GestodaQualidade naLogstica

Prof. Ph.D. Cludio F. Rossoni

Engenharia Logstica II FACCAMP

Esboo Conceitos de Qualidade Evoluo da Gesto da Qualidade 5S Ferramentas da Qualidade ISO - Normas Qualidade na Logstica - Desafios

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Conceitos Paravocoquequalidade?

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Conceitos da Qualidade
Nosepodepensaremqualidadecomosinnimodeperfeio. Tratasedealgo factvel,relativo,substancialmente dinmicoeevolutivo,amoldandosegranularidade dosobjetivosaserematingidos. Considerlacomoalgoabsolutoedefinitivoseriatransportarseparaoinatingvele propiciarentravesaqualqueresforodeproduzila.Paraseterumanoomais abrangentesobrequalidade,descrevese, aseguir,avisoconceitualdevrios pesquisadores nesteassunto. Qualidadeumacaractersticaintrnsecaemultifacetadadeumproduto(BASILI,etal., 1991,TAUSWORTHE,1995).Arelevnciadecadafacetapodevariarcomocontextoe aolongodotempo,poisaspessoaspodemmudarseusposicionamentos eatualizarseus referenciais, comrelaoaumobjetoouaumaquesto.Portanto,aqualidadeno absoluta,masdepende daperspectiva doavaliador.Comotal,qualquermedidade qualidadedevesersubjetiva,sumarizandoasimpresses dealgumaclasseparticularde indivduos,queinterajamcomoproduto(GENTLEMAN, 1996).

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Conceitos da Qualidade
NavisodeCAMPOS(1990),oconceitodequalidade acomodasenoequilbriodosseguintesfatores:
qualidadeintrnsecadoprodutoouservio:podeser atestadaporestaremconformidadecomasnormas,ou avaliadapelaausnciaoupresenadecertoscritrios; custo:correspondeaopreo,peloqualousuriose dispeapagar; atendimento:podeserentendidocomoasatisfaodo usurioquantoatempo,espaoequantidade.

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Conceitos da Qualidade

Qualidade,portanto,nosignificasomente excelnciaouumoutroatributodeumcerto produtofinal.Aqualidadedeverserperseguida dentrodaorganizao,pois,certamente,istoo queosusuriosesperamdeumproduto.

Percebese,portanto,quequalidadeaquiloqueest relacionadocomousurio,quesatisfaaas necessidadesdosclientes,ouseja,oprodutodeve estardeacordocomsuasexpectativas,eem conformidadesespecificaes.

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A Evoluo da Qualidade
Dcada:1900 Objetivo:subsistncia Foco:operadorindividual, noarteso; Objetivo:iniciodaproduomercantil Foco:nosmestresenocomrcio; Dcada:1920 Objetivo:inspeo Foco:nocontroledaexpedio;

Dcada:1918

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A Evoluo da Qualidade
Dcada:1930 Objetivo:controledaproduo Foco:naproduo; Objetivo:controleestatstico doprocesso Foco:naproduo; Dcada:1950 Objetivo:confiabilidade Foco:na engenharia; Dcada:1960 Objetivo:controletotaldaqualidade Foco:emtodasasfunes;

Dcada:1940

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A Evoluo da Qualidade
Dcada:1970 Objetivo:satisfaodosconsumidores Foco:emtodaaorganizao; Dcada:1980 Objetivo:melhoramentos contnuos Foco:nagerncia totaldaqualidade; Dcada:1990 Objetivo:satisfaodosclientes Foco:sistemas qualidade; Objetivo:melhoriadaqualidade devida Foco:inovao

2000(?)

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Histrico dos 5S
AgestodaQualidadeprimordialparaoestabelecimentoe sobrevivnciadeumainstituioeparaviabilizarocontrole de atividades,informaes edocumentos.Ametaaboaprestao deservios,deformaeficiente edinmicaparaqueosolicitante fiquesatisfeito. Dentreasmuitasferramentasquepodemserusadaspra implantaroSistemadaQualidadetotalnumaempresaou instituio,estoPrograma5S.Esteopontodepartida eum requisitobsicoparaocontroledaqualidade,umavezque proporcionavriosbenefciosaosetor.Aordem,alimpeza,o asseioeaautodisciplina soessenciaisparaaprodutividade.

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Histrico dos 5S Omovimento5snasceunoambientedefbricas (sujasedesorganizadas)noJapoderrotadodops guerra,nofinaldadcadade1960,comopartedo esforoempreendidoparareconstruiropas. NoBrasil,omovimentochegouformalmenteatravs dostrabalhospioneirosdaFundaoChristiano Ottoni,lideradapeloprofessorVicenteFalconi,em 1991.

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O que so os 5S
O5Sumafilosofiavoltadaparaamobilizaodoscolaboradores, atravsdaimplementaodemudanasnoambientedetrabalho, incluindoaeliminaodedesperdcios,arrumaodesalase limpeza. Omtodochamadode5Sporque,emjapons,aspalavrasque designamcadafasedeimplantaocomeamcomosomdaletraS, eso: 1. Seiri SensodeUtilizao 2. Seiton SensodeOrdenao 3. Seisou SensodeLimpeza 4. Seiketsu SensodeSade 5. Shitsuke SensodeAutodisciplina

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O que so os 5S Seiri:SensodeUtilizao Consisteemdeixarno ambientedetrabalhoapenasosmateriaisteis, descartandooudestinandoosdemaisdamaneira maisadequada. Seiton:SensodeOrganizao Consisteem estabelecerumlugarparacadamaterial, identificandooseorganizandoosconformea frequnciadouso.Seutilizadofrequentementeo materialdeveficarpertodotrabalhador,caso contrrio,deveserarmazenadoemumlocalmais afastado,paraquenoprejudiqueastarefas rotineiras.
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O que so os 5S Seisou:SensodeLimpeza Consisteemmanteros ambientesdetrabalholimposeemtimascondies operacionais.Esteprincpiodiz:melhorquelimpar nosujar. Seiketsu:SensodeSadeouMelhoriaContnua Esteprincpiopodeserinterpretadodeduasformas. Naaplicaodeaesquevisamamanutenoe melhoriadasadedotrabalhadorenascondies sanitriaseambientaisdotrabalho.ComoMelhoria contnua,aplicaseoprincpiodokaizen,melhorando epadronizandoosprocessos.
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O que so os 5S Shitsuke:SensodeAutodisciplina Autodisciplina umestgioavanadodecomprometimentodas pessoas,queseguemosprincpiosindependente desuperviso.Paraatingiresteestgionecessrio teratendidosatisfatoriamenteos4princpios anterioresdo5S.

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Objetivos do 5S
O5Stempapelimportantecomoinstrumentoparaauniodos colaboradores.Seuobjetivoprincipalmudaramaneirade pensardessescolaboradores(culturaorganizacional),afimde procuraremterumcomportamentomelhoremtodaavida, tantoprofissionalquantofamiliar. Incentivandoseautilizaodacapacidadecriativadecada colaboradordaempresa,medianteaformaoespontneade gruposdetrabalho,bemcomoaproveitandoopotencialde participaodecadaum,podeseeliminarapapeladasem serventia,arrumaremantersalasecorredoreslimpose desobstrudos,realocaritensinservveisnomomentopara posteriorutilizaoporoutrasreasouatparapossvel descarte.
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Objetivos do 5S

OPrograma5Stemaplicabilidadeem diversostiposdeempresasergos,inclusive emresidncias,poistrazbenefciosatodos queconvivemnolocal,melhoraoambiente, ascondiesdetrabalho,sade.higienee trazeficinciaequalidade.

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Objetivos do 5S Deacordocomexperinciasdeempresasquej implantaramoprograma,achavenosomentea aplicaodosconceitos,masamudanaculturalde todasaspessoasenvolvidaseaaceitaodeque cadaumdelesimportanteparamelhoraro ambientedetrabalho,asadefsicaementaldos trabalhadoreseoSistemadaQualidade. Porm,esteprogramaimplantadosozinho,somente ele,noasseguraoSistemadaQualidadeeficiente. necessriohavermelhoriascontnuas,treinamentos econscientizaodopessoalquantofilosofiada qualidade.
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Principais objetivos a serem atingidos

Melhorarambientedetrabalho; Eliminardesperdcioseoretrabalho; Reduzircustos; Preveniracidentes; Mudarocomportamento.

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Metodologia para os 5S Asatividadessodivididasem:sensibilizaoe perpetuao.

Sensibilizao:educaoetreinamento detodososcolaboradoresemtemtica, origemeconcepo. Perpetuao:aplicaodosltimos2S (Seiketsu,Shitsuke).

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Metodologia para os 5S
1.Fase:Sensibilizao Fixamsecartazesnasdependnciasdaempresacomoobjetivo desensibilizaroscolaboradores,suscitandosuacuriosidade. Nestafase,criaseumsmboloparaacampanha.Podese tambmescrevermensagensnoscontracheques. Estruturaseoplanodeao(apresentaoatodosos colaboradores). Emseguida,aconteceasemanadalimpezaoudiada limpeza.Estaetapaconduzidapormultiplicadores (colaboradoresdecadarea,indicadospelaschefias),cuja incumbnciatransmitirinformaesaosdemaiscolegase alertlosquantoaosprincipaispontosaseremobservadosna semanadalimpeza.

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Metodologia para os 5S
2.Fase:Perpetuao Equivaleaplicaodosltimos2S(padronizao, disciplina),quedosuporteformalparaaperpetuaodo processo,afimdetornaraprticado5Sumaconstanteno diaadiadocolaborador,nosnoambienteorganizacional mastambmemcasa. Socriadasascomisses5S,queirodefinirascondies ideaisdetrabalho,eosgruposdeauditoriado5S,que estabeleceroapontuaocorrespondenteaositens planejadoversus realizado.

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O housekeeping Outraversodafilosofia5Sohousekeeping,com foconos3primeirosS,quevisaatingirresultadosmais rpidosqueo5Stradicional,poisanfaserecaisobre os3Smaisobjetivos,proporcionandoresultadosmais tangveisedefcilmensurao.

Housekeeping =faxina 5S=programademanuteno.

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Resultados esperados com o 5S Eliminaodeestoquesintermedirios; Eliminaodedocumentossemutilizao; Melhorianascomunicaesinternas; Melhorianoscontroleenaorganizaode documentos; Maioraproveitamentodosespaos; Melhoriadolayout; Maiorconfortoecomodidade;

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Resultados esperados com o 5S Melhoria do aspecto visual das reas; Mais limpeza em todos os ambientes; Padronizao dos procedimentos; Maior participao dos colaboradores; Maior envolvimento e empowerment; Economia de tempo e esforo; Melhoria geral do ambiente de trabalho.

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As Ferramentas bsicas da Qualidade

Brainstorming Fluxograma Ciclo PDCA Diagrama de Pareto Diagrama de Causa e Efeito Folha de Verificao Histograma Diagrama de Disperso

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Introduo

O hbito de disciplinar a busca de solues, com FERRAMENTAS ADEQUADAS, evita uma srie de armadilhas muito comum nas decises do cotidiano.

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Ferramentas bsicas da qualidade

Quanto maior o volume de dados, maior ser a necessidade do emprego de ferramentas apropriadas, para coletar, processar e gerar informaes a fim de manter e melhorar os resultados

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Brainstorming
TcnicadeGERAODEIDIAS,desenvolvidaporA.F.Osborn, em1930,tendocomoPrincpiosBsicos:

Nocriticarasideiasapresentadas Paraquenohajainibionem bloqueioseocorraomaiornmerodeideias. Liberaraimaginaoaomximo Apresentarasideiastalqualelassurgem nacabea,semrodeios,semmedodedizerumabobagem. Daromaiornmerodesugestes Quantomaisideiassurgirem,maiorser achancedeseconseguirideiasrealmenteboas. Aperfeioartodasasideiasaproveitveis Naseleodasidias,aquelas potencialmenteboassoaperfeioadas.Nessemomento,costumamsurgir outrasideias.

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Fluxograma
arepresentaogrficadasatividadesqueintegramum determinadoprocesso,sobaformasequencialdepassos, caracterizandoseasoperaeseosagentesexecutores. Ofluxogramatornamaisclaroosfatosquepoderiampassar despercebidosemoutraformadeapresentao.
Temcomopontodepartidaolevantamentodarotinaemseusaspectosde:
identificaodasentradaseseusfornecedores edassadaseseusclientes; identificaodasoperaes executadas nombitodecadargooupessoaenvolvida.

Ospassosdarotinasoordenadosdeacordocomasequncialgicadeexecuo. Ossmboloseastcnicasidentificamosrgosouaspessoasresponsveispela ao.

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Fluxograma Processo Logstico

In c io 1 2 Re ce be os M a te ria is E m ite a P r o gr a m a o S em ana l E x e c u ta J a to e P in tur a

V e r ific a q u a n tida d e e d o c u m e n ta o

Re ce be a P r o gr a m a o S em ana l

R e a liz a In s pe o d e P in tu ra

Ap r ov a do ?

NO

E ntr e g a o M a te r ia l a F b ric a

NO

A pr o v a d o ?

S IM

E m is s o do D a ta B o ok

S IM E nv ia p a r a a re a de T ria g e m P r -F a b r ic a o e M o nta g e m S IM E m ite a p ro g ra m a o d e E m b a r qu e R e a liz a In s p e o D im e n s ion a l R ec ebe a s p ro g ra m a e s d e E m ba rr q ue Ap r ov a d o ? NO P r -E m ba rq u e S IM S IM Ap r ov a do ? NO F im

Ide n tific a o s M a te ria is

R e a liz a In s p e o de R e c e bim e n to

S old a g e m E ntr e g a

NO F a z C on s ulta T c n ic a

R e a liz a In s p e o V is u a l, D im e n s io na l e END

E x e c u ta R e p a r o d e S old a F im

Ap r ov a do ?

NO

Ap r ov a d o ?

NO

S IM S IM E n v ia a o E s to q ue 2 D e v o lv e a o F or n e c e d o r

L e g en d a : S u p rim en to P lan e ja m e n to C o n tr o le d a Q u alid ad e Pro d u o

F im

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Ciclo PDCA
Ferramentaparaamelhoriacontnua. Significa: Plan Planejar Do Executar Check Checar Act Agir

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Ciclo PDCA

(ACT)

A
TOMAR AO APROPRIADA

AO

DEFINIR METAS

P (PLAN)
PLANEJAR

DEFINIR MTODOS PARA ATINGIR METAS TREINAR PARA EXECUTAR EXECUTAR O TRABALHO

(CHECK)

VERIFICAR OS RESULTADOS

D (DO)
EXECUTAR

VERIFICAR

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Ciclo PDCA Erros comuns

?DCA Improvisao Apagarincndio; P?CA Perdadetempo Ciclodoplanplan. PD?A Mesmice Nohmelhorias. PDC? Estratgiadodesperdcio. PDCA Sistemacompleto Gestodoprocesso.

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Diagrama de Pareto
Utilizadoparapriorizarouparaseescolherumpontodepartida parasoluodeumproblema,podendofuncionarcomo:
divisodeproblemasgrandesemumgrandenmerodeproblemasmenores, quesomaisfceisderesolver; identificaodoproblemademaiorimportnciaougravidade. identificaodasprincipaiscausasgeradorasdeumdeterminadoefeito.

Seascausasdosproblemasdequalidadevitaisforem identificadasecorrigidas,tornasepossvelaeliminaode quasetodasasperdas.

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Diagrama de Pareto
Passos para a construo: Decidirosproblemasasereminvestigadosecoletarosdados; Organizarosdadosporcategoria; Contaronmerodeitensemcadacategoria; Colocarositensemordemdecrescentedequantidade; Juntarascategoriasdemenorfrequnciasobonomeoutros; Fazerumatabela; Construirumdiagramadebarras,colocandoositensnaordemdatabela.

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Diagrama de Pareto

Frequncia

Custo

40

50 40 30

30

20 20 10 10 0 Defeito Substituio Conserto Demora Outros Substituio Conserto Demora Defeito Outros

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Diagrama de Causa e Efeito

Utilizadonaidentificaoeanlisedeproblemas. Visaidentificar,explorareressaltartodasascausas possveisdeumproblemaoucondioespecfica. Mostraarelaoentreumacaractersticadaqualidade eosfatores. Passosparaaconstruo:
Estabelecerclaramenteoproblemaaseranalisado(efeito). Encontraromaiornmeropossveldecausasquepossam contribuirparageraroefeito. Construirodiagramadecausaeefeitonoformatodaespinhade peixe.
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Diagrama de Causa e Efeito

Estabelecerascausasbaseadasnos6Ms: Mtodo Mquina Modeobra Matriaprima Meioambiente Meiodemedio

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Diagrama de Causa e Efeito

Mtodo
Normas

Mquina

Meio-Ambiente
Manuteno Temperatura

Procedimentos

Deteriorao

Umidade

Refino
Treinamento Fornecedores Qualificao Marca Inspeo Instrumentos Tolerncia

Mo-de-Obra

Matria prima

Meio de medio

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Folha de Verificao
utilizadanaidentificaodeproblemasatravsdacoletade dadosamostrais,comoobjetivodedefinirummodelo. umaferramentadefcilcompreenso,usadapararespondera pergunta: COMQUEFREQUNCIACERTOSEVENTOSACONTECEM?

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Folha de Verificao
PassosparaConstruo: Estabelecerqualoeventoestudado; Definirsobreoperododecoletadosdados; Elaborarumformulrioclaro,defcilmanuseioecomespao suficienteparaoregistrodosdados; Coletardadosconsistentesehonestamente.

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Folha de Verificao
Nmero: Fl: Rev.:

FOLHA DE VERIFICAO
Atividade:
O que verificar Local: Cliente :

Data:

Quem verifi ca

Quando

Situao

Croquis

Assinatura :

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Histograma
Ferramentautilizadanaanlisedeproblemas. Temafunodedemonstraraformadedistribuiode umavarivelemostraquantodevariaoexistenum processo. Organizandoseosmuitosdadosemumhistograma,pode seconhecerapopulaode umamaneiraobjetiva.

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Histograma
Dicas para interpretao: QuantomaisespalhadooHistograma,maisvarivelo processo. OHistogramadeveficardentrodoslimitesespecificados, casoexistam. OHistogramadeveestarcentradonamdiadoprocesso.Se noestiver,oprocessoprecisadeajuste. Nodevemocorrermaisdeumpico.Seissoacontecer, procureoproblema.
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Histograma
Pouca Variao
Muita Variao

Precisa de Ajuste

Processo Ajustado

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Qualidade O QUE ? - ISO

AISOouInternational Organization forStandardization OrganizaoInternacionaldePadronizao umaentidade nogovernamentalcriadaem1947comsedeemGenebra Sua. Oseuobjetivopromover,nomundo,odesenvolvimentoda normalizaoeatividadesrelacionadas,comaintenode facilitarointercmbiointernacionaldebensedeserviose paradesenvolveracooperaonasesferasintelectuais, cientficas,tecnolgicasedeatividadeeconmica(MARSHALL etal.,2004).
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GQ NORMA ISO Abuscaporcertificaesdesistemasdequalidadefaz partedosinvestimentosdeempresasqueprocuramas melhoresprticasdomercado.Atualmente,empresas certificadassoconsideradaspossuidorasdeum diferencialcompetitivodiantedaconcorrncia(ROTH, 1998).

ISO 9000:2000 Capacidade de um conjunto completo de caractersticas inerentes a um produto, sistema ou processo, de atender aos requisitos dos clientes e de outras partes interessadas.
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GQ NORMA ISO AnormaISO9001:2000,umdosmaisdifundidos modelosdesistemadegestodequalidade,temsido usadapormuitasempresasemtodoomundocomo baseparacertificao. Aadoodestanormadseporserestaumsistema degestodaqualidadevoltadoparaconquistare conservarclientes,etambmporquesefaznecessrio queclientesefornecedores,anvelmundial,usemo mesmovocabulrionoquedizrespeitoasistemade qualidade.
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DEFINIO DA QUALIDADE - ISO

Ressaltasequeestbaseadosnoconhecimentodo queoclientedesejaeexigenabuscadepreencheras suasexpectativas. Istosignificaquequalquerconceitodequalidade estabeleceumpontocomum:oconsumidor,ocliente ouousurio.

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GQ MEMBROS DA ISO
OsmembrosdaISOsoosrepresentantesdasentidadesmximas denormalizaonosrespectivospasescomo,porexemplo,ANSI (AmericanNational StandardsInstitute),BSI(BritishStandards Institute),DIN(Deutsches Institut fr Normung)eoINMETRO (InstitutoNacionaldeMetrologiaNormalizaoeQualidade Industrial). OtrabalhotcnicodaISOconduzidoporcomitstcnicos(TCs). OestudosobreaemissodasnormasdasrieISO9000,por exemplo,foifeitopeloTC176duranteoperodo19831986.No Brasil,ocomittcnicoresponsvelpelasnormasdasrieNBRISO 9000oCB25,daAssociaoBrasileiradeNormastcnicas ABNT.
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GQ NORNAS ISO 9000

AsnormasISO9000podemserutilizadasporqualquertipo deempresa,sejaelagrandeoupequena,decarter industrial,prestadoradeserviosoumesmoumaentidade governamental. Deveserenfatizado,entretanto,queasnormasISOsrie 9000sonormasquedizemrespeitoapenasaosistemade gestodaqualidadedeumaempresa,enos especificaesdosprodutosfabricadosporestaempresa.

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Nvel de Servio Logstico - Conceito

Para Ballou (1993, p. 73), Nvel de servio logstico a qualidade com que o fluxo de bens ou servios gerenciada. o resultado lquido de todos os esforos logsticos da firma. o desempenho oferecido pelos fornecedores aos seus clientes no atendimento dos pedidos. O nvel de servio logstico o fator chave do conjunto de valores logsticos que as empresas oferecem a seus clientes para assegurar sua fidelidade. Como o nvel de servio logstico est associado aos custos de prover esse servio, o planejamento da movimentao de bens e servios deve iniciar-se com as necessidades de desempenho dos clientes no atendimento de seus pedidos.

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Nvel de Servio Logstico - Conceito

O servio ao cliente pode ser mensurado em termos da disponibilidade de materiais, desempenho operacional e confiabilidade. Nesse sentido, a disponibilidade relaciona-se com a manuteno de estoques para o pronto atendimento das necessidades dos clientes. O desempenho operacional refere-se ao tempo incorrido desde o pedido da mercadoria at a entrega da mesma ao consumidor final, enquanto a confiabilidade mede a pontualidade das entregas, isto , o efetivo cumprimento dos prazos de entregas previamente acordados com os clientes (BOWERSOX e CLOSS ,1996).
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Situao atual Logstica

No entanto, se percebe que as demandas por servios logsticos passam por um processo de transformao. Neste momento em que o mercado busca por empresas que ofeream no s operaes de transporte, manuseio, carga, descarga, controle de estoques e outras. O mercado deseja empresas que agreguem valor atravs da melhoria da qualidade dos servios, possibilidades de otimizao dos custos totais dos servios logsticos, melhoria no relacionamento entre os elos da cadeia logstica, capacidade de inovao tecnolgica e processos mais geis e simples.
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Indicadores de Desempenho
Os indicadores de desempenho logstico podem monitorar a qualidade das atividades logsticas internas empresa ou a de seus parceiros (fornecedores). Quanto ao mbito, podem ser: Interno: Monitoram o desempenho dos processos internos empresa (Ex.: giro de estoques, ruptura de estoque, etc.) Externo: Monitoram o desempenho dos servios prestados pelos parceiros (fornecedores) da empresa. (Ex. entregas realizadas dentro do prazo, tempo de ressuprimento do fornecedor, etc.)
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Eficincia
A busca por eficincia tem como pr-requisito a alta qualidade dos servios prestados ao cliente final. Atualmente para se atingir esse objetivo no basta apenas ter o aprimoramento das atividades internas da empresa, e preciso lembrar que o servio s termina quando ocorre o ps-venda. Por isso fundamental tambm que exista um alto nvel de integrao entre os parceiros de uma mesma cadeia, ou seja cliente e fornecedor.

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Concluso - Resumo
Concluindo, no podemos esquecer que, to importante quanto o estabelecimento da estratgia e a definio dos indicadores de desempenho as empresas precisam investir na formao da equipe necessria para transformar em ao o que foi planejado e corrigir o rumo do que est fora das metas estabelecidas.

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Atividades - Bibliografia
Atividades Desenvolvimentodoprojetoparaodia20/09/2011
http://www.tecspace.com.br atividades aula03 EngenhariaLogsticaII

Bibliografia CHOPRA,Sunil.GestonaCadeiadeSuprimentos:Estratgia,Planejamentoe Operaes.4ed. SoPaulo:PearsonPrenticeHall,2011. ROSSONI,C.F.Contedodeaulas disponvelemhttp://www.tecspace.com.br acessoem10ago 2011.

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