ADMINISTRACIN EDUCATIVA

ELABORO: M. C. MAXIMINO PREZ PREZ

UNIDAD I: LA ADMINISTRACIN (CONCEPTUALIZACIN) I.-CONSTRUCCIN DE LOS CONCEPTOS BSICOS PARA LA ADMINISTRACIN Y GESTIN EDUCATIVA
En el mbito de la intervencin, lo primero que habra que preguntarnos es qu entendemos por administrar?, e indagar si es posible la articulacin de diversas disciplinas en una ciencia llamada administracin. Y finalmente porqu hoy en el sistema educativo se utiliza en trmino de gestin con una vaga idea y dando por hecho de que todos lo entienden? La gestin es una moda pasajera, cmo surge? Porqu no se rebasa la idea de intervencin educativa como la accin nica hacia la escuela, cuando se tienen organizaciones sociales Locales, Nacionales o Internacionales como las ONGs, Embajadas, Fundaciones; cuyo mbito de accin es tambin educativo? Por todo ello, se pretende partir de las organizaciones sociales y sus necesidades para arribar a la construccin de conceptos bsicos, como el detonador de arranque, que permita entender la importancia de la Administracin y Gestin en los escenarios actuales. Teniendo como ejes temticos de ste bloque: 1. 2. 3. 4. La administracin en el escenario de las organizaciones sociales Construccin del concepto de administracin educativa Funcin social de la Administracin Educativa Origen y contextualizacin de la gestin educativa

II.- MODELOS ADMINISTRATIVOS APLICADOS A LA EDUCACIN

Teniendo como antecedente el curso campos de intervencin, nos lleva a plantearnos: Cmo intervenir en el campo educativo? y a definir Qu enfoques o modelos administrativos conocemos? Qu enfoques administrativos son propicios para la intervencin educativa? Cuntos de ellos realmente se aplican? Adems, tendremos que considerar si las herramientas son las adecuadas y en ste sentido Las herramientas son slo administrativas o slo pedaggicas? Cmo desarrollar habilidades a partir de uno o varios enfoques? Proponemos para ste bloque temtico la revisin de los siguientes modelos: 1. 2. 3. 4. El clsico y cientfico El de las relaciones humanas El de Gestin El Culturalista

III.- EXPERIENCIAS DE ADMINISTRACIN Y GESTIN EDUCATIVA

En la intervencin no tendra sentido aprender conceptos y modelos, sino existe la intencin de aplicarlo o al menos de reconocerlos en las prcticas educativas cotidianas, por lo tanto cabe preguntarnos Qu experiencias conocemos, que resalten la importancia de la gestin y administracin educativa? el sentido de la aplicacin nos lleva a cuestionar si Las experiencias por valiosas que sean, se pueden adaptar a situaciones locales? Existen experiencias exitosas? Qu caractersticas tendra una intervencin educativa exitosa? Cmo desarrollar algunas de esas caractersticas? Teniendo como eje la experiencia se proponen las siguientes temticas para el bloque: 1. 2. Hacia la superacin del proceso administrativo en la educacin El desarrollo de la Administracin y la Gestin educativas en varios pases

3. 4.

La gestin y el desarrollo de la autonoma en la formacin de los colectivos, experiencias actuales Redes de gestin y administracin educativa

NUEVAS TENDENCIAS DE LA ADMINISTRACIN 1. Introduccin 2. Objetivos 3. Benchmarking. Origen 4. Descripcin de Benchmarking 5. Ventajas y desventajas del Benchmarking 1. INTRODUCCIN En la actualidad, las empresas se ven casi obligadas a efectuar mtodos que les permita ser mas competitivas a nivel nacional e internacional; por lo tanto, en los ltimos aos se han ido implementando y aplicando una serie de herramientas y metodologas que permiten una mayor productividad de la empresa, buscando una mejor respuesta por parte de los clientes en pro de beneficios econmicos y de reconocimiento para la empresa. As, se da inicio al planteamiento propuesto para el desarrollo de este trabajo, partiendo de la idea que los temas a tratar como lo son el "Benchmarking" y la "Franquicia" son un ejemplo claro del enfoque que se le da actualmente a la competencia sana entre empresas. 2. OBJETIVO GENERAL Determinar el porque de la creacin de cada una de estas herramientas, como lo son el benchmarking y la franquicia buscando finalmente un reconocimiento y una mayor aceptacin por parte de los clientes, tambin cabe resaltar la importancia de la competitividad que se vive actualmente por monopolizar un producto o un servicio. 2.1 OBJETIVOS ESPECFICOS Lograr el entendimiento de cmo surgieron estas nuevas tendencias en la administracin. Reconocer la importancia que tuvo su prctica en diferentes empresas que actualmente son bastante exitosas gracias a esto. Poder identificar cuando es factible aplicar estos mtodos y cuando es mejor no pensar en ellos. Tener una idea mas clara de estos conceptos como parte fundamental en el desarrollo de la carrera y especficamente para el entendimiento de la materia. 3. ORIGEN DEL BENCHMARKING El benchmarking nace en Estados Unidos hacia finales de los sesenta, como un modelo que busca "aprender de los otros"; identificando y mejorando procesos ya establecidos por otras empresas, y basados en este conocimiento poder logra el objetivo propuesto. Los mtodos utilizados para realizar benchmarking se enfocan

en reunir informacin sobre los otros, hacer un anlisis de ste, comparndolo con la actividad propia de la empresa que se quiere mejorar y sacar un gran provecho de lo observado, ponindolo en prctica casi de forma inmediata para beneficio propio. Cabe aclarar, que para dicho propsito se toma por evidente que los modelos a imitar sern los mejores en su campo de accin, puesto que es a lo que se quiere llegar a imitar y hasta superar. La experiencia y la formacin colectiva son las condiciones que deben cumplir una organizacin o empresa para que sirva como base de un estudio de benchmarking. Tras varios intentos fallidos de las empresas por aplicar una planificacin estratgica que les diera respuesta a preguntas como Cmo mejorar la posicin competitiva de mi empresa?Debe la empresa entrar en un mercado nuevo?Qu significa un cambio de estrategia del competidor?, entre otras, empezaron a utilizar herramientas analticas populares y de fcil entendimiento como la matriz crecimiento/participacin y la matriz de tres por tres posiciones de McKinsey que proporcionaban estructuras adicionales para analizar a los competidores, incluyendo la estructura de creencias-metas-capacidades-supuestos y los mapas estratgicos, pero lo que no hacan estos anlisis era estimular la mejora a nivel operacional, que es donde se ejecutan las decisiones estratgicas que toma una empresa y donde se decide el destino de la estrategia. Estos anlisis aparte de todo, eran realizados por personas del rea administrativa de la empresa y cualquier anlisis donde se descubriera un punto dbil en las operaciones propias de la empresa resultaba especficamente sospechoso para las personas responsables en cada lnea. Es aqu cuando nace esta herramienta de xito, aplicada en principio por una empresa norteamericana llamada Xerox Corporation en los aos 80. Hacia los aos 60 y 70 la empresa que actualmente lidera el mercado de copias era otra; la empresa que simplifico muestra vidas mediante la xerografa disfruto durante varios aos del monopolio en la industria copiadora. La certeza de un crecimiento ao tras ao dio como evidente resultado una empresa arrogante, torpe y feliz; cosa q no es una buena mezcla y que con el paso de los aos iba perdiendo su cuota de mercado creando un futuro incierto para la empresa. Era necesario actuar adecuadamente, ya que Xerox podra dejar de ser competente, sin embargo tomaron el riesgo y empezara aplicar el benchmarking en algunas de sus unidades operativas y en 1981 toda la empresa estaba utilizando esta herramienta, convirtindose en un componente clave en el impulso hacia mejora la empresa. Dicho esfuerzo seria denominado " liderazgo mediante la calidad". En 1983 ya se notaba la diferencia y durante los cinco aos siguientes debido a un choque de culturas se produjo una revolucin interna en contra del status quo. Xerox Business Corporation Products and Systems gano el premio de calidad Malcom Baldrige y haba recuperado su mercado. Ya en 1990 existan mas de 100 empresas fabricando maquinas copiadoras que eran su competencia y es por esto, que los directivos de Xerox dan fe de su historia sirviendo de soporte para otras empresas estadounidenses que desean aplicar este modelo para mejorar cualquier proceso empresarial. Para este efecto, seria bueno resaltar las palabras dichas por David Kearn referentes al benchmarking: "las empresas se equivocan cuando no empiezan a hacer el benchmarking antes de sentirse amenazadas".

4. DESCRIPCIN DEL BENCHMARKING Antes de empezar con esta descripcin seria oportuno ilustrar los beneficios derivados del benchmarking, que son:

SIN BENCHMARKING Enfoque interno

CON BENCHMARKING Enfoque externo competitivo

No inventado aqu

Ideas innovadoras formacin Decisiones hechos basadas

Decisiones "intuitivas"

en

Cambio evolutivo El rezagado del sector

Cambio revolucionario El lder de la industria

Como ya se menciono anteriormente el porque de la prctica del benchmarking, ahora har nfasis en las tres razones bsicas: Es un medio eficiente para introducir mejoras ya que los procesos empleados en una empresa sern actualizados tomando como modelo otros, sirviendo de base para ser adoptados y gozaran de una mayor efectividad que sus anteriores. Introduce mejoras a una organizacin en menos tiempo puesto que busca reducir tiempo de procesos, factor determinante para ser competitivos en el mercado. Tiene el potencial de elevas significativamente las prestaciones colectivas de las empresas norteamericanas buscan elevar en Estados Unidos la utilizacin del benchmarking para llegar a primera clase mundial, teniendo en cuenta que se podra enfrentar a un problema de desempleo ya se seria parte de un proceso ms. En la practica se trata de dar una ventaja competitiva a una organizacin superando a la competencia, aqu se mostrara un proceso de benchmarking aplicable
Determine en que actividades hacer benchmarking

Determinar que factores claves medir

Identificar las compaas con prcticas mas avanzadas

Medir la actuacin de las compaas con prcticas avanzadas

Mida su propia actuacin

Desarrollo de un plan para igualar-superarmejorar

Compromiso de direccin y empleados

Poner en prctica el plan y supervisar resultados

La metodologa a seguir, se explica en ocho puntos principales, los cuales son: -Determinar que actividades ganaran ms si es aplicado el benchmarking. -Determinar factores claves orientados al valor. -Realizar el benchmarking a empresas con prcticas avanzadas. -Medir los resultados cuantificando y comprendiendo por qu y cmo fueron obtenidos. -Mida sus propios resultados mediante mtodos diferentes. -Desarrollar planes para igualar mejorar y hasta superar. -Garantizar el compromiso con el objetivo planteado. -Poner en prctica el plan y supervisar resultados.

5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING

Ventajas del benchmarking Es un proceso que busca mejorar una actividad dentro de una empresa y organizacin, por lo tanto se tiene presente 4 beneficios que son: Informacin por medio de comparaciones conociendo la mejor practica. Motivacin aporta referencias externas y muestra el progreso de la empresa. Concentracin traza objetivos en un tiempo especfico, manteniendo la atencin de todos enfocados a un objetivo. Innovacin buscar nuevas formas de hacer las cosas para llegar a lo mejor. Desventajas del benchmarking Existen crticas habituales del benchmarking, en las cuales incurren muchas organizaciones al practicarlo de forma deficiente, haciendo probablemente mas dao que bien, son:

Espionaje ms conocido como espionaje empresarial. Copia Reduce la creatividad, reduce el valor de la percepcin interna que puede Adquirir un proceso por si mismo. No inventado aqu el miedo de las organizaciones a adoptar polticas de las cuales no tienen mayor conocimiento debido a que son originadas en otros lugares y de las cuales no se tiene certeza alguna CALIDAD 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Introduccin Evolucin histrica del concepto de calidad El modelo Europeo de excelencia: La autoevaluacin Sistemas de aseguramiento de la calidad: ISO 9000 El manual de calidad, los procedimientos y la documentacin operativa Diseo y planificacin de la calidad Tcnicas avanzadas de gestin de la calidad: La reingeniera de procesos

1. Introduccin La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestin son los siguientes:

Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo). Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin). Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo directivo. Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestin de Calidad Total. Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa. Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos. Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos sobre gestin basada en la intuicin. Dominio del manejo de la informacin.

La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta la Mejora Continua en la organizacin y la involucracin de todos sus miembros, centrndose en la satisfaccin tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofa del siguiente modo: Gestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son

comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organizacin est involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible). 2. Evolucin histrica del concepto de calidad A lo largo de la historia el trmino calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en cuanto su evolucin histrica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se tena de la calidad y cules eran los objetivos a perseguir.
Etapa Concepto Finalidad o Artesanal Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello. o Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica Produccin con Calidad). Satisfacer al cliente. Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho Crear un producto nico.

Revolucin Industrial

o
o

Satisfacer una gran demanda de bienes. Obtener beneficios.

Segunda Mundial

Guerra

Asegurar

la

eficacia

del

armamento

sin

Garantizar

la

disponibilidad

de

un

importar el costo, con la mayor y ms rpida produccin (Eficacia + Plazo = Calidad)

armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso. Minimizar costes mediante la Calidad Satisfacer al cliente Ser competitivo Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra

Posguerra (Japn) Hacer las cosas bien a la primera

Postguerra (Resto del mundo)

Producir, cuanto ms mejor

Control de Calidad

Tcnicas de inspeccin en Produccin para evitar la salida de bienes defectuosos.

Satisfacer las necesidades tcnicas del producto.

Aseguramiento de la Calidad

Sistemas y Procedimientos de la organizacin para evitar que se produzcan bienes defectuosos.

Satisfacer al cliente. Prevenir errores. Reducir costes. Ser competitivo. Satisfacer tanto al cliente externo como interno. Ser altamente competitivo.

Teora Calidad Total

de

la

administracin

empresarial o

centrada en la permanente satisfaccin de las expectativas del cliente.

Mejora Continua.

Esta evolucin nos ayuda a comprender de dnde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cmo poco a poco se ha ido involucrando toda la organizacin en la consecucin de este fin. La calidad no se ha convertido nicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratgico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no slo para mantener su posicin en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.

3. El modelo Europeo de excelencia: La autoevaluacin En la dcada de los 80, y ante el hecho de que la Calidad se convirtiese en el aspecto ms competitivo en muchos mercados, se constituye (1988) la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (E.F.Q.M.), con el fin de reforzar la posicin de las empresas europeas en el mercado mundial impulsando en ellas la Calidad como factor estratgico clave para lograr una ventaja competitiva global. Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la poltica desarrollada por la E.F.Q.M., en 1992 se presenta el Premio Europeo a la Calidad para empresas europeas. Para otorgar este premio, se utilizan los criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, o Modelo Europeo para la Gestin de Calidad Total, divididos en dos grupos: los cinco primeros son los Criterios Agentes, que describen cmo se consiguen los resultados (debe ser probada su evidencia); los cuatro ltimos son los Criterios de Resultados, que describen qu ha conseguido la organizacin (deben ser medibles). Los nueve criterios son los siguientes: 1. Liderazgo. Cmo se gestiona la Calidad Total para llevar a la empresa hacia la mejora continua.

2. Estrategia y planificacin.
Cmo se refleja la Calidad Total en la estrategia y objetivos de la compaa.

3. Gestin del personal.

Cmo se libera todo el potencial de los empleados en la organizacin.

4. Recursos.
Cmo se gestionan eficazmente los recursos de la compaa en apoyo de la estrategia.

5. Sistema de calidad y procesos.

Cmo se adecuan los procesos para garantizar la mejora permanente de la empresa.

6. Satisfaccin del cliente.

Cmo perciben los clientes externos de la empresa sus productos y servicios.

7. Satisfaccin del personal.

Cmo percibe el personal la organizacin a la que pertenece.

8. Impacto de la sociedad.
Cmo percibe la comunidad el papel de la organizacin dentro de ella.

9. Resultados del negocio.

Cmo la empresa alcanza los objetivos en cuanto al rendimiento econmico previsto. Una de las grandes ventajas de la definicin del modelo europeo de excelencia es su utilizacin como referencia para una Autoevaluacin, proceso en virtud del cual una empresa se compara con los criterios del modelo para establecer su situacin actual y definir objetivos de mejora.

4. Sistemas de aseguramiento de la calidad: ISO 9000 El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolucin natural del Control de Calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparicin de defectos. Para ello, se hizo necesario crear sistemas de calidad que incorporasen la prevencin como forma de vida y que, en todo caso, sirvieran para anticipar los errores antes de que estos se produjeran. Un Sistema de Calidad se centra en garantizar que lo que ofrece una organizacin cumple con las especificaciones

establecidas previamente por la empresa y el cliente, asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo. Las definiciones, segn la Norma ISO, son: Aseguramiento de la Calidad:

Conjunto de acciones planificadas y sistemticas, implementadas en el Sistema de Calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto satisfar los requisitos dados sobre la calidad.

Sistema de Calidad:

Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos de la organizacin de una empresa, que sta establece para llevar a cabo la gestin de su calidad.

Las normas ISO 9000

Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y sectores, y con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automocin, en 1987 se publican las Normas ISO 9000, un conjunto de normas editadas y revisadas peridicamente por la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos. De este modo, se consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestin y control de la calidad. Estas normas aportan las reglas bsicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje comn que garantiza la calidad (continua) de todo aquello que una organizacin ofrece. En los ltimos aos se est poniendo en evidencia que no basta con mejoras que se reduzcan, a travs del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de los procesos bsicamente, sino que la concepcin de la Calidad sigue evolucionando, hasta llegar hoy en da a la llamada Gestin de la Calidad Total. Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los nuevos Sistemas de Gestin de la Calidad. 5. El manual de calidad, los procedimientos y la documentacin operativa Partes integrantes de un sistema de calidad La base de un Sistema de Calidad se compone de dos documentos, denominados Manuales de Aseguramiento de la Calidad, que definen por un lado el conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos genricos que una organizacin establece para llevar a cabo la gestin de la calidad (Manual de Calidad), y por otro lado, la definicin especfica de todos los procedimientos que aseguren la calidad del producto final (Manual de Procedimientos). El Manual de Calidad nos dice Qu? y Quin?, y el Manual de Procedimientos, Cmo? y Cundo?. Dentro de la infraestructura del Sistema existe un tercer pilar que es el

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de los Documentos Operativos, conjunto de documentos que reflejan la actuacin diaria de la empresa. Manual de calidad Especifica la poltica de calidad de la empresa y la organizacin necesaria para conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad de una forma similar en toda la empresa. En l se describen la poltica de calidad de la empresa, la estructura organizacional, la misin de todo elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc. El fin del mismo se puede resumir en varios puntos: o o o o o o nica referencia oficial. Unifica comportamientos decisionales y operativos. Clasifica la estructura de responsabilidades. Independiza el resultado de las actividades de la habilidad. Es un instrumento para la Formacin y la Planificacin de la Calidad. Es la base de referencia para auditar el Sistema de Calidad.

Manual de procedimientos El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin ambigedades los Procedimientos Operativos, donde se refleja de modo detallado la forma de actuacin y de responsabilidad de todo miembro de la organizacin dentro del marco del Sistema de Calidad de la empresa y dependiendo del grado de involucracin en la consecucin de la Calidad del producto final. Planificacin estratgica y despliegue de la calidad Planificacin Estratgica La Planificacin Estratgica de la Calidad es el proceso por el cual una empresa define su razn de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro y desarrolla los objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el estado deseado. Se refiere, en esencia, al proceso de preparacin necesario para alcanzar los objetivos de la calidad. Los objetivos perseguidos con la Planificacin Estratgica de la Calidad son : Proporcionar un enfoque sistemtico. o o o o Fijar objetivos de calidad. Conseguir los objetivos de calidad. Orientar a toda la organizacin. Vlida para cualquier periodo de tiempo.

La Planificacin Estratgica requiere una participacin considerable del equipo directivo, ya que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de negocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores de la organizacin para, en primer lugar, identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos; en segundo lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, y, en tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar dichas acciones. Los beneficios derivados del proceso de planificacin son stos: Alinea reas clave de negocio para conseguir aumentar: la lealtad de clientes, el valor del accionista y la calidad y a su vez una disminucin de los costes. Fomenta la cooperacin entre departamentos.

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Proporciona la participacin y el compromiso de los empleados. Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado. Los principales elementos dentro de la Planificacin Estratgica de la Calidad son:

La Misin, cuya declaracin clarifica el fin, propsito o razn de ser de una organizacin y explica claramente en qu negocio se encuentra. La Visin, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y sirve de lnea de referencia para todas las actividades de la organizacin. Las Estrategias Clave, principales opciones o lneas de actuacin para el futuro que la empresa define para el logro de la visin.

Planificacin de todas las estrategias Son muchos los beneficios del trabajo en equipo en cualquier proceso de mejora de calidad. En el equipo, cada uno de los componentes aporta distintas experiencias, habilidades, conocimientos y perspectivas sobre los temas que abordan diariamente. Una nica persona intentando eliminar un problema o un defecto raras veces conseguir dominar un proceso de trabajo completo. Los beneficios ms significativos en calidad, normalmente, los logran los equipos: grupos de individuos que unen su talento y la experiencia que han desarrollado trabajando en distintas etapas del proceso que comparten. Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos porque pueden abordar aspectos mayores que una persona sola, pueden comprender completamente el proceso, tienen acceso inmediato a los conocimientos y habilidades tcnicas de todos los miembros del equipo, y finalmente pueden confiar en el apoyo mutuo y en la cooperacin que surge entre los componentes del grupo. Un equipo es un conjunto de personas comprometidas con un propsito comn y del que todos se sienten responsables. Dado que los componentes del equipo representan a varias funciones y departamentos, se obtiene una profunda comprensin del problema, permitiendo a la organizacin resolver los problemas que afectan a varios departamentos y funciones. Para mejorar la eficacia del trabajo en equipo es necesario dominar una serie de habilidades:

Toma de decisiones, mediante tres pasos: Inputs(recogida y presentacin de informacin relevante), Proceso del equipo (lograr una comprensin comn de los hechos y un acuerdo sobre las opiniones e ideas de los componentes del equipo mediante tcnicas de comunicacin eficaces) y Resultados (donde se decide sobre las acciones apropiadas). Recogida y transmisin de informacin. La comunicacin efectiva en cuanto a cmo se recoge la informacin es esencial en el proceso, desarrollando tcnicas como la capacidad de escucha o la capacidad de preguntar. Celebracin de reuniones, las cuales proporcionan la base comunicativa del equipo y que hay que establecer, planificar, dirigir, evaluar y preparar. Relaciones interpersonales. Las distintas personalidades, actitudes y necesidades de cada uno de los componentes pueden crear barreras que interfieran en las interacciones del equipo. La plena participacin de todos

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los miembros implica el conocimiento de estas posibles barreras y la forma de superarlas y solucionarlas. Trabajo en equipo Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor. Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a cabo su trabajo diario adems de participar en las actividades del equipo; alternar fcilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones comunicndose eficazmente para negociar las diferencias individuales. El proceso de mejora continua La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos en productos, servicios o procesos, utilizndose tambien para mejorar los resultados que no se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad de mejora. Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de mejora) que se define y para cuya resolucin se establece un programa. Como todo programa, debe contar con unos recursos (materiales, humanos y de formacin) y unos plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a continuacin: o o o o Verificar la misin. Diagnosticar la causa raz. Solucionar la causa raz. Mantener los resultados.

En un primer momento, se desarrolla una definicin del problema exacto que hay que abordar, es decir, se proporciona una misin clara: el equipo necesita verificar que comprende la misin y que tiene una medida de la mejora que hay que realizar. Las misiones procedern de la identificacin de oportunidades de mejora en cualquier mbito de la organizacin, desde el Plan estratgico de la empresa hasta las opiniones de los clientes o de los empleados. Eso s, la misin debe ser especfica, medible y observable. 6. Diseo y planificacin de la calidad El liderazgo en calidad requiere que los bienes, servicios y procesos internos satisfagan a los clientes. La planificacin de la calidad es el proceso que asegura que estos bienes, servicios y procesos internos cumplen con las expectativas de los clientes La planificacin de la calidad proporciona un enfoque participativo y estructurado para planificar nuevos productos, servicios y procesos. Involucra a todos los grupos con un papel significativo en el desarrollo y la entrega, de forma que todos participan conjuntamente como un equipo y no como una secuencia de expertos individuales. La planificacin de la calidad no sustituye a otras actividades crticas involucradas en la planificacin. Representa un marco dentro del cual otras actividades pueden

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llegar a ser incluso ms efectivas. El proceso de planificacin de la calidad se estructura en seis pasos:

Verificacin del objetivo. Un equipo de planificacin ha de tener un objetivo, debe examinarlo y asegurarse de que est claramente definido. Identificacin de los clientes. Adems de los clientes finales, hay otros de quienes depende el xito del esfuerzo realizado, incluyendo a muchos clientes internos. Determinacin de las necesidades de los clientes. El equipo de planificacin de calidad tiene que ser capaz de distinguir entre las necesidades establecidas o expresadas por los clientes y las necesidades reales, que muchas veces no se manifiestan explcitamente. Desarrollo del producto. (bienes y servicios). Basndose en una comprensin clara y detallada de las necesidades de los clientes, el equipo identifica lo que el producto requiere para satisfacerlas. Desarrollo del proceso. Un proceso capaz es aqul que satisface, prcticamente siempre, todas las caractersticas y objetivos del proceso y del producto. Transferencia a las operaciones diarias. Es un proceso ordenado y planificado que maximiza la eficacia de las operaciones y minimiza la aparicin de problemas.

La estructura y participacin en la planificacin de la calidad puede parecer un aumento excesivo del tiempo necesario para la planificacin pero en realidad reduce el tiempo total necesario para llegar a la operacin completa. Una vez que la organizacin aprende a planificar la calidad, el tiempo total transcurrido entre el concepto inicial y las operaciones efectivas es mucho menor. La satisfaccin del cliente Las caractersticas de un producto o servicio determinan el nivel de satisfaccin del cliente. Estas caractersticas incluyen no slo las caractersticas de los bienes o servicios principales que se ofrecen, sino tambin las caractersticas de los servicios que les rodean. La satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente constituye el elemento ms importante de la gestin de la calidad y la base del xito de una empresa. Por este motivo es imprescindible tener perfectamente definido para cada empresa el concepto de satisfaccin de sus clientes desarrollando sistemas de medicin de satisfaccin del cliente y creando modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfaccin. Agregar un valor aadido al producto adicionando caractersticas de servicio puede aumentar la satisfaccin y decantar al cliente por nuestro producto. Histricamente, la gestin de las relaciones con los clientes ha experimentado la siguiente evolucin:

Creacin de Departamentos de Servicio al Cliente y gestin de reclamaciones, a travs del Anlisis de Reclamaciones y Quejas, primer paso para identificar oportunidades de mejora. Creacin de Sistemas de Medicin de la satisfaccin del cliente, con estudios peridicos que evalen el grado de satisfaccin del cliente, sin esperar a su reclamacin. Creacin del concepto de Lealtad y gestin de la Fidelizacin al cliente, llegando a conocer en profundidad los factores que provocan la lealtad y la

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deslealtad mediante una metodologa de trabajo que incremente la fidelidad de los clientes. Esta es la evolucin que se sigue en cuanto a satisfaccin del cliente, objetivo ineludible de todas las empresa, no como un fin en s mismo sino a travs de la lealtad o fidelidad de los clientes, factor que tiene una relacin directa con los resultados del negocio. Para gestionar la lealtad de los clientes, las empresas lderes en calidad siguen una evolucin consistente en organizar unos sistemas de gestin de las reclamaciones, posteriormente disear y administrar una serie de encuestas de satisfaccin del cliente para finalmente conocer cules son los factores que influyen en la lealtad y en la deslealtad, con objeto de adoptar medidas sobre ellos y gestionar adecuadamente la fidelidad de los clientes. Las relaciones con los proveedores La calidad de un producto o servicio no depende solamente de los procesos internos de las empresas, sino tambin de la calidad de productos y servicios suministrados, lo que implica trabajar conjuntamente con los proveedores para que stos asuman su parte de responsabilidad en la consecucin del fin comn de todos: la satisfaccin final del cliente. La relacin cliente-proveedor es una forma muy eficaz de gestionar la calidad del proveedor y suministrar al cliente o usuario final la mejor calidad. Estas relaciones nos llevan a una nueva forma de hacer negocios que enfatiza la calidad en perjuicio del precio, el largo plazo frente al corto plazo, y los acuerdos de colaboracin en contra de los de adversidad. Tanto los clientes como los proveedores tienen la mutua responsabilidad de, por un lado, suministrar y obtener las necesidades de cada uno, y por otro lado, proporcionar y actuar segn el feedback (retroalimentacin) recibido. Est plenamente asumido que se servir mejor al cliente externo si se reconocen las cadenas internas cliente-proveedor y se usan equipos interfuncionales para planificar y mejorar nuestra calidad. Por tanto, no es sorprendente el hecho de que el cliente final reciba una mejor calidad si los proveedores trabajan en "colaboracin". Esta colaboracin se caracteriza por proyectos conjuntos de planificacin y mejora de la calidad, compartiendo por ambas partes el control de la calidad y realizando esfuerzos conjuntos para conseguir un beneficio mutuo: la satisfaccin final del cliente. Los resultados esperados a travs de estas nuevas relaciones consisten en una reduccin del nmero de proveedores, una mayor agilidad y flexibilidad en la gestin de compras y aprovisionamientos, y la participacin en proyectos de mejora conjuntos, lo que produce importantes ahorros de costes, mejoras de la calidad y acortamientos de tiempos de ciclos. Las empresas ms avanzadas en estos modelos estn relacionadas con la industria del automvil, pero ste es un modelo extensible a cualquier sector de actividad: solamente se requiere asumir los principios que inspiran las nuevas reglas del juego en las actuales relaciones cliente-proveedor.

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7. Tcnicas avanzadas de gestin de la calidad: La reingenieria de procesos La reingeniera de procesos es una tcnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de redisearlos por completo y mejorar radicalmente La reingeniera de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organizacin funcional en las empresas y sigue un mtodo estructurado consistente en: o o o o o Identificar los procesos clave de la empresa. Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario". Definir los lmites del proceso. Medir el funcionamiento del proceso. Redisear el proceso para mejorar su funcionamiento.

Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la produccin de un objeto o prestacin de un servicio hasta la realizacin de cualquier actividad interna (Vg.: elaboracin de una factura). Los objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio interfuncionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos no se gestionan. El resultado es que los procesos de negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario adoptar un mtodo de gestin por procesos. Durante muchos aos, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organizacin por procesos permite prestar ms atencin a la satisfaccin del cliente, mediante una gestin integral eficaz y eficiente: se produce la transicin del sistema de gestin funcional al sistema de gestin por procesos. La gestin por procesos se desarrolla en tres fases, despus de identificar los procesos clave y asignar las responsabilidades (propietarios y equipos). Las herramientas para la mejora de la calidad: Tabla de aplicaciones A continuacin se enumeran todas las fases a realizar en cualquier proceso de mejora de la Calidad y las posibles herramientas de mejora que se pueden aplicar en cada una de las fases y etapas. Anlisis de coste-beneficio Concepto: Un anlisis de coste-beneficio se utiliza para determinar si los beneficios de un proceso o procedimiento dado estn en proporcin con los costes. Se aplica frecuentemente para determinar cul de las distintas opciones ofrece mejor rendimiento sobre la inversin. Esta herramienta es especialmente til en Proyectos de mejora de la calidad, cuando un equipo est evaluando las alternativas de solucin a una situacin determinada. Cmo interpretar un anlisis de coste-beneficio: Aunque no es una ciencia exacta, se trata de un sistema muy til para identificar todos los costes y beneficios que se esperan de una solucin propuesta. Dado que la cuantificacin econmica no resulta fcil en ocasiones, la pregunta a formularse debera ser :Cul de las soluciones ofrece los mayores beneficios en relacin con los recursos invertidos? en vez de Qu solucin es la ms barata?. Adems, incluso una solucin con una

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relacin de coste-beneficio ptima puede desestimarse a causa de otros factores ms importantes. Cmo elaborar un anlisis de coste-beneficio:

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Estimar los costes de inversin. Estimar los costes operativos adicionales anuales. Estimar los ahorros de costes anuales. Clasificar el impacto de las alternativas estudiando qu problemas eliminan. Evaluar la satisfaccin del cliente eliminando las alternativas que lo reduzcan. Calcular los costes operativos anuales netos. Calcular los costes anuales de los costes de inversin. Calcular los costes totales anuales (suma de los anteriores). Revisar los datos y clasificar las alternativas segn orden relativo de importancia.

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COMPETITIVIDAD Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico. El trmino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, polticos y socioeconmicos en general. A ello se debe la ampliacin del marco de referencia de nuestros agentes econmicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento ms abierto, expansivo y proactivo. La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que est provocando obviamente una evolucin en el modelo de empresa y empresario. La ventaja comparativa de una empresa estara en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a los de aquellos. El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno y una actitud estratgica por parte de las empresas grandes como en las pequeas, en las de reciente creacin o en las maduras y en general en cualquier clase de organizacin. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con caractersticas de eficiencia y eficacia de la organizacin. a) La competitividad y la estrategia empresarial La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontneamente; se crea y se logra a travs de un largo proceso de aprendizaje y negociacin por grupos colectivos representativos que configuran la dinmica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por ltimo, el gobierno y la sociedad en general. Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o despus, unos procedimientos de anlisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificacin estratgica". La funcin de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organizacin encaminados a maximizar la eficiencia global. Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organizacin para lograr el mximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformacin. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra s misma, con expresin de su continuo esfuerzo de superacin.

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La competitividad externa est orientada a la elaboracin de los logros de la organizacin en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, sta debe considerar variables exgenas, como el grado de innovacin, el dinamismo de la industria, la estabilidad econmica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deber disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado. REFUERZO COMPETITIVO Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio. Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacin. Competitividad est relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo, los atractivos tursticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia. Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de: La estructura de la industria turstica. Las estrategias de las instituciones pblicas. La competencia entre empresas. Las condiciones y los factores de la demanda. Los servicios de apoyo asociados.

CALIDAD TOTAL: ESTRATEGIA CLAVE DE LA COMPETITIVIDAD El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economa cada vez ms liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestin de las organizaciones. En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar ndices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que est obligando que los gerentes adopten modelos de administracin participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idnea la creciente demanda de productos de ptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rpido y de mejor calidad. Para comprender el concepto de calidad total, es til hacerlo a travs del concepto denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como modelo, teora, percepcin, presuncin o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parmetros y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos parmetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a travs del cual vemos el mundo; no tanto en un plano visual propiamente, sino ms bien perpetuo, comprensivo e interpretativo. La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer negocios y est localizado hacia el cliente. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerrquico estn comprometidos con los objetivos empresariales.

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Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educacin previa de sus trabajadores para conseguir una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de anlisis y observacin del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores. COMO ESTIMULAR LA COMPETITIVIDAD La estimulacin necesaria para que un pas, una empresa nacional, una transnacional etc, sea ms competitivo, son resultado de una poltica fomentada por el estado que produzcan las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construccin de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperacin y responsabilidad. Algunas de las condiciones requeridas para que un pas sea competitivo, es que el Estado debe fomentar en sus polticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas. Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos, estos podran ser : La estructura de la industria turstica. Las estrategias de las instituciones pblicas. La competencia entre empresas. Las condiciones y los factores de la demanda. Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un ambiente donde las finanzas estn en orden. Establecer reglas tributarias adecuadas Una poltica macroeconmica que sea capaz de fomentar la inversin de capitales, dentro de un marco econmico donde no exista la regulacin y control de precios ( Precios acordes a la oferta y la demanda). Planes de reestructuracin de la educacin de tal forma que el sector educativo este acorde con las necesidades reales del sector productivo. Favoreciendo muy especialmente al sector de la Educacin Pblica de bajos recursos. Las nuevas empresas requeriran de personal calificado que est a la altura de las nuevas tecnologas. El establecimiento de una slida y comprometida asociacin Gobierno-Sector Privado, para fomentar el crecimiento de la tecnologa, productividad, etc , a fin de ofrecer competitividad a nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos.

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RELACIN: ADMINISTRACIN-CALIDAD-COMPETITIVIDAD Durante dcadas, la mayora de las publicaciones de negocios han reseado los distintos aspectos de la competitividad empresarial. Reflejo de las actuales realidades competitivas, los ejecutivos de posiciones diferentes dentro de la industria norteamericana lamentan el incremento de las interacciones conflictivas con las compaas de Japn. Sin embargo, Japn es slo una parte del panorama global, ya que Corea del Sur y otros pases dentro de la Cuenca del Pacfico han surgido tambin como rivales importantes. Y antes de que la tinta de muchos planes corporativos de batalla tenga oportunidad de secarse, el mbito de la competencia sigue amplindose. Ahora, las empresas deben preocuparse tambin del impacto que en ellas tendr el Mercado Comn Europeo. En respuesta a la naturaleza cambiante de la competencia, la definicin y el alcance de la estrategia corporativa est siendo revisada. Un comn denominador en muchas de las discusiones sobre la competitividad y estrategia es el tema de la calidad. Pero qu tan importante es la calidad para el xito de la organizacin en el largo plazo? Algunos sugieren que la calidad necesita ser el elemento clave de todas las actividades operacionales. Sin embargo antes de que discutamos el rol de la calidad es necesario examinar como se ha desarrollado la estrategia empresarial. En su libro clsico, El pensamiento del Estratega, Ken Ohmae hace valiosos comentarios sobre la evolucin de las perspectivas empresariales. En particular, define el potencial competitivo de una empresa en trminos de su "Capacidad Estratgica". El significado de la capacidad estratgica es lo que determina el marco fundamental para el desarrollar la estrategia corporativa. La capacidad estratgica de cualquier empresa es el resultado de su portafolio empresarial: Mercado atractivo y solidez de la empresa. El mercado atractivo se refiere a qu tanto o qu tan poco crecimiento hay dentro de sus mercados; mientras que la solidez de la empresa hace alusin a cmo est funcionando la empresa en particular. Ohmae identifica un cambio en perspectiva, sobre la importancia relativa de los componentes del portafolio empresarial. As las diferentes percepciones de lo que constituye la "correcta" composicin del portafolio empresarial han cambiado la visin de lo que es una estrategia empresarial "apropiada". Antes de los 70s el mercado atractivo y la solidez de la empresa se consideraban igualmente importantes, en consecuencia haba un equilibrio en el uso del mercado atractivo y la solidez de la empresa como elementos bsicos de la estrategia empresarial. Estrategia en los 70s

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En los 70s muchas empresas consideraban el crecimiento del mercado como el medio aparentemente ilimitado del crecimiento corporativo. De ah que las estrategias corporativas tendieran a dejar de lado el desarrollo de las fortalezas de la empresa para poner nfasis en el mercado atractivo como el componente ms importante de la estrategia empresarial. Este cambio de perspectiva en la estrategia empresarial es acompaado por otro en la estructura corporativa, cuando las empresas capitalizan el crecimiento del mercado formando organizaciones conglomeradas. Muchas corporaciones se convirtieron as en grupos de negocios o de productos que tenan poco en comn, de no ser el medio para lograr el crecimiento financiero continuo. En general el valor de la corporacin se obtena por medio de adquisiciones externas ms que a travs de la creacin de negocios internos.

Los 70s presenciaron el desarrollo de los modelos de portafolio estratgico basados en el concepto de estrategia corporativa. Un enfoque muy popular fue proporcionado por el Grupo Consultor de Boston (BCG) con su Growth share Matrix. La popularidad del modelo BCG y otros modelos similares de estrategia empresarial se debieron a dos factores principales. Primero, los modelos de portafolios estratgico ligaban el mercado, las finanzas y los aspectos operativos, para generar interacciones integrales, ausentes de las anteriores formulaciones del proceso de estrategia. Segundo, y desde una perspectiva ms pragmtica, el modelo BCG de estrategia empresarial defina el mercado atractivo como el crecimiento del mercado y la solidez de la empresa, como su participacin relativa en el mercado respecto a empresas lderes dentro del mismo. Las acciones estratgicas al interior de la corporacin, consistan en cambio de los recursos para maximizar la contribucin al crecimiento o la liquidez para soportar el desarrollo de la entidad corporativa en general. En Growth Share Matrix de BCG, los productos y los negocios son definidos como las estrellas (lderes de mercado en mercados en expansin), las vacas gordas (lderes de mercado en mercados maduros), las incgnitas (participantes pero no lderes en mercados en expansin) y los perros (el nombre lo dice todo) basados en la contribucin que hacen estos productos o negocios al capital o crecimiento de la organizacin en general. El portafolio estratgico presentaba el marco y la estructura del conglomerado y proporcionaba el vehculo para optimizar las operaciones de la corporacin. Desde la perspectiva del portafolio estratgico, la oportunidad de la estrategia competitiva es fundamentalmente externa, un elemento endgeno para ser monitoreado, controlado y explotado. Cuando se utiliza el enfoque de portafolio estratgico dentro de la estructura del conglomerado, la medida del xito proviene del nico elemento comn que tiene algn sentido entre los diversos negocios o productos no relacionados, a saber, el resultado financiero. Estrategia de los 80s Con la llegada de los 80s la perspectiva cambi de la visin del mercado atractivo a la del fortalecimiento de la empresa. Descrita como el movimiento de "regreso a

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los clsicos" este cambio en la postura estratgica fue, en gran parte, resultado de algunas observaciones sencillas del medio ambiente de las empresas. Una observacin fue que el estilo BCG produca en general resultados confusos. Otra quizs la ms importante fue que "la ganancia, no era suficiente", "La ganancia, como objetivo, es insuficiente para sostener las ganancias" Para darse cuenta de esto, uno simplemente tiene que observar empresas como Toyota y Wal-Mart, que se iniciaron operando en reas relativamente pobres. Estas empresas no slo sobrevivieron, sino que prosperaron y en muchos aspectos llegaron a dominar sus respectivas industrias. En los 80s y como resultado de su libro, Estrategia Competitiva, las ideas de Michael Porter se convirtieron en el standar de una nueva forma de entender la estrategia competitiva. Aunque haya hecho uso de la terminologa de modelos de portafolios anteriores, el punto de vista de Porter es muy diferente. Por ejemplo, l define el mercado atractivo, como una funcin de cinco fuerzas fundamentales, que pueden variar de industria a industria. Desde este punto de vista, el enfoque BCG sobre estrategia empresarial representa solamente un componente de las fuerzas que definiran el mercado atractivo. Bajo condiciones especficas, el modelo de portafolio puede ser correcto. Pero bajo condiciones diferentes, los modelos de portafolio describiran acciones apropiadas, en el mejor de los casos, parcialmente correctas. De ah que las razones de la inconsistencia de los resultados experimentados cuando se utilizan los modelos de portafolio estratgico, se vuelvan bastante obvias, incluso con un examen elemental. Porter identifica y clarifica aspectos importantes que se presentan en el proceso de administracin estratgica revisando la perspectiva financiera de los primeros enfoques sobre estrategia. Al hacer esto, examina los factores subyacentes responsables de crear el resultado final. En trminos de solidez de la empresa, Porter ampla el alcance de la actuacin corporativa a partir de tres cursos de accin posibles, mismos que nombra como estrategias genricas, a saber: Liderazgo general en costos. "Un conjunto de polticas funcionales enfocadas hacia...la construccin agresiva de apoyos a escala eficiente, bsqueda vigorosa de la reduccin de costos a partir de la experiencia, el ajuste de los costos y el control de sobregastos, as como la eliminacin de cuentas de clientes marginales."

Diferenciacin:

"Crear algo que es percibido a nivel industrial como nico. Los enfoques para diferenciar pueden tomar muchas formas; diseo o imagen de la marca, tecnologa, caractersticas particulares, servicio al cliente, red de proveedores u otras dimensiones." Enfoque o Alta Segmentacin

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"Las estrategias de bajo costo y diferenciacin estn orientadas a cumplir con su objetivo a nivel industrial, el enfoque total de la estrategia se construye para el servicio de un objetivo bien conocido y cada poltica est formulada con sto en mente". En suma, las tres estrategias genricas logran estrategia competitiva, en relacin al ambiente externo, actitud reactiva, en funcin de los esfuerzos empresariales para el mejoramiento interno, actitud activa y en cuanto a que se den acciones corporativas. Para tener xito, de acuerdo a Porter, las empresas deben seleccionar y enfocarse a uno de los tres cursos de accin anteriores, para luego seguir rigurosamente su aplicacin. el mismo seala "ejecutar exitosamente cada estratgia genrica, involucra diferentes recursos, solidez, arreglos organizacionales y estilo empresarial...Rara vez una empresa est dotada para seguir los tres cursos de accin". Si una empresa no sigue solo una estrategia genrica o ejecuta la estrategia genrica de manera ineficiente, eventualmente los competidores con ms definicin dentro de la industria acabarn por dominarla y las menos precisas empezarn a diluirse. El resultado importante de la estrategia genrica es que las empresas se enfocarn ms a sus clientes o a sus industrias, mas que gobernarse por objetivos estrictamente financieros o por estrategias concebidas muy ligeramente. En pocas palabras, cualquier empresa puede prosperar en un mercado de crecimiento, pero slo las que estn bien definidas y claramente enfocadas pueden desempearse en mercados maduros y ms competitivos. Estrategia de los 90s En los 90s, algunas empresas han adoptado una perspectiva interna mayor enfatizando en lo que se ha llamado comnmente calidad. Mucho del creciente inters de la calidad ha sido atribuido a los esfuerzos pioneros de personas como W. Edwards Deming y Joseph Juran. Como resultado del trabajo de Deming, Juran y otros, el movimiento de la calidad no ha sido slo adoptado por empresas privadas, sino tambin por el gobierno de los E.U., confiriendo ste el premio a la calidad Malcom Baldrige, a la industria, empresa de servicios y a organizaciones de pequeas empresas que sigan exactamente las normas de calidad. Ahora bien, el momento no est bien definido de qu forma la calidad encaja en la estrategia de las empresas y ello ha generado algunas confusiones debido a que la calidad es un trmino que ha sido empleado de mltiples maneras. La calidad ha servido para caracterizar tcnicas como los crculos de calidad, tambin para describir procesos, tales como, el control estadstico de procesos. Sin embargo entre las organizaciones de alto rendimiento, como Motorola, ha significado mucho ms pues se le confiere el carcter de una filosofa que apoya las decisiones y acciones que forman parte de su estrategia empresarial. De ah, que la calidad es vista como una actividad operacional, parte de un sistema, y algo relacionado a la cultura y valores de la organizacin. Es en verdad todas estas cosas al mismo tiempo y es justamente lo que hace difcil relacionar la calidad con la estrategia empresarial.

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Si examinamos la calidad desde la perspectiva de Porter, la relacin ms visible entre calidad y estrategia es lo que Porter describe como una "estrategia de diferenciacin". La diferenciacin se preocupa por proveer los factores que los consumidores consideran de importancia y la calidad est despus de todo, relacionada con la produccin de un mejor producto o servicio. Xerox, Lauds End y Motorola son tres empresas que ejemplifican la perspectiva de la calidad. Xerox garantiza cualquier producto por un perodo de tres aos, despus de su adquisicin. Lands End ofrece productos que tienen garanta por perodo, Motorola tiene como su objetivo la satisfaccin total del cliente. Hay un incremento en el nmero de nuevas empresas de EU y Japn que se enfocan hacia la calidad. Una de estas empresas, Motorola, nos demuestra la importancia de la conexin entre calidad y estrategia empresarial. Motorola alcanza la satisfaccin del consumidor, al menos en parte, a travs de un proceso conocido como "los seis pasos hacia las seis sigma", que consiste en las siguientes acciones generales: 1. Identificar el producto que generes o el servicio que ofrezcas. 2. Identificar l o los consumidores de su producto o servicio y determinar lo que ellos consideren importante. 3. Identificar sus necesidades (para ofrecer productos o servicios que satisfagan al consumidor). 4. Definir el proceso para un buen desempeo del trabajo. 5. Proceso a prueba de error y eliminacin de esfuerzos intiles. 6. Asegurar mejoras continuas: midiendo, analizando y controlando el proceso de perfeccionamiento.

EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO: ENFOQUES A principios del siglo, los Estados Unidos ya estaban bien poblados. El flujo de inmigrantes haba disminuido algo, pero con un gran y creciente mercado, la industria continuaba expandindose. La mecanizacin y los inventos eran comunes en la poca, la habilidad del obrero estaba siendo desplazada cada vez mas por la maquinas; las herramientas del trabajador eran ahora las herramientas de las industrias; la intimidad del pequeo taller era reemplazada por las grandes chimeneas de las enormes fabricas. Debido al creciente nfasis de la produccin, apareci una persona en el frente capaz de controlar y ordenar los factores de produccin: El administrador. Su trabajo consista en obtener su mxima eficiencia de las maquinas humanas y

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mecnicas a cualquier costo. Lo importante era el volumen producido, los costos unitarios, los limites de tolerancia del producto. En este ambiente, los administradores se desarrollaban como mejor podan. La relacin entre la administracin y la mano de obra era frecuentemente confusa. Sin experiencia de liderazgo, los administradores se convirtieron en dictadores abusando de su autoridad. Las relaciones entre el administrador y sus empleados eran tambin sumamente confusas. Prcticamente todos los estndares de produccin estaban establecidos subjetivamente sin apenas tomar en cuenta sistemas de trabajo o anlisis de movimientos. Adase a lo anterior la falta de incentivos que recompensara un buen trabajo desempeado y podemos entender prontamente l porque la norma de actuacin aceptada entre los trabajadores era establecida por el razonamiento de los compaeros, es decir parcialmente sistemtica. Sin estndares fiables de cualquier tipo, los administradores se encontraban en la precaria posicin de aplicar salarios, determinar promociones y recompensar actuaciones superiores al promedio y todo basndose en adivinanzas, intuicin y experiencias anteriores. Este era el cuadro econmico prevalente cuando un joven ingeniero, llamado F. W. Taylor comenz a desarrollar el sistema administrativo que hoy se conoce generalmente como "Administracin Tradicional o Cientfica". LA ESCUELA TRADICIONAL LA ADMINISTRACIN CIENTFICA: La administracin tradicional o cientfica se desarrollo de la observacin sistemtica de los hechos de la produccion-investigacion y anlisis del taller. Aunque interesado en tcnicas especificas tales como estudios de tiempos y movimientos, planeacin y control de la produccin, distribucin de planta, incentivos de salarios, administracin de personal e ingeniera humana todas ellas centradas en eficiencia y produccin dicho enfoque esta firmemente basado en esta teora.

F. W. Taylor en el desarrollo de su tipo de administracin, el enfoque de Taylor era estudiar las operaciones, determinar los hechos relativos a la situacin del trabajo y de estas observaciones, derivar principios. Vea a la administracin como proceso de obtener cosas hechas por personas operando independientemente o en grupos, y su enfoque al problema administrativo era directo y sencillo: definir el problema, analizar la situacin de trabajo en todos sus aspectos, aplicar tcnicas cuantitativas a todos aquellos aspectos capaces de ser medidos, experimentar, manteniendo todos los dems factores de trabajo constantes, excepto el que debera ser cambiado, desarrollar una gua o principio

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administrativo derivado de las observaciones o estudios y, finalmente, probar la validez de dicho principio a travs de aplicaciones subsecuentes. Utilizando este enfoque para estudiar el trabajo, Taylor dejo una verdadera riqueza de informacin administrativa para prcticamente posteriores. Es tal vez mejor conocido por el desarrollo de estudios de tiempos para determinar un estndar de produccin que constituyera un da justo de trabajo. Sus cuatro principios de la administracin cientfica forman ahora una legin. En resumen, Taylor dijo que los trabajadores deban de ser seleccionados cientficamente, adiestrados y asignados a aquellos puesto para los cuales estuvieran mejor capacitados, fsica y mentalmente. En segundo lugar, el trabajo debera ser analizado cientficamente y no intuitivamente. Tercero, debera de existir una cercana cooperacin entre los que planifican el trabajo y los que lo efectan, de manera que el trabajo pueda ser hecho de acuerdo con, los principios desarrollados y la mano de obra deban compartir igual responsabilidad cada sector efectuando el trabajo para el cual estuviera mejor calificado. Como persona, Taylor era un hombre de gran fuerza de voluntad, justo, sistemtico, determinado y estricto, con un fuerte sentido de la tica protestante, su punto dbil era la escritura, como su fuerte era la experimentacin y la accin. Escuela del Proceso Administrativo

La escuela del proceso administrativo construye una teora de la administracin alrededor del proceso involucrado en administrar; el establecimiento de una estructura conceptual y la identificacin de los principios en los cuales se basa.

La administracin se ve como un proceso universal y prcticamente idntico sin importar ser esfera de operacin: Gubernamental, industrial o institucional. Debido a que la administracin se considera un proceso, esta escuela efecta el anlisis de dicho proceso analizando las funciones del administrador, planificar, organizar, emplear, dirigir y controlar. En cuanto a estas funciones tratan con los individuos involucrados, la escuela es algo eclctica en el hecho de que los aspectos pertinentes de las ciencias sociales son reconocidos. Hasta ahora, sin embargo, no han sido activamente incorporados en la teora de la escuela del proceso administrativo.

Escuela Cuantitativa

La utilizacin de equipos mixtos de cientficos de varias disciplinas es probablemente la caracterstica mas obvia de la escuela cuantitativa del

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pensamiento administrativo. Denominada indistintamente como "Investigacin de Operaciones", consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas al estudio y la solucin efectiva de un problema.

Puede unir, por ejemplo, a un matemtico, un cientfico fsico, un economista, un ingeniero y un estadstico para estudiar unos problemas en, digamos, administracin de inventarios. A travs del estudio de este problema desde el punto de vista de Investigacin de Operaciones o Ciencia Administrativa, la solucin resultante podra ser mucho mejor que la que podra lograrse de otra manera. Es, por tanto, un mtodo cientfico utilizando todas las herramientas cientficas pertinentes que provee una base cuantitativa para decisiones administrativas de la necesidad de equipos de investigacin integrados para profundizar en las diversas ramificaciones de los caminos alternativos de accin.

Dicho en trminos simples, el enfoque a la solucin del problema utilizando la ciencia administrativa consiste en: Formular el problema. Esto se refiere tanto al problema del consumidor (el que toma la decision) como al problema del investigador. Construir un modelo matemtico para representar el sistema bajo estudio. Este modelo expresa la efectividad del sistema como funcin de un conjunto de variables de las cuales cuando menos una esta sujeta a control. Las variables de ambos tipos pueden ser sujetadas a fluctuaciones al azar y una o ms puede estar bajo el control de un competidor o algn otro enemigo. Derivar una solucin del modelo. Esto involucra los valores de las variables de control que maximizan la efectividad del sistema. Probar el modelo y la solucin resultante. Esto implica evaluar las variables, comparar las predicciones del modelo con la realidad y comparar resultados reales con resultados predichos Establecer controles sobre la solucin. Esto envuelve el desarrollo de herramientas para determinar cuando ocurren cambios significativos en las variables y funciones de las cuales dependen la solucin y determinar como debe ser cambiada la solucin a la luz de dicho cambio. Poner la solucin en operacin. Ejecucin.

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UNIDAD II FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO PRESENTACIONES EN POWER POINT

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UNIDAD III HABILIDADES DEL DIRECTOR

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PRESENTACIONES EN POWER POINT

UNIDAD IV DEFICIENCIAS EN EL PROCESO ENSEANZA-APRENDIZAJE. ENSAYO DEFICIENCIAS EN EL SISTEMA EDUCATIVO. ENSAYO EL PROYECTO ESCOLAR, COMO FORMA DE ORGANIZACIN, PLANEACIN, ETC. COMO ESTRATEGIA DE GESTIN. ELABORACIN DE UN PROYECTO ESCOLAR PARA SU PLANTEL

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