INDICE

1. Introduccin 2. Diseo de investigacin 1.1 Planteamiento del problema 1.2 Objetivo general 1.3 Objetivos especficos 3. Marco terico 1. Empresa 1.1 Definicin de empresa 1.2 Tipos de empresa 1.3 Clasificacin de las empresas de acuerdo al nmero de empleados 1.4 Clasificacin de las empresas de acuerdo a su funcin 2. Empresa familiar 2.1 Definicin de empresa familiar 2.2 Caractersticas de la empresa familiar 2.3 Objetivos de la empresa familiar 2.4 Perspectiva de la teora de los sistemas en la empresa familiar 2.4.1 Empresa que antepone a la familia 2.4.2 Empresa que antepone la direccin 2.4.3 Empresa que antepone la propiedad 2.4.4 Optimizacin de los subsistemas 2.5 Empresas familiares y no familiares 3. Comportamiento del personal en el trabajo 3.1 Definicin de comportamiento organizacional 3.2 Propsitos del comportamiento organizacional 3.3 Enfoques de estudio del comportamiento organizacional 3.3.1 Enfoque de recursos humanos 3.3.2 Enfoque de contingencia 3.3.3 Enfoque orientado a resultados 3.3.4 Enfoque de sistemas 4. Motivacin 4.1 Definicin de motivacin 4.2 Teoras de la motivacin 4.3 Teoras contemporneas de la motivacin 4. Marco contextual 1. Ubicacin 2. Antecedentes 3. Principales actividades 4. Principales clientes 5. Competidores 6. Infraestructura 7. Personal 8. Caractersticas de operacin de la empresa 5. Desarrollo metodolgico 1.1 Hiptesis 1.2 Determinacin de la poblacin y del instrumento de recopilacin de informacin 1.3 Estructura del instrumento de recopilacin de informacin 6. Anlisis e interpretacin de datos 1.1 Integracin del informe de investigacin 1.2 Presentacin del informe de investigacin

7. Conclusiones 8. Anexos 9. Referencias bibliogrficas

MARCO TERICO

1. EMPRESA
Las empresas representan una importante funcin en la economa mexicana, siendo las principales fuentes de empleo en la sociedad, dichas organizaciones se han formado desde muchos aos atrs, adquiriendo cada vez mayor importancia en la actividad econmica de

cualquier pas, no importa la actividad a la que se dediquen ni el tamao de la empresa, son una fuente importante de generacin de empleos en el mundo. Dentro de los fines principales de la funcin de las empresas, se encuentran: El abastecimiento de diferentes productos y/o servicios a la sociedad, es as como encontramos empresas dedicadas a diferentes actividades, todas ellas con el fin de satisfacer las necesidades del consumidor. Como lo mencion anteriormente, la generacin de empleos, la mano de obra es indispensable para que los trabajos se desarrollen, tanto en la industria, en el comercio y en los servicios, adems de que provee de recursos econmicos a sus empleados obtenidos por la remuneracin de su trabajo, lo que permite a la sociedad diversificar esa remuneracin en la adquisicin de los servicios y/o productos que cada uno necesita para su subsistencia.

1.1 Definicin de empresa La empresa se puede definir como aquella organizacin que utiliza recursos econmicos, materiales y humanos para la realizacin de tareas especficas. Dichos recursos son captados de su entorno social, en el cual pueden atraer a las personas que han de colaborar para el logro de un fin especfico, atraen tambin los recursos materiales que se han de transformar en el producto a vender, o bien simplemente a comercializar el mismo y por ltimo los recursos econmicos, los cuales provienen de la actividad econmica generada por el ciclo de operacin de la misma empresa. Los tres elementos son importantes para el curso de accin de la empresa, no es posible determinar si alguno de ellos es ms importante que el otro, lo nico que es posible, es marcar la necesidad de la interrelacin entre ellos para el ejercicio de las actividades de la empresa.

1.2 Tipos de empresa De acuerdo al giro de las empresas, stas se clasifican en tres rubros. Industriales. Este tipo de empresas se caracterizan por la utilizacin de materias primas con la finalidad de obtener un producto, para ello es necesario la fuerza del hombre para la transformacin de esa materia prima. Comerciales. Estas empresas compran productos terminados para posteriormente ofrecerlas a un cliente final, al cual se le denomina consumidor. Servicios. Se caracterizan por el ofrecimiento de servicios de diversa ndole, pueden ser profesionales o no. De acuerdo al censo econmico de 2008 realizado por el INEGI arroja que en 2008 existan un total de 20 254 726 empresas de la industria manufacturera, comercio servicios privados y resto de sectores. En el mismo censo se determin que en Veracruz se encontraba un total de 226 372 empresas, de las cuales 23 612 pertenecen al giro de industrias manufactureras, 109 789 empresas de dedicadas al comercio, 87 077 empresas de servicios privados y 574 en otros sectores.

1.3 Clasificacin de las empresas de acuerdo al nmero de empleados Oficialmente se ofrece una clasificacin de las empresas de acuerdo al nmero de empleados, aunque esto resulta impreciso ya que son diversos los factores que intervienen en la accin de estas, a continuacin se presenta un cuadro en el que se identifica la clasificacin:

Cuadro 1. Clasificacin de empresas de acuerdo al nmero de empleados No. De empleados Micro Pequea Mediana Grande Industria 1 10 11 50 51-250 Ms de 250 Comercio 1 - 10 11 - 30 31 - 100 Ms de 100 Servicios 1 - 10 11 - 50 51 - 100 Ms de 100 http://www.inegi.org.mx/est/contenidos/espanol/proyectos/censos/ce2004/pdfs/CT_PyMES.pdf. [Consultado el: 24-04-2010]

1.4 Clasificacin de las empresas de acuerdo a su funcin Reyes Ponce en su libro Administracin Moderna (1999:163) hace una clasificacin de las empresas de acuerdo a la funcin que stas realizan, cabe mencionar que la clasificacin es haciendo nfasis slo en aspectos especiales de las funciones de la empresa. a) Empresas autnticamente artesanas. Estas empresas no requieren la contratacin de otras personas, la persona que realiza el trabajo es generalmente el dueo del negocio. Son negocios pequeos en los que la herramienta que utilizan son de tipo manual. b) Empresa familiar. Es la unin de una familia para establecer un negocio, la direccin la lleva una sola persona, por lo que el resto de la familia, participan de manera activa en las actividades de la empresa. c) Empresas cooperativas de produccin y de consumo. Estas empresas se establecen por la cooperacin de un grupo de personas, los cuales constituyen una empresa con diferentes fines, aportan partes iguales de capital y las utilidades obtenidas son repartidas de igual forma.

2. EMPRESA FAMILIAR
Considerando aquellas empresas en donde las personas que intervienen son miembros de un mismo ncleo familiar, las denominaremos empresas familiares haciendo alusin al trmino propuesto por Reyes Ponce (1999:163). La formacin de las empresas familiares surgen por las necesidades econmicas de las familias de clase baja, las inducen a formar pequeos negocios que les permiten bsicamente la sobrevivencia de los miembros de una familia nuclear, resulta difcil saber si realmente se trata de una empresa en sentido pleno. (Rendn, s/f:5-6)

2.1 Definicin de empresa familiar Con la finalidad de establecer una definicin de empresa familiar debido a que son varios los factores que intervienen, lo cual permite una desviacin del concepto. Tadeo (2005:42) establece las tres dimensiones del concepto de empresa familiar:
Cuadro 2. Dimensiones del concepto de empresa familiar Dimensin Propiedad-Direccin Clave de estudio Centra el estudio en aquellas personas que ostentan la propiedad y la direccin de la Implicacin Familiar empresa Centra en el estudio en las relaciones intraorganizativas basadas en los lazos familiares Transferencia Generacional y en las interacciones Centra la atencin en la transferencia de la propiedad y la direccin de la empresa a la siguiente direccin

Basndonos en estas dimensiones, trataremos de ofrecer una definicin cercana al trmino de empresa familiar. La empresa familiar conjunta la propiedad y la direccin en su ncleo familiar, aunque es importante que los miembros de la familia participen en las funciones de la propia empresa, ya sea en la direccin o en diversos trabajos operativos. La definicin anterior menciona la importancia de conjuntar la propiedad y la direccin, es decir, no basta con que los miembros de la familia formen una organizacin, sino que adems debern participar en las funciones de la misma. Lo anterior no puede ser precisado como una regla debido a que por los cambios en las condiciones econmicas y sociales de la familia, surge la necesidad de ampliar la estructura organizacional y los objetivos de la empresa se incrementan, los cuales ya no buscan slo la

sobrevivencia, sino obtener una utilidad por los servicios y/o productos que se ofrecen, o en su caso la expansin de la misma empresa. Ampliar la estructura organizacional lleva implcito la creacin de nuevos puestos, los cules pueden ser ocupados por miembros de la familia o por personas ajenas a sta.

2.2 Caractersticas de la empresa familiar Con el fin de precisar ms la definicin planteada, Snchez-Crespo et.l. (2005:16) establece lo siguiente: 1. Una familia posee una participacin significativa de su capital social, normalmente la mayora. 2. Dicha participacin permite a la familia ejercer el control poltico y econmico sobre la empresa. 3. La familia participa en la gestin de la empresa de manera activa, mediante el trabajo en la misma de alguno o algunos de sus miembros, generalmente en puestos directivos o en el rgano de administracin. 4. La familia propietaria desea que la empresa contine en manos de la familia mediante la incorporacin a la misma, tanta en la propiedad como en la gestin, de miembros componentes de las siguientes generaciones familiares. Varios autores coinciden con la transferencia generacional de la empresa, aunque esto se torna impreciso, ya que depende de diversas variables, entre ellas econmicas, fiscales y de los objetivos y visin de las futuras generaciones. Para los iniciadores del negocio familiar es importante la supervivencia de la empresa y el paso de sta a travs de las futuras generaciones, pero es necesario tomar en cuenta que esto depender de la forma en que el directivo gue la empresa y a los miembros de su familia que forman parte activa en las funciones.

2.3 Objetivos de la empresa familiar Rendn (s/f:6-7) establece, que los objetivos de las empresas familiares se conciben desde la perspectiva socio-econmica de la familia, aunque se puede agregar que este

cuadro contempla no slo los objetivos sino algunas caractersticas adicionales que fomentan el logro de dicho objetivos:
Cuadro 3. Objetivos de la empresa familiar de acuerdo a su nivel socioeconmico Nivel Socieconmico Bajo Medio bajo Medio alto Objetivo de la empresa familiar Difcil sobrevivencia de la familia nuclear Sobrevivencia de la familia nuclear y extendida, incluidos algunos no miembros de la familia Generadora de fuentes de trabajo y bsqueda de utilidades. Incorpora a miembros de la familia con Alto bajo mayor preparacin formal. Mantenimiento e incremento de capital; realizacin de Alto alto inversiones. Obtencin y reinversin de utilidades. Expansin, fusiones y bsqueda de mercados externos. Grandes consorcios que realizan acciones con empresas internacionales

Resulta complicado establecer un ndice de existencia de las empresas familiares, debido a que en las estadsticas del pas no se contempla un rubro que separe las empresas familiares de las no familiares, por lo que no se puede hacer mencin del grado de participacin de stas en la economa nacional y/o local.

2. 4 Perspectiva de la teora de los sistemas en la empresa familiar La teora de los sistemas establece que una empresa familiar se comprende como un sistema social. En el que los subsistemas se encuentran interrelacionados para lograr un funcionamiento de la misma empresa. Poza (2005:9) cita el modelo planteado por John Davis yRenate Taguiaris.

De este modelo se pueden identificar las interrelaciones de carcter afectivo y material que se derivan de los tres grupos de personas involucrados en la empresa familiar (familia, propiedad y empresa) (Snchez-Crespo, et.al. 2005:19. Parntesis en original). Se pueden obtener siete tipos de relaciones del grfico de los tres crculos: 1.- Miembros de la familia, que son propietarios y participan de manera activa en la empresa. 2.- Miembros de la familia, que son propietarios pero no trabajan de manera activa en la empresa. 3.- Personas que son propietarios de la empresa, trabajan en la misma pero no son miembros de la familia 4.- Miembros de la familia, que trabajan en la empresa pero no son propietarios. 5.- Propietarios de la empresa, que no son miembros de la familia y no trabajan en la empresa 6.- Miembros de la familia, que no son propietarios y no trabajan en la empresa. 7.- Personas que trabajan en la empresa, no son miembros de la familia y no son propietarios de la empresa.

Basndonos en la teora de los sistemas se puede elaborar un anlisis de la accin de las empresas, tomando como referencia cada uno de los subsistemas. Resulta difcil para las empresas de este tipo separar los lazos emocionales que los unen, es ah donde los subsistemas de direccin y propiedad se ven prcticamente obstaculizados. Si los lazos familiares se hicieran a un lado en cuanto a la toma de decisiones, facilitara el desarrollo de la empresa en aspectos de mayor rentabilidad, debido a que la direccin de las empresas se guiara hacia objetivos relacionados con el impulso de la empresa y a su vez facilitara la resolucin de problemas. Se entiende que al ser una empresa familiar, no se pueden dejar de lado las consideraciones hacia los miembros de la familia que laboran en la empresa, pero el fin de este estudio no es orientar hacia el rechazo de los lazos familiares para el triunfo de la empresa, sino complementar dichos lazos para crear una estrategia que permita el buen funcionamiento de la empresa y en su caso la transferencia de sta de una generacin a futuras generaciones. As tambin, resulta interesante el hecho de identificar el comportamiento del directivo de la organizacin, el tipo de liderazgo que presenta, lo anterior relacionado con empleados del ncleo familiar, as como empleados ajenos a dicho ncleo.

2.4.1 La empresa que antepone a la familia El punto imperante en las empresas familiares es proveer de empleo a los miembros de la familia, an cuando estos no son requeridos por parte de la organizacin. El inters de las personas que dirigen la empresa se centra en los fines familiares, esto en el caso de que los administradores o directivos sean miembros del ncleo familiar, ya que los directivos ajenos al ncleo familiar es poco probable que opten por guiar la empresa desde el punto de vista familiar, puesto que sus actividades estn orientadas a gestionar los recursos de cualquier

empresa y para esto buscan que las personas que ocupen los puestos sean eficientes en sus actividades. Adems de la generacin de empleos, otra caracterstica de las empresas familiares que anteponen la familia es la ventaja econmica a los miembros de la familia. Los sueldos son similares en la mayor parte de los puestos, los miembros de la familia ocupan los puestos directivos de la organizacin, an cuando no existe el perfil profesional para ocupar los mismos. Los lazos familiares son determinantes en la toma de decisiones en este tipo de empresas, no se realiza un anlisis de los beneficios o utilidades que la empresa pueda obtener, por el contrario, se centra en ocupar a los miembros del ncleo familiar en la estructura organizacional, aunque esto repercuta de forma negativa en los costos de la empresa, por el hecho de contratar personal sin existir la necesidad de cubrir algn puesto vacante.

2.4.2 Empresas que anteponen la direccin En este aspecto se dejan de lado los lazos familiares, el desempeo de los miembros de la familia que son empleados de la organizacin se evala del mismo modo que el de los gerentes no pertenecientes a la familia, y las polticas de recursos humanos se aplican por igual a los empleados de la familia y no pertenecientes a ella (Poza, 2005:11) No existen diferencias entre los empleados pertenecientes a la familia y los no pertenecientes, todos son evaluados por igual, en referencia a las aportaciones que hacen a la empresa, su desempeo es medido para conocer el grado de inters que tienen en la propia empresa y su habilidad para dirigir la misma, los directivos cuidan que las personas que formen parte activa de la empresa cumplan con las funciones inherentes a sus puestos y as poder determinar los salarios que se ofrecen, los cuales son asignados por en base a una

tabulacin, sin existir desigualdad en los salarios en puestos del mismo nivel dentro de la estructura jerrquica. Por el contrario, en las empresas familiares donde priva la familia, resultara nula la posibilidad de que la direccin de la misma fuera vista con el objetivo de lograr la sobrevivencia de la empresa, bajo pautas racionales, porque en este caso los objetivos estaran enfocados hacia el beneficio de los miembros del ncleo familiar.

2.4.3 Empresas que anteponen la propiedad En las empresas familiares en la que domina la propiedad, los accionistas son la prioridad. Lo concerniente a resultados financieros es la base de la empresa, aunque la empresa se puede ver afectada, debido a que los accionistas que no pertenecen a la direccin de la empresa regularmente requieren la recuperacin de los dividendos de su inversin en el corto plazo, por otro lado, los accionistas que si forman parte activa conocen la lnea de accin que sigue la empresa, sus fortalezas, deficiencias y limitaciones, por lo tanto, tienen una visin clara de la forma en que administran los recursos de la empresa, contemplando en stos las inversiones de sus accionistas. Las personas que laboran en la empresa, pretenden preservar las inversiones hacia el largo plazo, a diferencia de aquellos que las requieren en el corto plazo, esto es por el inters que tienen en la empresa, en su supervivencia y en la continuidad de la misma. 2.4.4 Optimizacin de los subsistemas Las empresas familiares deben trabajar para lograr la optimizacin de los subsistemas, es decir, los subsistemas no estn separados, como se dijo anteriormente estn

interrelacionados. Por lo tanto, es importante hacer nfasis en la unin de estos para alcanzar la coordinacin de la empresa y caminar hacia el objetivo de los fundadores del negocio empresarial.

Se pueden establecer polticas que no dejen de lado los intereses familiares, pero al mismo tiempo colaboren con los intereses organizacionales. El empleo para los miembros de la familia, se puede regir mediante polticas contractuales que permitan obtener una remuneracin justa de acuerdo al grado de responsabilidad requerido en cada uno de los puestos, as tambin la posibilidad de trabajar en otras empresas no relacionadas con la empresa de su ncleo familiar con el objetivo de obtener experiencia. Lo anterior, permite que las empresas familiares continen a lo largo de generaciones, en un estudio realizado por Danny Miller e Isabelle Le Breton (2005:36) sobre las empresas familiares que han triunfado y siguen triunfando, identifican dos aspectos que se consideran de gran ventaja para las empresas familiares: -Las empresas familiares que triunfan han adoptado filosofas de propiedad, de negocios y sociales muy diferentes: enfoques diferenciados en cuanto liderazgo, estrategia, organizacin y relaciones con el medio ambiente que contrastan con los conocimientos y prcticas convencionales de otras empresas no controladas por familias propietarias. -Exactamente, esos aspectos diferenciados se ven frecuentemente como la principal debilidad de las empresas familiares. Segn descubrimos, uno de los secretos mejor guardados es que de hecho sirven como pilares de ventaja competitiva para las empresas de mayor xito. Notemos que los puntos que plantea Miller y Le Breton se pueden identificar claramente con la teora de los sistemas, la implementacin de las estrategias planteadas se enfoca en la integracin de los subsistemas, lo que ha logrado el triunfo de estas empresas familiares. 2.5 Empresas familiares y no familiares Autores como Miller y Le Breton y Rendn, establecen un comparativo entre las empresas familiares y las no familiares, las caractersticas que distinguen entre cada una de estas empresas giran en torno al objetivo, visin, planeacin estratgica, toma de decisiones, jerarqua, comunicacin, organizacin, contratacin de personal, entre otras.

Citando un cuadro expuesto por Rendn, en cuanto a las diferencias entre las empresas familiares y las no familiares, expondremos slo los datos ms relevantes y los que se identifican con la teora de sistemas en cuanto a la definicin que se proporciona de los subsistemas de familia, propiedad y direccin.
Cuadro 4. Caractersticas de las empresas familiares y no familiares Concepto Objetivo principal Los miembros se unen por La visin de la empresa se basa en Contratacin de personal No familiar Beneficios econmicos Principalmente por intereses monetarios Administrados o consejo de administracin Por sus conocimientos y experiencias Familiar Creacin de empleos Sucesin No slo monetarios, adems por afecto y valores Fundador o propietario Por pertenecer a la familia

Al tomar en consideracin este cuadro, podemos darnos cuenta que las caractersticas de la empresa no familiar, son como las percibimos actualmente, slo trabajan para el logro de utilidades, de resultados puramente econmicos. En la actualidad, estn manejando diversos programas que fomentan el desarrollo del personal, capacitacin, as tambin, plantean mucho trabajo publicitario para colocar a las empresas en el gusto del pblico y por el otro lado, a la empresa familiar se cataloga como una organizacin con sentido no slo econmico, sino tambin de afecto, de estima y social En el cuadro slo se exponen las caractersticas que segn el autor definen a las empresas familiares, pero se puede encontrar una clara ventaja, ya que al involucrar intereses familiares en la empresa y haciendo uso de la teora de los sistemas se lograra el fortalecimiento de la empresa con el fin de salvaguardar el patrimonio familiar y del mismo modo ofrecer al personal que labora en la empresa un trabajo con bases definidas, en el cual se puedan desarrollar tanto a nivel individual como organizacional. A medida que el negocio familiar crece, es necesario la contratacin de personal especializado para cumplir con las funciones exigidas por el puesto, ya sea miembros o no

del ncleo familiar, por lo tanto, es importante identificar el comportamiento de cada uno de los trabajadores de la empresa, a fin de obtener resultados en cuanto a la efectividad de las estrategias y polticas implementadas y del mismo modo, la adaptacin de stas al entorno laboral.

3. COMPORTAMIENTO DEL PERSONAL EN EL TRABAJO

3.1 Definicin de comportamiento organizacional El comportamiento organizacional se encarga de estudiar la forma en que las personas actan dentro de una organizacin. Esto brinda herramientas a los administradores para

identificar la forma en que se relacionan las personas que interactan en una organizacin, o dentro de los grupos que se forman en las mismas organizaciones.

3.2 Propsitos del comportamiento John W. Newstrom en su libro Comportamiento Humano en el Trabajo (2007) especifica cuatro metas: La primera de ellas es, describir cmo actan las personas integrantes de una organizacin en diferentes circunstancias, esto ayuda a los administradores a identificar la conducta del personal. Entender porqu se comportan de esa forma, qu es lo que los lleva a actuar as. Predecir a futuro las acciones, de lo observado anteriormente, podr predecir en circunstancias similares cmo actuarn los empleados. Por ltimo podrn controlar con determinadas estrategias, polticas y dems quehaceres de los administradores, la forma en que se comportan los empleados.

3.3 Enfoques de estudio del comportamiento organizacional Para el estudio del comportamiento organizacional se consideran cuatro enfoques, dichos enfoques persiguen la integracin de los cuatro elementos de gente, estructura, tecnologa y ambiente (Newstrom, 2007:12). Estos enfoques son:

3.3.1 Enfoque de recursos humanos Este enfoque se centra en las personas, busca el pleno desarrollo del personal, con la finalidad de que los empleados logren elevar sus niveles de competencia, responsabilidad, siendo mejores en las actividades que desempean.

El objetivo no es ayudarlos a mejorar, sino ensearlos a realizar sus actividades y motivarlos a alcanzar resultados personales y de esta manera, se alcanzan tambin objetivos organizacionales. En esencia, el enfoque de recursos humanos significa que mejor gente alcanza mejores resultados (Newstrom, 2007:12).

3.3.2 Enfoque de contingencia Bajo este enfoque encontramos que no es posible aplicar una nica estrategia para cada situacin en especfico, este enfoque determina que cada situacin es distinta, por lo tanto no es posible establece las misma prcticas en cualquier situacin. El enfoque de contingencia plantea un modelo diferente de lo que se consideraba en la administracin tradicional, donde la nica forma correcta de administrar se aplicaba independientemente del tipo de organizacin o situacin de que se tratara (Newstrom, 2007:1)

3.3.3 Enfoque orientado a resultados La base de este enfoque es lograr mediante algunas tcnicas de comportamiento organizacional la obtencin de resultados eficaces para la organizacin, es decir, alcanzar objetivos planteados por la empresa. El quehacer del administrador en este aspecto, es identificar la forma de actuar del personal de manera individual como grupal, con la finalidad de orientar el comportamiento para el logro de metas especficas. Tomando el Comportamiento Organizacional desde el enfoque orientado a resultados, se har referencia a una frmula planteada por Newstrom en la que interactan cuatro

factores que nos llevan al logro de resultados de la organizacin: habilidad, motivacin, desempeo humano potencial y resultados organizacionales. 1.Conocimiento X destreza 2.Actitud X situacin 3.Habilidad X motivacin 4.Desempeo potencial X recursos X oportunidad = habilidad = motivacin = desempeo humano potencial = resultados organizacionales

Estas ecuaciones nos indican que el trabajo en conjunto de ciertas caractersticas, ya sean del personal, como de la propia empresa, nos dan como resultado los factores que se mencionaron anteriormente. 3.3.4 Enfoque de sistemas Aqu se comprende a la organizacin como un sistema, est compuesto por subsistemas, hay variables dentro del mismo, y sus partes se interrelacionan, todas las partes del sistema se afectan entre s. El enfoque de sistemas obliga a los administradores a adoptar una visin holstica. El comportamiento organizacional holstico interpreta las relaciones gente-organizacin en trminos de la persona completa, grupo completo, organizacin completa y sistema social completo (Newstrom, 2007:15) Lo anterior nos indica que el comportamiento individual es estudiado en relacin al comportamiento organizacional, no se pueden tomar como puntos aislados, sino que son interdependientes.

4. MOTIVACION
Cmo vimos en el captulo anterior, la motivacin resulta de la combinacin de las actitudes de las personas que reacciona en determinada situacin, por lo tanto es un factor que puede determinar la accin de las personas dentro de la organizacin.

El objetivo en este captulo es determinar las teoras que muestran el porqu las personas reaccionamos ante un estmulo, claro es, que la reaccin de las personas ante un mismo estmulo puede no ser similar a la de otra persona expuesta a la misma situacin, es por ello, la importancia del comportamiento organizacional, al permitirnos identificar la forma en que reaccionan y desarrolla cada persona ante situaciones similares o diferente, y mejor la an, la forma en que se desarrollan ante un grupo.

4.1 Definicin de motivacin La motivacin puede ser definida como el impulso que tienen las personas para desarrollar determinadas actividades, en el mbito laboral puede ser considerado como el estmulo para desarrollar esas actividades con el mayor esfuerzo posible y con la finalidad de que se desarrollen mejor. Desde hace varios aos, el tema motivacin ha tomado mayor importancia para los administradores de las organizaciones, ya sean estmulos morales o estmulos econmicos, dado que consideran que las personas trabajan mejor mientras perciban el apoyo de los directivos, todo esto impulsndolos al logro de objetivos organizacionales y sintindose ellos recompensados por su esfuerzo.

4.2 Teoras de la motivacin Las primeras teoras que surgieron acerca de la motivacin: la teora de la jerarqua de necesidades, teora X y teora Y, y la teora de la motivacin e higiene.

Teora de la jerarqua de necesidades

Esta teora fue expuesta por Abraham Maslow, la base principal de esta teora es la jerarquizacin de las necesidades del individuo en 5 niveles, los cuales Maslow muestra a travs de una pirmide. Jerarqua de las necesidades que propuso Maslow.

Esta teora supone que conforme las necesidades se van satisfaciendo, la que contina es la que predomina, es decir, la persona deber avanzar conforme lo indica la pirmide hasta llega a la cima de esta. Las cinco necesidades que plantea Maslow, las dividi en necesidades de rdenes superior e inferior. Necesidades de orden inferior. Estn representadas por las necesidades fisiolgicas y de seguridad, estas necesidades se satisfacen de manera externa. Necesidades de orden superior. Se consideran en este nivel las necesidades sociales, de estima y autorrealizacin, considerndose que dichas necesidades se satisfacen de manera interna.

Teora X y teora Y

La teora X supone que a las personas les desagrada el trabajo y por lo tratarn, en lo posible de evitarlo. No se ven alientados a trabajar por las recompensas que los patrones pudieran ofrecer, sino que sobre ellos se debe ejercer la fuerza, el control y amenazar para lograr que desempeen sus actividades. Se cree que son relativamente egostas, indiferentes a las necesidades

organizacionales y resistentes al cambio (Newstrom, 2007:28) La teora Y estipula que los empleados pueden considerar al trabajo tan natural como el descanso o el juego (Robbins, 1998:54). Por lo tanto, no se necesita tener controlado al empleado, porque ste adquirir responsabilidades propias de acuerdo a los objetivos de la empresa.

Teora de la motivacin-higiene Esta teora fue propuesta por Frederick Herzberg, en la que plantea que los empleados que se siente bien en su trabajo atribuyen este estado a factores tales como los logros, el reconocimiento, el progreso en la empresa, entre otros. Por otro lado, las personas insatisfechas en su trabajo atribuan su estado a factores como la supervisin, las polticas de la empresa, etc, es decir a factores extrnsecos.

4.3 Teoras contemporneas de la motivacin Actualmente se pueden encontrar teoras modernas acerca de la motivacin, estas teoras contemporneas cuentan con un grado razonable de documentacin de respaldo (Robbins, 1999:57).

Teora de las necesidades David McClelland plantea la existencia de tres impulsos motivadores en el trabajo: 1. Necesidad de logros: este impulso es el que estimula a las personas a alcanzas sus metas personales, al mismo tiempo que estas puedan ser reflejadas en la organizacin, trabajan duro para sobresalir, el hecho de ser reconocidos y alcanzar sus objetivos es una necesidad imperante para los empleados. 2. Necesidad de poder: es el impulso de hacer que otras personas se guen por lo que uno determina, su estimulo es ganar el prestigio por la influencia que tienen en otras personas, ms que por los esfuerzos realizados. 3. Necesidad de afiliacin: su estimulo es relacionarse con otras personas, estableciendo relaciones sociales y de amistad. Se desarrollan mejor en el trabajo cuando sienten que trabajan en confianza rodeados de amigos.

Teora del establecimiento de metas Bajo esta teora se plantea que los empleados estn ms motivados cuando trabajan para el logro de metas especficas y con el transcurso del tiempo, mientras ms difciles sean, ms fcil las aceptan, porque las consideran como un reto. De acuerdo con Robbins (1999:59), es contradictorio afirmar que si los empleados participan en el establecimiento de metas se sienten ms motivados a alcanzar las mismas, esto es porque en diversos estudios no se ha podido comprobar que acten de una misma forma, es decir, en algunos estudios arroja que los empleados que participan en el establecimiento de metas individuales para llegar a un objetivo organizacional, se identifican ms con las metas e incluso, llegan a acepta las metas an ms difciles, por el contrario, en

otros estudios se ha confirmado que los empleados trabajan mejor para el logro de metas cuando son impuestas por sus superiores.

Teora de la equidad Esta teora propone que los empleados comparan los aportes que hacen a la empresa con los resultados que reciben de esta, por lo que de esta manera tratan de medir la equidad entre esos dos factores. Al mismo tiempo, compara su aportes y resultados con los de sus compaeros, ya sea porque laboran en puestos similares o an cuando no forman parte de su grupo de trabajo Dentro de los aportes que el empleado considera que ofrece a la empresa se pueden identificar: antigedad, experiencia, escolaridad, entre otros y los resultados que la empresa le ofrece son el salario que recibe por el desarrollo de sus actividades, adems de las prestaciones, bonos, etc. En referencia a lo anterior, se puede mencionar que debido a que todo individuo posee una forma distinta de reaccionar ante diversas circunstancias, es aqu, donde los administradores, gestores, directivos, etc., deben poner especial atencin para determinar cul es el comportamiento de cada empleado dependiendo del tipo de tcnicas de motivacin que apliquen. Este estudio plantea la necesidad de identificar el comportamiento del personal tanto administrativo como operativo de una empresa familiar. Para lograr lo anterior, se har uso de la teora de sistemas, con la finalidad de identificar bajo qu rubro se encuentra la empresa familiar a estudiar, ya sea que establezca como prioridad a la familia, la propiedad o en su caso la direccin. .

MARCO CONTEXTUAL

1. UBICACION
El presente estudio se enfoca en una pequea empresa, situada en la localidad de Cempoala perteneciente al municipio de rsulo Galvn, Veracruz.

Servicios de Instrumentacin Automatizacin y Control, S.A. de C.V. (SIACSA) tiene su domicilio fiscal en carretera Cardel-Nautla Km. 8, colonia Vicente Guerrero en Cempoala, Veracruz. De acuerdo a datos obtenidos del Censo de Poblacin y Vivienda del ao 2005 realizado por el Instituto Nacional de Estadstica y Geografa (INEGI), nos arroja la siguiente informacin correspondiente al nmero de habitantes en el municipio y en la localidad .
Municipio/Localidad rsulo Galvn Cempoala Total de Habitantes 26,909 8,766 Hombres 4,183 12,857 Mujeres 4,583 14,052

Las principales actividades que se desarrollan en el municipio son: Agricultura, Ganadera, Pesca. Dentro de los principales cultivos se encuentra la caa de azcar, la cual provee a los ingenios que se encuentran cercanos al municipio, tales como: Ingenio La Gloria ubicado en la Localidad de La Gloria perteneciente al municipio de rsulo Galvn, y por otro lado, Fideicomiso Ingenio El Modelo 80328 localizado en Cd. Cardel, perteneciente al municipio de La Antigua. La pesca es una actividad igualmente preponderante, en diversas congregaciones del municipio se encuentran ros, los cuales permiten que los habitantes de estas localidades puedan practicar la pesca y vender el producto en las comunidades aledaas. El trabajo industrial en la zona es muy escaso, se puede mencionar que el trabajo en esta rama es proporcionado por la central nucleoelctrica Laguna Verde, la cual provee de empleo en temporadas de mantenimiento a los reactores.

Debido a las condiciones de empleo de la zona, una gran parte de los habitantes de las diferentes localidades del municipio se han movilizado hacia el norte del pas, este fenmeno ha caracterizado a las familias del municipio, ya que han emigrado en algunos casos algn miembro de la familia y en otros ms, la familia completa.

2. ANTECEDENTES
SIACSA es una pequea empresa familiar fundada en el ao de 2002, antes de formar esta sociedad el representante legal de dicha empresa trabaj de manera independiente en trabajos relacionados con la industria, principalmente en el mantenimiento y rehabilitacin de vlvulas.

Posteriormente, form una sociedad la cual est integrada por cuatro miembros, el actual representante legal, su hermano y sus cuados. En los inicios de la empresa, trabaj directamente con Emerson Process Management, una empresa transnacional que subcontrataba a SIACSA para los trabajos referentes al mantenimiento y rehabilitacin de vlvulas, dichos servicios se prestan a empresas paraestatales, tales como: Comisin Federal de Electricidad y Petrleos Mexicanos. Comenz con dos empleados de nivel operativo y contratando personal eventual de acuerdo a las obras que se obtenan en su momento. Con el paso del tiempo y debido a las necesidades de los trabajos a realizar, se han contratado ms personas para ocupar los puestos tcnicos, as como los administrativos. En el ao 2007 llegaron a tener un personal de plantilla de aproximadamente 26 personas y 35 personas con contrato por tiempo determinado. Despus del ao 2008, las fuentes de trabajo disminuyeron, por lo que fue necesario hacer un recorte de personal, para poder mantener activa la empresa. La principal aportacin de SIACSA es la generacin de empleos, ya sea de manera eventual o permanente, empleos de este tipo en la zona son muy escasos, por lo que es importante seguir manteniendo activa la empresa, para que las personas de las localidades cercanas puedan contar con SIACSA como una fuente de empleo y al mismo tiempo de ingresos para sus familias. La mayor parte de los puestos administrativos son ocupados por los miembros de la familia del representante legal, cabe mencionar que la asignacin de puestos es otorgada a

consideracin del jefe, lo cual los lleva a ocupar puestos sin tener el conocimiento tcnico y la experiencia necesarios para ejercer las funciones exigidas por el puesto. La divisin de las actividades y responsabilidades de cada puesto a nivel administrativo estn totalmente definidas, pero hay momentos en que alguno de ellos descuida sus actividades y delegan los trabajos a una misma persona, faltando as al cumplimiento de sus labores, aunque en este caso no existen controles para medir la eficiencia de cada puesto.

3. PRINCIPALES ACTIVIDADES
SIACSA desarrolla diversas actividades relacionadas con la industria, su actividad ms importante es el mantenimiento y rehabilitacin de vlvulas.

A continuacin se har una descripcin de las principales actividades que se realizan en la empresa. Mantenimiento y rehabilitacin a vlvulas de diferentes tipos y dimetros.

Las actividades necesarias para realizar estos trabajos se llevan a cabo de la siguiente manera: 1. Desmontaje de lnea de la vlvula 2. Desensamble de la vlvula 3. Limpieza mecnica 4. Valoracin de daos (diagnstico) 5. Rectificado de tapn 6. Rectificado de asiento 7. Rectificado de vstago 8. Trabajos de sand-blast 9. Aplicacin de primario 10. Rehabilitacin de cuerdas 11. Ensamble de la vlvula 12. Pruebas de hermeticidad 13. Pruebas hidrostticas 14. Aplicacin de acabado de pintura 15. Montaje en lnea 16. Calibracin de posicionador 17. Prueba de lazo Las actividades enumeradas anteriormente son para el caso de mantenimiento preventivo de la vlvula, es decir, las empresas tienen programados los periodos en los que

se les deber dar mantenimiento a los equipos, en el caso de encontrar algn dao en la vlvula, se deber aportar soldadura a la vlvula, fabricar internos y en su caso hacer el cambio de las refacciones de la misma. Fabricacin de spooles para equipos de medicin.

Estos trabajos surgieron en el ao 2005 por la necesidad del principal cliente de SIACSA en ese momento, Emerson Proccess, ya que ellos vendan unos equipos de medicin especiales a Petrleos Mexicanos y necesitaban fabricar unos tubos que estn conectados directamente al fitting, lo que permite regular el flujo de los lquidos que PEMEX utiliza. La fabricacin de spooles se realiza de dos formas, pulido y honeado de acuerdo a las especificaciones de los clientes, para lograr un trabajo de pulido, los tubos nicamente se pulan por el interior con esmeriles a fin de lograr el dimetro estipulado, posteriormente se montan las bridas y se aporta soldadura en las juntas (unin entre bridas y tubos). En el caso de los spooles honeados, el trabajo se realiza en un torno horizontal, el tubo se monta en el torno para hacer un maquinado especial en el dimetro interior del tubo, posteriormente se traslada al rea de pulido en donde le dan el toque final al trabajo para el montaje de las bridas, la unin de juntas y por ltimo la aplicacin de primario. Sin dejar de lado las pruebas hidrostticas las cuales garantizan que no haya fuga de los lquidos que se debern transportar por estos tubos. En la actualidad este trabajo ya no es realizado, por circunstancias que se mencionarn ms adelante. SIACSA colabora con personal tcnico experto en el mantenimiento y rehabilitacin de vlvulas, ha invertido en la capacitacin de su personal. El personal de SIACSA recibi cursos de adiestramiento por parte de Emerson Process, debido a que los trabajos que

realizaban eran nica y exclusivamente para servicio de ellos. Dentro de los puestos operativos necesarios para fungir con dichas tareas se pueden mencionar los siguientes: soldador argonero, mecnico especialista en vlvulas, tornero, instrumentista, pintor y sandblastero, todos con conocimiento total de las actividades a realizar.

4. PRINCIPALES CLIENTES
A lo largo de la vida de SIACSA, ha ido ganando clientes a pesar de no tener un rea de ventas totalmente definido, a decir verdad, los clientes que han llegado a SIACSA no han sido reclutados por ellos, dichos clientes se han acercado por recomendacin de otros clientes que han quedado satisfechos por los trabajos realizados.

En este punto se puede considerar una debilidad para SIACSA el hecho de no poseer una estrategia de ventas, debido a que se espera que los clientes se acerquen solos a requerir algn servicio, es cierto que los clientes definidos, buscan el servicio sin necesidad de que SIACSA lo ofrezca, esto es porque ya conocen la forma de trabajar de la empresa, pero resulta importante captar oportunidades de negocios. Una de las principales problemticas de SIACSA es el hecho de pasar tiempo considerable sin un contrato, por lo que ha originado una importante disminucin de su plantilla de tcnicos, as como a problemas econmicos que han originado el endeudamiento de la empresa para solventar esos tiempos muertos. Los principales clientes de SIACSA son: Pro Oil de Mxico, S.A. de C.V. Empresa ubicada en Coatzacoalcos, Veracruz, esta empresa capta los trabajos de empresas paraestatales a nivel nacional y subcontrata los servicios de SIACSA para realizar las actividades tcnicas, adems se dedican a la venta de equipo nuevo, por lo que para sus clientes representa una ventaja al ofrecer un equipo y adems el personal capacitado para el mantenimiento y verificacin del buen funcionamiento del mismo. Flow Control, S.A. de C.V. Empresa mexicana la cual se dedica a la venta de vlvulas nuevas, es proveedor de materiales para la central nucleoelctrica Laguna Verde, con ellos se realizan trabajos de mantenimiento de vlvulas y pruebas hidrostticas a los equipos nuevos que venden, para garantizar a sus clientes que sus equipos son de alta calidad. nuevos clientes, para expandir la cartera y tener ms

Automatizacin y Control Industrial y Marino, .S.A. de C.V. Empresa ubicada en Cuautitln, Estado de Mxico, su principal actividad es la venta de vlvulas nuevas, provee materiales a Coatzacoalcos, Minatitln, entre otros. Actualmente, est obteniendo contratos para dar mantenimientos a los equipos que ha vendido y as garantizar el funcionamiento de los mismos y la continuidad de la marca. Emerson Process Management, S.A. de C.V. Es una empresa transnacional dedicada a la automatizacin de los procesos, tiene diferentes divisiones, SIACSA participa con ellos a partir del ao 2002 subcontratado en todas las obras que se les adjudicaban a Emerson, como se mencion en un inicio, los primeros trabajos se han realizado con ellos, el curriculum de SIACSA se ha formado a travs de Emerson. A partir del ao 2008, Emerson ya no se encuentra dentro de la cartera de clientes, debido a una auditora requerida por ellos para implementar un programa en el cual se propona nombrar a SIACSA como representante de servicios en todo el pas. Dicha auditora descart a SIACSA como posible representante, debido a la falta de procedimientos administrativos y operativos, necesarios para ser aprobados. Es por esta razn que los trabajos correspondientes a la fabricacin de spooles se han detenido.

Fideicomiso Ingenio El Modelo 80328 Empresa de la industria azucarera ubicada en ciudad Cardel, en periodo de reparacin de sus equipos, las vlvulas son enviadas al taller de SIACSA para su rehabilitacin, a partir del ao 2002 se ha trabajado constantemente con el Ingenio. Ingenio La Gloria, S.A.

Una empresa de la industria azucarera propiedad de la iniciativa privada, este cliente se puede considerar nuevo en la cartera de clientes, espordicamente enviaban sus vlvulas a reparacin a las instalaciones de SIACSA, actualmente SIACSA se ha convertido en su principal proveedor de servicio en esta rama. IAI-Ingenieria, S.A. de C.V. Los trabajos realizados para IAI se enfocan principalmente en servicios de instrumentacin, esta empresa trabaja en la CN Laguna Verde y subcontrata a SIACSA en periodos de recarga para realizar trabajos elctricos y de instrumentacin. Iberdrola Ingeniera y Construccin Mxico, S.A.de C.V. Las actividades primordiales de Iberdrola son para la CN Laguna Verde en donde tiene un contrato abierto para realizar diferentes trabajos, SIACSA colabora con ellos en trabajos referentes a Sand-Blast y pintura. Tubos de Acero de Mxico, S.A. Es un cliente totalmente nuevo para SIACSA, est trabajando con la empresa a partir del 2009, no es clara an la forma en la que llegaron a SIACSA solicitando los servicios de mantenimiento de vlvulas. Visitaron las instalaciones e hicieron la invitacin para inscribirse en un padrn de proveedores para TAMSA, con la finalidad de proveer el servicio a sus equipos, ha resultado ser un importante cliente, ya que se trabaja constantemente con ellos, tal vez los contratos no sean cuantiosos, pero ha permitido ganar la confianza del cliente. Actualmente se est trabajando con ellos en el proyecto de proporcionar un contrato abierto, para as ellos evitar los trmites de justificacin para la salida de los equipos de su planta.

Xomox Chihuahua, S.A. de C.V. Esta empresa es vendedora de vlvulas y equipos relacionados con la industria, el trabajo con ellos es referente al mantenimiento de vlvulas, han obtenido contratos de mantenimiento a las vlvulas que han vendido a PEMEX y que se encuentran montadas en lnea. Es en esta parte donde SIACSA colabora con Xomox en el servicio a las vlvulas que han vendido. SIACSA colabora con otros clientes no enumerados anteriormente, esto no significa que sean menos importantes, sino que requieren servicios ms sencillos, los cules pueden ser desarrollados en un lapso de uno a dos das, menciono que no son menos importantes porque significan ingresos para la empresa. Los trabajos que se realizan por parte de SIACSA son en los diferentes estados de la Repblica Mexicana, pocas actividades son llevadas a cabo en las instalaciones, debido a que los contratos se realizan en periodos cortos de tiempo correspondientes a los paros de las plantas de CFE y PEMEX, dichos contratos van por un periodo de veinte a treinta das, o en algunas ocasiones se prolongan por ms tiempo del sealado anteriormente, por lo que resulta necesario trabajar dentro de las instalaciones de dichas empresas. Se ha estudiado la posibilidad de obtener contratos directos con estas empresas paraestatales, ya que finalmente el servicio que aqu se ofrece se ha realizado para ellos, aunque no de manera directa. Las principales dificultades por las cuales no es posible intervenir de manera directa son las condiciones legales y econmicas que se especifican en las licitaciones para obtener los contratos. Dentro del currculum de SIACSA slo existe un contrato con Comisin Federal de Electricidad en el Complejo Termoelctrico Presidente Adolfo Lpez Mateos, el cual fue

adjudicado como resultado de la participacin en un concurso. Al cierre de este contrato, se elabor un estado de resultados que arroj una prdida en el ejercicio de la obra, esto fue consecuencia del abaratamiento de los costos con la finalidad de obtener el contrato y ser competitivos ante las empresas locales.

5. COMPETIDORES
El punto de los competidores de SIACSA es un tema de gran curiosidad, debido a que tiene competidores pequeos y grandes empresas, adems sus propios clientes han intentado formar su propia fuerza de trabajo. Trabajar para los ingenios significa disminuir el costo, ya que no contratan los servicios que estn por arriba de su presupuesto. Demostrar que la mano de obra que se ofrece es de

calidad ha sido un trabajo duro para SIACSA, lo que suceda anteriormente es que los trabajos se los otorgaban a otras empresas con menor infraestructura que SIACSA y el producto final era el incorrecto funcionamiento de los equipos, por lo que actualmente todos los equipos que necesitan mantenimiento y/o reparacin son enviados a SIACSA. El personal de los ingenios verifica las pruebas hidrostticas a los equipos y esto garantiza en primer momento la eficiencia en los trabajos realizados, esta prueba es indispensable para asegurar que no exista fuga de lquidos y que la vlvula est lista para ser montada en la lnea. Algunos de los clientes de SIACSA han considerado el hecho de convertirse en prestadores de los mismos servicios que SIACSA les ofrece, esto con la finalidad de prescindir de la empresa y a su vez, ser ellos mismos quienes proveen los equipos nuevos y garanticen el servicio a los mismos. SIACSA tiene importante competencia con empresas de mayor tamao, estas empresas han obtenido contratos constantes con las empresas paraestatales, como es el caso de IAI-Ingeniera, que tiene acaparado el mercado en la central nucleoelctrica Laguna Verde y no permiten la entrada de empresas tan pequeas como SIACSA, como ya se mencion anteriormente, SIACSA colabora con IAI en algunos trabajos en la planta, proporcionando servicios de instrumentacin. Actualmente, se plantea el hecho de que SIACSA pueda vender equipos nuevos, es decir, vlvulas, posicionadores, reguladores, entre otros, de una marca espaola denominada Ringo Valvs, para lograr esto se deber inscribir en el padrn de importadores, para ser la misma empresa la que importe los equipos necesarios para su venta.

Aqu es donde se fortalece la idea de formar una fuerza de venta con una estrategia definida para ofrecer el producto nuevo, ya no slo estamos hablando de servicios, sino de equipo garantizado con el servicio que SIACSA ofrece. De esta forma se estaran cubriendo dos actividades, la venta de equipo y el servicio a los mismos, sin dejar de lado a los clientes con los que se ha trabajado en el rea de servicios.

6. INFRAESTRUCTURA
SIACSA no cuenta con instalaciones propias, al inicio de sus actividades se rentaba un local pequeo el cual se acondicion nicamente para oficinas, pero debido al crecimiento en las actividades se tuvo la necesidad de buscar un lugar ms amplio. Las actuales instalaciones

de SIACSA tuvieron que ser acondicionadas para colocar las mquinas necesarias para trabajar. Como se mencion anteriormente, la mayor parte de los trabajos se realizan fuera de las instalaciones de la empresa, por lo tanto, se habilitaron dos cajas secas como taller mvil, stos pueden ser transportados a cualquier lugar y contienen las mquinas necesarias para realizar los trabajos, en los trabajos efectuados dentro de las plantas de CFE y PEMEX, el taller mvil desempea un papel importante porque contiene todo lo necesario para desarrollar las actividades. La fabricacin de estos talleres mviles ha dado a SIACSA un punto a favor ante sus clientes, debido a que cuentan con equipos especializados para desarrollar los trabajos de manera independiente. La maquinaria que se utiliza para realizar los trabajos son: Tornos horizontales Plantas de soldar Cepillo Fresadora Taladro de banco Compresor Olla de Sand-Blast Esmeril de banco Bomba para pruebas hidrostticas Prensas hidralicas

Herramienta menor (pulidoras, taladro manual, llaves de golpe, mixtas, etc.) Cabe mencionar, que gran parte de esta herramienta se encuentra en mal estado,

debido a la falta de mantenimiento para evitar posibles fallas en su funcionamiento. Adems, SIACSA cuenta con una gra autopropulsada que es utilizada para los trabajos de maniobras dentro de las mismas instalaciones. Una retroexcavadora que es rentada para realizar trabajos de construccin o excavacin. Las instalaciones de la empresa, no son las adecuadas para que el personal desarrolle sus actividades, o en su caso, no son las adecuadas para que los clientes encuentren una imagen favorable de la empresa proveedora de los servicios. Es lo anterior, uno de los principales motivos por los que Emerson Process Management prescindi de los servicios de SIACSA, ya que no se cuenta con la condiciones que ellos requieren para hacer el nombramiento como representante ante clientes de gran importancia para ellos.

7. PERSONAL
Actualmente SIACSA trabaja con 10 personas en el nivel operativo y 11 personas en los puestos administrativos.

No existe un procedimiento de contratacin planteado, este proceso se realiza de acuerdo a las necesidades de la organizacin y es el Director General (Representante Legal) quien se encarga de seleccionar a la persona que ocupar el puesto vacante. Las actividades que se realizan para la seleccin de personal se llevan a cabo de la siguiente manera: 1. El supervisor de obras solicita a un ocupante para el puesto vacante. 2. La persona encargada del departamento administrativo, hace un llamado a los posibles aspirantes al puesto. 3. Las personas que hayan atendido al llamado se entrevistan con el Director General 4. El Director General decide quin ocupar el puesto. A grandes rasgos as est planteado el proceso de reclutamiento y seleccin de personal, aunque en la mayor parte de los casos este proceso no es desarrollado, los puestos son asignados dependiendo en algunas ocasiones de las necesidades de la empresa y en otras ms, por las necesidades de los miembros de la familia de obtener trabajo. La contratacin del personal es un proceso que est suelto, debido a que el Director General no tiene dentro de sus polticas elaborar contratos a los trabajadores, esto con la finalidad de armar una amplia plantilla de personal, lo cual le ha provocado problemas en algn momento, ya que cuando los trabajadores son despedidos buscan obtener la indemnizacin que les corresponde y el Director General no est dispuesto a pagar esos importes, debido a que no lo considera una obligacin de su parte, an a pesar de la asesora que recibe en cuanto a temas laborales.

No existe ningn tipo de manual administrativo, el Director General considera algunas actividades innecesarias, por ejemplo la elaboracin de manuales, polticas, reglamentos, etc. Plantea que la forma de dirigir al personal debe ser de forma autoritaria, para que el personal operativo cumpla cabalmente con sus actividades. No existen polticas salariales para determinar la retribucin que percibir cada uno de los trabajadores por las actividades que desempean, los sueldos son estipulados por el Director General de acuerdo a su propio criterio. Al no existir polticas salariales se dejan de lado los aumentos peridicos de los salarios y que benefician al trabajador, debido a que la atencin de los directivos de la organizacin no est centrada en este aspecto. Hace aproximadamente cinco aos que los salarios no son modificados, el sueldo se sigue manteniendo constante a pesar de las solicitudes que los mismos empleados hacen para conseguir un incremento salarial. Se manejan dos salarios diferentes dependiendo del lugar donde se desarrollen las actividades, es decir, fuera de la zona territorial donde se encuentra establecida SIACSA, el personal percibe un salario mayor al marcado en taller, esto con la finalidad de que sea una ayuda para cubrir los gastos correspondientes a la alimentacin. Cabe mencionar, que el personal recibe pagos correspondientes a: aguinaldo y prima vacacional, conforme lo establece la Ley Federal del Trabajo. Con respecto al reparto de utilidades es importante sealar que en los siete aos de vida de la empresa, no se ha realizado el reparto mencionado. Los pagos correspondientes a horas extra se implementaron a partir del ao 2007, anteriormente los colaboradores operativos trabajaban tiempo extraordinario por solicitud del

patrn, sin recibir remuneracin correspondiente a este rubro. As tambin, se implement el pago de los das de descanso obligatorios trabajados. En el comienzo de vida de SIACSA las decisiones en el aspecto del personal se tomaban de tal manera que la persona que diriga la empresa haca lo que a su criterio corresponda para ese momento especfico. De acuerdo al crecimiento de las empresas, surge la necesidad de implementar procedimientos que lleven al logro de algn resultado, pero no es el caso de SIACSA, la negacin por mejorar los procesos ha llegado a tal grado que todo se ha quedado en procedimientos rsticos y ordinarios. Ha surgido la inquietud por algunas personas que representan los departamentos, por implementar modelos que maximicen el uso de los recursos, lo cual ha sido rechazado fehacientemente por el Director General. El Departamento Administrativo es el que ms ha luchado por hacer valer el puesto y la importancia que este representa dentro de la organizacin, desde el aspecto contable, econmico y de personal. La jornada de trabajo est marcada de lunes a viernes de 8:00 am a 6:00 pm y sbados de 8:00 am a 1:00 pm, mientras que las jornadas en trabajos forneos son de 12 horas, regularmente los trabajos en plantas de CFE y/o PEMEX se realizan en periodos de 24 a 30 das aproximadamente, tiempo en el cual se deben realizar todas las actividades inherentes al mantenimiento de vlvulas y dejarlas montadas en la lnea para el personal de estas empresas puedan comenzar las pruebas de lazo y verificar el buen funcionamiento de los equipos reparados. La estructura jerrquica de la organizacin est integrada de la siguiente manera:

Como se puede observar existen cuatro departamentos, los cuales tienen funciones diferentes, haciendo una breve descripcin de las tareas que se realizan en cada uno de los departamentos podemos sealar las siguientes: Departamento de Compras.- Se encarga de solicitar cotizaciones a proveedores con el fin de conjuntar todas las propuestas, seleccionar la que mejor se adapte a los requerimientos de la empresa en cuanto a tipo de material, costo, tiempo de entrega y condiciones de pago. La cotizacin que mejor se adapte se pasa al Departamento de Proyectos, el cual se describir ms adelante. Como su nombre lo indica, se encarga de realizar las compras a los proveedores que cumplieron con las especificaciones de la solicitud de cotizacin. Al efectuar una compra se

elabora una orden, la cual especifica todas las caractersticas del material que se va a adquirir, esto con la finalidad de llevar un control de los materiales que se requieren en cada uno de los contratos. Departamento de Proyectos.- Su funcin es captar las solicitudes de cotizacin de diversos clientes, con la finalidad de ofrecerles un costo final. El jefe de este departamento trabaja conjuntamente con el jefe del departamento de compras porque es el segundo quien le proporciona los costos de los materiales que se van a requerir en el trabajo a cotizar. Adems de enviar la cotizacin al cliente, deber llevar un control de las cotizaciones ofertadas y una vez que la cotizacin haya sido aprobada por el cliente, el jefe de proyectos deber transmitir el clculo realizado en cuanto a la cantidad de material, tiempo de ejecucin y nmero de personal considerado para desarrollar el trabajo. Departamento de Obras.- Se encarga de desarrollar los trabajos, para esto es necesario que el jefe del Departamento de Proyectos le enve la informacin correspondiente a los trabajos que habrn de realizarse, es decir, los clculos que contempl para desarrollar el trabajo. Lo anterior, es con la finalidad de que se utilicen los recursos marcados en la cotizacin, para evitar caer en costos no previstos, lo cual lleva a la disminucin en la utilidad considerada. Los materiales que se ocuparn en el desarrollo de las actividades debern ser solicitados al almacn, en donde se llevar el control de los materiales salientes por cada

obra en especfico y podrn ser retirados del almacn nica y exclusivamente con autorizacin firmada por el Jefe de Obras. Para la requisicin de contratacin de personal, se deber elaborar una solicitud por escrito en la que mencione el nmero de personas necesarias y el puesto para el cual se requiere, el Departamento Administrativo, ser el encargado de captar al personal para ubicarlo en los puestos vacantes. Departamento Administrativo.- Dentro de sus actividades se encuentran, el movimiento de los recurso financieros de la empresa, bajo autorizacin expresa del Director General (Representante Legal), para lo cual deber llevar un control de los ingresos y egresos mensuales. Se encarga de llevar el control de las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar de la empresa. Es auxiliar del contador externo quien se encarga de capturar en su sistema contable los movimientos de la empresa, as como la elaboracin de las declaraciones ante la autoridad fiscal. En cuanto al personal, tiene la responsabilidad de reclutar al personal requerido por el Jefe de Obras para el desarrollo de los trabajos. La seleccin del personal es directamente decisin del Director General, l decide quien es la persona que se contrata sin seguir ningn tipo de procedimiento. Los movimientos de alta y baja del personal ante el IMSS son responsabilidad del jefe Administrativo, as tambin, cubrir las cuotas correspondientes a IMSS, INFONAVIT y RCV. La elaboracin de contratos al personal se realiza dependiendo de las decisiones que el Director General tome, la mayor parte del personal que labora actualmente en la organizacin no tienen un contrato escrito, porque el Director General no considera necesario cumplir con este procedimiento.

La elaboracin de nminas y el pago de los salarios correspondientes a los trabajos es una actividad de este departamento. Elaborar un anlisis de los gastos por cada obra para hacer un estado de resultados al trmino de cada una para identificar el porcentaje de utilidad captado en el trabajo realizado. Se encarga de realizar todos los trmites administrativos necesarios para los contratos que se van a llevar a cabo, por ejemplo, trmite de fianzas, alta de obras ante el IMSS, programacin de plticas de seguridad, entre otras. Almacn.- No es propiamente un departamento, este espacio depende del Departamento de Compras, aqu se acopian los materiales que se adquirieron, el encargado de Almacn deber llevar un control de los materiales que ha recibido y solicitado para cada obra. El inventario de la herramienta, mquinas y mobiliario es responsabilidad de esta rea, as tambin, la programacin del periodo de mantenimiento a las herramientas y mquinas. Sin el nimo de ser precisos, este es un panorama general de las actividades que se realizan por departamento, aunque a decir verdad, no son llevadas a cabo con total precisin, debido a que en todos los departamentos la decisin final es tomada por el Director General. Un ejemplo de ello es el mantenimiento a las mquinas, a pesar de ser una actividad marcada para el encargado del Almacn, es uno de los puntos que no se realizan ya que no se encuentra en las prioridades del Director General. Por otro lado, el hecho de no mencionar las actividades del los puestos operativos no es con la intencin de minimizar sus funciones, sino que el objetivo de exponer las funciones

nicamente de los puestos administrativos es el de mostrar los procesos que se han de desarrollar en cada nivel. El trabajo en equipo de los colaboradores operativos es algo que los ha distinguido en todas las actividades que realizan, el ingenio y la aportacin que cada uno de ellos hace ha logrado que los clientes de SIACSA (ya se mencionaron en un apartado anterior) los cataloguen como un equipo de trabajo muy fuerte, con ganas de trabajar y desarrollar sus actividades sin necesidad de ejercer control o coaccin sobre ellos. El personal operativo, a pesar de tener identificada la categora a la que pertenecen desarrollan otro tipo de actividades, es comn encontrar que el tornero oficial de la empresa desempea tres funciones en una sola persona, por ejemplo, el tornero realiza los trabajos de maquinado a las piezas de la vlvula, as tambin desempea la funcin de mecnico en vlvulas y aporta soldadura a dicha vlvula, esto es porque tienen el conocimiento para desarrollar esas actividades y adems existe la disposicin total para desarrollarla. Ha implementado cursos de capacitacin para los empleados nuevos que tienen la inquietud de prepararse en las actividades que la empresa desarrolla, los cursos que se han impartido son referentes a vlvulas de control, impartidos por Emerson Process y al termino de dichos cursos se extiende una constancia de asistencia. Lo anterior, forma parte del curriculum de los empleados y con el desarrollo de las actividades y la experiencia adquirida, han alcanzado la categora de mecnicos en vlvulas.

8. CARACTERSTICAS DE OPERACIN DE LA EMPRESA

Considerando que en la empresa trabajan los miembros del ncleo familiar, el Director General deja en su hermano, quien posee el puesto de Gerente General, la toma de decisiones en aspectos tcnicos, es decir, l se encarga de dirigir al jefe de taller para el cumplimiento de los contratos obtenidos. El tema de la comunicacin en el aspecto operativo, es de vital importancia, debido a que la falta de establecimiento de canales de comunicacin ha obstaculizado el desarrollo de las actividades de manera eficiente. La informacin que se transmite es carente de datos que permitan el cumplimiento de las actividades. Este fenmeno es una de las principales quejas del personal operativo, ya que no cuentan con informacin suficiente para trabajar, se sienten confundidos en las tareas a realizar, por lo que frecuentemente laboran de acuerdo a las circunstancias que van surgiendo en el rea de trabajo. Lo anterior tambin afecta a los puestos administrativos, ya que la falla en alguna de las funciones de los jefes de departamentos imposibilita el desarrollo de las actividades, un ejemplo de esto es, si el jefe del departamento de proyectos no proporciona al jefe de obras los clculos que realiz en la cotizacin de algn contrato, imposibilita al segundo en el cumplimiento de sus actividades, ya que necesita saber la cantidad de material y personal considerado para realizar el trabajo. En este caso, la empresa puede perder, debido a que los recursos utilizados pueden no ser los considerados, ocasionando una diferencia en lo cotizado y la utilidad obtenida. Hay ocasiones en las que el salario es detenido por periodo de hasta dos meses, tiempo en el cual, el personal se presenta de manera ordinaria a sus labores, con la incertidumbre de conocer la fecha en que les ser cubierto el pago de los salarios vencidos.

Cabe mencionar que a pesar del retraso en el pago de los salarios, el personal labora de manera normal, desarrollando las actividades que correspondan, sin poner obstculo alguno en la realizacin de las mismas. En cuanto al periodo de vacaciones que debe disfrutar el trabajador, ste se encuentra determinado por lo que estipula la Ley Federal del Trabajo en cuanto a los das que debern disfrutar dependiendo del tiempo que han laborado en la empresa. En algn momento el personal no disfrut de vacaciones por un periodo de cuatro aos, tiempo en el cual no se les programaron las vacaciones correspondientes, a partir de dos aos a la fecha, el personal operativo puede disfrutar de vacaciones en el tiempo en que la empresa as lo marqu, obstaculizando totalmente al personal a solicitar el goce de su periodo vacacional en momentos que ellos as lo determinen. An cuando no existen los procesos totalmente definidos, se est trabajando en implementar procesos que ayuden al mejor control de los servicios que se ofrecen al personal, por el momento, est el proyecto de elaborar un tabulador de sueldos el cual se basa en las caractersticas exigidas por el puesto, as como el grado de responsabilidad, esto con la finalidad de evitar la asignacin de sueldos sin un criterio especfico.

DESARROLLO METODOLGICO

1. DETERMINACION DE LA POBLACION Y DEL INSTRUMENTO DE RECOPILACIN DE INFORMACIN

Para la obtencin de informacin dentro del trabajo de campo se trabajar con el personal operativo de la empresa Servicios de Instrumentacin Automatizacin y Control, S.A. de C.V., contando con un personal de plantilla de 10 personas, de igual forma se tomar informacin del personal eventual, los cuales se contratan dependiendo los proyectos de la organizacin. Para la recopilacin de la informacin se plantearn entrevistas personales, con los mismos empleados, lo cual va a permitir un contacto cercano con las personas a fin de considerar todos los aspectos que ellos marquen y de la misma entrevista, posiblemente pueden surgir ms aspectos a notar.

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