La importancia de las fuerzas competitivas en el diseo de una estrategia.

Contemplar estas fuerzas puede ayudar a una empresa a alcanzar una posicin menos vulnerable dentro de su sector. Michael E. Porter

La naturaleza y el grado de competitividad en una industria dependen de cinco fuerzas: la amenaza de nuevos competidores, el poder de negociacin de los clientes, el poder de negociacin de los proveedores, la amenaza de productos o servicios sustitutivos y la rivalidad entre los participantes. Para establecer una agenda estratgica para afrontar estos factores y crecer a pesar de ellos, una compaa debe entender cmo afectan al sector y a la empresa en su situacin particular. El autor detalla la manera en que operan estas fuerzas y sugiere formas de ajustarse a ellas, y, cuando es posible, sacar provecho de ellas. El Prof. Porter es especialista en economa industrial y estrategia. Como profesor asociado de Administracin de Empresas en la Harvard Business School (en adelante HBS), ha creado un curso llamado Industria y anlisis competitivo. Pertenece al consejo de administracin de tres compaas, es consultor en temas de estrategia, ha publicado dos libros y ha escrito multitud de artculos para diarios econmicos. Uno de ellos, Interbrand Choice, Strategy and Bilateral Market Power (Harvard University Press, 1976) es una actualizacin de su tesis doctoral, por la cual gan el prestigioso premio Wells otorgado por el Departamento de Economa de Harvard. Acaba de terminar dos nuevos libros, uno sobre anlisis competitivo en la industria y el otro (escrito junto con Michael Spence y Richard Caves) sobre la competitividad en una economa abierta.

La esencia de la formulacin estratgica es afrontar satisfactoriamente la competitividad. Pero es fcil contemplar el problema de la competitividad sin una visin lo suficientemente amplia y de una forma pesimista. A pesar de que uno pueda escuchar a muchos ejecutivos decir lo contrario, la competencia no es ni una coincidencia ni mala suerte. Adems, en la lucha por las cuotas de mercado, la competitividad no se manifiesta nicamente en los otros competidores. La competitividad en un sector est localizada en la estructura econmica subyacente, y hay fuerzas competitivas que van mucho ms all de los rivales conocidos en un determinado sector. Los clientes, los proveedores, los posibles nuevos miembros del sector y los productos sustitutivos son todos competidores ms o menos o activos dependiendo de la industria que estudiemos. La competitividad en un sector depende bsicamente de las cinco fuerzas, que aparecen en la figura de la pgina 6. La fuerza colectiva de estos factores es la que determina en ltima instancia el beneficio potencial en un sector. Esta fuerza colectiva varia de intensa en sectores como el de los neumticos, las latas y el acero, donde ninguna compaa obtiene una espectacular rentabilidad de la inversin, a leve en sectores como el de los

How competitive forces shape strategy Harvard Business Review. March-April 1979, pp137-145. Traduccin (1997): J. Abad, A. Bravo y P. Cobin. Supervisin: J.M. Rodrguez Fernndez.

servicios y equipamiento de los campos petrolferos, los refrescos y los productos de higiene, donde hay posibilidad de tener unos ingresos elevados. En el modelo econmico de la competencia perfecta, entrar en un sector es muy sencillo y no se contempla la posibilidad de ir buscando una mejor posicin para la empresa. Un sector que tuviera esta estructura tendra, por supuesto, la peor perspectiva de rentabilidad a largo plazo. Sin embargo, cuanto ms dbiles sean las fuerzas colectivamente, ms oportunidades habr de llevar a cabo una gestin superior Cualquiera que sea su fuerza colectiva, la finalidad de la estrategia corporativa es encontrar una posicin en el sector donde la compaa pueda defenderse por si misma de esos factores o incluso pueda usarlos a su favor. La fuerza colectiva de los factores puede estar a la vista de todos los competidores pero para poder afrontarla, el estratega debe mirar bajo la superficie y encontrar el origen de cada uno de ellos. Por ejemplo, qu hace que el sector sea vulnerable a nuevas entradas?. Qu determina el poder de negociacin de los proveedores?. El conocimiento de las causas en las que radica la presin en el mbito competitivo proporciona la base para una agenda estratgica de accin. Permite sacar a la luz los puntos fuertes y las debilidades de la compaa, poner en marcha el posicionamiento de la compaa en su sector, clarificar las reas donde los cambios estratgicos pueden proporcionar los mayores beneficios, y destacar los entornos en los que las tendencias del sector prometen tener mayor importancia como oportunidades o amenazas. La comprensin de estas causas puede ser de ayuda para considerar reas de diversificacin.

LAS FUERZAS CONTENDIENTES.

La fuerza o fuerzas competitivas ms intensas son las que determinan la rentabilidad de un sector y por tanto son de gran importancia en la formulacin estratgica. Por ejemplo, una compaa con una fuerte posicin en un sector, sin amenaza de nuevos competidores potenciales, tendr pocos beneficios si se opone a un producto sustitutivo mejor o ms barato tal y como han aprendido para su desgracia los principales fabricantes de cafeteras de filtro y tubos de vaco. En esas situaciones, luchar contra el producto sustitutivo se convierte en la prioridad estratgica. La importancia de las distintas fuerzas depende del sector. En el sector de los barcos petroleros, la fuerza clave probablemente son los clientes (las principales compaas petrolferas), mientras que en el de los neumticos son los compradores de equipos originales (OEM) junto con los rivales directos. En la industria del acero, las fuerzas claves son los competidores extranjeros y los materiales substitutivos. Toda industria tiene una estructura subyacente o un conjunto de caractersticas fundamentales, tanto econmicas como tcnicas, que da lugar a estas fuerzas competitivas. El estratega debe aprender qu es lo que determina el comportamiento del entorno con el fin de poner a su compaa en una posicin favorable o para influenciar este entorno en favor de su compaa. Esta visin de la competitividad corresponde tanto a la industria que proporciona servicios como a la que vende productos. Para evitar la monotona en este artculo designar "productos" tanto a productos como a servicios. Los mismos principios generales son aplicables a todo tipo de negocio.

Slo algunas caractersticas son crticas para la fuerza de cada uno de los factores competitivos, y esto ser lo que discutamos en la siguiente seccin.

Amenaza de entrada.
Los nuevos miembros de un sector introducen mayor capacidad, el deseo de obtener una cuota de mercado y a menudo unos recursos importantes. Las compaas que diversifican su actividad a travs de la compra de compaas pertenecientes a otros sectores con frecuencia apalancan sus recursos para provocar una reestructuracin dentro del mercado en el que se acaban de introducir, tal y como hizo Philip Morris con la cerveza Miller. La gravedad de la amenaza de entrada de nuevos competidores depende de las barreras existentes y de la reaccin que las nuevas empresas esperan de las ya establecidas. Si las barreras de entrada son elevadas y los recin llegados pueden esperar fuertes represalias, obviamente estos no supondrn un gran riesgo. Hay seis causas principales de las barreras de entrada: 1. Economas de escala: La existencia de economas de escala disuade a los aspirantes, bien porque los fuerza a entrar a gran escala, o porque les obliga a aceptar una desventaja de coste. Las economas de escala en produccin, investigacin, marketing y servicios son probablemente las principales barreras de entrada en la industria de los mainframes, como tuvieron la desgracia de comprobar Xerox y GE. Adems, las economas de escala pueden actuar tambin como obstculos a la distribucin, uso de los puntos de venta, financiacin y casi cualquier otro aspecto de la gestin empresarial. 2. Diferenciacin del producto: La identificacin de marcas crea una barrera forzando a los nuevos competidores a invertir grandes sumas para

superar el problema de la fidelidad de la clientela. Las campaas publicitarias, el servicio al cliente, ser el primero del sector y la diferenciacin del producto, estn entre los factores que promueven la identificacin de marcas. Esta es probablemente la mayor barrera de entrada en el sector de los refrescos, frmacos sin receta mdica, cosmticos y banca de inversin. Para asegurar la creacin de elevadas barreras, los grandes productores anan la poltica de marcas con economas de escala en produccin, distribucin y marketing. 3. Requerimientos de capital: La necesidad de una elevada inversin inicial supone una barrera de entrada, especialmente si esta inversin ha de ser destinada a gastos no recuperables1 como I+D y publicidad de lanzamiento. El capital es necesario no slo para instalaciones fijas, sino tambin para el crdito a clientes, stocks y unas absorbentes prdidas iniciales. Mientras las principales corporaciones tienen los recursos financieros necesarios para invadir casi cualquier sector, los inmensos requerimientos de capital de ciertos campos como la produccin de ordenadores y las explotaciones mineras limitan el cupo de aspirantes. 4. Desventajas en costes no relacionadas con el tamao: Las empresas fuertemente asentadas pueden tener ciertas ventajas en costes que no estaran al alcance de los potenciales competidores, independientemente de su tamao o de su capacidad para llegar a una economa de escala. Estas ventajas pueden variar desde los efectos de la curva de aprendizaje (y de su prima hermana la curva de experiencia) a la tecnologa propia, el acceso a las mejores fuentes de materias primas, los activos comprados a precios pre-inflacionistas, las subvenciones gubernamentales o una localizacin favorable. Algunas veces las ventajas en costes estn protegidas por la ley, por ejemplo a travs de patentes. (Para un
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Inversiones sin valor residual.

anlisis de la a menudo comentada curva de experiencia como una barrera de entrada ver anexo). 5. Acceso a los canales de distribucin: El "novato" debe, por supuesto, asegurar la distribucin de su producto o servicio. Un nuevo producto alimentario, por ejemplo, debe desplazar a otros del estante del supermercado a travs de promociones, polticas de precios agresivas, esfuerzos de venta intensivos u otros medios. Cuanto ms limitados son los canales de distribucin al por mayor o al detall para una empresa, y cuanto ms acaparados los tengan los competidores existentes, ms complicada ser la entrada en el sector. En ocasiones esta barrera es tan elevada que para superarla el nuevo competidor debe crear sus propios canales de distribucin. Este fue el caso de Timex en la industria de los relojes de pulsera en los aos 50. 6. Medidas gubernamentales: El gobierno puede limitar e incluso impedir la entrada a determinados sectores con controles tales como requerimientos de licencia y lmites en el acceso a las materias primas. Industrias reguladas como la del transporte de mercancas por carretera, la venta de bebidas alcohlicas o las empresas de distribucin de paquetera son ejemplos notables. Restricciones gubernamentales ms sutiles tienen lugar en campos tales como estaciones de esqu o la extraccin de carbn. El gobierno puede jugar un importante papel interviniendo de forma indirecta en las barreras de entrada a travs de regulaciones medioambientales o de seguridad. Las expectativas del potencial rival acerca de las reacciones de los competidores ya existentes tambin influir en su decisin sobre si entrar o no. La nueva compaa se lo pensar dos veces si los competidores establecidos evitaron nuevas entradas previamente o si:

Las empresas existentes poseen recursos sustanciales para contraatacar, incluyendo exceso de liquidez y capacidad de endeudamiento no utilizada, capacidad de produccin, o fuerte influencia sobre los canales de distribucin y los clientes. Estas empresas prefieren recortar precios debido a un deseo de mantener su cuota de mercado o debido a la excesiva capacidad del conjunto del sector. El crecimiento del sector es lento, dificultando su capacidad para absorber la nueva llegada y causando probablemente el declive financiero de todas las partes involucradas. Situacin cambiante Desde un punto de vista estratgico, hay que subrayar dos puntos adicionales relevantes a la amenaza de la entrada. En primer lugar, que sta cambia, por supuesto, al cambiar las condiciones mencionadas. Por ejemplo, la finalizacin de las patentes bsicas de Polaroid sobre fotografa instantnea, redujo enormemente la barrera de entrada de coste absoluto, constituida por la tecnologa en propiedad. No es sorprendente que Kodak se lanzase a este mercado. La diferenciacin de productos en la impresin de copias fotogrficas ha hecho de todo menos desaparecer. Por el contrario, en la industria automovilstica las economas de escala se incrementaron enormemente con la automatizacin e integracin vertical llevada a cabo tras la segunda guerra mundial, eliminando virtualmente las posibilidades de xito de las nuevas entradas . En segundo lugar, las decisiones estratgicas relacionadas con un amplio segmento del sector pueden tener un enorme impacto en las condiciones determinantes de la amenaza de entrada. Por ejemplo, las acciones llevadas a cabo por muchos productores de vino estadounidenses en los aos 60, cuyos fines eran aumentar el nivel de publicidad, y expandir la distribucin a nivel nacional, seguramente fortaleci las barreras de
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entrada al incrementar las economas de escala y dificultar el acceso a los canales de distribucin. Del mismo modo, las decisiones tomadas por miembros de la industria de los vehculos de recreo encaminadas a llevar a cabo la integracin vertical con el fin de reducir costes, increment enormemente las economas de escala y elev la barrera de los costes de capital.

El poder de los proveedores y clientes.

Los proveedores pueden ejercer su poder de negociacin sobre los participantes en un sector elevando los precios o reduciendo la calidad de los productos y servicios adquiridos. Por lo tanto, los proveedores poderosos pueden sacar partido de un sector incapaz de repercutir sobre sus clientes el incremento en los costes a travs de sus precios. Al elevar sus precios, los productores de concentrados para refrescos han contribuido a la erosin de los beneficios de las compaas embotelladoras. Los embotelladores tienen poca libertad a la hora de elevar sus precios dada la gran amenaza que representan las bebidas en polvo, los zumos de fruta u otras bebidas existentes en el mercado. Del mismo modo, los clientes pueden forzar una bajada de precios, demandando mayor calidad o ms servicios, enfrentando a los competidores entre ellos, todo ello a expensas de los beneficios del sector. El poder de cada grupo importante de compradores o proveedores depende de una serie de caractersticas sobre su situacin de mercado y de la importancia relativa de sus ventas o compras al sector comparadas con su volumen total de negocio. Un grupo de proveedores ser poderoso si: Est dominado por un pequeo nmero de empresas y est ms concentrado que el sector al que vende. Su producto es nico o al menos diferenciado, o ha establecido costes de

cambio. Los costes de cambio son los costes fijos que los compradores afrontan al cambiar de proveedores. Estos costes surgen, entre otras razones, debido a que las especificaciones del producto de un comprador lo vinculan a un proveedor determinado, a que ha invertido fuertemente en equipo auxiliar especializado o en aprender a manejar el equipo del proveedor (es el caso del software), o bien porque sus lneas de produccin estn conectadas a las instalaciones de manufactura del proveedor (como por ejemplo en algunas empresas de manufactura de recipientes de bebidas). No est obligado a competir con otros productos que se venden al sector. Por ejemplo, la competitividad entre las compaas de acero y las compaas de aluminio para vender a la industria de enlatado, pone a prueba el poder de cada proveedor. Supone una amenaza segura de integracin aguas abajo en el negocio del sector. Esto supone una limitacin a la capacidad del sector para mejorar los trminos de la adquisicin. El sector no es un cliente importante del grupo proveedor. Si el sector es un cliente importante, las ganancias de los proveedores estarn estrechamente ligadas al sector, y querrn proteger el sector fijando precios razonables y dando asistencia en campos tales como I+D y actividades de lobby Un grupo de compradores ser poderoso si: Est concentrado o realiza pedidos de gran volumen. Los compradores en gran escala sern particularmente poderosos si el sector est caracterizado por fuertes costes fijos como ocurre por ejemplo en las industrias de envasado metlico y refinado de aceite de maz o en las empresas de productos qumicos a granel (bulk chemicals) lo cual eleva el riesgo de mantener la plena capacidad. Los productos que adquieren del sector son estndar o no diferenciados. Los compradores, al tener seguridad de encontrar siempre proveedores
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alternativos, enfrentarn a las empresas entre s, como ocurre en la extrusin del aluminio. Lo que adquieren del sector es un componente de su propio producto y constituye una parte importante del coste del mismo. Los compradores buscarn comprar a un precio ventajoso y realizarn la adquisicin de modo selectivo. Cuando el producto vendido por el sector en cuestin supone una parte pequea de los costes del comprador, stos sern menos sensibles al precio. Sus beneficios son bajos, lo cual crea un gran incentivo a la hora de reducir los costes de adquisicin. Los compradores con alto margen de beneficios son menos sensibles al precio de adquisicin (por supuesto esto ocurre slo si el elemento supone una pequea parte del coste del producto). El producto del sector es irrelevante en cuanto a la calidad del producto o servicio del comprador. Los compradores por lo general son menos sensibles al precio del producto del sector cuando ste es importante en cuanto a la calidad del producto del comprador. Esto ocurre por ejemplo en la industria de equipos para campos petrolferos, donde una avera puede acarrear grandes prdidas, o en la industria de las carcasas para los equipos de medida, donde la calidad de las cajas es determinante en la impresin que el usuario tiene de la calidad del equipo que contienen. El producto del sector no ahorra dinero al comprador. El comprador por lo general no ser sensible al precio cuando el producto o servicio del sector paga varias veces su precio; estar ms bien interesado en la calidad del producto. Esto ocurre en servicios como la banca de inversin o la auditora, donde los errores en las decisiones pueden llegar a ser costosos o embarazosos, o en negocios como el desarrollo de pozos petrolferos, donde una investigacin precisa puede ahorrar millones de pesetas en costes de perforacin. Los compradores suponen una seria amenaza de integracin aguas arriba para

fabricar el producto del sector. Los tres grandes productores de automviles y los principales compradores de coches a menudo han utilizado la amenaza de la produccin propia como arma de negociacin. Pero muchas veces ocurre a la inversa y el sector supone una amenaza de integracin aguas abajo en la produccin del comprador. La mayora de estas fuentes de poder para el comprador pueden ser atribuidas tanto a los consumidores como grupo como a los compradores comerciales e industriales; slo es necesario modificar el marco de referencia. Los consumidores tienden a ser ms sensibles al precio sobre todo al adquirir productos no diferenciados, productos relativamente caros respecto a sus ingresos y productos en los que la calidad no es particularmente importante. El poder de compra de los minoristas viene determinado por las mismas reglas, pero con una importante regla adicional. Los minoristas pueden ganar un poder de negociacin significativo sobre los productores cuando tienen influencia en las decisiones de los consumidores a la hora de comprar, como ocurre en las componentes de audio, la joyera, electrodomsticos, material deportivo y otros productos.

Accin estratgica. La eleccin de una compaa en cuanto a qu proveedores comprar y a qu compradores vender, debe ser vista como una decisin estratgica crucial. Una empresa puede mejorar su postura estratgica encontrando proveedores o compradores que tengan el mnimo poder de influencia adversa. Lo ms comn es encontrar una empresa capaz de decidir a quin vende en otras palabras, seleccin de comprador. No es usual que todos los grupos de compradores de un sector gocen del mismo poder de negociacin Incluso si una empresa vende a un nico sector, generalmente habr segmentos dentro de ese sector que ejerzan menor poder (y que sean por lo tanto menos sensibles al precio) que otros. Por ejemplo, el mercado de recambios para la mayora de los productos es menos sensible al precio que el conjunto del mercado. Como norma, una compaa puede vender a compradores poderosos y acabar a pesar de ello con beneficios superiores a la media slo si es un productor de bajo coste en su sector o si su producto disfruta de caractersticas inusuales e incluso nicas. La empresa Emerson Electric obtiene grandes beneficios al vender motores elctricos a grandes clientes gracias a su posicin de bajo coste que le permite incluso recortar los precios por debajo de los de sus competidores. Si la empresa carece de costes comparativamente ms bajos o de un producto nico, el vender a todo el mundo ser perjudicial para la propia empresa ya que cuanto ms ventas lleve a cabo, ms vulnerable se volver. La empresa tendr que reunir el coraje necesario para cambiar la lnea de negocio y vender slo a clientes menos poderosos. La eleccin de comprador ha sido la clave del xito de las empresas National Can y Crown Cork & Seal. Estas se centran en el segmento de la industria de

enlatado donde pueden crear diferenciacin de productos, minimizar la amenaza de la integracin aguas arriba y as mitigar el imponente poder de sus clientes. Evidentemente, algunos sectores no disfrutan del lujo de elegir buenos compradores. Naturalmente, el poder de compradores y proveedores aumenta o disminuye con la toma de decisiones estratgicas en la empresa o con el cambio a lo largo del tiempo de los factores que lo crean. La industria del prt-a-porter ha sufrido una creciente presin y una cada en sus mrgenes cuando los compradores (grandes almacenes y tiendas de ropa) han empezado a concentrarse y el control ha pasado a las grandes cadenas. ste sector ha sido incapaz de diferenciar sus productos o generar costes de cambio que inmovilicen a sus compradores lo suficiente como para neutralizar estas tendencias.

Productos sustitutivos.

Los productos o servicios sustitutivos limitan el potencial de un sector al fijar un techo (valor mximo) para los precios. A no ser que puedan aumentar la calidad de su producto o diferenciarlo de alguna manera (va marketing, por ejemplo), el sector sufrir en sus ganancias y posiblemente en su crecimiento. Cuanto ms atractivo sea el precio de mercado ofrecido por el producto sustitutivo, ms firme ser la restriccin sobre el beneficio potencial del sector. Los productores de azcar, enfrentados con la comercializacin a gran escala del sirope de maz (con alto contenido en fructosa), estn aprendiendo esta leccin hoy en da. Los sustitutivos no slo limitan los beneficios en pocas normales, sino que tambin reducen la bonanza que un sector puede alcanzar en tiempos de expansin. En 1978, los productores de aislamientos con fibra de vidrio disfrutaron de una demanda sin precedentes como resultado
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del alto coste de la energa y del fro invierno. Pero la habilidad del sector para elevar los precios fue atemperada por la avalancha de aislantes sustitutivos como la celulosa, la lana mineral o la styrofoam. Estos sustitutivos estn destinados a convertirse en una fuerza ms poderosa una vez que los productores de aislamientos por fibra de vidrio, despus de la actual etapa de ampliaciones de planta, hayan agotado su capacidad de absorber la demanda del mercado. Los productos sustitutivos que merecen una mayor atencin estratgica son aquellos que (a) estn sujetos a las tendencias de mejora de su relacin de precios con el producto del sector (b) estn producidos por sectores con grandes beneficios. Los sustitutivos aparecen rpidamente en escena si algn desarrollo aumenta la competitividad en su sector y causa una reduccin de precios o una mejora en los resultados.

La lucha por una posicin preferente

La rivalidad entre los competidores existentes hace que stos utilicen tcticas tales como la guerra de precios, la introduccin de productos, o la publicidad comparativa. Esta intensa rivalidad est asociada a la presencia de una serie de factores: Los competidores son numerosos o muy parecidos en tamao y poder. Muchos sectores de la industria estadounidense han visto cmo en los ltimos aos empresas extranjeras han pasado a formar parte del mapa competitivo. El crecimiento de la industria es lento, precipitando luchas por la cuota de mercado entre los miembros con ansias de expansin. El producto o servicio carece de diferenciacin o costes de cambio que vinculen a los compradores y protejan a un competidor de las incursiones en su clientela de otros competidores.

Los costes fijos son altos o el producto es perecedero, creando una fuerte tentacin de recortar precios. Muchos negocios de materiales bsicos, como el papel o el aluminio, sufren este problema cuando la demanda se relaja. La capacidad aumenta normalmente en grandes incrementos. Tales adiciones rompen el equilibrio oferta-demanda del sector y llevan a menudo a periodos de sobrecapacidad (excesos de oferta) y recortes de precios, como ocurre en el negocio del cloro y del cloruro de vinilo. Las barreras de salida son altas. Algunas barreras de salida, como los activos muy especializados o la lealtad de los rganos gestores a un determinado negocio, hacen que haya empresas que sigan compitiendo a pesar de estar ganando poco o incluso estar obteniendo resultados negativos sobre sus inversiones. El exceso de capacidad se mantiene, y el beneficio de los competidores saneados se resiente al permanecer los competidores dbiles2. Si el sector en conjunto sufre de exceso de capacidad, puede buscar ayudas gubernamentales, especialmente si hay competidores extranjeros. Los rivales son heterogneos en cuanto a estrategias, orgenes y personalidad. Tienen ideas distintas sobre cmo competir y chocan frontalmente entre ellos en este proceso. El ritmo de crecimiento de un sector cambia a lo largo de su maduracin, lo que lleva a la disminucin de los beneficios y (a menudo) a una profunda reestructuracin del mismo. En la floreciente industria de los vehculos de recreo de principios de los setenta, casi todos los productores iban bien, pero el lento crecimiento que ha experimentado el sector desde entonces ha eliminado no slo los elevados beneficios sino tambin a los miembros ms dbiles del mismo. Este mismo proceso ha ido teniendo lugar en mltiples industrias, tales como la de las
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Para una discusin ms completa acerca de las barreras de salida y sus implicaciones para la estrategia, ver mi artculo Please Note Location of Nearest Exit en California Management Review, Invierno de 1976, p.21

motos de nieve, envases para aerosoles y equipamiento deportivo. Una adquisicin puede transformar el carcter de un sector, como fue el caso de la compra de McCullogh (productor de sierras de cadena) por parte de Black&Decker; y la innovacin tecnolgica puede elevar el nivel de los costes fijos en el proceso productivo. As ocurri en el caso del acabado fotogrfico cuando se pas del proceso por lotes al proceso continuo en los aos sesenta. A pesar de que una empresa debe convivir con muchos de estos factores (son parte de la economa sectorial), hay reas en las que es posible introducir mejoras a travs de cambios estratgicos. Una empresa puede, por ejemplo, intentar elevar el coste que supone para los clientes cambiar de proveedor o incrementar la diferenciacin del producto que ofrece. Reforzar las ventas en los sectores industriales de ms rpido desarrollo o en las reas de mercado con costes fijos ms reducidos puede disminuir el impacto de la rivalidad. Si es factible, una empresa puede intentar evitar el enfrentamiento con los competidores que tengan grandes barreras de salida y eludir as involucrarse en una agria guerra de precios.

Es ahora cuando el estratega puede elaborar un plan de accin que puede incluir: (1) Posicionar la compaa de forma que su capacidad proporcione la mejor defensa contra la fuerza competitiva; y/o (2) modificar el equilibrio de las fuerzas a travs de movimientos estratgicos, mejorando la posicin de la compaa; y/o (3) anticiparse a cambios en los factores subyacentes a las fuerzas y reaccionar en consecuencia con la esperanza de poder elegir una estrategia apropiada al nuevo equilibrio competitivo antes de que los oponentes lo detecten. Considerar cada una de estas aproximaciones estratgicas por orden.

Posicionar la compaa.

La primera aproximacin toma la estructura del sector como dada y adecua las fortalezas y debilidades de la empresa a ella. La estrategia puede ser vista como la construccin de defensas contra las fuerzas competitivas o como la bsqueda de posiciones en el sector en las que las fuerzas sean ms dbiles. El conocimiento de la capacidad de la empresa y de las causas de las fuerzas competitivas destacar en qu reas debe competir la empresa. Si la empresa produce a bajo coste, puede elegir enfrentarse a los compradores importantes al tiempo que se asegura de venderles slo los productos no vulnerables a bienes sustitutivos. El xito de Dr. Pepper en la industria de los refrescos ilustra la combinacin de un conocimiento realista de los puntos fuertes de la empresa con un profundo anlisis del sector que permite obtener una estrategia superior. Coca-Cola y PepsiCola dominan el sector de Dr. Pepper, en el que muchos pequeos productores de concentrados compiten por su participacin. La estrategia de Dr. Pepper consisti en evitar el segmento de la bebida ms vendida manteniendo una lnea con sabor diferenciado, evitar el desarrollo
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FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
Una vez determinadas las fuerzas que afectan a la competitividad en un sector y las causas subyacentes, el experto en estrategia corporativa puede identificar los puntos dbiles y fuertes de una empresa. De stos, los ms importantes desde un punto de vista estratgico son la postura de la empresa frente a las distintas causas que subyacen a cada fuerza. Cul es el riesgo de ser desplazados por productos sustitutivos?. Cul es su nivel de influencia sobre las barreras de entrada?

de una red de empresas embotelladoras cautiva y lanzar una campaa publicitaria agresiva. La compaa se posicion de forma que era lo menos vulnerable posible a sus fuerzas competitivas al tiempo que explotaba su pequeo tamao. En el sector de los refrescos, que mueve 11.500 millones de dlares las barreras de entrada en forma de identificacin de marcas, marketing a gran escala y acceso a una red de embotelladoras son enormes. En lugar de aceptar los increbles costes que habra supuesto tener su propia red de embotellamientoes decir, seguir los pasos de los "Dos Grandes" y Seven-Up, Dr. Pepper se aprovech del diferente sabor de su bebida para ir a cuestas de los embotelladores de Pepsi y Coca-Cola, que queran una lnea completa que vender a los compradores. Dr. Pepper supo manejar el poder de estos compradores a travs de un servicio extraordinario y otros esfuerzos que distinguieran el trato que ellos ofrecan del de Coca-Cola o Pepsi. Muchas pequeas compaas del negocio de los refrescos ofrecen refrescos de cola que les hacen emprender una lucha cara a cara contra las empresas dominantes. Sin embargo, Dr. Pepper maximiz la diferenciacin de su producto manteniendo una lnea restringida basada en un sabor inusual. Finalmente, Dr. Pepper atac a los "Dos Grandes" a travs de una agresiva campaa publicitaria centrada en la singularidad de su sabor. Esta campaa obtuvo como resultado una firme identificacin de marca y una importante fidelizacin de la clientela. El hecho de que la frmula de Dr. Pepper supusiera un menor coste en materias primas colabor con los esfuerzos realizados por la compaa a la hora de obtener una ventaja en costes con respecto a sus competidores principales. No hay economas de escala en la produccin de concentrados para refrescos,

y esto permiti a Dr. Pepper prosperar a pesar de su pequea cuota de mercado (market share = share of the business) (6%). Como hemos visto, Dr. Pepper afront la lucha en el mbito del marketing al tiempo que la evitaba en trminos de lnea de productos y distribucin. La combinacin de este ingenioso posicionamiento con una buena implementacin ha llevado a esta empresa a unos resultados envidiables tanto en beneficios como en el mercado burstil.

Modificar el equilibrio

A la hora de tratar con las fuerzas que dirigen la competitividad en su sector, una empresa puede idear una estrategia de ataque. Tal postura no est diseada meramente para manejar las fuerzas sino que busca alterar sus causas. Las innovaciones en marketing pueden elevar la identificacin de marca o diferenciar de alguna forma el producto. Las inversiones de capital en instalaciones de gran escala o integracin vertical afectan a las barreras de entrada. El equilibrio de las fuerzas es en parte resultado de factores externos, pero est en cierto modo en manos de la empresa.

Aprovechar los cambios en el sector

La evolucin del sector es importante estratgicamente hablando, puesto que la evolucin evidentemente trae consigo cambios en las fuentes de la competitividad que he identificado. En el conocido modelo del ciclo de vida de un producto, por ejemplo, la tasa de crecimiento cambia, la diferenciacin del producto disminuye al madurar el negocio y las compaas tienden a la integracin vertical. Estas tendencias no son tan importantes en s mismas; lo que es crtico es si afectan o no a las fuentes de la competitividad. Consideremos la integracin vertical. En la ya madura
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industria de los minicomputadores, est teniendo lugar una integracin vertical extensiva, tanto en la produccin como en el desarrollo de software. Esta importante tendencia est haciendo crecer en gran medida las economas de escala, as como la cantidad de capital necesaria para competir en el sector. A su vez, esto est elevando las barreras de entrada y puede expulsar de este sector a algunos de los competidores ms pequeos una vez que el crecimiento se estabilice. Obviamente, las tendencias con mayor prioridad desde el punto de vista estratgico son aquellas que afectan a las principales causas de la competitividad en el sector, as como aquellas que introducen nuevas causas en primera lnea. En el mercado de los envases de aerosol, por ejemplo, la tendencia hacia una menor diferenciacin del producto es dominante en la actualidad. Esto ha incrementado el poder de los compradores, ha reducido las barreras de entrada e intensificado la competitividad. La estructura que he descrito para analizar la competitividad tambin puede ser utilizada para predecir la eventual rentabilidad de un sector. En la planificacin a largo plazo, la tarea es examinar cada fuerza competitiva, predecir la magnitud de cada una de las causas subyacentes y finalmente obtener una idea aproximada de la potencial rentabilidad del sector. El resultado de este esfuerzo puede diferir en gran medida de la estructura sectorial existente. Hoy en da, por ejemplo, el negocio de la calefaccin solar est poblado por docenas e incluso cientos de empresas de las cuales ninguna tiene una posicin dominante en el mercado. La entrada es fcil, y los competidores luchan por establecer este tipo de calefaccin como un sustitutivo superior a los mtodos convencionales. El potencial de este sector depender en gran medida de la forma de las futuras

barreras de entrada, de la mejora de la posicin del sector respecto a sus sustitutivos, de la intensidad de la competitividad y del poder acaparado por clientes y proveedores. Estas caractersticas estarn a su vez influenciadas por factores tales como el establecimiento de marcas diferenciadas, importantes economas de escala o curvas de experiencia en la produccin de equipamiento forjadas por el cambio tecnolgico, el coste de competir, y la importancia de los costes de mantenimiento de las instalaciones de produccin. El esquema expuesto para el anlisis de la competitividad en un sector es claramente til para el diseo de una estrategia de diversificacin. Supone una gua para contestar una pregunta extremadamente difcil, inherente a la toma de decisiones sobre diversificacin: cul es el potencial de este negocio?. Combinando este esquema con una aplicacin juiciosa del mismo, una empresa puede ser capaz de descubrir un sector con buen futuro antes de que estas expectativas favorables se vean reflejadas en el precio de adquisicin.

RIVALIDAD POLIFACTICA
Los directivos de las compaas han dirigido una importante atencin a definir su negocio como paso crucial en la formulacin de estrategias. En su artculo de la HBR de 1960, Theodore Lewitt critic, como una visin miope, la definicin de un sector orientada al producto. Otras muchas autoridades en la materia han hecho hincapi en la necesidad de centrarse no slo en el producto sino en la funcin al definir un sector. No slo en las fronteras nacionales sino en la potencial competitividad internacional. Y no slo a los actuales oponentes sino a aquellos que
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maana pueden convertirse en competidores. Como resultado de estas propuestas, definir adecuadamente el sector al que pertenece una empresa se ha convertido en un tema profusamente debatido. Una de las causas para este debate es el deseo de explotar nuevos mercados. Otra es, quizs, el temor a pasar por alto fuerzas competitivas latentes que puedan amenazar algn da al sector. Muchos directivos se centran tanto en intentar captar la cuota de mercado de sus ms directos rivales, que olvidan que tambin estn luchando con sus clientes y proveedores por el poder de negociacin. Por otro lado, tambin dejan de controlar la aparicin de nuevos competidores o no llegan a percibir la amenaza de productos sustitutivos. La clave para el crecimiento e incluso la supervivencia es lograr una posicin lo menos vulnerable posible a ataques por parte de nuestros competidores (establecidos o nuevos) y a la erosin por parte de clientes, proveedores y productos sustitutivos. El llegar a dicha posicin puede ser fruto de diversas acciones: fortalecer las relaciones con los clientes ms favorables, diferenciar el producto sustancial o psicolgicamente va marketing, la integracin aguas arriba o aguas abajo o convertirse en lder en tecnologa.

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Anexo La curva de experiencia como una barrera de entrada

En los ltimos aos, la curva de experiencia (experience curve) ha sido ampliamente discutida como un elemento clave de la estructura industrial. De acuerdo con este concepto, los costes unitarios en muchas industrias manufactureras (algunos partidarios dogmticos dicen en todas las industrias manufactureras), as como en algunas industrias de servicios disminuyen con la "experiencia" o volumen acumulativo de produccin de una empresa en particular. (La curva de experiencia, que engloba muchos factores, es un concepto ms amplio que la ms conocida curva de aprendizaje (learning curve), que se refiere a la eficiencia obtenida por los trabajadores en tareas repetitivas a lo largo de un periodo de tiempo). Las causas de la disminucin en los costes unitarios son una combinacin de elementos que incluye las economas de escala, la curva de aprendizaje para el trabajo y la sustitucin capital-trabajo (capital-labor substitution). La disminucin en costes crea una barrera de entrada ya que los nuevos competidores sin "experiencia" tienen que hacer frente a costes ms elevados que los de los competidores ya establecidos, en concreto los del productor con la mayor cuota de mercado, y tienen dificultades para ponerse a la altura de los competidores firmemente establecidos.

Los partidarios del concepto de la curva de experiencia resaltan la importancia de llegar a liderar el mercado para maximizar esta barrera de entrada. Recomiendan para ello emprender una accin agresiva, como por ejemplo una reduccin de precios previa a la cada de los costes, con el fin de aumentar el volumen. Para el contendiente que no pueda obtener una cuota de mercado respetable el consejo suele ser "Vete" ("Get out"). Es la curva de experiencia una barrera de entrada sobre la que se deben construir estrategias?. La respuesta es: no en todos los sectores. De hecho en algunos sectores construir una estrategia a partir de la curva de experiencia puede ser potencialmente desastroso. Esta disminucin de costes con la experiencia en algunos sectores no es una noticia para los ejecutivos. La importancia de la curva de experiencia para la estrategia depende de los factores que estn provocando esta disminucin. Si los costes estn cayendo debido a que una compaa en crecimiento puede cosechar economas de escala a travs de instalaciones ms eficientes y automatizadas y de la integracin vertical, entonces el volumen acumulativo de produccin no determina su posicin en cuanto a costes. Aqu, el productor con costes ms bajos es el que tiene las instalaciones ms grandes y ms eficientes. El nuevo competidor puede ser ms eficiente que los que tienen experiencia; si ha construido la planta ms nueva, no tendr mayor problema en ponerse a su altura. La prescripcin estratgica "Debes tener la planta ms grande y ms eficiente", es muy diferente a "Debes tener la mayor produccin acumulativa para reducir tus costes". El que una cada en los costes con el aumento del volumen acumulativo (no absoluto) erija una barrera de entrada tambin depende de las causas de la
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disminucin. Si los costes disminuyen debido a avances tcnicos generalmente conocidos o debido al desarrollo de equipamiento que puede ser copiado o comprado a proveedores, la curva de la experiencia no es en absoluto una barrera de entrada. De hecho, empresas con menos experiencia pueden incluso disfrutar de una ventaja en costes sobre los lderes. Libre del legado de grandes inversiones pasadas, el recin llegado puede copiar o comprar el equipamiento o tecnologa ms nuevo y barato. Si, a pesar de todo, la experiencia puede mantenerse en propiedad, los lderes mantendrn su ventaja en costes. Sin embargo, las nuevas empresas pueden necesitar menos experiencia para reducir sus costes de la que los lderes necesitaron en su momento. Todo esto sugiere que la curva de experiencia puede ser una inestable barrera de entrada sobre la cual construir una estrategia. A pesar de que este reducido espacio no permite un tratamiento completo, quiero mencionar otros elementos cruciales a la hora de determinar lo apropiado de una estrategia construida sobre la barrera de entrada que supone la curva de experiencia: La altura de la barrera depende de la importancia relativa de los costes sobre la competitividad comparados con otros reas como marketing, ventas e innovacin. La barrera puede ser anulada por innovaciones en el proceso o producto que lleven a una tecnologa substancialmente nueva y por tanto creen una nueva curva de experiencia(i). Los nuevos competidores pueden saltarse a los lderes del sector y tomar la delantera en esta nueva curva de experiencia a la que a los lderes les puede resultar difcil pasar.

Si ms de una compaa fuerte est construyendo su estrategia sobre la curva de experiencia, las consecuencias pueden ser fatales. Para el momento en que quede solamente un rival siguiendo esta estrategia, el crecimiento del sector puede haber parado y las posibilidades de resultar victorioso haberse evaporado.

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Para un ejemplo sacado de la industria automovilstica, ver "The Limits of the Learning Curve" de William J. Abernathy y Kenneth Wayne, HBR September-October 1974, p. 109.

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