primera vez los recicladores se reunan a contar sus historias, experiencias, conocerse e identificar sus problemticas, carencias, discriminacin al que eran sometidos, persecucin por parte de las autoridades del estado (polica), explotacin econmica por parte de la cadena de intermediarios entre otras muchas dificultades, el sentimiento general de los recicladores asistentes al evento, expresaron la necesidad de contar con ente gremial que representara sus intereses y recomendaron crear un rgano nacional de los recicladores, eligiendo los primeros lideres provisionales en representacin de las regiones representadas as: por los recicladores de Manizales Silvio Ruiz Grisales y Marco _Tulio Restrepo, por Neiva Bertilda Cerquera y Gabriel Laguna, por Bogot Rodrigo Ramrez y Luisa de Hinestrosa, por Ibagu Jos Guevara, por Villavicencio Luzvin Cortes, por Pasto Edgar Ramrez, pero la organizacin de los recicladores en Colombia apenas estaba dando su primer paso, requera crecer en su organizacin local, y dar forma a la organizacin regional, en 1992, el pas es sacudido con la noticia de que en la universidad Libre de la ciudad de Barranquilla 11 recicladores haban sido hallados asesinados y sus cuerpos en la morgue de la facultad de medicina eran utilizados como material pedaggico, esto sacudi a todo el pas, despert la conciencia de todos, los recicladores salieron por primera vez a marcharon en protesta al crimen y reclamaron del estado y la sociedad respeto y comprensin, las universidades se pronunciaron, la Comisin Andina de Juristas organismo defensor de derechos humanos entablo demanda por delito de lexa humanidad, ONG`s miraron hacia esa poblacin, el gobierno nacional se 47

pronuncio, el senado de la repblica recibi a los dirigentes de la naciente ANR, que todava no tenia reconocimiento jurdico. Este atroz crimen nos despert a todos los colombianos, y disminuyeron dramticamente los asesinatos selectivos practicados hasta entonces por los famosos grupos de limpieza social. Desde ese momento el pas ha avanzado de manera lenta en el reconocimiento de los recicladores como una comunidad cuya labor es til para la gestin ambiental urbana en el pas. En 1993 la alcalda mayor de Bogot le reconoci a la ANR, su personera jurdica como entidad sin nimo de lucro de carcter gremial, a lo largo de 10 aos la Fundacin Social acompao a los recicladores, hasta 1998 cuando decide retirarse del proceso y los inician la etapa decisiva de autogestin. La ANR, encuentra nuevos amigos, como la Red de Solidaridad Social, organismo gubernamental de carcter humanitario, adscrito a la presidencia de la repblica, la agencia de cooperacin Holandesa Novib, y el Fondo Para la Accin Ambiental, agencia de cooperacin dedicada a promover el medio ambiente en Colombia, gracias a los cuales la Asociacin Nacional de Recicladores a continuado avanzando, y llegando a miles de estos. La asociacin ha tenido tres etapas o momentos claves para su desarrollo y el avance del gremio a nivel nacional, es de anotar que aunque los avances son evidentes, la realidad social y econmica de los recicladores est lejos de solucionarse, llegamos a 4500 familias, eso representa menos del 10% de la poblacin de recicladores en Colombia que pasa de los 50mil, con todo y los logros que se han alcanzado gracias al aporte de entidades como Novib, Red de Solidaridad, Fondo para la accin Ambiental, y otras instituciones, el trabajo apenas empieza, y necesitaremos el apoyo de muchos amigos y amigas para avanzar y lograrlo. Proceso de creacin y divulgacin, desde 1990 hasta 1993, cuando se logra obtener la personera jurdica, se da todo un proceso de aprendizaje alrededor de los procesos organizativos, se descubre los primeros lderes naturales, y se empieza a organizar los cuadros a nivel regional y local, en este periodo, 1992 sucedi el asesinato de 11 recicladores que ingresaron engaados a la facultad de medicina de la Universidad Libre ciudad de Barranquilla, gracias a que uno de ellos haciendo el muerto logro escapar herido y denunciar el hecho a las autoridades, los procesos de reconocimiento y primeros apoyos de entidades del estado como la Red de Solidaridad Social, el avance de la ANR, a pesar de ser rpido, carece de autonoma, y su efectividad depende totalmente del apoyo y respaldo que la Fundacin Social le brindo a la entidad sin reservas, el pas se enfrenta a cambios y convulsiones polticas y sociales determinantes, son asesinados cuatro candidatos presidenciales, generando un clima de inseguridad y desesperanza para los colombianos, con el cambio de presidente, se realiza una asamblea nacional constituyente, los recicladores en Bogot salen a recoger 48

firmas en unin de otros procesos acompaados por la fundacin social para lanzar como candidatos un reciclador y un lder comunitario de la localidad de Ciudad Bolvar. Etapa de reconocimiento, de 1994 1998, con la legalizacin de la entidad se adelanta todo un trabajo, con las organizaciones de base, en los diferentes municipios, se legalizan jurdicamente las regionales ARCON en la costa atlntica, FEDESURCO en el sur occidente , ARCESCO en el Huila y Caquet, ARR en los departamentos del eje cafetero, con las entidades del estado se empez a obtener los primeros logros, se gana el Primer Premio Nacional Hbitat Colombia, en el marco del II. Encuentro Hbitat Colombia realizado en la ciudad de Popayn, con el proyecto Paraso, primera propuesta de manejo de residuos en sitio de disposicin final propuesto por la ANR, la ARB, contrata con el municipio de Chiquinquir la recoleccin, barrido de calles y limpieza de la plaza de mercado y en Bogot la administracin distrital, emergencia sanitaria, contratando la recoleccin de basuras por zonas con diferentes empresas de aseo, la Fundacin Social Contrata la recoleccin de 18 mil toneladas de basura, y a su vez ARB, realiza la labor a travs de un sub. contrato con esta entidad, La Cooperativa Rescatar, celebra una unin temporal para la recoleccin de basuras en la localidad de (9) Ciudad Bolvar al sur de Bogot, donde se normaliza el servicio y posteriormente, integra el consorcio CORPOASEO TOTAL, presentndose el primer caso en donde el capital de inversin se asocia con un proceso comunitario de recicladores, en 1988 la fundacin Social, despus de 10 aos y de un proceso de acompaamiento y fortalecimiento se retira del proceso para que a partir de ah empiece una vida autnoma e independiente la ANR, y con ella todo el proceso de organizacin de los recicladores en Colombia. Etapa de consolidacin gremial, de 1988 a la fecha la ANR, asume su autonoma total, tras las angustias de no contar con recursos para sus sostenimiento y despus de tocar a las puertas de muchas instituciones privadas y entidades estatales, se logra obtener el apoyo para 3 aos de la agencia de cooperacin Novib, de Holanda, con el proyecto de un plan trienal, que contemplaba todo un proceso de fortalecimiento institucional, fortalecimiento gremial, consolidacin institucional, La Red de Solidaridad Social, se suma a este proceso, apoyando algunos proyectos de la ANR, el fortalecimiento de las regionales, y el financiamiento de algunos proyectos productivos de grupos de base, considerados modelos pilotos, con el apoyo de estas dos entidades, se ha avanzado en la consolidacin de un modelo de gestin organizativa, que de lo nacional, llega a lo regional y lo local, algunos logros se describen en el titulo siguiente. Esta igualmente tratada la ASOCIACIN DE RECICLADORES POR BOGOT, La A.R.B., se inicia el 11 de Noviembre de 1990, fue creada por 4 organizaciones (Cooperativa Rescatar, Cooperativa Porvenir, Nueva Granada Y Progresar), se cre como un ente de segundo grado para que nos representara y luchara por los intereses del gremio reciclador ante las instancias polticas, sociales, gremiales y se dignificara la labor del reciclador. 49

La Asociacin Cooperativa de Recicladores de Bogot ARB., es una entidad prestadora de servicios pblicos conformada por ms de veinte (20) organizaciones de Recicladores, reconocida legalmente personera Jurdica No. 827 (15-XI-90) con Registro en Cmara de Comercio No. S0005682, Nit. 800.130.264-7 y Nuir No. 1-11001000-60. La A.R.B., desde el ao 1990, ha venido desarrollando de manera intensa un proceso de identificacin, motivacin, sensibilizacin y organizacin de las comunidades Recicladoras de Bogot. En total agrupan 3.000 vinculados a organizaciones locales que trabajan recuperando materias primas para la industria y que estn capacitadas en la prestacin de servicios integrados de manejo de residuos. A lo largo de la existencia han venido desarrollando programas de reciclaje en la fuente, capacitacin en manejo adecuado de residuos slidos, prestacin de servicios de aseo, recoleccin transporte, tratamiento, aprovechamiento, disposicin final de residuos, comercializacin, transformacin de los residuos slidos reciclables, etc. Programas que han ido desarrollando con la industria, el comercio, empresas privadas, entidades pblicas y comunidad en general. Se cuenta con una infraestructura adecuada, el personal calificado y la experiencia para satisfacer sus necesidades y cumplir a cabalidad con nuestro objeto social a nivel local y nacional, en concordancia con los planes generales de manejo del Distrito Capital y la Ley 142. La A.R.B., Es una Organizacin de Recicladores de Oficio 2.100 Familias en 21 Cooperativas y Asociaciones de Base con 10.500 personas beneficiarias que est en diferentes localidades de la ciudad. En cuanto a la poltica pblica que reglamenta el manejo integral de los residuos slidos encontramos los siguientes decretos: DECRETO 1502 del 22 de agosto de 1.996 Por el cual se dictan normas sobre el destino de mercancas decomisadas o abandonadas a favor de la Nacin DECRETO No. 1713 - Agosto 6 de 2002 Relacin con la Gestin Integral de Residuos Slidos La A.R.B., se encuentra ubicada en la Carrera 3 No.14-46/48 en la ciudad de Bogot D.C. Telfono: (57 1) 341 8365, su representante Legal es la Dra. Nohora Padilla Herrera. En la parte de fortalecimiento organizativo y gremial es donde ha habido mayor crecimiento, representado en la capacidad de convocatoria, de anlisis y de participacin de los recicladores, local y colectivamente, en los espacios de inters 50

y defensa del gremio; llevando a ste a recuperar el reconocimiento institucional y de representacin que debe sustentar para ser un organismo capaz de generar propuestas con rigor, eficacia, calidad y criterios cooperativos. Al mantener una participacin coherente y propositiva se logr mantener el estatus de organizacin gremial representativa de los intereses de los recicladores, y ganar espacio para el reconocimiento a travs de la defensa jurdica y social ante los organismos estatales, en casos como: la solicitud de inconstitucionalidad del Artculo 79 de la Ley 760 de Trnsito; la demanda de inconstitucionalidad de la Ley 142 de Servicios Pblicos; las modificaciones al Decreto 1.713 en la sentencia C741 y la revisin de la tutela de amparo a los derechos de los recicladores violados por los trminos de referencia de la Licitacin de Aseo ejecutada por la UESP; la sentencia C742, la cual fue apoyada por entidades como la Defensora del Pueblo, a travs de la delegada para asuntos sociales. Dos delegados de la Asociacin de recicladores de Bogot, fueron invitados a formar parte de la Comisin de Empalme de la administracin elegida, logrando con esto mantener el tema vigente y sobre todo incluir las consideraciones necesarias que introduzcan cambios en la formulacin de las pretensiones de la pasada administracin, que mantuvo en incertidumbre las posibilidades de reconocimiento efectivo para la inclusin del gremio en las acciones de mejora de la actividad. El tema se mantuvo vigente, tanto para la administracin saliente como para la recin posicionada. Esta ltima ha tenido de gran recepcin y apertura para atender las consideraciones expuestas por el gremio, habiendo concertado ya una agenda de trabajo que estar para definir detalles en la tercera semana de enero de 2004. Con lo cual se gener una renovacin de las esperanzas y de las expectativas de las organizaciones y de los recicladores, que le permiten al gremio mantener la dinmica de participacin. El establecimiento de procesos de aprovechamiento de plstico, con el montaje de la maquina peletizadora y la realizacin del convenio con Aproplast, para dar un respiro a las condiciones de operacin de estas cadenas, ha permitido establecer unos procesos de reorganizacin, necesario en las entidades, para revisar las estrategias de participacin en cada uno de los procesos propuestos que tienen que ver con la vinculacin de las organizaciones de los recicladores. La etapa atravesada ha sido de grandes connotaciones sociales y polticas de alguna manera favorable, aunque sin embargo no del todo consolidadas econmica y operativamente. Una etapa regresiva porque la puesta en marcha de las operaciones de la adjudicada licitacin de aseo, que es por un periodo de siete aos, introdujo cambios en las rutas y frecuencias, afectando a los recorridos de los recicladores y sus posibilidades de recoleccin. Adicionalmente, la licitacin adjudic las rutas de recoleccin selectiva, lo que trae como consecuencia a medio plazo el desplazamiento de un nmero importante de recicladores de las 51

calles sin alternativas reales de sustituirlas para generar los recursos que hoy genera la operacin del reciclaje. En materia de precios del material reciclable, las condiciones son mucho ms dramticas: los precios cayeron a niveles de cinco aos atrs y en algunos materiales como peridico no tenan mercado, la chatarra tiene desde hace siete aos el mismo precio de 140 pesos. Los recicladores bogotanos asociados en 24 organizaciones cooperativas de base, que conforman la Asociacin Cooperativa de Recicladores de Bogot, se propusieron conseguir el reconocimiento real ciudadano para que la inclusin social del gremio dedicado al reciclaje de residuos les permita la articulacin de la actividad con el Sistema Pblico de Servicio de Aseo y por ende la generacin de renta para este segmento de poblacin, que ha vivido de esta actividad desde hace 60 aos. En el ao 1996, revisando el quehacer de la entidad gremial, se puso en evidencia que no se estaba cumpliendo con el objeto establecido de la bsqueda de las mejoras de las condiciones y de los intereses comunes de los recicladores, elemento por el cual se tomaron decisiones importantes, tales como generar un proceso paralelo de organizacin con un nmero mayor de recicladores y mejorar la organizacin existente. Los recicladores estaban perdiendo de manera progresiva tanto las posibilidades de mantenerse en la actividad como la justa paga por el precio del material recolectado. De cuatro organizaciones, existentes y apoyadas por algunos programas existentes, como el de la Fundacin Social (que en los diez aos anteriores haba promovido la organizacin y el desarrollo de las agrupaciones acompaadas por esta), se pas a 14 en cuatro aos y a 23 en seis aos; habiendo pasado por un trabajo de reconocimiento de la ciudad para detectar los asentamientos de los recicladores por vivienda, trabajo o comercializacin de sus productos. A partir de este proceso se dio inicio a una tarea de organizacin por localidades para que de los 32 asentamientos localizados se pudiera constituir como mnimo una organizacin zonal y fortalecer las existentes. Se ha obtenido una respuesta de gran respaldo a la convocatoria, ya que de 400 asociados cabeza de familia en las cooperativas, se pas a 2.500 en tan solo seis aos; se logr con las nuevas organizaciones montar cinco nuevos puntos de acopio para pasar a diez centros de compra de propiedad del gremio y para su propio beneficio, y se estableci un proceso de acercamiento a los generadores para obtener los residuos separados en la fuente o por lo menos para obtener el acceso a las basuras. De igual manera se ide y program una plataforma de pensamiento poltico basada en la necesidad de generar incidencia gremial para posicionar el tema de la inclusin de los recicladores y su actividad en la agenda de la planeacin de los municipios, a travs de los procesos de mejora de los sistemas de aseo y manejo de residuos, por estar intrnsecamente relacionados. 52

Como resultado de este proceso se lograron las modificaciones de la ley de Servicios Pblicos, el establecimiento de decretos reglamentarios, la generacin de una poltica nacional de reciclaje y las modificaciones de las estructuras de pagos tarifarios del servicio. No slo pueden establecer ayudas a los propsitos de los recicladores, sino que brindan alivios a los usuarios y pueden empezar a contribuir a la mitigacin del impacto ambiental generado por el mal manejo que hasta hoy se da a las 22.000 toneladas de basuras producidas en el pas, de las cuales los recicladores en condiciones totalmente adversas logran rescatar el 10%. Se posibilit la capacidad de reclamacin de los derechos fundamentales, usando las diversas vas constitucionales y legales con que cuenta la poblacin nacional, logrando importantes pronunciamientos que pueden ser usados por los grupos para proteger y mejorar sus condiciones de trabajo y generar renta. Los casos ms relevantes son: detencin de la salida a los conductores de traccin animal (carretas) a las vas nacionales, sin ninguna garanta de reubicacin laboral; la salida de los recicladores de las calles y de los botaderos, igualmente sin ninguna alternativa; pero la ms importante ha sido lograr la sentencia C-742 de la Honorable Corte Constitucional, en la cual se ordena a la administracin distrital de Bogot a establecer acciones afirmativas en relacin a la poblacin recicladora en los procesos licitatorios y contractuales del Servicio Pblico de Aseo. Finalmente, los recicladores en Colombia han generado una dinmica de participacin ciudadana, que ha logrado penetrar en la conciencia de la nacin para presionar los cambios sociales, polticos, culturales y econmicos que promocionen la reforma del comportamiento humano hacia un desarrollo humano si no sostenible por lo menos s ms humano y ms compasivo con el entorno. Entre octubre de 1994 y junio de 1995 -- la Asociacin de Recicladores de Bogot es contratada para apoyar la emergencia sanitaria de la ciudad de Bogot, encargndose de recoger 50.000 toneladas de basuras depositadas durante ms de seis meses en las calles de la ciudad. Agosto de 2000 -- la ARB, se hace merecedora del primer puesto del Premio Cvico por una Bogot Mejor, en reconocimiento a su capacidad de incidencia y organizacin. Junio de 2002 -- el Ministerio del Medio Ambiente otorga mencin especial a la ARB en el marco de la Condecoracin del Reciclador establecido por la Ley 511. Abril 5 de 2003 -- El Ministerio del Medio Ambiente confiere el ttulo honorfico en la categora de Organizaciones de Reciclaje, en el marco de la Condecoracin del Reciclador, establecido por la Ley 511.

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El 28 de agosto de 2003 -- La Honorable Corte Constitucional declara exequible la expresin zonas especiales. Las organizaciones de recicladores y otras organizaciones pueden competir en otras zonas, siempre que cumplan con las condiciones. Igualmente se declara exequible la expresin son sociedades por acciones del Artculo 17 de la Ley 142 de Servicios Pblicos, con lo cual se abre el espacio para que las organizaciones pueden competir en la calidad jurdica que se tenga. La Honorable Corte Constitucional revoca los fallos de dos jueces de Bogot, en la demanda impetrada por la Asociacin de Recicladores de Bogot contra el Distrito Capital y la Unidad Ejecutiva de Servicios Pblicos y previene a la entidad a establecer las acciones afirmativas a favor de los recicladores en las licitaciones y contrataciones del Servicio Pblico de Aseo. La gran incertidumbre que mantiene el sector reciclador, por la inconsistencia en las propuestas distritales para abordar las acciones de inclusin de la actividad del reciclaje como poltica pblica, mantiene sensible y viva la preocupacin por las posibilidades de desplazamiento de una poblacin, agravando la situacin social y econmica que vive el pas. Si bien es cierto que las autoridades han mostrado una gran voluntad y recepcin, es tambin cierto que la novedad de la situacin causa tensin y complejidad en la formulacin de las decisiones, especialmente si stas determinan modificaciones e inversiones muy sensibles para la ciudad. . Los espacios de participacin posibilitaron a los recicladores detectar necesidades muy sentidas, como la bsqueda de recursos para establecer condiciones que ayuden a consolidar procesos ambientales que den ejemplo de la conciliacin entre los intereses sociales, econmicos, tcnicos y otros que se puedan presentar. El Distrito Capital a travs de la Unidad Ejecutiva de Servicios Pblicos (UESP) est en proceso de llamar a licitacin la prestacin del Servicio de Aseo Pblico urbano en la ciudad; y en estos momentos tiene previsto que incluir en la licitacin para la contratacin los elementos resultantes del Plan Maestro de Manejo de Residuos Slidos en Bogot (PMRB). Previendo por los antecedentes que los trminos de referencia tocarn tmidamente lo concerniente al reciclaje y para nada a los recicladores, las organizaciones de este gremio han hecho un llamado a la administracin para que se incluyan las consideraciones y recomendaciones de las organizaciones de la actividad y del gremio. Por lo que se guardan esperanzas de que las acciones emprendidas aos atrs puedan influir de manera positiva en las polticas del manejo para los prximos 20 aos y de manera definitiva en la inclusin del sector.

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3. DISEO METODOLGICO 3.1 TIPO DE INVESTIGACIN

La Metodologa empleada para realizar este documento fue de tipo descriptivo y Cualitativa. La investigacin se efectu en las siguientes etapas: a. b. Exploratoria: Un primer contacto con las pymes del sector del reciclaje, sus variaciones, la repercusin con un servicio comercial y la valoracin de su cultura organizacional. Preparatoria: Diseo de los diferentes estudios que se aplicaran sobre el fortalecimiento y estructuracin de la cultura organizacional en este tipo de empresas, en los que se abordan los comportamientos propios del gremio y su repercusin en la economa domestica colombiana.

Relacin, entre teora y concepto de la investigacin. Abordaje de manera inductiva, con el fin de comprender los ejes entorno a los que giran los diferentes factores socio-cultural que intervienen en el proceso de creacin y mercadeo del producto, adems de establecer la Naturaleza de los Datos: Textuales, detallados de lo encontrado durante el tiempo que dure la investigacin. 3.2 POBLACIN

La investigacin est dirigida a las personas involucradas tanto a nivel interna como externo que tienen que ver con el desarrollo empresarial del CRB. Es importante mencionar que las 7 empresas asociadas en este consorcio, forman parte de la A.R.B. organizacin de 2 grado que agremia a 20 cooperativas y asociaciones de Bogot con un total de 1.300 Familias de recicladores afiliados. Por lo cual, se trabaj con muestra de 15 personas de las 20 que laboran directamente con el CRB. 3.3 MANEJO DE LOS INSTRUMENTOS

El manejo de esta investigacin se realiz a travs de las dos fuentes de informacin que existen al realizar este tipo de actividades. Es decir las Fuentes Primarias (encuestas, visitas a empresas prestadoras de este tipo de servicio). En lo referente a fuentes secundaras, estas esta sujetas a toda la bibliografa sobre el tema a desarrollar, igualmente, la consulta en medios como la internet en cuanto a la proactividad administrativa, la consolidacin de la cultura organizacional a nivel pyme.

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3.4

TCNICAS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN

OBSERVACIN: Del comportamiento del administrativo, aceptacin del mismo, referencia de otros temas sobre la cultura organizacional. CHARLAS: Que se realizaran con personal laboral, directivos de empresas del sector, y dems profesionales que puedan dar un concepto profesional sobre el manejo de este tema. LECTURAS: Del tema a tratar para poder recopilar informacin que sirva para la estructuracin del trabajo a realizar. Los estudios de valoracin que se aplicaron este trabajo estn basados en encuestas al personal involucrado en las pymes del sector del reciclaje en Bogot. FASE RECOLECCIN. La organizacin del trabajo de campo o recoleccin de datos contempla, entre otros los siguientes puntos: Supervisin Control de encuestas Calidad y consistencia de las respuestas Distribucin de los entrevistadores

FASE TABULACIN. La informacin obtenida ser depurada, clasificada, resumida, analizada, aplicando para ello conocimientos adquiridos en la materia de mercados y adecuadas tcnicas estadsticas. FASE DE RECOLECCIN. Anlisis e interpretacin de los resultados arrojados en la tabulacin para que a travs de estos se puedan realizar acciones y decisiones en cuanto la aceptacin del servicio como tal y la forma de abordarlo mejor dirigir las estrategias para poder llegar de una forma ms efectiva al usuario. Publicacin, es fundamental dar a conocer y divulgar los alcances de la encuesta para tener un material de respaldo que sustente las acciones en materia de marketing y mercadeo que la empresa ejecutara para desarrollar de forma efectiva el producto a comercializar. Conclusiones y recomendaciones, las cuales se realizarn a partir de la encuesta para efectuar una empresa con un alto nivel de comercializacin que tiene en cuenta los gustos y las tendencias del mercado para efectuar sus polticas de operabilidad con el mayor grado de efectividad.

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4. ASOCIACIONES Y COOPERATIVAS EN COLOMBIA 4.1 DESCRIPCIN GENERAL

El Cooperativismo es una doctrina socio-econmica que promueve la organizacin de las personas para satisfacer de manera conjunta sus necesidades. El cooperativismo est presente en todos los pases del mundo. Le da la oportunidad a los seres humanos de escasos recursos de tener una empresa de su propiedad junto a otras personas. Uno de los propsitos de este sistema es eliminar la explotacin de las personas por individuos o empresas dedicados a obtener ganancias. La participacin del ser humano comn asumiendo un rol protagonista en los procesos socio-econmicos de la sociedad en la que vive, es la principal fortaleza de la doctrina cooperativista. El cooperativismo se rige por unos valores y principios basados en el desarrollo integral del ser humano. Con la invencin de la mquina de hilar y el descubrimiento de la fuerza motriz del vapor en la segunda mitad del siglo 18, comenz una era de desarrollo jams vista hasta entonces. En pocos aos, las fuerzas productivas se multiplicaron miles de veces. El mundo entr en un proceso acelerado de cambio y progreso al que se le conoce como la Revolucin Industrial. El aumento de fbricas requera ms y ms obreros. Los campesinos ms pobres empezaron a abandonar la tierra y a emigrar a las ciudades. Se comenzaron a formar barrios obreros alrededor de los grandes centros industriales. La ciudad creca y creca.54 Durante las primeras etapas, las ganancias de los capitalistas aumentaban exageradamente. Sin embargo, no se produca el bienestar general que predecan los tericos. Por el contrario, cada da los trabajadores se empobrecan ms. Los salarios que se pagaban eran miserables. Para que una familia pudiera sostenerse tena que trabajar el padre, la madre y los hijos e hijas desde los 6 y 7 aos de edad, y an as vivan mal. La jornada de trabajo duraba entre catorce y diecisis horas diarias. Las condiciones de salud eran horribles. Los obreros vivan en stanos hmedos y putrefactos. Los barrios eran centros de toda clase de males sociales debido al hacinamiento, ya que no tenan los servicios adecuados y necesarios para la vida en comunidad. El trabajador slo tena a sus hijos (la prole). Por eso era proletario. Durante las primeras etapas de la Revolucin Industrial surgieron luchas contra el orden econmico existente. Estas luchas inspiraron el surgimiento de distintos movimientos de reforma social: el movimiento sindical, el movimiento de reforma
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URIBE, GARZN Carlos. HISTORIA DEL MOVIMIENTO COOPERATIVO. Editorial Trillas Bogot 2003 P19

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parlamentaria, el movimiento cartista, la agitacin contra las leyes de pobres, el movimiento librecambista, el socialismo y el movimiento cooperativista. El ao 1844 marc dos grandes hechos que adelantaron la defensa de los intereses de las clases pobres. En Rochdale, Inglaterra se abrieron las puertas de la primera cooperativa exitosa moderna, y en otro pequeo pueblo dinamarqus, Rodding, se abri la primera de las escuelas de nivel secundario conocidas como Folk High-Schools. Ambas instituciones se organizan para luchar por el desarrollo del ser humano. En Rochdale, eran obreros tejedores; en Rodding, campesinos agrcolas desheredados. A partir de entonces las ideas cooperativas se propagaron por toda Europa, surgieron cooperativas en Francia, Alemania, Italia, entre otros pases. Estas ideas tambin llegaron a Puerto Rico y luego se generalizaron en el resto de Latinoamrica. Una cooperativa es una asociacin autnoma de personas que se han unido de forma voluntaria para satisfacer sus necesidades y aspiraciones econmicas, sociales y culturales comunes mediante una empresa de propiedad conjunta y de gestin democrtica.55 Las cooperativas estn basadas en los valores de la ayuda mutua, la responsabilidad, la democracia, la igualdad, la equidad y la solidaridad. En la tradicin de sus fundadores, los socios cooperativos hacen suyos los valores ticos de la honestidad, la transparencia, la responsabilidad social y el amor al prjimo. De acuerdo con los historiadores es muy probable que la civilizacin precolombina de Colombia tuvo tambin, como en otros lugares del continente alguna relacin con las ideas bsicas del cooperativismo. Por ejemplo, el rgimen de propiedad de los chibchas, aduce las siguientes razones de orden indirecto para demostrar la inexistencia de la propiedad inmueble individual entre ellos: No debi existir propiedad inmueble, pues todas las culturas precolombinas carecan de ella. Ahora bien, aplicado el principio de la comunicabilidad de las instituciones, es ms probable el desconocimiento de la propiedad inmueble que su presencia. Las instituciones coloniales modeladas sobre los clanes chibchas, ignoraron la propiedad individual de las tierras (encomiendas, resguardos, ejidos) y seguramente lo hicieron aprovechando el colectivismo que sobre ellas tenan los indgenas.
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Ibd., p. 12.

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El pago de los tributos coloniales en la alborada de la conquista se hizo colectivamente; dichos bienes comunales tuvieron que ser precolombinos. Las reservas que hizo el derecho indgena de las minas, tambin afectaron los clanes y aparecen ntidas en la organizacin incaica, luego la legislacin indiana en dicha materia acept el hecho social colectivo" (Sierra Jaime, citado por Aldo A. Cardona A. "Formas de Cooperacin en Comunidades Indgenas de Colombia" Bogot 1974).56 Ya desde la poca de la independencia aparecen algunos ejemplos de sociedades de auxilio mutuo que se acentan con la aparicin de a mediados del siglo XIX, de las Sociedades de Artesanos para la defensa de los intereses econmicos de los asociados que ms tarde se transforman en las sociedades democrticas con un carcter primordialmente poltico. Paralelo a esto y por influencia de las ideas cristianas as como por la inspiracin de la iglesia, surgen las sociedades mutuarias. Algunas de las caractersticas que hacen de estas sociedades precursoras las podemos observar en los estatutos de dos de ellas, muy antiguas: La Sociedad de Caridad fundada en 1864 y la Sociedad de Auxilio Mutuo del Seor del Despojo, establecida tambin en Bogot en el ao de 1899 y que recibi su personera jurdica en 1910. En las primeras dcadas del siglo XX un estadista colombiano, el General Rafael Uribe Uribe plante las ideas cooperativas como parte de su pensamiento sobre el socialismo democrtico de corte humanstico, en una conferencia pronunciada en el Teatro Municipal de Bogot en octubre de 1904 y en el discurso publicado en el primer nmero del diario "El Liberal" en el mes de abril de 1911 y al cual pertenece el prrafo siguiente: " 57. Creemos que la intangibilidad de la propiedad es uno de los principios tutelares de la civilizacin, pues que constituye el amparo de la vida de familia y es como la coraza de la libertad personal, garanta, independencia y fuente de energa humana; pero creemos tambin que si el salario moderno seala un evidente progreso sobre la esclavitud antigua, quizs no es el ltimo peldao de la evolucin, porque en lugar de la produccin de tipo monrquico y paternalista, vendr un da la de tipo cooperativo, ms eficaz y justa por cuanto entrega a los obreros mismos, esto es a los que ejecutan el trabajo y crean el producto, la parte proporcional que les corresponde

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Ibd., p. 26. Ibd. p. 31

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Segn el libro "El Estado y la Accin Poltica del Cooperativismo", en el ao de 1916, durante la administracin del presidente Jos Vicente Concha, Benjamn Herrera, ministro de agricultura y comercio, presento a consideracin del Congreso de la Repblica el primer proyecto cooperativo del que se tenga noticia, respaldndolo con razones que an tienen vigencia para el fomento de las cooperativas agrcolas en el pas.58 Hacia 1920, el Presbtero Adn Puerto, despus de un viaje a Europa donde pudo apreciar directamente los adelantos del sistema, se dedic a difundir el pensamiento cooperativo y a indicar la necesidad de unir la actividad sindical con las de las cooperativas. Las tesis del sacerdote boyacense fueron expuestas de diversas maneras y en varias oportunidades: a partir de 1921, en el Boletn Diocesano de la ciudad de Tunja; en los aos de 1922 y 1923, durante las jornadas de estudios de sociales y desde el seminario El Viga que se editaba tambin en Tunja. Las ideas de los precursores y el inters de otros polticos y estadistas tuvieron su culminacin cuando el Congreso de 1931 aprob la primera ley cooperativa--la nmero 134 de ese ao- en cuya preparacin participaron juristas conocedores del sistema. A partir de la dcada de los treinta el desarrollo del cooperativismo se fue incrementando satisfactoriamente. De acuerdo con datos estadsticos, en 1933 existan 4 cooperativas cuyos asociados eran 1807; para 1962 el nmero de estas entidades llegaba a 759 con cerca de 450.000 asociados. La integracin de las cooperativas colombianas en organismos de grado superior se inicia en 1959 con la fundacin de la Unin Cooperativa Nacional de Crdito UCONAL, la que ms tarde se convertira en Banco Uconal, despus, en 1960, la fundacin de la Asociacin Colombiana de Cooperativas ASCOOP, entidades que promovieron la constitucin y el desarrollo de instituciones financieras y de otro carcter como la Central de Cooperativas de Crdito y desarrollo Social COOPDESARROLLO, el Instituto de Financiamiento y Desarrollo Cooperativo FINANCIACOOP ( aos ms tarde sera el Banco Cooperativo de Colombia)Seguros La Equidad, Seguros Uconal, entre otros. Con apoyo estatal de entidades como la Federacin Nacional de Cafeteros y sus Comits Departamentales y de organismos de desarrollo regional se promovieron diversas entidades de integracin cooperativa como las federaciones regionales de las cooperativas de caficultores, COOPCENTRAL, en Santander, la Central de Cooperativas de Reforma Agraria CECORA, la Federacin Colombiana de Productores de Leche, FEDECOLECHE y otras federaciones de cooperativas de transporte y federaciones o asociaciones regionales que integran cooperativas de
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Ibd., p 35.

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diversas clases. Como ASACOOP y VITAL en Medelln, UNICOOP en Manizales, CORDESU en Uraba, La Federacin de Cooperativas de Ahorro y Crdito FECOFIN, UCOLLANOS en el Meta, ACOVALLE, FEDECAUCA, entre otras.59 Como mximo organismo de integracin del los organismos de segundo grado figura la Confederacin de Cooperativas de Colombia, CONFECOOP. El cooperativismo bien encaminado y manejado es una de las mejores herramientas para generar el desarrollo econmico, tan anhelado en nuestro pas por cuanto al asociarse los individuos se fortaleces y equiparan falencias entre si logrando encaminar de forma slida y segura la labor a desarrollar en el campo econmico. Conocer los alcances, limitaciones, repercusiones son muy importantes a la hora de crear una cooperativa para elevar el nivel de vida de los asociados, de esta forma se logra que los afiliados adquieran un status y una confiabilidad que al realizarlo por separado puede convertirse en un problema. En Colombia la econmica solidaria ha tomado cada vez ms auge, aunque en la poca de los noventa se desintegraron muchas cooperativas entre ellas muchas en el campo financiero, la tendencia apunta a un incremento en este sector lo que originaria una serie de alianzas estratgicas que beneficiaran al pas notablemente. 4.2 CONSORCIO CRB

4.2.1 Resea Histrica. La iniciativa de formacin de la Asociacin Nacional de Recicladores, ANR, tiene su origen en el 1er Encuentro Nacional de Recicladores celebrado en noviembre de 1990, convocado por la Asociacin de Recicladores de Bogot ARB., posteriormente en el 2003 nace el Consorcio de recicladores por Bogot, promovido y auspiciado para generar una estructura ms fortalecido en un entorno empresarial, surge para suplir la necesidad de un grupo determinado de personas que se encuentran involucrado en esta actividad, En este ao (2003) la alcalda mayor de Bogot le reconoci al Consorcio, su personera jurdica como entidad sin nimo de lucro de carcter gremial, a lo largo de 10 aos la Fundacin Social acompao a los recicladores en el ANR. El consorcio ha tenido tres etapas o momentos claves para su desarrollo y el avance del gremio a nivel distrital, es de anotar que aunque los avances son evidentes, la realidad social y econmica de los recicladores est lejos de

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Ibd 39

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solucionarse, ellos representan menos del 10% de la poblacin de recicladores en Colombia que pasa de los 50 mil. Proceso de creacin y divulgacin, desde 2003 hasta la actualidad, cuando se logra obtener el apoyo gremial y a travs de ONG, entidades gubernamentales y educativas, se da todo un proceso de apoyo empresarial para su consolidacin como una asociacin administrativa adecuada para una gestin competitiva en el entorno globalizado. Una vez creada, su etapa de consolidacin gremial logra sus fines en el 2005, la cual se ha ido fortaleciendo hasta la fecha, CRB asume su autonoma total, tras las angustias de no contar con recursos para sus sostenimiento y despus de tocar a las puertas de muchas instituciones privadas y entidades estatales, se logra obtener el apoyo de las entidades anteriormente mencionadas decisiva para el crecimiento empresarial proyectado. La primera planta, para el procesamiento del material reciclado, que es el PEAD y PET, que surge de los plsticos tradicionales, se encontraba ubicada en el barrio Yomasa, al sur de Bogot, en ese momento, se contaba con tres maquinas para el proceso del molido y aglutinado del plstico flexible. Se reciban diariamente 280 kilos de plsticos, como ya se ha mencionado el CRB tiene dentro de sus objetivos el de transformar el desecho del plstico, en un insumo reutilizable para las empresas productoras de bolsas, objetos y embases plsticos. Por otra parte proyectarse hacia una accin social y solidaria de mejoras en las condiciones de vida de la poblacin recicladora. Para el ao 2005, la planta al no poder cumplir con los compromisos econmicos adquiridos y con el fin de reducir los costos de produccin, decidi trasladarse al barrio Bosa donde se encuentra en funcionamiento actualmente. A lo largo de la existencia han venido evolucionando desde su creacin, como es el caso de la planta de reciclaje en la localidad de Tunjuelito en el barrio San Benito, pero por fallas de la infraestructura del lugar, sumados a los problemas ambientales que este barrio presenta y los factores de inundacin que en ocasiones se presentaba, decidieron trasladarse a la localidad de Bosa donde actualmente funciona, este procesos tardo aproximadamente tres meses, en los cuales los desfases de produccin vulneraron su rentabilidad. Buscan actualmente mejorar su infraestructura, contar con un personal calificado y la experiencia para satisfacer sus necesidades, cumpliendo a cabalidad con su objeto social a nivel local en concordancia con los planes generales de manejo del Distrito Capital y la Ley 142. El CRB, es una Organizacin de Recicladores de Oficio 1.300 Familias en 7 Cooperativas y Asociaciones de Base con 4.500 personas beneficiarias que est en diferentes localidades de la ciudad. 62

En cuanto a la poltica pblica que reglamenta el manejo integral de los residuos slidos encontramos los siguientes decretos: DECRETO 1502 del 22 de agosto de 1.996 Por el cual se dictan normas sobre el destino de mercancas decomisadas o abandonadas a favor de la Nacin DECRETO No. 1713 - Agosto 6 de 2002 Relacin con la Gestin Integral de Residuos Slidos

En la parte de fortalecimiento organizativo y gremial es donde ha habido mayor crecimiento, representado en la capacidad de convocatoria, de anlisis y de participacin de los recicladores, local y colectivamente, en los espacios de inters y defensa del gremio; llevando a ste a recuperar el reconocimiento institucional y de representacin que debe sustentar para ser un organismo capaz de generar propuestas con rigor, eficacia, calidad y criterios cooperativos. Al mantener una participacin coherente y propositiva se logr mantener el estatus de organizacin gremial representativa de los intereses de los recicladores, y ganar espacio para el reconocimiento a travs de la defensa jurdica y social ante los organismos estatales, en casos como: la solicitud de inconstitucionalidad del Artculo 79 de la Ley 760 de Trnsito; la demanda de inconstitucionalidad de la Ley 142 de Servicios Pblicos; las modificaciones al Decreto 1.713 en la sentencia C741 y la revisin de la tutela de amparo a los derechos de los recicladores violados por los trminos de referencia de la Licitacin de Aseo ejecutada por la UESP; la sentencia C742, fue apoyada por entidades como la Defensora del Pueblo, a travs de la delegada para asuntos sociales. El Distrito Capital a travs de la Unidad Ejecutiva de Servicios Pblicos (UESP) est en proceso de llamar a licitacin la prestacin del Servicio de Aseo Pblico urbano en la ciudad; y en estos momentos tiene previsto que incluir en la licitacin para la contratacin los elementos resultantes del Plan Maestro de Manejo de Residuos Slidos en Bogot (PMRB). Previendo por los antecedentes que los trminos de referencia tocarn tmidamente lo concerniente al reciclaje y para nada a los recicladores, las organizaciones de este gremio han hecho un llamado a la administracin para que se incluyan las consideraciones y recomendaciones de las organizaciones de la actividad y del gremio. Por lo que se guardan esperanzas de que las acciones emprendidas aos atrs puedan influir de manera positiva en las polticas del manejo para los prximos 20 aos y de manera definitiva en la inclusin del sector. 4.2.2 Estructura Administrativa. Actualmente la estructura administrativa del CRB no est claramente definida, de all que surge la necesidad de realizar un desarrollo de cultura organizacional y estructura administrativa que les permita consolidar, el manejo existente que est a cargo del seor Silvio Ruiz, quien es el 63

motor y formador de este Consorcio y adems que puede servir de modelo de otras empresas del ARB. 4.2.3 Organigrama. No se presenta un organigrama formal definido, por tal razn el grupo realizado del presente trabajo, plantea uno adecuado para la empresa y soportado con el desarrollo de Unidades Estratgicas de Negocio, para que sea llevado a cabo por sus directivos. Figura 5. Organigrama propuesto.
JUNTA DIRECTIVA

GERENCIA GENERAL

PRODUCCIN

ADMINISTRACIN CONTABILIDAD

COMERCIAL

Fuente: Gestores del trabajo La empresa debe especificar mejor sus cargos laborales y ampliar el desarrollo de los departamentos, a travs de una adecuada departamentalizacin, igualmente, debe tener en cuenta el desarrollo en aspectos tales como logstica, manejo contable, marketing, fuerza de ventas el cual debe ser uno de sus principales departamentos y por ende independizar el rea de talento humano del rea administrativa, para lo cual se debe apoyar de un direccionamiento idneo como se planteo anteriormente. La cultura organizacional, es un factor primordial en la consolidacin empresarial, el cual se ha convertido en herramienta de tipo estratgico que las organizaciones utilizan para alcanzar el xito, debido a que esta orienta la informacin que reciben los funcionarios, originando en estos efectos en sus actitudes, conductas y emociones, hacia la labor a realizar que permita desarrollar las metas y objetivos. Sin la cultura organizacional no es posible coordinar todos los procesos administrativos que conducen a lograr una elevada productividad, requisito indispensable para la subsistencia y mejora de la organizacin. La cultura

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organizacional fomenta algunas conductas e inhibe otras, adems alienta la participacin y la conducta madura de todos los miembros de la organizacin. Si las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se los permite. El xito de la organizacin se basa en los objetivos estratgicos y en su cultura organizacional, que abarca valores, clima organizacional y estilo de gerencia. Estos factores constituyen los cimientos para edificar los diversos mtodos para alcanzar la excelencia . Si se desarrolla adecuadamente la cultura organizacional, sta se constituye en la mayor fortaleza de la organizacin; de no ser as, se convierte en una de sus principales debilidades. Pero esto slo se logra si se cuenta con el mejor recurso humano y por lo tanto es fundamental, desarrollar procesos de seleccin adecuados que permitan establecer y medir este factor en CRB. Figura 6. Sectores Estratgicos.
GERENTE

MANEJO DE RECURSOS FINANCIERO

MANEJO DE FUERZA DE VENTAS

MANEJO DEL RECURSOS HUMANOS

PLANEACIN ESTRATGICA

INVESTIGACIN Y DESARROLLO

UEN del grupo de negocios de consumo Divisin de la materia prima

UEN del grupo de negocios comerciales Fuerza de ventas

UEN DE OPERACIONES

Administracin

Finanzas Mercado Control producto terminado Servicio al cliente post-venta

La relacin entre la gestin estratgica, y su fortalecimiento para la generacin de la cultura organizacional, se condensa en la figura 6, donde el desarrollo funcional y operativo determina la consolidacin de las estructura empresarial y permite

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identificar adecuadamente las Unidades Estratgicas de Negocio UEN, que son las que permiten que una empresa trabaje de forma optima y fluida. Este analiza la interdependencia de cada uno de los procesos, por lo cual es fundamental analizar los clientes internos de cada proceso y como se pueden optimizar mejor los tiempos y movimientos de cada uno de ellos, por tal motivo consideramos que los aportes a las polticas de calidad de la empresa son determinantes para una correcta correlacin y funcionabilidad de los procesos en la productividad. Por lo tanto el cambio de actitud para la implementacin de procesos internos har que cada uno de los funcionarios este ms comprometidos con el cambio por cuanto beneficiara a la empresa pero en el fondo se beneficiara de forma directa cada uno de ellos en cada proceso planteado, disminuyendo tiempos y movimientos y optimizando su rendimiento y por ende el margen de productividad de la empresa se incrementara al igual que su rentabilidad operacional. 4.2.4 Situacin Actual. 4.2.4.1 Anlisis de datos. Es importante realizar las siguientes aclaraciones con base en el desarrollo de la recoleccin de informacin para establecer la situacin actual del Consorcio CRB, donde el grupo investigador a travs de entrevistas informales con los directivos del mismo y en especial con el seor Silvio Ruiz, se fueron diligenciando las fichas de observacin basados en los modelos tanto de Humberto Serna de su libro Gerencia estratgica, complementado con un anlisis cualitativo, convirtindose este ejercicio en la gua que permiti establecer cmo actualmente opera esta empresa, adems se inicio con la parte cualitativa, para soportarla con el anlisis cuantitativo, culminando con el DOFA. Inicialmente se presentar una contextualizacin del Consorcio de recicladores por Bogot (CRB), el cual se conform en el ao 2003, como una necesidad por organizar las asociaciones recicladoras existentes en ese tiempo. Las empresas y asociaciones recicladoras que se asociaron fueron: ARB, GAIAREC, EL Porvenir, Asodig, El triunfo, Pedro Len Trabuchi, Luz Verde, Cooperativas de recicladores de Engativa, ANR, entre otros. 4.2.4.1.1 Anlisis Cualitativo. Surge a partir de la entrevista (Ver anexo B) realizada con los directivos, especficamente con el gerente seor Silvio Ruiz Grisales, con quien se consolid la informacin del anlisis POAM (Perfiles oportunidades amenazas del medio) y PCI (Perfiles capacidades Interna), y a su vez se diligenci una matriz de gestin que permiti reunir toda la informacin necesaria para la estructuracin del DOFA (Debilidades, oportunidades, Fortalezas y Amenazas) estratgico, sobre la cultura organizacional del rea; por

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lo tanto, se registran las matrices y los resultados que permitieron resaltar los aspectos ms relevantes. Tabla 3. Capacidad directiva CAPACIDAD DIRECTIVA 1. Uso de planes Estratgicos. 2. Comunicacin 3. Sistema de coordinacin 4. Sistemas de control 5. Evaluacin de gestin y desempeo. 6. Flexibilidad de la X estructura organizacional 7. Definicin de la cultura Corporativa. 8. Conocimiento de los Valores y creencias de la Organizacin. Definicin de Visn, Misin y Objetivos Corporativos. 9. Orientacin empresarial X X X X X X Fortaleza X X X Debilidad Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

X X X X X

Fuente: Elaboracin de la autores en combinacin con directivos del CRB. Capacidad Directiva. En la Tabla 3 se observan las principales Fortalezas y Debilidades, con su respectivo impacto, sobre la capacidad directiva del CRB. Este aspecto tiene su principal fortaleza en la flexibilidad sobre la estructura organizacional del rea que se refiere a su ordenamiento y gua directiva. Esto hace que an puedan corregirse defectos y que exista la posibilidad de "acomodarse" a los nuevos requerimientos de organizacin, como son su crecimiento y desarrollo. Se tienen controles operativos en lo que respecta a metas de cumplimiento diario y al seguimiento del proceso, pero no se cuenta con controles de gestin como tal. El CRB adolece de un manejo de principios corporativos donde la coordinadora no contempla la importancia de la capacitacin y fomento de cultura organizacional, debido a que considera que es un desperdicio de tiempo por parte de los empleados que son a travs de la entidad concientizados y formados en el desarrollo como tal de estos postulados tras la unin desarrollada de las empresas 67

mencionadas anteriormente para formar el CRB, sin desconocer que la capacidad directiva de su gerente es adecuada. Falta mayor apoyo por parte de las dems reas para realizar gestiones en la toma de decisiones a travs de un proceso formal justificado en cifras, actualmente este proceso se realiza por estimaciones y plpitos de los involucrados que por un verdadero proceso de anlisis de informacin gerencial. Capacidad del Talento Humano. (Tabla 4, CRB, cuenta con personal de 12 personas, sumados a dos directivos. Es importante mencionar que estas fichas de observacin fueron diligenciadas segn los aspectos que se encuentran en el modelo de Humberto Sena mencionado anteriormente, sealando en ellas los aspectos ms importantes observados. Tabla 4. Capacidad del talento humano Fortaleza Debilidad Impacto CAPACIDAD DEL TALENTO Medi Medi Baj Medi Baj HUMANO Alto Bajo Alto Alto o o o o o 1. Nivel acadmico X X 2. Experiencia tcnica X X 3. Rotacin X X 4. Sentido de pertenencia X X 5. No Ausentismo X X 6. Motivacin X X 7. Nivel de remuneracin y X X prestaciones 8. Accidentalidad X X 9. Retiros X X 10. ndices de desempeo X X 11. Proceso de seleccin de X X personal 12. Capacitacin X X 13. Condiciones de trabajo X X Fuente: Elaboracin de la autores en combinacin con directivos del CRB. Por lo anteriormente expuesto en la tabla 6, se considera que el CRB est en capacidad de mejorar la prestacin de sus servicios siempre y cuando se realicen ajustes en sus procesos operativos, administrativos y de cultura organizacional. En cuanto a los aspectos de logstica, que se registran tanto en la tabla 6 como en el registro fotogrfico de la investigacin, que se presenta a continuacin, de este texto, se puede detectar que el CRB requiere urgentemente un cambio de sede que les permita organizar de forma ms efectiva el direccionamiento de sus procesos administrativos, que se vern reflejados en el incremento de su 68

productividad y por ende de su rentabilidad, todo bajo la estructuracin de su cultura organizacional. Foto 1. Fachada Principal del CRB.

Fuente: Gestores del trabajo de grado. 4.2.4.1.2 Anlisis Cuantitativo. Igualmente se desarrollo la aplicacin de otro anlisis a la cultura organizacional siguiendo los parmetros del Modelo de Modernizacin Empresarial de las organizaciones del Ingeniero Nietos Potes, la cual es un herramienta de diagnstico minucioso donde se identifiquen las actividades que conformarn la ruta de cambio, mejoramiento y modernizacin en la organizacin. Establece sistemticamente las prioridades para los proyectos de modernizacin, y propone descriptores para las actividades y los elementos con los que debe contar la empresa definiendo las rutas que permiten optimizar dichos elementos claves. Por su carcter general, este Modelo es igualmente aplicable en empresas de servicios, comerciales o de manufactura. Las matrices para el anlisis de situacin y la fijacin de ruta es un instrumento del Modelo para la Modernizacin de la gestin de las organizaciones elaborado con el fin de recoger informacin esencial de la empresa que permita desarrollar una evaluacin sistmica y contar con insumos necesarios para el anlisis situacional y diseo de rutas de conversin y modernizacin de una empresa. Para este caso se seleccionaron las matrices de la cultura organizacional y estructura organizativa, es importante mencionar como fue desarrollado el registro de la informacin en donde cada matriz seleccionada est compuesta, por cuatro estadios que contienen una serie de cuestionamientos que fueron resueltos segn las apreciaciones de los directivos. Estos estadios presentan una escala de

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valores en porcentaje que va de 0 a 100, en cada uno de estos, pero que por fila solamente permite una sola asignacin o valoracin, En cada estadio a su vez hay tres situaciones: I, D y M (inicio, desarrollo y maduracin). El inicio indica que el nivel es incipiente, est comenzando a trabajar determinado descriptor de la fila. El desarrollo, significa que el CRB ya tiene algo en el tem en cuestin. En maduracin, el CRB tiene completo este aspecto que se est analizando. Es importante aclarar adems que este desarrollo se efecta a travs de una valoracin que se presenta en el cuadro 1, donde cada escenario es un estadio con una ponderacin que llega hasta el 100% como ideal de la empresa y va disminuyendo, segn las falencias que se van evidenciando a lo largo de la investigacin de cada aspecto y como se presenta en una empresa como es en este caso el CRB. Por lo tanto en la tabla 5 se presenta la escala de valores para ser tenida en cuenta en el anlisis de la situacin actual del CRB. Tabla 5. Escala de valores segn los resultados porcentuales. ESCALA DE DESCRIPCIN VALORES 0 25 % Requiere de un direccionamiento y estructuracin formal, funcionamiento Negativo. 26 - 50% Funcionamiento deficiente que requiere ajustes dinmicos. 51 75% Funcionamiento adecuado, que necesita pequeos ajustes para su proactividad 76- 100% Desarrollo ideal de una organizacin, empresa o consorcio. Fuente: Modelo Nieto Potes y acondicionado por los investigadores Con lo anterior se trabajaron varios aspectos de valoracin, asociados como captulos o tems que contemplaron aspectos propios de la empresa, como componentes organizacionales, constituyndose en elementos competitivos; tales aspectos son: la Direccin estratgica, la Gestin del conocimiento, la Comunicacin e informacin y por medio de datos porcentuales, igualmente que una evaluacin de la gestin de la operaciones, gestin humana y la estructura y cultura organizacional.

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Cuadro 1. Descripcin de cada uno de los cuadros de las matrices. NOMBRE DEL DESCRIPCIN ESTADIO Procesos informales, gerencia autoritaria feudal), estrategias implcitas, en mercados locales cautivos, conocimiento reposa en el gerente, orientacin al producto no al mercado, productos ESTADIO 1 de bajo valor agregado, en supervivencia, baja productividad, (0-25) funcionales escasa especializacin, artesanal y emperica, pocos profesionales en la gestin de la empresa, mercado local, contabilidad orientada al cumplimiento de normas Procesos en construccin, junta directiva o de socios poco funcional, gerencia que escucha algunos de sus colaboradores, ESTADIO 2 con avances en la contratacin de profesionales, ausencia de instrumentos modernos de gestin, orientacin a la produccin, (26-50) mercado local ampliado, contabilidad formalizada y principios de presupuestacin, estrategias no documentadas, cumplimiento de lo estrictamente legal, elementos de diseo de producto o servicio En el rea los cargos crticos del CRB son profesionales y personal emprico, formalizada, trabajando en mejoramiento ESTADIO 3 continuo, comenzando con ISO, identificacin a las ventas, mercado regional y nacional, rea de finanzas formalizada, (51-75) direccionamiento estratgico implementado, mercado de pases cercanos formalizacin de procesos y cultura organizacional, de bienestar, junta directiva en operacin, mtodos para desarrollar nuevos productos o servicios, productos y servicios mejorados Desarrollo, seguimiento y aprendizaje de las mejores prcticas ESTADIO 4 en gestin, organizaciones que aprenden a aprender, (76-100) innovadora, gerenciando y generando conocimiento, empresa en aprendizaje continuo, en mantenimiento de ISO u otro sistema, haciendo benchmarking, exigible procesos tcnicamente. Fuente: Nieto Potes. Modelo para la modernizacin de la gestin de Organizaciones, Revista EAN Septiembre 2007. Adems se debe tener en cuenta las variables que surgen dentro de cada captulo e tem de los matrices enunciados anteriormente. Con la informacin anterior se consolida segn el cuadro 1, el modelo de anlisis que surge de la indagacin en la empresa, la informacin suministrada por los directivos y los lineamientos de los modelos de gestin para la valoracin de la cultura organizacional del CRB. Iniciando con el liderazgo, donde las responsabilidades de la direccin de la empresa funcionan de manera informal, porque no se la logrado consolidar de tal forma que se desarrolle la misin y visin de sus postulados corporativos. 71

La gerencia est trabajando de manera informal como lder en la creacin, promocin y mantenimiento de una cultura de armona de trabajo, de forma improvisada y no se tiene ningn soporte o estatutos que direccionen las premisas organizacionales. Las actividades para promover el desarrollo de capacidades de liderazgo a todo nivel se estn trabajando de manera informal, donde la nica cabeza visible es el gerente es decir don Silvio Ruiz. Adems se presenta la Inexistencia de un sistema que evidencie un diagnostico y los respectivos mejoramientos de la cultura organizacional como un todo. Por lo tanto es necesario que se logre desarrollar un reconocimiento de planes para los trabajadores. A su vez trazas de programas para preparar a las personas para que se acercan al retiro laboral, en materia de aspectos de emprendimiento y consolidacin a sus direccionamiento empresariales. Igualmente falta la de referenciacin y comparacin en el tema de desarrollo y reconocimiento con las mejores prcticas nacionales e internacionales, donde es notorio la falencia de reconocimientos a los individuos y grupos que sobrepasan el cumplimiento de los objetivos organizacionales. En la siguiente tabla 6, se presenta la matriz organizacional del CRB, en cuanto a liderazgo, el cual presenta los estadios de valoracin, en el cuadro 1., se mencion que cada uno de ellos refleja el grado de avance de una organizacin y sita su desarrollo actual en uno de estos para de esta forma poder valorar y ponderar su efectividad administrativa e identificar las reas de riesgo que amerita ser mejoradas. Igualmente es importante resaltar nuevamente que las matrices analizadas como es a continuacin y que se identifican como tablas, partiendo del numeral 6 hasta la tabla 7, que estn integradas por aspectos claramente definidos, donde cada fila que la integra solamente se puede optar por una variable contenida en cada columna de la misma, caso contrario sale un mensaje de error en la casilla de verificacin y se altera el resultado. Adems, al ser diligenciado adecuadamente, en la parte inferior de la tabla existe una ponderacin que permite identificar la situacin actual de la empresa, como es en este caso el CRB. Al final de cada tabla que est integrada por varios temas, se encuentra registrado el anlisis y la conclusin del ejercicio realizado en el diligenciamiento de stas.

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Tabla 6. Cultura organizacional en CRB - Liderazgo

Fuente: Modelo para la modernizacin de la gestin de Organizaciones de Nieto Potes diligenciado por las autores de la investigacin y directivos del CRB 73

Fuente: Modelo para la modernizacin de la gestin de Organizaciones de Nieto Potes diligenciado por las autores de la investigacin y directivos del CRB 74

Fuente: Modelo para la modernizacin de la gestin de Organizaciones de Nieto Potes diligenciado por las autores de la investigacin y directivos del CRB 75

Fuente: Modelo para la modernizacin de la gestin de Organizaciones de Nieto Potes diligenciado por las autores de la investigacin y directivos del CRB En los temas anteriores que integran la tabla 8 se presenta una valoracin mxima de 16.67% donde se observa que segn la valoracin el Consorcio requiere una reestructuracin y consolidacin de su cultura organizacional, porque no alcanza a llegar al 25%, los valores que se encuentran en la parte inferior de cada cuadro son las sumatoria de las variables descritas dentro de stos. En este aspecto se registra como el liderazgo, participacin y compromiso tanto de directivos como de asociados, desarrollo y reconocimiento de la labor efectuada llega aun ponderacin de 16.67% y la creacin de un entorno vital para todos los trabajadores como premisa llaga a un potencial del 29.17% 76

Es necesario consolidar un mejor ambiente de trabajo a los empleados del CRB, para que ellos proyecten su acciones y labores de forma ptima, lo anterior demuestra la necesidad desarrollar la cultura en la empresa. Grfica 1. Cultura Organizacional.

Segn la grfica 1, la cultura organizacin del CRB, es bastante deficiente donde tres de sus componentes no alcanzan a llegar al 25% y uno solo es decir la creacin de un entorno vital para los trabajadores si con un 29.17%, por los deseos de cambio de los directivos del Consorcio, que debe ser el punto inicial para las acciones a seguir, es claro ver como el liderazgo y las acciones de participacin y compromiso son bastante bajos, al igual que el desarrollo del reconocimiento con un 16.67% cada uno, como se mencion anteriormente, requiere de una serie de acciones para mejorar esta situacin, por tal razn este desarrollo solo integra varios aspectos que deben ser tenidos en cuenta, el reconocimiento del empleado como motor de generador de ideas y a su vez como pieza clave para la consolidacin empresarial. Es importante la creacin de un entorno vital para todos los trabajadores, esta no existe, por la carencia de mtodos para analizar y dar respuesta concreta a los sentimientos de desarraigo, angustia y estrs generados por el medio ambiente laboral de la empresa CRB. Posteriormente se desarroll un anlisis a la estructura empresarial de la cual se identificaron aspectos muy importantes a tener en cuenta para la realizacin del organigrama debido a que actualmente no existente, pero que debe ser fundamental en la empresa tenerlo.

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Tabla 7. Estructura Organizacional.

Fuente: Modelo para la modernizacin de la gestin de Organizaciones de Nieto Potes diligenciado por las autores de la investigacin y directivos del CRB 78

Fuente: Modelo para la modernizacin de la gestin de Organizaciones de Nieto Potes diligenciado por las autores de la investigacin y directivos del CRB 79

Se observa en la tabla 7, en sus diferentes componentes de forma clara, la falta de un organigrama que establezca represente adecuadamente los cargos en cada rea organizacional del CRB, adems se hace necesario identificar las unidades estratgicas mencionadas anteriormente en la parte de la departamentalizacin propuesta anteriormente en este escrito, que sea el punto de partida para la consolidacin en la empresa CRB. Estas variables contempladas en la tabla 7, examinan el alcance y la profundidad con que se desarrolla en el CRB, involucra y apoya a las personas para que participen en el mejoramiento de la calidad de vida. En la ponderacin presentada en la parte inferior del componente final de la tabla 9, se observa como los procesos para la estructuracin del consorcio a nivel organizativo y de cultura en tal sentido, adolecen de manuales y estandarizacin de los mismos, en el control sobre la estructura planteada, las competencias acordes para la misma, su evolucin y cohesin el CRB, slo alcanza un 16.57% Determina si se fomenta el desarrollo de las personas para hacerlas autnomas y creativas, con capacidad de colaborar y comprometerse activamente con el mejoramiento de la entidad con sus procesos y servicios. Tambin se examinan los esfuerzos de grupo para construir y mantener un ambiente que propicie la participacin real, el trabajo en equipo y el respeto por las personas. Grfica 2. Estructura organizacional

Esta variable es fundamental para crear sentido de pertenencia por la entidad, para conocer el compromiso de sus empleados al igual que el direccionamiento que los directivos han creado para que este tenga una verdadera estructura que le permita trascender en el control del sistema contable hacia su consolidacin y sobre todo hacia una proyeccin financiera como tal que permitan aumentar su rentabilidad.

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Dentro de su filosofa empresarial est la de satisfacer las necesidades del sector financiero, dinamizando los procesos de interaccin entre los clientes, interno externos, a fin de hacer cada vez ms productiva su actividad. Las ponderaciones siguen siendo bajas no sobrepasan el 25%, lo que demuestra claramente la necesidad de organizar la cultura organizacional del CRB, adems es claro que cada estadio y cada variable han mostrado que se debe efectuar un ajuste en este sentido. Es claro que la falta de manuales y estandarizacin, que determinen los cargos, las responsabilidades y sobre todo las actividades a realizar, influyen de forma determinante en los procesos para consolidar la estructura del CRB, se adolece de controles e indicadores de gestin que midan adecuadamente su desarrollo, reflejndose en la competencia de la misma y su cohesin con el funcionamiento del Consorcio en el mercado. 4.2.5 Encuesta aplicada a los empleados del CRB. Una vez realizada la observacin directa al el CRB se continuo con una encuesta aplicada a los 15 empleados del mismo, a fin de confrontar los resultados obtenidos con el anlisis PCI (Perfiles capacidades internos) y POAM (Perfiles oportunidades amenazas del medio), para realizar finalmente, el anlisis de vulnerabilidad DOFA estratgico, posteriormente plantear las estrategias de solucin a seguir en el plan de mejoramiento. El formato se encuentra en el Anexo A. Anlisis 1. Los procesos y actividades en cultura organizacional en el CRB son. Grfica 3. Pregunta 1

La gran mayora de los encuestados llegaron a la conclusin que los procesos y actividades administrativos y sobre todo de cultura organizacional son buenos registrando un 54% y sin embargo el 20% creen que es aceptable, comparten la misma ponderacin del 13% tanto deficiente como excelente, consideran que la gestin administrativa es positiva pero la ejecucin y desarrollo de procesos presenta una serie de falencias que deben ser corregidas, esto se da debido a que 81

no existen polticas administrativas y de cultura organizacional, sino que se asumen sugerencias e imposiciones de las directivas para la gestin, este hecho se ve reflejado en muchos de los funcionarios actuales quienes en su funcin presentan inconsistencias operativas y fallas en la aplicabilidad de indicadores de gestin. 2. La cultura organizacional del CRB es Grfica 4. Pregunta 2

Un 33% de los encuestados consideran que la cultura organizacional es buena, mientras que un 40% considera que es aceptable, debido a que se ha estancado polticas ms decididas, 20% de los encuestados consideran que la cultura en el CRB es deficiente y solo 7% argumentan que es excelente, por lo cual esa mayora mencionada anteriormente, piensan que su desarrollo administrativo debe ser optimizado para que la entidad aumente de capacidad respuesta y por ende aumente su efectividad en la Superintendencia. 3. Qu opina de la idea de disear una mejor estructura organizacional en la gestin administrativa y operativa del CRB Grfica 5. Pregunta 3

El resultado de estas preguntas ratifica la observacin directa, es decir que se necesita un plan de mejoramiento a los postulados de la cultura organizacional del 82

CRB con 73% donde los encuestados consideran que los problemas presentados se corrigen si existen directos responsables, adems que el sentido de pertenencia del CRB debe primar y a su vez fortalecer el del Consorcio de Recicladores por Bogot, otras ponderaciones son 20% consideran que es buena y 7% que es aceptable.
4. El perfil profesional de los funcionarios Grfica 6. Pregunta 4

Segn los encuestados el perfil laboral del CRB es en cuanto a los empleados se refiere es aceptable pero, en un 53% piensa que es aceptable, lo cual indica que no existe un proceso de seleccin adecuado y sobre todo que las polticas de deben ser fortalecidas, mientras que el 27% de los encuestados argumentan que el perfil profesional de sus empleados es deficientes. 5. El perfil profesional de los directivos es acorde con su desempeo de forma Grfica 7. Pregunta 5

Es importante tener en cuenta que el 47% de los encuestados considera que la gestin de las actuales directiva y su perfil es bueno, al igual que un 13% que lo valoran como excelente, mientras que un 27% consideran que es aceptable, pero que deben actualizarse en procesos administrativos modernos, pero sobre todo en modelos de evaluacin de la situacin actual del CRB que les permita mejorar su direccionamiento para una acertada toma de decisiones de la empresa. 83

6. Considera si en el CRB los controles administrativos, operativos son. Grfica 8. Pregunta 6

En la grfica 8, se observa claramente se observa que los escuestados con un 46% contestaron que es muy deficiente el manejo de controles administrativos y postulados de construccin de cultura organizacional, esto se ratifica con la ficha de observacin directa y del analisis POAM y PCI realizado, lo cual genera una necesidad prioritaria para presentar el estrategias de mejoramiento en este aspecto. 7. La relacin con el cliente externo es: Grfica 9. Pregunta 7.

La relacin con el cliente externo es aceptable en un 40%, segn la encuesta, en otros con un 40% considera que es buena, esta es una de las razones porque el CRB ha logrado mantenerse la efectividad del mercado, por el trato a sus clientes tanto internos como externos, pero debe mejorarse segn un 13%. 8. La comunicacin entre directivo y trabajadores en el CBR es: Grfica 10. Pregunta 8

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En la pregunta 8 los encuestados presentan un 53% de los resultados a la pregunta que la comunicacin directa entre directivos y funcionarios del CRB es aceptable, mientras que en un 27% consideran que es bueno, pero segn lo confrontado con el anlisis PCI (Perfiles capacidades internos) y POAM (Perfiles oportunidades amenazas del medio), al igual que la ficha de observacin, es deficiente el manejo comunicativo entre los integrantes del mismo, sobre todo en lo referente a la claridad de rdenes entre directivos y empleados, factor que debe ser tenido en cuenta en la propuesta de estrategias de mejoramiento. Es importante destacar que con estas preguntas se logr ratificar muchas de las observaciones realizadas durante el desarrollo de anlisis interno y externo del grupo comenzando a constituir bases solidas a las propuestas de estrategias de mejoramiento, es importante tener en cuenta la departamentalizacin del CRB y separar la parte operativa de la gestin administrativa, para el fortaleciendo de la cultura organizacional a travs de herramientas para el proceso de recoleccin de informacin que permita el apoyo ideal para la toma de decisiones gerenciales. El Consorcio de Recicladores de Bogot, es una empresa con gran futuro y de vital importancia en la entidad, sus servicios por ser de alta calidad brinda la seguridad necesaria que la hace estratgicamente adecuada para liderar la consolidacin de la cultura organizacional del CRB. Es fundamental que cada uno de los empleados se comprometa con las reformas a implementar y adems ellos deben formular nuevos cambios ya que son lo que conocen de forma ms directa las actividades de la empresa, sobre resultados auto evaluacin de los empleados a sus directivos. ANLISIS DOFA En la Tabla 7 se sintetizan las principales Oportunidades, Fortalezas, Debilidades y Amenazas que el CRB presenta. Con la relacin de estos aspectos se pueden definir diferentes opciones a seguir en la bsqueda del crecimiento y desarrollo de la empresa. Este anlisis de vulnerabilidad surge de la encuesta, las entrevistas, las fichas de observacin y el diligenciamiento de las tablas que integran el modelo de las organizaciones.

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Tabla 8. Anlisis DOFA

OPORTUNIDADES
1. Apoyo de entidades en mejoramiento de procesos en cultura organizacional 2. El mercado en si, en el apoyo financiero de organizaciones para el desarrollo de este tipo de empresas como CRB 3. Nuevos esquemas los administrativos y servicio al cliente que se desarrollan a partir de la cultura organizacional FORTALEZAS 1. Cobertura de las polticas de cambio 2. Reconocimiento de CRB en el entorno 3. Espritu de cambio en procesos administrativos y de cultura organizacional de la entidad hacia el CRB. DEBILIDADES 1. Deficiente servicio de atencin al cliente interno y externo por falta de roles definidos 2. Falta de coordinacin en los postulados de cultura organizacional del CRB 3. Falta de capacitacin y especializacin del recurso Humano en cuanto a cultura organizacional 4. Seleccin y control para un tipo de empleados bsico. ESTRATEGIAS FO 1. Innovacin de servicios de acuerdo a nuevas necesidades del cliente 2. Estudiar la posibilidad de incentivar a los funcionarios con un mejor sistema de compensacin 3. Evaluar econmicamente la posibilidad de inversin en tecnologa. ESTRATEGIAS DO 1. Iniciar el desarrollo tecnolgico del proceso, aprovechando las instituciones que apoyan estos cambios. 2. Tener en cuenta los criterios de los usuarios para evitar atrasos en el manejo de la informacin tanto interna como externa 3. Aprovechar las instituciones para brindar capacitacin al recurso humano de acuerdo a una buena distribucin de cargos, funciones y actividades. 4. Realizar una estricta supervisin de cada uno de los funcionarios que labora en el CRB directa e indirectamente

AMENAZAS
1. Nmero alto de entidades que rige y que actualmente no han logrado asimilar la fusin. 2. Escasez de criterios de seleccin externos y demora en obtener los requerimientos de usuarios 3. La cobertura a lugares de violencia. 4. Falta de control en calidad de tcnicas de trabajo ESTRATEGIAS FA 1. Mejorar el sistema de servicio al cliente para mantener una cultura organizacional definida 2. Posibilidad de mayor inversin en tcnicas y controles de seguridad. 3. Implementar una base de datos de todos los funcionarios de la empresa y su sistema de compensacin, prevendas y desarrollo misionales ESTRATEGIAS DA 1. Mejorar el tiempo y la calidad del servicio que el CRB debe dar a sus clientes.

2. Llegar a acuerdos con otras empresas en la vinculacin de personal para compartir informacin y evaluar nuevas fuentes para el manejo. 3. Determinar la posibilidad de aumentar la capacidad en la respuesta del CRB

Polticas de contratacin ms severa y crear nuevas estrategias para la vinculacin de este personal indirecto

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4.2.6. Rasgos favorables de la cultura organizacional. Es importante analizar los aspectos favorables que se convergen para la realizacin de la cultura organizacional en el CRB, el cual se apoy en herramientas que permitan establecer este aspecto como: Tabla 9. Matriz Boston ESTRATEGIAS DEL NEGOCIO ESTRATEGIAS LDER Convertirse en la primera empresa consolidada del servicio del reciclaje del distrito capital. TECNOLOGA SEGUIDOR

Mejorar su desarrollo organizacional con un apoyo tecnolgico con cubrimiento de procesos adecuados para la gestin del reciclaje y el DIFERENCIACIN Fue la pionera en la reconocimiento del mismo en el mercado. agremiacin de este tipo de empresas, efectan Mejorar la atencin al cliente bitcoras de seguimientos a con un equipo de trabajos sus desarrollos y destinado a la satisfaccin del cliente. comportamientos. Presenta costos de servicio muy moderados a sus clientes LIDERAZGO EN COSTOS Deseo de desarrollo y estructuracin para el cambio por parte de sus directivos pensando en la minimizacin de costos y accesibilidad de precios a su clientes Busca mejorar el servicio al cliente para el cumplimento de entregas del producto y atencin en cuanto a daos mecnicos de sus productos. Desarrolla un seguimiento pertinente a nivel preventivo de sus procesos para evitar incurrir en sobre costos operativos.

Fuente: Gestores del trabajo. Es claro que los procesos de direccionamiento en materia de cultura organizacional, donde se busca alcanzar el liderazgo como referente en el sector del reciclaje, que les permita convertirse en la empresa pionera en este campo econmico a nivel Distrital que efecte seguimiento mediante bitcoras de acompaamiento a la gestin de su talento humano, esto solo se alcanzar con en adecuado manejo de costos, fundamento en su talento humano, para la satisfaccin del cliente, mediante un mejor servicio al cliente, con el fortalecimiento 87

de la cultura organizacional que les permita fomentar un sentido de pertenencia en sus empleados que les ayuden a generar controles preventivos. Matriz Boston consulting
ALTA GERENCIA EFECTIVA ALTO CRECIMIENTO DEL MERCADO BAJO CRECIMIENTO DEL MERCADO Aumento de la cobertura clientes a nivel local en el mercado del reciclaje Limitacin de recursos del mercado colombiano, poder adquisitivo y demasiada competencia. BAJA GENERACIN DE EFECTIVO Problemas de seguridad y de la fuerza de ventas por fallas en la seleccin de personal Desarrollo administrativo en beneficio de la promocin nuevos servicios personalizados hacia sus clientes.

El programa de divulgacin de las estrategias para la empresa debe partir de una asignacin de responsabilidades puntuales en materia de desarrollo de las actividades a realizar, en ellas debe existir un proceso y una accin, para tal fin este se resume en el siguiente cuadro donde cada uno de los responsables sern seleccionados previa reunin, luego deben efectuarse talleres de capacitacin para la implementacin del mismo. Para desarrollar la cultura y estructura a nivel empresarial del CRB adecuadamente, el lder del direccionamiento organizacional en l, debe inevitablemente tener el uso del poder y la confianza de sus empleados y asociados, para influir tanto en los pensamientos como en las acciones de otras personas, que integran este consorcio. ANLISIS DE VULNERABILIDADES IMPACTO POR CONCURRENCIA
INDEFENSA I Ante los problemas de desarrollo y produccin por falta de una cultura organizacional definida para la gestin administrativa en la entrega de sus productos a clientes en zonas alejadas Aumento en las polticas arancelarias para ingresar materiales para sus lneas de productos. Normas y disposiciones a nivel gubernamental VULNERABLE IV Falta de capacitacin por parte de los empleados que tengan que ver directamente con el cliente y las gestin en medicin de tiempos y movimientos, como en indicadores de gestin tanto en lo productivo como en lo administrativo. Falta de capacitacin del mismo cliente PREPARADA III Buscar formas de mejoramiento continuo para procesos de certificacin de calidad. Apuntalados en el servicio particularizado a sus clientes Capacitacin al personal directivo y mejorar su perfil administrativo EN PELIGRO II Los problemas de violencia en las regiones de cubrimiento.

Fuente: Gestores del trabajo. 88

En al anterior el anlisis de la vulnerabilidad y el impacto por concurrencia que se acaba de anotar, parte especficamente en el poder, en las manos de una persona, supone riesgos humanos: primero, el riesgo de equiparar poder con la habilidad para obtener resultados inmediatos; segundo, el riesgo de ignorar los diferentes caminos por los que se puede acumular legtimamente poder, y caer en la ilegalidad; y tercero, el riesgo de perder el control por el afn de obtener ms poder. La necesidad de acotar estos riesgos, implica el desarrollo de un liderazgo colectivo y un manejo tico, para evitar que se convierta en una organizacin con un nico direccionamiento. Cuadro 2. Proceso Accin 1 PROCESO 2 Proceso de direccin Planeacin Estratgica Procesos de Medicin, anlisis y mejora ACCIN

Evaluacin de la satisfaccin del cliente Auditoras Internas Indicadores No conformidades, acciones correctivas y preventivas. Procesos Vitales Ventas Seminarios abiertos. Fuerza de Ventas. Servicio tcnico. Procesos de apoyo Produccin Logstica (aprovisionamiento, almacn, inventarios, despacho y distribucin). Funciones de Finanzas Comunicacin e informacin. Soporte Recursos. Formacin y crecimiento del talento humano. Fuente: Gestores del trabajo. Lo anterior debe partir del desarrollo del rango de tolerancia, el cual permite determinar las fallas que se presentan en el Consorcio y cuales son solucionables de forma inmediata, para las factores que no son de su competencia, se recuran a personal idneo para logra de esta forma su mejoramiento, adems es importante que los empleados y los directivos construyan mejores canales de comunicacin para que la gestin sea ms efectiva. Los lmites fijados entre los dos sistemas son determinados por los memorados de excepcin permiten medir el final del rango de autonoma del jefe del rea o funcionario responsable del proceso. La periodicidad de la aplicacin de estos conceptos de cultura organizacional, es otra relacin importante donde puede ser es diaria, semanal o quincenal si se 89

pretende que el CRB, este en un mejoramiento continuo. Por regla general, se debe tener una periodicidad muy baja, y una alta facilidad de recopilacin de las estadsticas. Lo anterior, se llevan a cabo con el objeto de poder determinar cul es la situacin real de la Organizacin, cul es el cierre de mes ms probable si ni se adoptan nuevas polticas; y qu alternativas de accin posee la Empresa durante ese breve lapso de tiempo, para lograr alcanzar las metas propuestas. Al medir la gestin de la capacidad gerencial de los distintos trabajadores y directivos del CRB a travs de un horizonte de planeacin largo. Mediante la comparacin de su gestin, con la curva promedio de toda la Organizacin. Tambin permite estudiar la capacidad de alcanzar las metas por parte de las distintas secciones de una empresa, y su evolucin a travs del tiempo: es decir su dinmica en el proceso de planear y ejecutar. Se debe plantear el diseo de un Balance Scord Card BSC, (el cual esta tratado en el plan de accin, complementndose con los indicadores debe estar basado en la necesidad de medir la eficiencia, la eficacia y la efectividad de la Organizacin. La eficiencia mide productividad y costos. Generalmente se emplean los costos unitarios y los estndares de produccin como metodologa normal para la realizacin de esta medicin. Lo ideal es tener indicadores por procesos y no por productos, de tal manera que agregando los procesos se puede tener nociones de la eficiencia en la produccin de un producto o servicio. La eficacia mide la respuesta de un producto o servicio sobre el cliente final. La efectividad mide la velocidad a la cual se puede una idea convertirse en un plan, un presupuesto y una realidad. Generalmente se emplea el tiempo como dato de base para controlar este proceso, con estos sistemas deben de ser una resultante de la agregacin de los indicadores de las distintas reas del CRB, las cuales contribuyen con alguna informacin para hacer posible la presentacin de estos indicadores en forma peridica. Los sistemas de valoracin estn ms relacionados con las reas, los departamentos y las Divisiones. 4.3. PROPUESTA 4.3.1. PLAN DE ACCIN MISIN DEL PLAN. Condensar estrategias de mejoramiento hacia la consolidacin de la cultura organizacional del CRB para su fortalecimiento empresarial

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VISIN DEL PLAN. Alcanzar en seis meses, procesos definidos y una proactividad administrativa del CRB a travs de la consolidacin de su cultura organizacional tras la unin de sus socios. OBJETIVOS DEL PLAN. Contribuir con la estructuracin y consolidacin de la actual cultura organizacional del CRB, identificando las rutas de cambio y fortalecimiento en su accionar empresarial. 4.3.2 DESCRIPCIN. La idea de la propuesta es generar un fomento de polticas de bienestar para el empleado del CRB a fin de que fortalezca su compromiso hacia la entidad y cree un sentido de pertenencia hacia el CRB, lo ideal es que el trato sea el adecuado y dentro del marco de respeto patronal, pero sobre todo dimensionando la importancia de la capacitacin para estos miembros del Consorcio, con el objeto a futuro de este soporte del conocimiento sea el apoyo de su gestin. Para tal efecto, es importante elaborar un taller de capacitacin bsico que permita a los empleados y directivos del CRB, lograr desarrollar las competencias necesarias para una adecuada gestin en materia administrativa, de toma de decisiones, optimizacin del manejo de la produccin de la empresa, pero sobre todo en la motivacin y creacin de la cultura organizacional. Es indispensable desarrollar adems, un organigrama formal de la estructura organizacional, creando una estructura solida en operacin y asignacin de responsabilidades de los procesos internos administrativos. Es importante mencionar que se deben fortalecer la prctica de competencias laborales para que su talento humano sea ms competitivo. As mismo vale la pena recalcar que se debe manejar el concepto de la comunicacin organizacional como un conjunto de tcnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organizacin, o entre la organizacin y su medio; o bien, a influir en las opiniones, actitudes y conductas de los pblicos internos y externos del CRB a travs de comunicaciones de la entidad, todo ello con el fin de que esta ltima cumpla mejor y ms rpidamente con sus objetivos. Es necesario que la organizacin aplique unos procedimientos coordinados que permitan cumplir con las metas y objetivos trazados para su crecimiento y expansin. Por lo cual, se deben implantar controles en la parte operativa y de cultura organizacional para disminuir el tiempo de ejecucin en la elaboracin de cada tarea y optimizar al cien por ciento la calidad de la prestacin del servicio en el CRB.

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La aplicacin de procesos acordes a la misin social del CRB, ser el primer paso para un desarrollo ms sostenido en el mercado con planeacin y seguridad en sus procesos operativos. Un factor que no ha permitido crecer al CRB, es que actualmente no se toma en cuenta al empleado como elemento facilitador de ideas, sugerencias mejoras en los diferentes procesos para optimizar la actividad de la empresa. Basta transcribir los esfuerzos peridicos a una tabla tipo indicador de gestin. Para obtener en BSC, un mximo de productividad por el nmero de personas que existan en cada departamento o rea del CRB. No se debe aplicar esta evaluacin a casos particulares, es decir curvas de desempeo por persona, porque se presta a una serie de conflictos, las curvas deben de ser grupales, de equipos de trabajo para una mejor gestin de secciones o reas en el consorcio. Tampoco es una buena poltica publicar estas curvas, nicamente se discuten entre los interesados y el Jefe. Las Relaciones pblicas producen informacin y se realiza la capacitacin correspondiente a cada grupo. Cuadro 3. EJECUCIN E IMPLEMENTACIN DEL CAMBIO CRITERIO OBJETIVO PLANEACIN Y Toda rea debe de tener planes, metas y objetivos de METAS largo y corto plazo Toda rea debe tener presupuesto de recurso humano, CONSISTENCIA recurso fsico y monetario. El presupuesto debe estar relacionado con las metas a corto plazo. El presupuesto debe de estar ejecutando en forma COORDINACIN coordinada con las solicitudes originales. Debe cumplirse las normas de horario, manual de RECOLECCIN operacin entrega oportuna de las planillas y dems operaciones que la compaa considere pertinentes. HOMOGENEIDAD Este proceso consiste en asegurar que la informacin externa provenga de la misma fuente, con la misma metodologa de clculo y con la misma confiabilidad Control de backup, documentacin, entrenamiento y AUDITORIA DE buena utilizacin de los manuales de procedimiento, as SISTEMAS como manejo adecuado de hardware y software. CONTROL DE Prueba para determinar que las ordenes y los acuerdos EJECUCIN del Comit sean ejecutados por los responsables. En esta seccin se comprueba que el indicador producido UTILIDAD sea til, oportuno y sensible Las empresas que operan con Calidad Total han logrado hacer grandes avances al respecto, minimizando el costo del control y logrando que los operarios realicen una sola vez una tarea bien hecha. No se requiere por consiguiente que el control 92

sea externo a la dependencia misma, sino que simplemente lo realice el grupo encargado de la calidad en el CRB de cada gestin a realizar. Especficamente en el caso de la empresa la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo, es el aumento en la cobertura de ventas a travs del reconocimiento de otros mercados en diferentes departamentos del pas aumentando as su rentabilidad de 15%, segn entendido en el tema como Kaplan que en sus escritos argumentas que tras la implementacin de organizacin y desarrollo del BSC, como mnimo la organizacin que lo lleva acabo alcanza el 15% de aumento. Grfica 11. Mapa del BSC en CRB

Financiera

15% de mayor Maximizar Valor rentabilidad

Cliente

Ampliar mayor cobertura

Procesos Internos

Cultura Necesidades organizacional del Cliente

Diseo de Soluciones

Suplir necesidades

Aprendizaje y crecimiento
Mejorar Mejorar Competencias Competencias

Productividad Productos

Otros deptos de Trabajo

Los procesos administrativos interno que integran un monitoreo estratgico se dividirn en dos fases, en la primera, se realiza el anlisis de la situacin actual del CRB y en la segunda se lleva a cabo su implementacin en la cultura organizacional como tal. La etapa de estudio sirve para identificar los planes, las metas objetivos y estrategias, de cada proceso interno en la empresa con una auditoria (Procesos de medicin y vitales, apoyo y soporte). El segundo perodo est diseado para la implementacin de los planes acordados, en los cuales se requiere asignar un presupuesto de recursos tanto humanos como fsicos y monetarios, tal como se propone en la grfica 11. 93

Grfica 12. Mapa estratgico hacia la cultural organizacional del CRB.

PLAN ESTRATEGICO-METAS

PRESUPUESTO RECURSO HUMANO-RFISICRMON

COMIT EJECUTIVO

INDICADOR

MEMOS EXEP.

COORDINADOR

FILTROS Y
INFORMACION

AMPLIFICADOR

EXTERIOR

BUZON RECOLECCION Iustr.8 MODELO DE IMPLEMENTACION

EXTERIOR

En la grfica 12 se presenta el Proceso de Amplificacin de las actividades internas de informacin elaboradas para retroalimentar al sistema operativo o tctico. Por consiguiente es necesario dejar una huella de lo que est pasando a travs de los tableros evaluativos o de los grficos de anlisis destinados a los operarios. La informacin del proceso reseado en la grfica 12, no puede ser conocida por los miembros que conforman el CRB para evitar la problemas de direccin. Esto se denomina el nivel de discrecin que debe estar muy claro en toda la organizacin para eliminar conflictos y evitar que los altos cargos se encarguen de tareas cuya responsabilidad la debe y puede asumirla un subalterno.

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El comit ejecutivo es el nombre bajo el cual se designa la reunin diaria con un tiempo especifico, cuyo objetivo es el de garantizar la toma de decisiones marginales y supervisar los indicadores diarios. El nivel de autonoma y de discrecin de estos funcionarios debe estar muy bien establecido en su manual de funciones, con el objeto de que pueda llevarse a cabo un proceso de toma de decisiones dinmico y gil. Lo anterior se realiza para determinar cul es el proceso interno ms efectivo para estandarizarlo y a su vez aplicarlo al resto de las actividades labores del Consorcio, por lo tanto cada empleado debe aportar una idea real y productiva sobre su estacin de trabajo. Esta debe ser desarrollada por l y supervisada por el coordinador general del taller laboral propuesto. Debe de haber por lo menos un funcionario y un suplente perfectamente al corriente de la situacin, con la suficiente autonoma para tomar las decisiones diarias que se impartan a travs del sistema de comunicado diario post-reunin establecido por la organizacin, para un proceso de monitoria estratgica. 4.3.3 Metodologa para elaborar un plan de accin. I Parte: Anlisis de las debilidades o necesidades detectadas. Analizar las causas de cada debilidad sealada en los criterios; se debe contestar la pregunta: de qu depende lo que est mal?. Enlistar las posibles acciones que permitiran atender los factores que provocan la situacin actual. Analizar la viabilidad de cada accin en: tiempo, costo, apoyo poltico, proveedores, recursos tcnicos, etc.; se recomienda el principio de mejoramiento continuo. Escoger las acciones factibles de cumplirse e indicar en qu proporcin permitir superar la debilidad y el plazo cuando se llevarn a cabo. En esta primera parte se sugiere que, una vez que los evaluadores del CRB han entregado su informe, el equipo responsable de la autoevaluacin en la empresa, trabaje con la siguiente matriz, para cada componente: Cuadro No. 4. Matriz de anlisis COMPONENTE: Debilidad Razones que provocan la situacin Posibles Valoracin acciones de la viabilidad de cada accin Seleccin de las acciones factibles de lograr Importancia de cada accin para superar la debilidad

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II Parte: Diseo del Plan de Accin. Componentes de un Plan de mejoramiento: Debilidad o necesidad, debe expresarse con claridad y sencillez en qu consiste. Por ejemplo: incipiente manejo de cultura organizacional, no existe una capacitacin puntual en sus empleados, ausencia de formacin en cultura organizacional, insatisfaccin de los clientes y proveedores, etc. Objetivo: Representa el estado del sistema que se pretende alcanzar (o que se alcanzara) al superar las debilidades actuales. Se recomienda redactar un objetivo por cada debilidad, en infinitivo, de manera concreta y con una idea clara de lo que se pretende lograr. Por ejemplo: la debilidad ausencia de formacin en estructura organizacional en el CRB puede acompaarse del objetivo Fortalecer la preparacin del empleado y directivo del consorcio, con la incorporacin o solicitud de apoyo en talleres de capacitacin en este campo. Acciones: Son las actividades y tareas que permitirn reducir la brecha entre la situacin actual y la deseada. Se recomienda que su descripcin no se escriba con verbos en infinitivo, para evitar que se confundan con el objetivo y precisar su cantidad. En el plan de accin se incluyen las tareas que en la primera etapa fueron catalogadas como factibles de lograr. La actividad tiene un nivel mayor de complejidad y para alcanzarla es preciso subdividirla en acciones ms sencillas, denominadas tareas. Ejemplos de actividades son: el diseo de un diagnostico de la situacin actual del CRB y Ofrecimiento del desarrollo de talleres de capacitacin. Para la actividad El diseo del diagnstico del CRB se requerira realizar tareas como: Elaboracin de la descripcin de los actuales procesos a nivel administrativo del consorcio, diseo del taller de capacitacin, contratacin de personal idneo para guiarlos, compra de la bibliografa y materiales necesarios para el proceso de capacitacin. Indicadores: Son muestras observables de que se avanza hacia el objetivo deseado, o que demuestran que el objetivo se ha alcanzado. Para cada indicador se debe especificar la fecha y el responsable, y la cantidad y calidades de lo que se va a alcanzar. Al verificar el cumplimiento del plan de mejoramiento, el punto de referencia principal sern los indicadores. No es oportuno anotar solo un indicador que se relacione con el resultado final, ya que este podra no alcanzarse en forma completa. Es necesario que los indicadores den cuenta del nivel de avance.

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Ha de tenerse presente que el indicador tiene implcitos dos elementos: una unidad de medida y una fuente que permitir verificarlo. La unidad de medida puede ser un nmero absoluto, un porcentaje, una escala de opinin, un criterio valorativo, etc. La fuente puede ser un documento, un archivo electrnico, una lista, un cuestionario aplicado, una entrevista a un grupo de personas, etc. En algunas ocasiones el indicador se referir a un porcentaje de mejoramiento respecto de una medicin anterior, y cuando as suceda, el dato de la medicin anterior ha de estar claro. Cuadro 5. Formato de un plan de accin: Componente: Objetivo: Debilidad Acciones Indicadore o Actividades Tarea s necesidad s

Fuente de verificaci n

Fech a

Responsable

4.3.3.1 Taller de capacitacin. Es importante mencionar que este taller debe desarrollar un instruccin tanto a directivos como empleados sobre los temas propuestos para manejar aspectos bsicos en el desarrollo de la empresa, debe ser realizadas por el grupo de personas idneas del tema. El programa de capacitacin parte de un TALLER BSICO, DONDE SE PLANTEA el plan de accin, que se fundamente en un programa bsico de formacin basado en ocho talleres, donde cada uno tiene sus objetivos especficos, actividades y temticas fundamentadas puntualmente. Que permita una optimizacin de la estructuracin de la cultura organizacional en el CRB, sobre algunos de los temas que tratamos hoy, pero llevados a profundidad para el aprendizaje adecuado del concepto. El mdulo de bsica de induccin, que se propone, se fundamenta en la capacitacin a travs de talleres bsicos de formacin, que se articula en ocho das claramente especificados, se dictaran, con una intensidad horaria de 8 horas, para un total de 40, las cuales se trabajaran en dos jornadas, es decir maana y tarde, la metodologa a desarrollar ser en horas de la maana sern tratados aspectos netamente tericos, y en horas de la tarde sern un trabajo en la modalidad de debate y mesas redondas para que los participantes expresen sus inquietudes sobre lo tratado en la maana. Los mdulos se trabajaran en maana y tarde, dirigido al personal del CRB y secciones que se determinen. La disposicin de maana y tarde, ser porque la

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maana se trabajar teora y en la tarde a travs de mesas redondas se expondrn los contenidos para entre todos ir formando el concepto final. Estos deben ser dirigidos por instructores de perfil que hayan trabajado directamente en el desarrollo de culturas organizacionales en el entorno empresarial PYME, teniendo en cuentas los siguientes mdulos: I. Concepto cultura organizacional. Objetivos Reconocer la cultura organizacional como un elemento de efectivo de progreso en cualquier institucin. Ofrecer una visin sobre esta temtica. Fomentar el respeto y la tolerancia a las distintas actitudes y modos de vivir. Conocer y trabajar las propias actitudes hacia la generacin de la cultura a trabajar dentro del campo administrativo basada en la planeacin estratgica. II La Planeacin estratgica en la estructura empresarial Objetivos Conocer los factores que influyen en el desarrollo administrativo Conocer las estructuras definidas, tambin conocida como la respuesta a todos los cambios y factores que influyen en un ejercicio empresarial. Conocer las distintas partes que deben ser tomadas en cuenta para un anlisis administrativo. III Efectos laborales Objetivos Distinguir los distintos modos de efectos ms relacionados en la utilizacin de la Planeacin estratgica. Reconocer qu se siente en cada tipo de efecto. IV Comunicacin Objetivos Identificar las propias cualidades personales para la comunicacin. Ser consciente de los aspectos verbales y no-verbales de la comunicacin Reconocer el flirteo como un proceso con fases, en el cual se utilizan distintas habilidades de comunicacin. Entrenar a los participantes en las distintas habilidades de comunicacin que van desde el primer contacto hasta el encuentro con la comunidad. V Indicadores de gestin

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Objetivo. Aclarar mitos y falsas creencias acerca de los indicadores de gestin y la conceptualizacin de sus trminos. La dinmica a seguir en esta ltima parte es preguntar a los participantes qu aspectos les gustara que mejoraran dentro de esta gestin. Una vez identificados, entre todos intentan ofrecer alternativas y soluciones para mejorar dichos aspectos dentro de este entorno. Algunas de estas propuestas pueden ir ms all de cambios estructurales tanto en comportamientos como actuariales, en una gestin administrativa que con aspectos que dependan de ellos mismos. Se recogen y se estudia su viabilidad. Una vez terminado los procesos de capacitacin se debe efectuar un seguimiento puntual, a travs de indicadores de gestin para determinar el xito limitacin de la idea del programa de capacitacin, para realizar los ajustes necesarios que permitan alcanzar los objetivos del mismo. 4.3.4 Propuesta del direccionamiento institucional en el CRB MISIN. Consorcio de recicladores por Bogot, es una empresa lder en todos los aspectos relacionados en este ramo, con calidad en sus productos, a travs de un equipo humano capacitado y comprometido con la organizacin. VISIN. Ser al 2013 una empresa con reconocimiento nacional y ofrecer la asistencia especializada en forma inmediata, mejorando su imagen corporativa. PRINCIPIOS CORPORATIVOS Para el CRB., la calidad debe ser parte integral de nuestra oferta de valor y fundamental para consolidarnos en el mercado. Con principios como: * La satisfaccin de nuestros clientes * El desarrollo de nuestra gente y nuestros proveedores * El mejoramiento contino de nuestros procesos * El respeto por el medio ambiente OBJETIVOS Basar sus prcticas de desarrollo, en la formacin continua y en la promocin interna. Abrir las puertas, donde se visualice e identifique a una persona que se integre con sus valores y cultura: Mstica, Respeto, Confianza, Trato Familiar y Excelencia.

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Fundamentar en la cultura Organizacional, como ventaja competitiva que no se puede duplicar, donde el CRB crea en la excelencia y debe trabajar para lograrla 4.3.5 Ruta del Cambio. Por todos los elementos aportados anteriormente los realizadores de este trabajo sugiere al CRB, establecer las metas, que estn acordes con las necesidades del cliente interno y externo, colocando a este como el principal motor que lleve a la empresa a su fortalecimiento empresarial con la consolidacin de la cultura organizacional de esta, tal como se observa en la grfica 13 Grfica 13 Ruta de cambio
ESTRUCTURACIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL CRB Prioridad 1 Prioridad
Planeacin estratgica

Prioridad 3

Apoyo tecnolgico e innovador

Elaboracin misin, visin y valores

Organizacin de procesos administrativos

Automatizacin de procesos de produccin.

Cultura organizacional

Manual de funciones
Consolidacin del sistema y registro contable
Sistemas de seleccin Recurso Humano y
Competencia laborales

Implementacin indicadores de gestin

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Es importante resaltar que la prioridad uno es al apoyo que el grupo investigador del presente trabajo direccionar con los directivos del CRB y su vez mediante la capacitacin los directivos del consorcio lleven a cabo la solucin de las prioridades dos y tres, ya con argumento slidos para efectuarlos, Una vez finalizado el estudio y con la informacin recolectada a travs de los instrumentos de recoleccin de informacin, se elabor las estrategias de mejoramiento siguiendo los siguientes parmetros como base en: La Innovacin de modelos de gestin administrativa en cuanto al perfil laboral de acuerdo a nuevas necesidades del cliente. De acuerdo a la flexibilidad que se presenta en el CBR para abarcar diferentes tendencias laborales, se presenta la posibilidad de abrir nuevas expectativas en ellos y as mismo permitan mantenerse en una adecuada labor. Explotar la posibilidad de alianzas estratgicas que permita un desarrollo integral de esta oportunidad. Es importante tener en cuenta este aspecto y realizar el anlisis del mismo para aprovechar una situacin que podra ser favorable para el CBR en el sentido de lograr una proactividad empresarial. La Gerencia del consorcio, analizar esta posibilidad de acuerdo a las mejoras en lo comercial que se plantearn. Evaluar econmicamente la posibilidad de inversin para tecnologa e innovacin del proceso de consolidacin de la cultura organizacional. Posibilidad de mayor inversin en recursos tecnolgicos y de comunicaciones para mantener un vnculo ms efectivo con el cliente interno y externo de la entidad. Iniciar el desarrollo tecnolgico del proceso aprovechando las instituciones que apoyan estos cambios. Observando las oportunidades que se presentan en este campo, al existir apoyo por parte de diferentes entidades y teniendo en cuenta la necesidad de suplir problemas de tiempo y calidad en el proceso, es importante que la gerencia inicie este desarrollo analizando las necesidades bsicas a las que el CBR podra responder.

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5. CONCLUSIONES A travs del desarrollo del presente trabajo, se evidenciaron falencias en el CRB, que requieren soluciones viables con actividades a bajo costo en la parte de contratacin y de logstica, la idea es adecuar al personal con nuevas tareas y en concertacin mutua entre directivos y empleados juntos, comprometidos con la operatividad efectiva de cada rea de la empresa. El trabajo cumpli con los objetivos presentados, pues permiti, crear y sugerir estrategias de consolidacin para la Cultura Organizacional del CRB, orientado al fortalecimiento empresarial. Propuso lograr desarrollar con los directivos del CRB de acuerdo con sus necesidades, adems este plan puede ser extensivo a las dems cooperativas pertenecientes al ARB, llevando a tener un trabajo permanente, que genere mejores ingresos por los asociados y un verdadero sentido de pertenencia hacia ella. Reconocer adems, la importancia y los beneficios de desarrollar un proceso de creacin de un diagnstico, planeacin y mejoramiento, que son el soporte primordial y bsico en la cultura organizacional tras una integracin de diversas empresas que implementan sistemas de gestin de calidad logrando mejoras significativas y econmicas viables, pues los desaciertos administrativos se ven reflejados en el servicio al cliente y por ende el mayor perjudicado sea el usuario. El hecho que mejore el CRB su cultura organizacional, le permitir consolidarse dentro del gremio reciclador. Se encontr que el CRB, es una entidad con gran futuro de expansin en el mbito local, por cuanto sus productos y servicios son de alta calidad. Pero le hace falta una reestructuracin tanto administrativa como operativa para salir del estancamiento que actualmente presenta y poder realizar el salto hacia el desarrollo integral que se espera. Aplicar la Misin y la visin definidas a travs de este trabajo y difundirlas a todos los colaboradores y directivos que conforman esta organizacin, presentar crear una cultura organizacional en la cual todos sus integrantes se sientan comprometidos y luchen por un mismo fin. As como, crear un sentido de pertenencia hacia la empresa, en cada uno de los empleados hacen que sta, sea ms productivas y efectiva en el mercado. Esa es la gran diferencia que hace una empresa proactiva sea ms rentable que el resto de las empresas del mercado. Siendo sta la filosofa que se debe aplicar en el marco empresarial nacional para evitar que los mismos empleados acaben con las pymes que son en si el motor y desarrollo de la economa.

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Sin embargo, de poco servira al CRB conocer los valores y creencias organizacionales si no tuviera tambin el reto y la responsabilidad de ayudar a su divulgacin, a su reforzamiento o a su cambio, a travs de los programas y medios que maneja, con el fin de que la organizacin logre sus objetivos de manera ms rpida y eficaz. En las matrices desarrolladas es clara el grado mnimo que el CRB ha desarrollado las cultura organizacional, por lo tanto cada una de las variables que se presentaron en ellas aportaran una gua para su fortalecimiento y consolidacin.

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6. 6.1

RECOMENDACIONES

RECOMENDACIONES GENERALES

Realizar un comparativo antes y despus de aplicar las sugerencias de este trabajo para determinar las incidencias y mejoras en los diferentes procesos de administracin y cultura organizacional del CRB para verificar el beneficio obtenido. Llevar a cabo las mejoras sugeridas en el presente trabajo. Adecuando las normas tericas a la prctica para encajar y coordinar los factores que intervienen en el mejoramiento de la cultura organizacional del CRB. En el modelo organizacional que se debe desarrollar, est dirigido a la necesidad de fortalecimiento de la cultura en el CRB que ofrezca mejor y mayor funcionabilidad. Se recomienda replantear las metas fijadas en la evolucin del CRB concertadas entre directivas y empleados, para crear de esta manera objetivos ms eficaces que envuelvan los nuevos ajustes y cambios a realizar dentro de la entidad con el fin de fijar de una forma ms acertada los nuevos direccionamientos del trabajo dentro de la empresa y de esta manera poder identificar los alcances y limitaciones de la misma. Es necesario establecer y dar a conocer por escrito y en todas las formas de comunicacin las polticas o enunciados que indican lo que se debe hacer o no hacer. Se deben establecer objetivos generales y especficos, ya que ellos constituyen el plan bsico de la entidad. Enunciar las polticas, la misin, la visin del CRB y darlas a conocer en todas las formas de divulgacin que sea posible. Establecer una organizacin formal para que cada persona conozca los lmites de su autoridad y el alcance de sus responsabilidades. Se recomienda trabajar con soporte tecnolgico en cuanto a hardware y software administrativo para facilitar procesos administrativos, ahorrando tiempo en la consecucin de diagnsticos acertados sobre el rendimiento del CRB, pero es indispensable consolidar la parte contable para posteriormente desarrollar un adecuado desarrollo financiero. Se recomienda involucrar al funcionario en la toma de las decisiones que permitan mejorar la calidad de los procesos administrativos y de manejo de cultura organizacional en el CRB. 104

6.2 LIMITACIONES DEL ESTUDIO Y SUGERENCIAS PARA NUEVAS PROPUESTAS Entre las limitaciones que se presentaron en el estudio realizado, fue el suministro de la informacin, la concertacin para poder realizar las visitas y sobre todo que las personas a la cuales se requera entrevistar o mejor dialogar no tenan tiempo o incumplan las citas planteadas. Adems se presento el problema de desplazamiento, especialmente a la planta, por la distancia y la difcil cobertura de transporte, los elementos logsticos no fueron los adecuados por lo cual el grupo investigador tuvo que ser recursivo para la recopilacin de la informacin condensada en este escrito. Otro aspecto importante a tener en cuenta, es la falta de induccin sobre el manejo de la situacin para desarrollar el abordaje a este tipo de personas y sobre todo la mejor forma de estructurar el plan de trabajo a realizar. En cuanto a las limitaciones que el grupo observa para la cristalizacin de la estructura organizacional del CRB, est el sentido de cambio de sus directivas y empleados, al igual que una serie de paradigmas que influyen en el manejo administrativo del Consorcio. Es importante valorar una nueva sede para lograr desarrollar la departamentalizacin del consorcio que les permita una verdadera restructuracin organizacional. Es importante efectuar procesos de seleccin del talento humano, especialmente en las reas administrativas que les permita contar con un personal capacitado que los gue hacia la cultura organizacional deseada. Por ltimo se recomienda que estos procesos sea complementarios y continuados, para que otros grupos sigan con los procesos de implementacin y valoracin de la estructuracin del desarrollo organizacional del CRB, continuar con el desarrollo de su manual de funciones y as sucesivamente. Que se logre adems desarrollar canales de comunicacin ms fluidos que permitan la consolidacin de la informacin de mayores contratiempos.

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ANEXOS

108

ANEXO A FORMATO DE ENCUESTA ENCUESTA Esta encuesta se efecta como requisito acadmico para optar al ttulo de administrador de empresa, aplicado al Manejo administrativo y operacional del Consorcio. OBJETIVO: Conocer la concepcin que los empleados de la empresa, tienen sobre los procesos administrativos y su desarrollo organizacional para aplicar un plan de accin para su fortalecimiento empresarial. 1. Los procesos y actividades en cultura organizacional en el CRB son. Excelentes ___ Buenos ___ Aceptables ___ Deficientes ___

2. La cultura organizacional del CRB es. Excelente ___ Buena ___ Aceptable ___ Deficiente ___

3. Qu opina de la idea de disear una mejor estructura organizacional en la gestin administrativa y operativa del consorcio es Excelente ___ Buena ___ Aceptable ___ Deficiente ___

4. Considera que el perfil de los empleados del CRB es Excelente ___ Bueno ___ Aceptable ___ Deficiente ___

5. Cree que el perfil de los directivos es acorde con su desempeo de forma Excelente ___ Buena ___ Aceptable ___ Deficiente ___

6. Para usted en la empresa los controles administrativos, operativos son. Excelentes ___ Buenos ___ Aceptables ___ Deficiente ___

7. La relacin con el cliente externo es: Excelente ___ Buena ___ Aceptable ___ Deficiente ___

8. La comunicacin entre los directivos y trabajadores de la empresa es: Excelente ___ Buena ___ Aceptable ___ Deficiente ___

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ANEXO B ENTREVISTA AL DIRECTIVO DEL CONSORCIO

PROCEDIMIENTOS DE MANEJO ADMINISTRATIVO OBJETIVO: Conocer si existen procesos determinados para la actividad, y que tipo de medicin o control se efecta en el manejo administrativo por parte del consorcio, con el fin de determinar la aplicabilidad de las soluciones planteadas en busca del perfeccionamiento en su consolidacin empresarial

CUESTIONARIO

1. Cuntos aos lleva trabajando para El consorcio? 2. Desde que usted lleva trabajando en esta entidad han cambiando mucho los procesos operativos? 3. Qu proceso de medicin y control se efecta para el desarrollo de las actividades administrativas, de produccin y comerciales? 4. Dentro del perfil de la persona a vincular se tiene encuentra la experiencia y capacitacin en el cargo a cubrir? 5. Est conforme con la labor que desempea dentro de la organizacin? 6. El ambiente laboral dentro de la organizacin es el ms apropiado para su satisfaccin laboral?. 7. Cree usted conveniente la realizacin de un sistema de indicadores de gestin en l?. 8. Al vincular personal idneo en la organizacin usted cree que la empresa alcanzara mayor renombre y competitividad?.

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ANEXO C REGISTRO FOTOGRFICO DE TRABAJO DE CAMPO

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