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POSTTULO PSICOLOGA ORGANIZACIONAL SELECCIN DE PERSONAL

Docente Titular: Licenciado Diego Rodriguez Ciclo Lectivo 2012

1. Seleccin de Personal

1.1 Introduccin En la actualidad, una de las claves para alcanzar el xito en las organizaciones es la seleccin adecuada del personal. La gestin de personas es fundamental para mantener la competitividad en el mercado, basada en la calidad y efectividad de los procesos. Los cambios que se han generado a partir de la Era de la informacin y El conocimiento, tanto sociales como econmicos, obligan a repensar los procesos tradicionales de Gestin de Recursos Humanos, puntualmente el Reclutamiento y Seleccin de Personal. La adaptacin al cambio tambin debe darse en esta disciplina, teniendo en cuenta el proceso actual establecido. Las nuevas formas de comunicacin global y el acceso a la informacin, hacen que la actualizacin del conocimiento se convierta en un hbito y no sea solo una materia de la disciplina intelectual. La creatividad para captar, desarrollar y retener talentos debe posicionarse como una herramienta estratgica de gestin empresarial. En esta nueva situacin es necesario replantear las bases de los procesos de seleccin de personal, teniendo como prioridad la identificacin y retencin de talentos que sumen a los objetivos de la organizacin. Existen dos elementos claves a tener en cuenta al momento de identificar talentos alinendolos a la misin de la empresa; El sentido del Trabajo y La cultura organizacional. Estos dos pilares permitirn entender la diferencia entre

organizaciones que deseen incorporan recursos humanos (en el sentido tradicional del termino) y aquellas que estn interesadas en los talentos. La compresin y aplicacin de estos dos conceptos permiten aumentar la efectividad del proceso.

1.2 Pilares del proceso de seleccin 1.2.1 El sentido del trabajo Para definir el concepto de trabajo, tomaremos como base lo expuesto por Sclemenson (2002), quien vincula al trabajo con la capacidad humana aplicada al mismo. Segn este la capacidad hace referencia a un aspecto expresivo de la conducta humana, que puede

apreciarse a travs de la actividad laboral que una persona realiza. Para esto es necesario que el sujeto se agrupe, establezca relaciones sociales y defina objetivos. De este modo el trabajo es un elemento primordial en la vida de las personas, por lo cual las organizaciones donde este se desempea, definiendo parmetros de accin y movimiento, influyen en las conductas de los seres permitiendo el desarrollo de la contribucin individual. Lewin defini a la conducta como una funcin de la persona y su ambiente, por lo cual es susceptible de analizar y comprender teniendo en cuenta que forma parte de un proceso continuo que se despliega en un contexto determinado y que compromete completamente al sujeto. Jaques (2004) por su parte hace nfasis en el marco externo en donde se da la conducta laboral, y plantea que el trabajo debe ajustarse a ciertos requisitos de la capacidad humana individual. Por esto se deben asignar tareas acordes a la capacidad de cada persona. En funcin de este equilibrio se genera el desarrollo individual. Siguiendo a Jaques (2004) este va a definir al trabajo como el ejercicio de discrecionalidad, discernimiento, y toma de decisiones dentro de ciertos lmites al realizar una tarea, el cual es impulsado por los valores y pone en juego las habilidades cognoscitiva del individuo. Sclemenson (2002), plantea que las personas buscan en el trabajo satisfacer sus necesidades bsicas y cubrir las expectativas ligadas a su proyecto como individuo en la sociedad. El sujeto elabora sus proyectos en funcin de su potencial personal y las oportunidades que se le presentan. El progreso personal a travs del trabajo es estructurante del psiquismo individual, hace a la integridad personal, a la salud mental y afecta a la unidad familiar. Por lo expuesto el trabajo no solo satisface necesidades biolgicas si no que afecta a las motivaciones de trascendencia humana y desarrollo personal. El bienestar laboral mejora el nimo individual y social.

1.2.2 Cultura Organizacional. Qu es la cultura? El concepto de cultura organizacional es fundamental al momento de realizar una seleccin de personal. Conocer las caractersticas de cada organizacin en cuanto a su cultura, har entender las barreras y fortalezas que se presentaran al momento de seleccionar personal. La cultura favorecer al proceso de seleccin y su efectividad en dos sentidos: transmitir a los candidatos las conductas, actitudes y comportamientos requeridos por la organizacin demandante y adems tamizar de mejor manera los candidatos que cumplan con las expectativas de la compaa. Robbins (1999) sostiene que la cultura organizacional se refiere a un sistema de significados compartidos ente sus miembros y que distingue a unas organizaciones de otras. Segn este

hay siete caractersticas primarias que definen la esencia de la cultura de una organizacin:
1. Innovacin y toma de riesgos 2. Atencin al detalle 3. Orientacin a resultados Grado en el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y tomar riesgos. Grado en que se espera que los empleados demuestren precisin y anlisis. Grado en que la gerencia se enfoca en los resultados en lugar de las tcnicas y procesos para llegar a ese resultado. Grado en la TD gerencial toma en cuenta las consecuencias en la gente dentro de la organizacin. Grado en que las actividades se organizan en torno a equipos en vez de a sujetos. Grado en que los empleados son emprendedores y competitivos y no pasivos. Grado en que las actividades de la organizacin apuntan hacia el mantenimiento del status quo en vez de insistir en el crecimiento.

4. Orientacin hacia las personas

5. Orientacin a equipos. 6. Energa 7. Estabilidad

CUADRO N 1

Estas caractersticas deben analizarse e identificarse en conjunto y no de manera individual. Este panorama se vuelve la base de la percepcin de conocimientos que tienen los miembros acerca de la organizacin, la forma como se hacen las cosas y la manera en que se supone que los miembros deben comportarse.Al momento de seleccionar se debe tener en cuenta la caracterstica de la cultura organizacional y de cada departamento en particular.

1.2.2.1 Funciones de la cultura en la organizacin Las principales funciones de la cultura en la organizacin son: Define fronteras: cada organizacin tiene su cultura particular. Transmite un sentido de identidad al empleado. Facilita la generacin de compromiso con la organizacin por sobre el inters individual de la persona. Une a la organizacin a travs de estndares de conducta. Sirve como mecanismo de control que guia y modela actitudes y comportamientos de los sujetos. En Resumen, LA CULTURA DEFINE LAS REGLAS DE JUEGO. Se deben tener en cuenta estas reglas al momento de seleccionar personal de manera eficaz y eficiente.

1.2.2.2 Cmo se crea y mantiene una cultura organizacional? Los fundadores de las organizaciones son los que dan el punta pie inicial a la formacin de la cultura de la misma. Robbins (1999) plantea que son ellos los que tienen una visin de cmo debera ser la

organizacin y hacia donde se debe dirigir. Existen prcticas que ayudan a mantener una cultura en el tiempo: Practicas de seleccin. Acciones de la Direccin y la Gerencia. Mtodos de socializacin. Cuando existen variados candidatos que renen los requisitos necesarios para una posicin, es la integracin a la organizacin segn su cultura y las caractersticas de cada persona, lo que va a definir la decisin, segn el juicio de quien la toma. La identificacin de los valores personales con los de la organizacin toma un peso relevante en estas situaciones. La no identificacin del individuo con la cultura de la organizacin genera el mismo procedimiento en sentido contrario.

1.4 Que es seleccionar Para Robbins (1999), la seleccin consiste en Identificar personas que tengan conocimientos, habilidades y destrezas para desempear con xito los puestos dentro de una organizacin. Segn la Real Academia Espaola (2011) es la accin y el efecto de elegir a una persona o cosa entre otras como separndola de ella o prefirindola. Vemos que para poder seleccionar en principio es necesario definir un criterio de contraste, es decir que implica poseer alguna forma de tamizar y tomar decisiones, adems de poseer un conjunto de postulantes sobre los cuales actuar. La seleccin de personal es un proceso mediante el cual se pretende satisfacer una necesidad en un futuro inmediato, a partir de evaluaciones y estimaciones de indicadores en el presente.

1.5 Pedidos de Seleccin. La seleccin de personal es solicitada por cualquiera de las siguientes situaciones:
Expansin de la empresa. Creacin de nuevos puestos. Organizacin de nuevos departamentos. Jubilaciones. Renuncias. Fallecimientos Nuevas tecnologas. Despidos. Incapacidades laborales permanentes. Maternidad. Vacantes por promocin o traslado.

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Al comenzar un proceso de seleccin es necesario analizar lo siguiente: Es necesario crear o cubrir el puesto? Ser una posicin permanente o temporaria? Se pueden repartir las tareas del puesto entre otras personas?

Hay personas que pueden ser reasignadas? Se puede cubrir el puesto a travs de promocin interna?

Con respecto al anlisis de la cultura en funcin al proceso de seleccin, es necesario poder responder lo siguiente: Qu tipo de cultura sostiene la empresa que hace el pedido? Qu estilos de liderazgo existe en la empresa? Qu valores sostiene la empresa? Qu conductas son valoradas y cuales no? En qu aspectos conductuales se hace mayor nfasis?

2- Etapas del Proceso de Seleccin El proceso clsico de seleccin responde al siguiente esquema:
1. FASES PREVIAS Descripcin de funciones del puesto. (en caso de no tenerlo). Elaboracin del Perfil de Puesto. (en caso de no tenerlo). Reclutamiento de candidatos. Preseleccin por medio de CV u otro medio. 2. FASES CENTRALES Entrevistas (cantidad necesaria). Pruebas profesionales y psicotcnicas. Comprobacin de referencias. Toma de decisin. 3. FASES FINALES. Reconocimiento mdico. Incorporacin. Induccin. Formacin. Evaluacin durante el perodo de prueba y seguimiento.

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Una vez que se comprende el proceso general de seleccin, es necesario realizar una planificacin del mismo, teniendo en cuenta las caractersticas generales de cada organizacin y las particulares del departamento demandante. Por planificar es necesario: Identificar los pasos a seguir en el proceso, y el tiempo estimado de cada uno. Tomar real dimensin de la particular complejidad de la bsqueda. Tener en claro el puesto a buscar. Canales de bsqueda. Tipos de entrevista y evaluaciones a realizar.

Todo esto con el objetivo final de formar una terna que permita, tomar la decisin de incorporacin. La primera herramienta a utilizar dentro del proceso de seleccin es el perfil de puesto.

2.1 Perfil de Puesto. Chiavenato (2001) define que un perfil de puesto es un inventario de los aspectos intrnsecos (contenido del cargo) y extrnsecos (requisitos y caractersticas que debe cumplir el aspirante). Por su parte, Richino (2008) expone que todo anlisis de puesto, debe incluir una descripcin de los problemas a resolver, las tareas a realizar, el rol a cubrir, la posicin relativa en la estructura jerrquica y las caractersticas culturales de la organizacin. Es interesante mencionar lo que Alles (2000) define como el Antiperfil. Dice que es aquella situacin que se da cuando un cliente solicita realizar una bsqueda a medida de sus deseos y no en funcin a un puesto dentro de la organizacin. Alles (2000) sostiene que cuando se pide buscar a alguien como tal persona, o cuando un gerente pide a alguien que posea sus competencias o caractersticas, estamos ante esta situacin. Es necesario en este caso ayudar a quien solicita el perfil a definir con mayor claridad el puesto a cubrir y las caractersticas necesarias del mismo.

2.1.1 Cmo relevar y definir un perfil. Para relevar y definir un perfil de puesto, en conjunto con el cliente, teniendo en cuenta lo descripto anteriormente, es importante poder responder las siguientes cuatro preguntas para familiarizarme con los pormenores del cargo: Estoy familiarizado adecuadamente con las cualidades que se buscan en un postulante? Estas cualidades son realistas y se relacionan con el puesto? Puedo comunicar claramente los deberes y responsabilidades del puesto? Estoy listo para dar informacin adicional relativa al puesto y la Organizacin? Es necesario que quien releva el perfil pueda comprenderlo en su totalidad, para evitar inconvenientes en la siguiente etapa del proceso. Adems a los fines de aumentar la

efectividad del proceso y generar un valor agregado, es importante tener claro el concepto del negocio de nuestro cliente.

2.1.2 Relevamiento de perfil Al relevar un perfil para definir el puesto, es conveniente seguir los siguientes siete pasos descriptos por Alles (2000), tomado de De Ansorena Cao: I. Descripcin del puesto: La debe desarrollar RRHH en conjunto con el jefe del sector de la posicin requerida. II. Anlisis de las reas de resultado: No es un anlisis ni descripcin de tareas, si no que define los resultados deseados del puesto a cubrir. III. Anlisis de las situaciones crticas para el xito del puesto: Identificar situaciones especificas para poner en juego las destrezas del postulante en relacin con actividades del puesto. IV. Anlisis de los requisitos objetivos para el puesto: Identificar datos objetivos tales como: edad, sexo, estado civil, disponibilidades (turnos, viajes, full time,), requisitos y permisos necesarios, formacin bsica requerida, formacin complementaria deseada, idiomas, sistemas de gestin, grado y tipo de experiencia previa. V. Anlisis de los requisitos del entorno social del puesto: Anlisis del jefe inmediato, clientes, proveedores. VI. Anlisis de las competencias requeridas: Las realmente imprescindibles para el puesto. VII. Definicin del perfil motivacional idneo: Predictor del rendimiento y su adecuacin a las tareas y objetivos. Siguiendo este esquema, podremos desarrollar de manera efectiva el perfil del puesto a cubrir.

3. Inicio del Proceso de Seleccin. Reclutamiento Alles (2000) define que el proceso consiste en identificar y atraer a un grupo de candidatos, de los cuales se seleccionar a algunos para recibir una oferta. Una de las claves de xito en el proceso de seleccin es atraer a los mejores candidatos potenciales para ocupar el puesto en la organizacin, segn los parmetros definidos en el perfil de puesto. El reclutamiento es un sistema de informacin mediante el cual la empresa se muestra al mercado y ofrece oportunidades de empleo segn sus necesidades. Es el primer contacto entre el oferente y el demandante. Este proceso precede y condiciona la seleccin, ya que la efectividad de su resultado define la cantidad y calidad de postulantes para cubrir la necesidad.

3.1 Diferencia entre reclutamiento y seleccin.

El reclutamiento de personal es la convocatoria de candidatos. Es una actividad de divulgacin, un modo de atraer selectivamente a los candidatos que cubren los requisitos mnimos para una posicin. Es la base de la seleccin. La seleccin por su parte, es una actividad de clasificacin donde se escoge a aquellos candidatos que tengan mayor probabilidad de adaptarse al puesto requerido satisfaciendo las necesidades de un perfil, y de la organizacin.

3.2 Diferentes vas de captacin de candidatos Las vas pueden ser: Internas y/o Externas.
Fuentes internas de reclutamiento Fuentes externas de reclutamiento Familiares y amigos de los propios trabajadores Avisos en medios. (recomendados). Autopostulacin (Job Posting) Aviso en portales web de trabajo Promocin o ascenso. Universidades, Escuelas de Negocios, Centros de formacin profesional. Traslado horizontal Uso de redes sociales y profesionales. Colegios profesionales Sindicatos Consultoras de personal eventual y permanente. Head Hunter (cazatalentos). Postulacin espontnea.

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Es importante y estratgico que la primera fuente de bsqueda sea la propia empresa. Las herramientas ms recomendables en este sentido son la promocin interna, y/o el traslado horizontal. Este mtodo genera ciertos beneficios dentro de la propia organizacin tales como: Generar una vacante a nivel inferior mas sencilla de ocupar. Reduce los costos en tiempo, dinero y adaptacin en la vacante mas critica. Genera un mensaje de posibilidad de crecimiento dentro de la organizacin Aumenta el sentido de pertenencia y compromiso. Permite descubrir y/o desarrollar talentos o potenciales ocultos.

3.2.1 Mtodos externos de reclutamiento Luego de tomar la decisin de cual fuente de reclutamiento utilizar (interna o externa) , se debe definir el canal de acceso al mercado laboral, segn el nivel y complejidad de la posicin a cubrir. Nos enfocaremos en la herramienta ms tradicional y una de las ms utilizadas en la actualidad, el anuncio en medios grficos. El aviso forma parte de la presentacin institucional de la empresa al mercado laboral. La

manera de comunicarlo debe estar ligada a la imagen que la empresa quiere imponer en el mercado. El anuncio debe ser claro, conciso, informativo y debe generar inters en los posibles postulantes. Su redaccin debe ser profesional, directa y sobre todo entendible. Un buen anuncio hace a la calidad de los curriculum a recibir. Al momento de elaborar el aviso, se debe tener en cuenta los medios donde publicar. El anlisis econmico de costo-beneficio es fundamental. Se debe hacer bueno uso del espacio de publicacin. Conocer el mercado al cual va dirigido permite seleccionar con mayor eficacia en cual medio publicar, adems de definir el momento adecuado de publicacin. Es una de las maneras ms econmicas de obtener alcance regional o nacional, para llegar a personas de diferentes disciplinas, con distinto grado de experiencia en rubros especficos. Todo aviso debe contener como mnimo la siguiente informacin: Definir a la empresa de manera precisa sin descubrir al cliente. Describir posicin indicando: tareas, responsabilidades y datos relevantes del puesto. Requisitos excluyentes y deseables. Detallar qu se ofrece (remuneracin anual, desarrollo de carrera, buen salario, otros beneficios) solicitando remuneracin pretendida. Indicaciones finales, que incluyen el modo de presentar datos. N o nombre de referencia o asunto.

3.2.2 Reclutamiento 2.0. Esta herramienta es una nueva forma de reclutar personal. Fue generada gracias a la nueva era de la informacin, la cual a travs del nuevo concepto de Internet (Internet 2.0) esta comenzando a modificar el proceso de seleccin de personal. Podemos definir el reclutamiento 2.0 como el uso de las redes sociales en el proceso de seleccin de personal y reclutamiento. As, la gran caracterstica del Reclutamiento 2.0 es que no es el trabajador quien busca a la empresa, sino al revs. Es decir, la empresa busca en internet a travs de las redes sociales y redes profesionales el perfil de trabajador que ms le interesa y se pone en contacto con l para ofrecerle una entrevista de trabajo. Un ejemplo del xito del Reclutamiento 2.0 es la red profesional LinkedIn. El concepto 2.0 emite una connotacin de feedback dentro del mbito del reclutamiento, entre el consultor y el candidato en un medio social digital como son los blogs, wikis y por encima de todo, las redes sociales. Es un sistema de bsqueda de candidatos que adems compara la presencia de ese candidato potencial en las diferentes redes, permitiendo un acceso rpido a potenciales candidatos. El funcionamiento de las redes profesionales es similar

al de las redes sociales ms conocidas, como Facebook o Twitter. Cada individuo tiene un perfil que puede cuidar tanto como desee para atraer la atencin de un responsable de Recursos Humanos. Sus contactos son un valor aadido y una ventana a futuras posibilidades de trabajo. De todos modos, el concepto de Reclutamiento 2.0 no se basa slo en estas redes. Verter la experiencia y conocimiento en un blog, participar en foros y mantener una buena reputacin online son estrategias decisivas para llamar la atencin del responsable de Recursos Humanos que se encuentre buscando en la red a un candidato para un puesto de trabajo. Con esta tendencia que estamos viviendo, se estima, quedarn atrs las bases de datos con miles de currculums y la necesidad de tenerlas actualizadas. La base de datos ahora ser mundial, multiplataforma y se actualiza en tiempo real con contenido que aporta el usuario: artculos, vdeos, noticias que le llaman la atencin. El perfil del selector 2.0, ser el de un profesional que tiene amplios conocimientos tanto en la materia de Recursos Humanos como en social media. Estos profesionales debern ser capaces de establecer un acercamiento al candidato descartando aquellos que no sirven. Pueden contrastar los resultados que obtienen con otras redes sociales e interactuar con ellos con dinmicas similares al mistery shopping. Tendr la posibilidad de contrastar desde un primer momento la personalidad del potencial candidato, su proactividad, sus conocimientos y pasin por su trabajo u otras actividades que realice. Si bien se estima importante la contribucin de las redes sociales, hay que tener en cuenta que hay que conectar lo digital con lo analgico o presencial, y es que Internet es un mtodo para establecer un dilogo abierto entre empresa, trabajadores y servicios de reclutamiento.

4. Preseleccin de candidatos Esta etapa es el primer filtro donde se trabaja con los CV recibidos, en la cual se hace una lectura de los mismos, separando las postulaciones que se ajustan al perfil de las que no lo hacen.

4.1 Primer filtro y clasificacin de Curriculum vitae Luego de publicado el anuncio, es posible que se reciban 2 tipos de postulaciones: -las que responden al anuncio -las espontaneas que no se ajustan al perfil. En el caso de tener varias bsquedas activas, debemos separar los CV por bsqueda. Es til e importante leer los curriculum desde los requisitos excluyentes, y hacer una clasificacin rpida siguiendo el siguiente criterio: 1. Aptos (Cumplen los requisitos).

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2. Dudosos (Cumplen con dudas los requisitos. Revisar) 3. No aptos (No cumple con los requisitos) Cuando un postulante, en funcin de los requisitos del puesto, no cumple con 1 o 2 de los criterios, equivale a un descarte inmediato.

4.2 Lectura del curriculum vitae Al leer y analizar la informacin que contiene un CV, hay que tener en cuenta la presentacin correcta de tres aspectos bsicos: Formales (Presentacin) Estructurales (Datos) Funcionales (coherencia en la experiencia presentada) Luego de este primer anlisis, hay que focalizarse en los empleos anteriores y las calificaciones que presenta en funcin del perfil buscado. Se debe tener en cuenta la continuidad cronolgica y lgica de la experiencia laboral y las circunstancias socio-econmicas de cada una. Tambin es til analizar la rotacin y/o movilidad laboral, infiriendo las causas de cada caso. La interpretacin del CV debe dirigirse a entender las correlaciones de los cambios laborales realizados. Se debe poder identificar si las causas se relacionan con mejoramientos econmicos, laborales o promociones o traslados dentro de cada organizacin.

4.3 Convocatoria de Postulantes. Luego de leer y clasificar los CV, se tendr una lista de posibles candidatos a citar. Siguiendo el criterio propuesto se convocara en principio a los postulantes calificados como Aptos, descartando a los No aptos y manteniendo en reserva a los Dudosos. Estos ltimos son posibles aptos segn los resultados obtenidos con la primera decisin.

5. Seleccin de personal Este es un eslabn de decisin, que consiste en elegir a los candidatos que se juzguen segn el selector con mayores posibilidades de ajustarse al puesto de trabajo y a la cultura de la organizacin. El criterio de decisin a utilizar, debe estar fundamentado en la informacin obtenida del perfil de puesto. Este proceso debe proporcionar un diagnostico de las capacidades que posee cada postulante. As la seleccin se configura como un trabajo de comparacin y decisin, teniendo en cuenta los requisitos del puesto en cuestin, la cultura de la organizacin y las caractersticas personales de los postulantes.

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Al tener varios candidatos en condiciones similares, segn sus caractersticas, se debe contemplar cual de todos se adaptara mejor a la organizacin. La decisin final siempre es prioridad del Jefe del puesto, en conjunto con el departamento de Recursos Humanos.

5.1 Tcnicas de seleccin Dentro de las tcnicas de seleccin existentes, podemos mencionar las siguientes: Entrevista. Test psicolgicos. (Aptitud y personalidad). Pruebas de Conocimiento o capacidad. Tcnicas de simulacin. La entrevista de seleccin se tratar en el ltimo apartado del presente trabajo con un mayor grado de detalle. Los test psicolgicos se basan en el anlisis de una muestra de comportamiento del individuo, examinado en condiciones estandarizadas, que sern indicativas de sus aptitudes y caractersticas que permitan predecir su comportamiento probable en un futuro. Se trata de un procedimiento cientfico de diagnstico, que aplicado a un sujeto indica el grado o nivel de sus aptitudes o particular manera de ser. Un buen examen psicotcnico consta de varias pruebas. Al momento de elegir las tcnicas, es importante considerar la tarea que realizar el postulante, de modo de lograr la informacin ms relevante posible. La aptitud es una potencialidad o predisposicin de una persona para aprender una determinada habilidad o comportamiento. As, podemos utilizar bateras de test psicolgicos para apreciar las disposicin de las personas hacia distintos trabajos (manuales, escritos, verbales, etc.). Los test de personalidad analizan las diversas cualidades determinadas por el carcter y el temperamento, pudiendo ser genricos (relevamiento de rasgos generales) o especficos (anlisis de determinados rasgos como estabilidad emocional, frustracin, motivacin, etc.). Las pruebas de conocimiento o capacidad tienen como objetivos evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridas a travs del estudio, la prctica o el ejercicio. Las mismas pueden ser orales, escritas o de ejecucin. Las tcnicas de simulacin implican poner al/los candidatos frente a situaciones simuladas que representan futuros desafos propios del puesto al cual postula.

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5.2 Redaccin del informe final sobre candidatos y el proceso. Un informe de seleccin es un documento sinttico, que contiene una serie de elementos formales que muestran el desarrollo de todo el proceso de reclutamiento y seleccin, haciendo mencin a las dificultades encontradas y detallando claramente los resultados finales. El informe sobre los candidatos seleccionados, es un documento que contiene una descripcin de datos formales, actitudinales y conductuales que fueron manifestados y observados en una o varias personas durante el proceso, con una finalidad especifica. Este resulta del material obtenido en las entrevistas y tcnicas utilizadas en cada etapa del proceso. Expresa el conocimiento del evaluador sobre el o los candidatos, en funcin de una condicin esperable. Representa el desempeo de los candidatos en el proceso. El objetivo esencial es describir el comportamiento observado en los candidatos, en funcin de caractersticas definidas como relevantes para la ejecucin de labores asociadas a un cargo especfico. Se considera adecuado que el informe cumpla las siguientes caractersticas: Contenga datos descriptivos especficos, excluyentes y relevantes del postulante Debe estar adecuado a los solicitantes, presentando un lenguaje acorde, exacto, integrado y bien claro. Destacar fortalezas y reas de posibles mejoras en el postulante. Los informes tambin pueden ser grupales. Estos, generalmente son elaborados partiendo de una serie de variables o competencias requeridas para el cargo, en funcin de las cuales se realiza un ranking de aspirantes. La finalidad de este tipo de informes es reconocer rpidamente cuales de los candidatos obtuvieron rendimientos superiores en las variables evaluadas y quienes se destacan con respecto a sus compaeros en trminos de resultados obtenidos. Independientemente del tipo de informe que se utilice (individual o grupal), es importante destacar el carcter confidencial de la informacin presentada aclarando que es de uso exclusivo del departamento de RRHH, quin se encargar de compartir con quin lo crea conveniente.

6. Evaluaciones de ingreso de personal e incorporacin a la compaa: Antes de tomar la decisin final sobre el candidato a ingresar, se realizan algunos estudios que la refuerzan: Estudio Socio Ambiental Laboral. Antecedentes Personales. El estudio socio ambiental laboral, consiste en indagar el contexto socio ambiental del

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postulante, independientemente de lo manifestado en la entrevista. Tambin se realiza un anlisis de empleos anteriores y datos financieros y bancarios. En pedido de antecedentes personales consiste en la ubicacin de antiguos empleadores con el objeto de chequear el desempeo, las actitudes, los motivos de desvinculacin de un postulante, as como verificar posible inconsistencias percibidas. Una vez analizada la informacin y tomada la decisin final, es necesario realizar estudios pre ocupacionales, que son una serie de exmenes mdicos que los trabajadores debern realizar. El mismo se realiza al comienzo de la relacin laboral y su objetivo es establecer la aptitud psicofsica del postulante al trabajo. Los resultados no pueden ser tomados como un elemento discriminatorio por parte del empleador. El examen es obligatorio y su realizacin, tanto legal como econmica, es responsabilidad del empleador. El examen est compuesto por: Examen fsico del tipo clnico Examen de vista Radiografa panormica de torax Anlisis de laboratorio (hemograma, eritrosedimentacin, uremia, glucemia, reaccin al Chagas Mazza y orina completa) Estudio neurolgico y psicolgico para determinar capacidades. El trabajador deber firmar una declaracin jurada en la que da fe sobre patologas de su conocimiento.

7. Incorporacin a la Compaa Una vez contratado, el trabajador deber pasar un perodo de prueba. La duracin del mismo, segn la ley de contrato de trabajo 20.744, es de tres meses. Segn esta ley, cualquiera de las partes puede extinguir la relacin laboral sin expresin de causa, ni derecho a indemnizacin, pero con la obligacin de preavisar. Al incorporar un nuevo miembro, la persona ser formalmente presentado, familiarizado con la institucin, informado del reglamento interno y de la subcultura, con el fin de acelerar la adaptacin al nuevo contexto. La presentacin, debera estar a cargo del jefe directo. En las inducciones se suele usar manuales especficos, charlas individuales o reuniones grupales. Adicionalmente se realizan visitas a los diversos sectores de la empresa. Al trabajador tambin se le facilita informacin sobre la historia de la empresa, productos y servicios que ofrece, organizacin y estructura; servicios generales (retribuciones, servicios sociales, beneficios y derechos asistenciales), normas de seguridad e higiene, ropa de trabajo y elementos de seguridad. Por su parte, RRHH inicia una apertura de legajo personal, con la respectiva informacin

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personal del trabajador, la informacin mdica, la familiar para pago de asignaciones y la informacin relativa al desempeo y comportamiento del empleado.

8. Entrevista en la Seleccin de Personal La entrevista ha sido y es probablemente la tcnica de seleccin de personal por excelencia. Para Alles (2000) la entrevista es: Es un dilogo que se sostiene con un propsito definido y no por la mera satisfaccin de conversar. Y va a agregar que entre el entrevistador y el entrevistado existe una correspondencia mutua y gran parte de la accin recproca entre ambos consiste en posturas, gestos y otros modos de comunicacin. Cada participante tiene su papel y debe actuarlo en un marco acotado por el tiempo y tema a tratar. Es decir que, podemos decir que en una entrevista de seleccin es una situacin de interaccin dinmica por medio del lenguaje, que se da entre dos o ms personas y en la que se produce un intercambio de informacin, opiniones, actitudes, etc., con un propsito definido (recoger informacin, datos). El objetivo de la misma es la evaluacin del candidato con relacin al puesto a cubrir. Para el entrevistado, el fin es evaluar el puesto y dems aspectos en funcin a sus propios intereses personales. 8.1 Tipos de Entrevistas Por el objeto: las mismas pueden ser de seleccin, de promocin, por competencias o por incidentes crticos. Por el grado de tensin: las misma pueden ser normales o de tensin o (ansigenas). Por la modalidad: pueden se abiertas, cerradas o mixtas. Por el momento: de pre seleccin, seleccin o final. Por el nmero de participantes: pueden ser iIndividuales, grupales o en panel. En la entrevista lo que se intenta es el estudio y la utilizacin del comportamiento total del sujeto durante la relacin establecida y el tiempo previsto. Para ello, en la misma tenemos configurado un campo, es decir que entre los participantes se estructura una relacin de la cual depende todo lo que en ella suceda, por lo que, la diferencia bsica entre cualquier interaccin humana y una entrevista es que en la entrevista se debe tratar de obtener que el campo se configure especialmente y en mayor grado por las variables que dependan del entrevistado. Es importante saber que cada sujeto tienen sistematizada su personalidad en un repertorio limitado de posibilidades, y son estas las que esperamos que se pongan en juego.

8.2 Entrevista por competencias Es una herramienta del proceso de seleccin. La competencia, segn Spencer y Spencer, es

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una caracterstica subyacente en el individuo, que est causalmente relacionada a un estndar de efectividad y a una performance superior en un trabajo. Cuando se trabajo con competencias, lo primero que se debe despejar del perfil son los conocimientos tcnicos necesarios para cubrir la posicin, luego si, en la misma o en otra entrevista, se analizan las competencias, por medio de preguntas que posibiliten su deteccin (buscar motivos, habilidades y conocimientos que una persona tiene y usa efectivamente. Al momento de analizar las competencias requeridas, es posible apelar a la Entrevista por Incidentes Crticos, que es un tipo particular de entrevista, que se usa junto a la preguntas por competencias, para detectar conductas claves relacionadas con un desempeo superior.

8.2.1 Entrevista por Incidentes Crticos Behavioral Event Interview. BEI. Este tipo de entrevista, permite que el entrevistador identifique ejemplos (muestras) de trabajo, hbitos, hobbies y educacin, para asegurarse de que la persona tenga una oportunidad equitativa de demostrar su capacidad. Se caracteriza por usar una estrategia estructurada de exploracin, que busca las experiencias de la persona tal y como las ve. Obtiene conductas concretas (acciones y pensamientos) que se dieron en el pasado, y busca averiguar lo que realmente la persona hace, va ms all de los valores de la misma.

8.3 Preparacin de la entrevista Para un correcto enfoque debe manejarse con el perfil y el cv del entrevistado. Es importante poder contar con el tiempo necesario para conocer antecedentes antes de recibir a los candidatos, para lo cual es importante manejarse con una agenda sin superposiciones. Al momento de planificar y preparar la misma, es importante conocer, los objetivos de la organizacin, as como tener claro el perfil de puesto, despejar dudas propias y revisar el curriculum de la persona a entrevistar. Siempre es aconsejable, preparar algunas preguntas bsicas, organizar el tiempo previsto, el ambiente y acondicionar el lugar para que resulte cmodo al postulante y al entrevistador. Debe asegurarse la privacidad y confidencialidad.

8.3.1 Inicio Es necesario crear un clima favorable y de confianza, lo que se consigue con el contexto y en los primeros minutos de contacto. El recibimiento debe ser cordial, personalmente, de manera espontnea y evitando un primer juicio basado en las apariencias. Entablar charla sobre algo intrascendente, aunque relacionado con las circunstancias del encuentro. Esto tiene un puente entre una etapa y otra de la entrevista, eliminando silencios improductivos o vacilaciones que pudiese producirse. Es importante en esta etapa tener en cuenta y no olvidar el nombre de la

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persona, saludar de manera agradable pero firme. Es importante presentarse formalmente, por nombre y ttulo del puesto y asegurar que ambos se puedan ver claramente. Una vez sentados, explicar el propsito de la entrevista, la duracin y el acercamiento al que se desea llegar.

8.3.2 Desarrollo Los objetivos de esta fase son obtener informacin sobre antecedentes personales y profesionales. Desarrollar informacin sobre formacin y experiencia, evaluar el desempeo profesional, analizar caractersticas personales y proporcionar informacin necesaria sobre la vacante que buscamos cubrir.

8.3.3 Cierre Antes del cierre formal y despedida, evaluar si se ha relevado de adecuadamente todo lo que necesita. Se debe asegurar la obtencin de los puntos fuertes y dbiles del candidato. Antes de finalizar, es importante preguntar a la persona si tiene alguna duda o consulta para hacer y explicar como continua el proceso. Para hacer un cierre adecuado, se debe generar un clima propicio, transmitiendo la idea de que se ha cubierto todo lo necesario que se pretenda explorar y que la tarea ha finalizado. Es importante chequear disponibilidad para entrevistas y datos para ubicar a la persona. En general se recomienda evitar en las entrevistas el hablar ms que el entrevistado, mostrar acuerdo o no con lo que dice, distraerse, interrumpir a la persona, intimidar o demostrar superioridad. Tampoco es aconsejable el usar lenguaje que la persona no entienda, intentar completar largas listas durante la entrevista o tener interrupciones. No se debe dar por terminada la entrevista si no hemos recabado toda la informacin necesaria.

8.4 Habilidades del entrevistador La habilidad para obtener informacin es la caracterstica ms destacada de un buen entrevistador y debe basarse en los siguientes factores: Saber preguntar: Debe entenderse que es una conversacin, en donde es aconsejable evitar preguntas cerradas y en cambio, elegir preguntas que requieran respuestas descriptivas. Saber escuchar: Mostrar inters en lo que dice la persona, evitando interrumpirlo. No hay que discutir ni criticar. Se responde a las consultas de la persona, pero sin excederse en las respuestas. Manejar los silencios: es una tcnica til que estimula la expresin y obliga a

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completar la informacin. Permite la reflexin sobre lo que dice e incrementa el sentimiento de aceptacin y comprensin.

Conclusin La seleccin de personal es una actividad de nexo entre el mercado laboral y las organizaciones. Adems de tener en claro todo el proceso expuesto, el selector al trabajar con diversos tipos de cultura requiere de una flexibilidad que le permita adaptarse a diversos sistemas de valores sin perder su propia su propia gua, teniendo en cuenta la responsabilidad social generada por su trabajo.

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