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Artculo 1

GRUPOS DE TRABAJO EFECTIVOS (Amarjit Chopra) Durante los ltimos once aos se han estudiado varios miles de gerentes, supervisores y supervisados con el propsito de aprender que es lo que hace que algunos grupos tengan ms xito que otros al realizar las tareas que se proponen. Encontraron con sorpresa que la naturaleza de la tarea pareca no afectar la motivacin en una medida significativa; ms bien, que los integrantes de tales grupos estaban motivados para trabajar juntos. Pareca que trabajar juntos era para ello una experiencia suficientemente satisfactoria como para que estuvieran dispuestos a encarar y solucionar cualquier problema que se les presentara. Cuan bien funciona un grupo en situaciones determinadas depende de muchos elementos, incluyendo la relacin jerrquica que existe entre sus integrantes y el clima organizacional en que trabajan. Por s solos, sin embargo, estos factores no son suficientes para explicar que es lo que hace que un grupo funcione con mayor efectividad que otro. De nuestras observaciones se concluy que un factor que s es crtico para el xito de cualquier grupo, es la manera en que sus integrantes interactan entre s. Especialmente importante es la manera en que la persona que tenga mayor autoridad jerrquica se comporta frente a los otros integrantes del grupo.

La anatoma de las interacciones:

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La mayora de la gente no conoce totalmente, a un nivel consciente, la manera en que interactan con otros. Por ejemplo, como responden y cul es el efecto que su respuesta podra tener sobre el otro. Esto es comprensible, ya que la mayora de nosotros tiende a concentrarse en el problema o en la tarea en que est trabajando en ese momento, y no en la manera en como lo hace. Con el uso del video ha sido posible registrar y analizar las interacciones entre integrantes del grupo y estudiar los efectos de stas en relacin con la motivacin y la habilidad del grupo para cumplir con su tarea.

Observaciones bsicas
Se observ que por lo general, hay unas siete alternativas para un problema comn, y que la mayora de los grupos sacarn a relucir dos o ms de esas ideas durante su discusin. Alrededor de uno de cada diez grupos tomar estas ideas y las desarrollar hasta logar solucionar el problema. Estos son los grupos efectivos y motivados. Los otros nueve, empezando con las mismas ideas, las perdern de alguna manera en la discusin. Por lo tanto la diferencia no est en la falta de ideas en algunos grupos, sino en la forma en que el grupo reacciona a las ideas que cada uno de ellos plantea. La mayora de las ideas no nacen totalmente desarrolladas. Necesitan elaborarse antes de que se las pueda considerar como posibles soluciones. En un grupo efectivo la idea recibir atencin y trabajo.

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Los integrantes del grupo dedicarn tiempo y energa tratando de entender la idea en forma amplia; explicando la forma de implantarla y sugiriendo maneras de contrarrestar sus limitaciones. En otras palabras, los integrantes del grupo trabajan con la persona que ofreci la idea ayudndola a desarrollarla. Sin embargo, esta clase de comportamiento es poco comn. Lo tpico es que cuanto se plantea una idea, los dems integrantes del grupo empezarn a dedicar su talento a la bsqueda de razones por las que la idea no ser aplicable. Justificando esto como realismo. A primera vista, esto pareca ser un enfoque razonable, que ayudara al grupo a lograr su tarea. No obstante, con fundamento en los resultados ineficientes, nos cuestionamos: Y si sealar fallas en las ideas de otros no sirviera al objetivo de la tarea del grupo, sino a otro propsito? La mayora de la gente considera que usa su tiempo y energa en solucionar el problema o la tarea del grupo. Sin embargo, el video muestra que esto es cierto para tan solo uno de cada diez grupos: el que es efectivo y est motivado. Los otros nueve grupos dedican su tiempo a otra cosa. Utilizaremos como ejemplo una secuencia que hemos observado una y otra vez. A ofrece una idea. B seala las razones por las cuales no va a servir. En apariencia "A" acepta este juicio. Unos minutos ms tarde "B" hace una sugerencia. Inmediatamente "A" plantea objeciones y muestra considerable satisfaccin si logra eliminar la idea. Hay muchas variantes a

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sta secuencia: "A" puede insistir sobre su idea varias veces antes de que el grupo lo convenza de dejarla a un lado. Si da la casualidad que "B" es el jefe, "A" tendr mucho ms cuidado en sus intentos de eliminar las ideas de "B". O bien, en lugar de objetar, es posible que "A" se quede callado y no intervenga en el resto de la discusin. Lo sorprendente es el grado de talento que la gente puede dedicar a esta clase de interaccin. Es asombroso el ingenio que utilizan para inventar razones por las cuales las ideas de otros no funcionan. Lo anterior nos sugiere que la gente en la mayora de los grupos no est desmotivada, sino que, es una cuestin de para qu estn motivados: Para trabajar en las metas comunes del grupo o en algn otro objetivo de carcter personal . Este objetivo personal est relacionado con la fuerte carga emocional que cada uno de nosotros pone en sus propias ideas. Nuestras ideas son una extensin de nosotros mismos, una evaluacin de nuestro valor como individuos. Por ello, cuando otros evalan nuestras ideas, nos sentimos evaluados como personas y esto afecta nuestra autoestima. Si percibimos que se est cuestionando uno de nuestros valores, dirigiremos nuestro talento y energa a la propia proteccin y defensa. Nuestra motivacin cambia del objetivo del grupo al objetivo personal. Sin estar plenamente conscientes de ello, encontramos sofisticadas maneras de hacer que nuestras reacciones defensivas aparezcan razonables. En grupo tras grupo uno puede observar manifestaciones sutiles y no

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tan sutiles de desquite, retraimiento y comportamiento defensivo que utilizan la mayor parte del talento y la energa disponible. Es importante insistir en que la mayora de las personas no se percatan de esta " lucha " ni que estn dirigiendo su energa a un objetivo personal. Los integrantes del grupo no se ponen intencionalmente a menospreciar el trabajo y las ideas de los dems, ni que la energa de los integrantes del grupo empieza a apartarse de la tarea comn. Este proceso, una vez empezado, es difcil de parar. Generar una sutil reaccin en cadena y, por lo general, el resultado es el no cumplimiento de la tarea y tambin el sentimiento de frustracin en los integrantes del grupo.

Alternativas de interaccin efectiva


Darse cuenta es tan slo un primer paso hacia el entendimiento del comportamiento en las situaciones diarias. Lo que se necesita son alternativas de interaccin que puedan satisfacer el objetivo personal y tambin el de la tarea. a) Escuchar:

Una diferencia entre los grupos efectivos y no efectivos, radica en la manera en que los integrantes del grupo se escuchan entre s. En los grupos efectivos hay conductas que indican la voluntad de escuchar. Enunciados tales como: Juan, me pareci que quera decir algo; Eso parece interesante" o Porqu no nos dices algo ms al respecto?

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Tambin se usa considerable cantidad de tiempo tratando de cerciorarse de que se entienden entre s. Con bastante frecuencia se escuchan comentarios tales como " No estoy seguro de que entend bien, Podras volver a explicarlo?", " Si le escuch bien, usted dice que....."; o, " Entonces; lo que usted est diciendo es..... Es correcto?". La voluntad de escuchar y comprender aumenta la probabilidad de efectividad del grupo, ya que facilita el flujo de informacin entre los miembros del grupo y permite un control de la posicin del entendimiento de lo dicho. Asegura que las ideas y los puntos de vista hayan sido comprendidos antes de que se les evale. Adems provoca una reaccin positiva en el otro, ya que cuando una persona seala su buena voluntad de escuchar tambin expresa: "No me interesara escucharlo si no creyera que lo que va a decir es de algn valor para m y para el grupo". La conducta de escuchar refleja un aprecio por la otra persona, lo que la hace sentir bien. Una de las principales barreras es nuestra tendencia a juzgar o evaluar lo que est diciendo otra persona antes de haberle entendido en forma plena. Esto es particularmente cierto en las situaciones en las que nuestro impulso inmediato es mostrar desacuerdo. Leemos un significado o una intencin detrs de una manifestacin y reaccionamos sin antes verificarlo con la persona que habla. Es sorprendente la frecuencia con que la otra persona tiene en su mente algo muy diferente a lo que entendimos. Lo que parece ayudar a los miembros de grupos efectivos a superar estas barreras es la suposicin bsica de que estn dispuestos a construir sobre lo que cada uno diga a los dems . Estar dispuestos a aceptar lo que los otros dicen puede ser til de alguna manera; que su

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punto de vista o informacin les puede ayudar a solucionar el problema o la tarea del grupo. b) Evaluando el trabajo y las ideas

Otra diferencia notable entre los grupos efectivos y los inefectivos es la manera en que sus miembros evalan el trabajo y las ideas de los dems. En los grupos efectivos tanto las ventajas como las desventajas de lo que alguien ha hecho o dicho son cuidadosamente examinados. Mediante el reconocimiento y el aislamiento de los elementos tiles de una idea, de los potenciales inconvenientes, los integrantes del grupo pueden modificarla de manera que se retengan las ventajas y se eliminen los inconvenientes. Tal como se seal anteriormente, existen unas siete ideas bsicas para la solucin de todo problema, y dos o ms de estas ideas surgen en la discusin de casi todos los grupos. Examinamos con cuidado las ventajas y las desventajas de estas ideas los grupos pueden desarrollarlas y elaborar soluciones factibles en la prctica. Sin embargo, esto no es lo que pasa en la mayora de los grupos: Hay mucha mayor tendencia a detectar exclusivamente los aspectos negativos del trabajo y de las ideas. Por lo general, la evaluacin o la crtica parece ser sinnimos de sealar tan slo lo que una persona ha hecho mal o las razones por las cuales su idea no va a servir . Parecera que lo negativo atrae toda nuestra atencin de manera tal que no tenemos en cuenta o ignoramos los elementos positivos.

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Esta clase de evaluacin unilateral tiene sus consecuencias. En primer lugar, las partes potencialmente tiles de las ideas son eliminadas con aqullas que podran haber causado algn problema. Adems, el criticar el trabajo de una persona exclusivamente en sus errores no le da a esa persona la informacin que necesita para mejorar su desempeo. Le dice qu es lo que ha hecho mal pero no le dice qu es lo que no debe cambiar. Como resultado de esto es posible que trate de corregir no slo los errores, sino tambin lo que ha estado haciendo bien. Sealar tan slo los aspectos negativos de lo que una persona ha dicho o hecho tambin tiene consecuencias motivacionales. No reconocer los aspectos tiles que tienen su trabajo y sus ideas, es probable que genere una reaccin defensiva de su parte. Estar ms preocupado en defenderse que en lo que podra aprender de la evaluacin.

Tcnica para evitar nuestra tendencia a destruir las ideas de los dems
Para contrarrestar nuestra tendencia a evaluar solamente los aspectos negativos de las ideas de los dems se ha diseado una tcnica que llamaremos Respuesta Itemizada. Requiere que quien la use se concentre primero en lo que podra ser de utilidad de la idea del otro y que comience su evaluacin enunciando sus mritos. Solamente despus de haber hecho esto puede seguir con el listado de los elementos negativos. Adems, tanto los puntos a favor como los puntos en contra tienen que ser especficos y concretos. Enunciados tales como si, esa es una buena idea o no, eso no va a funcionar, no son

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adecuados, El enunciado debe explicar con claridad cada ventaja o desventaja. La Respuesta Itemizada est diseada para dar informacin completa; para decir toda la verdad respecto a una idea. Dado que especifica los elementos tiles, junto con los inconvenientes, es menos probable que la otra persona lo vea como menosprecio de su valor individual. Es importante tener en cuenta que para lograr resultados con la Respuesta Itemizada, los elementos positivos deben consistir en verdaderos beneficios para la tarea. Si lo positivo es meramente algo agradable para mencionar antes de criticarlo, la tcnica se volver contraproducente. La mayora de la gente es suficientemente capaz como para detectar el verdadero mensaje: Realmente no me entusiasma para nada su idea y es ms probable que la otra persona lo perciba como un intento de manipularlo. Adems, una Respuesta Itemizada en la que los elementos positivos o negativos no estn genuinamente relacionados a la tarea puede dar informacin confusa o conflictiva, que reduce la probabilidad de completar la tarea. En sntesis, las caractersticas bsicas de la Respuesta Itemizada son: Se confirma el entendimiento de la idea Contiene ambos elementos: positivos y negativos Los elementos son especficos y no generales Tanto los elementos positivos como los negativos se relacionan con la tarea.

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Los positivos preceden a los negativos Una pregunta que suele hacerse respecto al uso de la respuesta itemizada es: "Pero que pasa si no puedo encontrar nada de utilidad en lo que alguien ha sugerido?". No cabe duda que en algunos casos es sumamente difcil ver mrito alguno en algunas ideas. Sin embargo, esto no se debe a que no tengan mrito alguno, sino que existe una negatividad que hace difcil ver a travs de ella. Por lo general, en estos casos ayuda a revisar la comprensin, para asegurarse que uno comprende las razones por las cuales la otra persona hizo o propuso lo que haya sido. Tambin ayuda a tomar nota mentalmente de los puntos negativos que est detectando y asegurarse de que no se olvida de itemizar. La tendencia de enfatizar lo negativo no es fcil de controlar. Constituye un esquema mental o hbito de pensamiento, y como la mayora de los hbitos, requiere de mucho trabajo para cambiarlos . Por lo mismo, suele ser tentador pensar en situaciones excepcionales en las que esto puede ser necesario. Una situacin tpica de esto ocurre cuando uno esta con gente que conoce bien. Lo que se piensa en esta situacin es: Yo he trabajado con Juan durante mucho tiempo. Nos comprendemos y nos respetamos mutuamente. Seguramente no tengo necesidad de ponerme formal con l. En esta clase de situaciones recomendamos lo siguiente: La prxima vez que Juan haga una sugerencia, piense una Respuesta Itemizada para asegurarse de que usted no pasa por alto ningn elemento til. Despus,

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tome una decisin consciente de si quiere o no decirle sus puntos positivos e itemizar tan slo los negativos, estando plenamente al tanto del efecto que esto podra tener, dado lo que su opinin significa para l. Conclusiones Escuchar comprensivamente y usar la Respuesta Itemizada son los dos factores ms importantes de los muchos que contribuyen a la motivacin y xito de un equipo. De los grupos que se han observado, los ms efectivos muestran una gran proporcin de inter-acciones que involucran escuchar y evaluar cuidadosamente. Al mismo tiempo se observan menos sntomas que indiquen que los integrantes del grupo se han alejado del objetivo de su tarea. Si un miembro del grupo se pone en actitud defensiva respecto a su idea, una "Respuesta Itemizada" de otro integrante del grupo suele recuperar la energa de esa persona para la tarea. Son pocas las ideas que se pierden. En vez de ser sistemticamente rechazadas, las ideas tienden a convertirse en alternativas aplicables. Adems de estar motivados a trabajar en la tarea del grupo durante la discusin, los integrantes tambin parecen estar ms comprometidos con la implantacin de las soluciones o decisiones que resultan de su discusin Ya sea en un grupo formal o en una discusin informal entre supervisor y uno o ms de sus subalternos, el resultado de la discusin est influenciado en gran medida por el comportamiento del supervisor. El supervisor, debido al poder que acompaa su puesto, tiene mayor influencia en el equipo que cualquier otro miembro. Otros integrantes del grupo tienden a adaptar su comportamiento al del supervisor. Por este

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motivo y los anteriormente expresados; la manera en la que d su retroalimentacin impactar irremediablemente los recursos grupales.

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