Instituto de Estudos Avanados USP - Grupo de Trabalho em Sistemas Complexos

A COMPLEXIDADE E A EMPRESA Edgar Morin Imaginemos uma tapearia contempornea. Ela comporta fios de linho, seda, algodo, l, de cores variadas. Para conhec-la, seria interessante conhecer as leis e princpios relativos a cada uma dessas espcies de fio. Contudo, a soma dos conhecimentos sobre cada tipo de fio que compe a tapearia insuficiente para conhecer essa nova realidade que o tecido (ou seja, as qualidades e propriedades dessa tessitura). tambm incapaz de nos auxiliar no conhecimento de sua forma e configurao. A primeira etapa da complexidade indica que conhecimentos simples no ajudam a conhecer as propriedades do conjunto. Trata-se de uma constatao banal, que no entanto tem consequncias no banais: a tapearia mais do que a soma dos fios que a constituem. O todo mais do que a soma de suas partes. A segunda etapa da complexidade revela que o fato de existir uma tapearia faz com que as qualidades desse ou daquele fio no possam, todas elas, expressar-se em sua plenitude, pois esto inibidas ou virtualizadas. Assim, o todo menor do que a soma de suas partes. A terceira etapa da complexidade a mais difcil de entender por nossa estrutura mental. Ela diz que o todo ao mesmo tempo maior e menor do que a soma de suas partes. Na tapearia, como nas organizaes, os fios no esto dispostos ao acaso. Esto organizados em funo da talagara, isto , de uma unidade sinttica na qual cada parte contribui para o conjunto. A tapearia um fenmeno que pode ser percebido e conhecido, mas no pode ser explicado por nenhuma lei simples. Trs Causalidades Uma organizao como a empresa est situada num mercado. Produz objetos ou servios coisas que saem dela e entram no universo do consumo. Mas limitar-se a uma viso heteroprodutiva da empresa seria insuficiente, pois ao produzir coisas e servios ela ao mesmo tempo se autoproduz. Isso significa que produz todos os elementos necessrios sua sobrevivncia e organizao. Ao organizar a produo de objetos e servios a empresa se auto-organiza, se automantm, se auto-repara se necessrio, e, se as coisas no vo bem, autodesenvolve-se enquanto desenvolve sua produo. Desse modo, ao produzir produtos independentes do produtor, a empresa desenvolve um processo no qual o produtor produz a si mesmo. De um lado, sua autoproduo necessria produo de objetos; de outra parte, a produo de objetos necessria sua prpria produo. A complexidade surge nesse enunciado: aquele que produz coisas produz ao mesmo tempo a si prprio; o produtor o seu prprio produto. Tal enunciado suscita um problema de causalidade. Primeiro ngulo: causalidade linear. Se com tal matria prima, aplicando tal processo de transformao produzido tal objeto de consumo, a causalidade linear: tal causa gera tais efeitos. Segundo ngulo: causalidade circular ou retroativa. Uma empresa precisa ser regulada. Deve produzir em funo das necessidades externas, de sua fora de trabalho e capacidades internas de energia. H mais ou menos 40 anos que se sabe, graas ciberntica, que o efeito (boas ou ms vendas) pode retroagir para estimular ou desestimular a produo de objetos e servios por uma empresa. Terceiro ngulo: causalidade recursiva. No processo recursivo, os efeitos e os produtos so necessrios ao processo que os produz. O produto o produto daquilo que o produz. Essas trs causalidades so encontradas em todos os nveis das organizaes complexas. A sociedade, por exemplo, produzida pela interaes dos indivduos que a constituem. Na condio de um todo organizado e organizador, a prpria sociedade retroage para produzir os indivduos por meio da educao, linguagem e escola. Assim, em suas interaes os indivduos produzem a sociedade, e esta produz os indivduos que a produzem. Tudo isso acontece num circuito em espiral, por meio da evoluo histrica. Para compreender a sociedade dessa maneira, necessria uma mudana bastante profunda em nossas estruturas mentais. Se tal mudana no ocorrer, existe o risco de caminharmos para a confuso ou para a recusa dos problemas. No existem de um lado o indivduo, do outro a sociedade; de uma parte a espcie, de

outra os indivduos; de um lado a empresa com seu organograma, programa de produo, avaliaes de mercado, e de outra parte os seus problemas de relaes humanas, de pessoal, de relaes pblicas. Os dois processos so inseparveis e interdependentes. Da Auto-Organizao Auto-Eco-Organizao Na condio de organismo vivo, a empresa se auto-organiza e se autoproduz. Ao mesmo tempo, ela faz autoeco-organizao e auto-eco-produo. Expliquemos esse conceito complexo. A empresa situa-se num meio exterior, o qual por sua vez faz parte de um sistema eco-organizado ou ecossistema. Consideremos o exemplo das plantas e animais: seus processos cronobiolgicos conhecem a alternncia do dia e da noite e das estaes do ano. A ordem csmica est no interior da organizao das espcies vivas. Vamos mais longe, com o exemplo de uma experincia feita em 1951, no planetrio de Bremen com uma ave migradora, a toutinegra palradora. No planetrio, fez-se desfilar, diante desse pssaro que no inverno emigra para o vale do Nilo, a abbada celeste com as constelaes desde o cu da Alemanha at o do Egito. No planetrio, a toutinegra continuou cantando sem parar at que se colocou sob o cu de Luxor. Desse modo, ela tambm "computou" seu itinerrio em funo de pontos celestes. Essa experincia prova que de certa forma o pssaro tinha o cu em sua cabea. Ns, humanos, conhecemos o mundo por meio das imagens que nossos sentidos transmitem ao crebro. O mundo est presente em nossa mente, a qual por sua vez est presente no mundo. O princpio da auto-eco-organizao tem valor hologramtico. Na imagem do holograma, cada ponto inclui a quase totalidade da informao do todo. Do mesmo modo, o todo do qual fazemos parte est presente em nossa mente. A viso simplificada diria que a parte est contida no todo. A viso complexa diz que no s a parte est no todo como este est no interior das partes, que por sua vez est dentro do todo. Trata-se de algo diferente da concepo confusa de que tudo est em tudo e vice-versa. Isso verdadeiro para cada clula do nosso organismo que contm a totalidade do cdigo gentico do nosso corpo. tambm verdadeiro para a sociedade: desde a infncia ela se imprime como totalidade em nossa mente, por meio da educao familiar, escolar e universitria. Estamos diante de sistemas extremamente complexos, nos quais a parte est no todo e este est nela. Isso vlido para a empresa, que tem suas normas de funcionamento e dentro da qual atuam as leis de toda a sociedade. Viver e Lidar com a Desordem Uma empresa se auto-organiza no seu mercado. O mercado um fenmeno ao mesmo tempo ordenado, organizado e aleatrio. aleatrio porque no existe absoluta certeza sobre as hipteses e possibilidades de venda de produtos e servios, mesmo que existam possibilidades, probabilidades, plausibilidades de que isso acontea. O mercado uma mistura de ordem e desordem. Feliz ou infelizmente, o Universo um coquetel de ordem, desordem e organizao. Estamos num Universo no qual no possvel afastar o imprevisto, o incerto, a desordem. Devemos viver e lidar com a desordem. E a ordem? Consiste em tudo aquilo que repetio, constncia, invarincia, tudo o que pode ser posto sob a gide de uma relao altamente provvel, colocado sob a dependncia de uma lei. E a desordem? tudo que representa irregularidade, com desvio em relao a uma determinada estrutura; tudo o que imprevisvel e aleatrio. Num Universo de ordem pura no haveria inovao, criao, evoluo. No existiriam seres vivos, inclusive humanos. Da mesma forma, num Universo de desordem pura no seria possvel nenhum tipo de existncia, pois no haveria nenhum elemento de estabilidade para que nela se baseasse uma organizao. As organizaes precisam de ordem e de desordem. Num Universo em que os sistemas sofrem o aumento da

desordem e tendem a se desintegrar, sua organizao permite que eles captem, reprimam e utilizem a desordem. Qualquer fenmeno fsico, organizacional e vivo tende a degradar-se e a degenerar. A decadncia e a desintegrao constituem fenmenos normais. Ou seja, no seria normal, e sim inquietante, se as coisas no se modificassem com o tempo. No existe nenhuma receita de equilbrio. A nica forma de lutar contra a degenerao a regenerao constante, isto , a aptido do conjunto da organizao para se regenerar e reorganizar-se enquanto enfrenta os processos de desintegrao. Estratgia, Programa, Organizao Ordem, desordem, programa, estratgia! A idia de estratgia oposta de programa. Um programa uma sequncia de aes predeterminadas, que deve funcionar nas ciscunstncias que permitem o seu cumprimento. Se as circunstncias externas no forem favorveis, o programa cessa ou fracassa. A estratgia elabora um ou vrios cenrios. Desde o incio, h uma preparao para o novo ou inesperado, para integrar, modificar ou enriquecer a ao. evidente que a vantagem do programa proporcionar uma grande economia: com ele no preciso refletir, tudo se faz de modo automtico. Uma estratgia, pelo contrrio, determinada levando-se em conta uma situao imprevista, elementos adversos e at adversrios, uma situao que teve de se modificar em funo de informaes fornecidas durante a operao. Tem, portanto, grande mabeabilidade. Contudo, para que uma estratgia possa ser conduzida por uma organizao, necessrio que tal organizao no seja planejada para obedecer s a programas. Ela deve ser capaz de lidar com elementos que contribuam para a elaborao e desenvolvimento de estratgias. Por isso, creio que nosso modelo ideal de funcionalidade e racionalidade no s abstrato mas prejudicial para os administradores e para o conjunto da sociedade. Esse modelo obviamente rgido, e sabemos que tudo aquilo que programado dificulta a estratgia. Entretanto, claro que numa organizao no se pode pretender que todos se tornem estrategistas, pois isso levaria total desordem. Por outro lado, em geral o problema da rigidez e das possibilidades de flexibilidade e "adaptabilidade", no considerado, o que acaba favorecendo a esclerose e o fenmeno burocrtico. A burocracia ambivalente. racional porque aplica regras impessoais, vlidas para todos e garante a coeso e a funcionalidade de uma organizao. Por outro lado, a prpria burocracia pode ser criticada como um instrumento de decises que nem sempre so racionais. Ela pode ser vista como um conjunto parasitrio, no qual se desenvolve toda uma srie de bloqueios e gargalos que a tornam um fenmeno tambm parasitrio no mbito da sociedade. Assim, pode-se considerar o problema da burocracia sob esse duplo ngulo do parasitrio e do racional, e de lamentar que o pensamento sociolgico no tenha ultrapassado essa alternativa. E no poderia super-la, porque a questo da burocracia ou da administrao deve ser primeiramente posta em termos fundamentais no domnio da complexidade. Na empresa, o vcio da concepo taylorista de trabalho foi ver o ser humano apenas como uma mquina fsica. Num segundo momento, percebeu-se que ele tambm biolgico. Adaptou-se ento o homem biolgico ao seu trabalho e as condies do trabalho a esse homem. Em seguida, quando se constatou que tambm existe um homem psicolgico frustrado pela diviso de tarefas inventou-se o enriquecimento das tarefas. A evoluo do trabalho ilustrativa da passagem da unidimensionalidade para a multidimensionalidade. Ainda estamos no comeo desse processo. O "jogo" um fator de desordem, mas tambm de flexibilidade. O desejo de impor uma ordem implacvel dentro de uma empresa no eficiente. Em caso de danos, acidentes, acontecimentos imprevistos, a exigncia da cessao imediata da atividade de setores e mquinas vai contra a eficincia. necessrio que uma parte da iniciativa seja delegada a cada escalo e a cada indivduo. Relaes Complementares e Antagnicas No mbito de uma organizao, sociedade ou empresa, as relaes so ao mesmo tempo complementares e antagnicas, e esse fenmeno se baseia numa extraordinria ambiguidade. Daniel Moth, antigo operrio da Renault, descreve como em sua oficina uma associao informal, secreta, clandestina, manifestava a resistncia dos trabalhadores rigidez da organizao do trabalho, permitindo que eles ganhassem um pouco

de autonomia e liberdade. Essa organizao secreta criava, pois, uma organizao flexvel do trabalho. Sua resistncia era colaborativa, pois foi por causa dela que as coisas funcionaram. Esse exemplo pode ser estendido a muitos outros domnios, como o campo de concentrao de Buchenwald, criado em 1933 para prisioneiros alemes, polticos e comuns. No comeo, os presos "comuns" tinham o posto de Kapos e menos responsabilidades na contabilidade e na cozinha. A seguir, os presos "polticos" declararam que poderiam melhorar o funcionamento do campo sem depredaes e desperdcios, e por isso os SS confiaram aos polticos comunistas o cuidado da organizao. Desse modo, uma organizao comunista colaborou com os SS, ao mesmo tempo que lutava contra eles. A vitria dos aliados e a libertao do campo deram a essa colaborao o claro sentido de uma resistncia. Vejamos o caso da economia sovitica at 1930. Em princpio, ela era regida por meio de um planejamento contralizado hiper-rgido, hiperminucioso, etc. O carter extremamente restrito, programado e autoritrio desse planejamento tornou-o inaplicvel na prtica. Contudo ele prosseguiu mediante muito desleixo, porque todos os nveis procuravam iludir-se a seu respeito e desembaraar-se dele. Um exemplo: os diretores das empresas trocavam telefonemas para intercambiar produtos, o que significa que na cpula havia ordens rgidas, enquanto que nas bases o que existia era uma anarquia organizadora espontnea. Os frequentes casos de absentesmo so ao mesmo tempo necessrios, pois as condies de trabalho exigem que as pessoas faltem procura de "bicos" que reforcem seus salrios. Assim, essa anarquia espontnea mostrou a resistncia e a colaborao da populao em relao a um sistema que a oprimia. Em outros termos, a economia da antiga Unio Sovitica funcionou graas a essa resposta da anarquia espontnea de cada um em relao s ordens da cpula. Ou seja, preciso que haja elementos de coero para que as coisas funcionem. Mas elas no funcionam s porque existe a poltica, etc.; funcionam tambm porque existe de fato uma certa tolerncia em relao ao que acontece na base. essa tolerncia que garantiu o efetivo funcionamento de uma mquina absurda, que no poderia funcionar de outra maneira. Na verdade o sistema no desabou. Foi abandonado por causa de uma deciso poltica, dado o seu desregramento, fraco desempenho e ausncia de criatividade. Enquanto o sistema durou, foi a anarquia espontnea que fez funcionar o planejamento programado. Foi a resistncia no seio da mquina que a fez funcionar. A desordem a resposta inevitvel, necessria e com freqncia at mesmo fertilizadora, ao carter esclerosado, esquemtico, abstrato e simplificador da ordem. Surge ento uma questo histrica global: nas empresas, como integrar as liberdades e desordens que podem suscitar a adaptabilidade e a criatividade, mas que podem tambm trazer a desintegrao e a morte? A Necessidade das Solidariedades Vividas Desse modo, h uma ambiguidade de luta, resistncia, colaborao, antagonismo e complementariedade necessria complexidade organizacional. Surge ento o problema do excesso de complexidade, o qual definitivamente desestruturante. De um modo geral, pode-se dizer que quanto mais uma organizao complexa, mais ela tolera a desordem. Essa condio lhe proporciona vitalidade, porque os indivduos so capazes de tomar iniciativas para regular esse ou aquele problema sem ter de consultar a hierarquia central. Contudo, um excesso de complexidade definitivamente desestruturante. No limite, uma organizao que s tivesse liberdades e muito pouca ordem se desintegraria, a menos que existisse, como complemento dessa liberdade, uma profunda solidariedade entre seus membros. A solidariedade vivida a nica circunstncia que permite o aumento da complexidade. Por fim, as redes informais, as resistncias colaboradoras, as autonomias, as desordens, so ingredientes necessrios vitalidade das empresas. Tudo isso pode abrir um mundo de reflexes... Assim, a atomizao de nossa sociedade requer novas solidariedades vividas de modo espontneo, e no apenas as impostas por lei, como a Seguridade Social. (Este texto faz parte do tomo The Generation of Scientific, Administrative Knowledge, editado por Michel Audet e Jean-Louis Maloin, Presses de l'Universit Laval, Quebec, 1986, pp. 135-154).
EDGAR MORIN, socilogo, filsofo, historiador, diretor de pesquisas do Centre National de la Recherche Scientifique, em Paris, e presidente da Association pour la Pense Complexe, tambm sediada em Paris.