TTULO BREVE: EVALUACIN DEL ROL DIRECTIVO

Universidad Santo Toms Magster en Educacin mencin en Gestin Directiva Escolar Liderazgo Educacional

Instrumento de evaluacin del rol que desempea el director dentro de una unidad educativa: Implicancias Tericas y prcticas

Mauricio Gonzlez Pacheco Renato Henrquez Ponce

Docente: Enrique Jcome S.

Junio de 2013

Nota del Autor La correspondencia que concierne a este artculo debe ser enviada a Mauricio Gonzlez Pacheco, correo electrnico mauriboz@hotmail.com
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TTULO BREVE: EVALUACIN DEL ROL DIRECTIVO Introduccin El liderazgo educativo es un tema que ha cobrado importancia creciente en los ltimos aos, tanto en la agenda de investigacin educativa a nivel internacional, como en las polticas pblicas. Se encuentra extendida la creencia entre los actores polticos y el pblico general de que los lderes educativos pueden hacer una gran diferencia en la calidad de las escuelas y de la educacin que reciben nios y jvenes. Es as como en los pases que integran la OECD se ha producido un cambio en el sistema escolar tendiente a entregar una mayor autonoma a las escuelas en su toma de decisiones, de manera que puedan adaptarse con mayor facilidad a entornos cambiantes y responder a las necesidades de la sociedad actual. De este modo, las responsabilidades que ataen a los directores se han incrementado, as como tambin las expectativas acerca de su rol. Estos cambios se enfrentan con el desafo de mejorar la calidad de los directores, lo que ha obligado a estos pases a considerar el liderazgo como un punto de inters central. La presencia del liderazgo en la investigacin, tiene larga data. As lo demuestran varios metanlisis realizados internacionalmente, como por ejemplo el de Walters, Marzano y McNulty, publicado en 2003, que recopila estudios sobre la influencia del liderazgo en los resultados acadmicos de los alumnos, realizados durante 30 aos. Asimismo, en el trabajo que realiza Robinson para medir el efecto del liderazgo a partir de investigaciones previamente realizadas, se incorporan documentos a partir de 1978 (Robinson, 2007). Ahora bien, en funcin de su rol en la educacin, el liderazgo en trminos generales ha sido conceptualizado de mltiples maneras. Frecuentemente se encuentra presente en la investigacin internacional la idea de que el liderazgo tiene que ver con influencia, as, el liderazgo consistira en la capacidad de plantear principios de modo que sean tomados por otros como objetivos propios, crendose as un sentido compartido que moviliza a la organizacin en pro de estos principios comunes. Siguiendo a Leithwood, Day, Sammons y Hopkins (2006), el liderazgo se caracteriza por fijar un norte para la organizacin, y tener la capacidad de movilizarla en esa direccin. Si a este liderazgo le agregamos la palabra educativo, entonces podemos complementar la definicin y tomando las palabras de Robinson
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TTULO BREVE: EVALUACIN DEL ROL DIRECTIVO (2009) decir que el liderazgo educativo es aquel que influye en otros p ara hacer cosas que se espera mejorarn los resultados de aprendizaje de los estudiantes (Robinson, Hohepa, y Lloyd, 2009, p.70). De esta manera, el liderazgo educativo logra convocar a la comunidad escolar en un proyecto comn de mejora, que implica que todos los actores hagan suyo el objetivo de que los alumnos aprendan y logra orientar el alineamiento de los recursos pedaggicos financieros y humanos en pos de aquel objetivo compartido. Al entender el liderazgo en trminos de influencia estamos aceptando que, en un sentido amplio, puede ser ejercido tanto por actores con cargos formales en la organizacin, como por personas que no los tienen, pero que logran influir en algn curso de accin que involucra a otros, en lnea con el norte comn. Muchos autores en la actualidad enfatizan la nocin de liderazgo distribuido dando a entender que se trata de una funcin que debe ser compartida por diferentes actores de la comunidad escolar, ms all de su posicin formal. Esto significa adicionalmente que el liderazgo es fluido, en el sentido que quienes son lderes y estn en la posicin de influir, tambin pueden en otro momento ser sujetos de influencia. Pese a lo anterior, al revisar la bibliografa existente en nuestro pas sobre la influencia del liderazgo en el aprendizaje, vemos que sta se ha concentrado en dar cuenta de las acciones ejercidas por aquellos en quienes recaen las tareas que se atribuyen al lder, generalmente los directores de la escuela. En otras palabras, en escuelas con estructuras mayoritariamente jerrquicas, como las nuestras, esta funcin de liderazgo muchas veces se confunde con la figura de quienes asumen los cargos directivos. La investigacin internacional es convergente al sealar que el liderazgo directivo tiene el potencial de impactar sobre los resultados de aprendizaje de los estudiantes. En la extensa revisin de estudios que realizan Leithwood et al (2006), incorporando investigaciones que analizan cuantitativamente el impacto del liderazgo sobre los resultados acadmicos, identifican que esta variable explicara entre un 5% y 7% de la varianza entre escuelas, esto es aproximadamente un cuarto de la diferencia explicada por variables escolares (una vez que se ha controlado por el contexto socioeconmico de los estudiantes). Esto implica que el liderazgo sera la segunda variable al interior de
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TTULO BREVE: EVALUACIN DEL ROL DIRECTIVO la escuela con mayor capacidad de movilizar los resultados, luego de la labor que realizan los profesores al interior de las salas de clases slo la enseanza en clase influye ms sobre el aprendizaje que el liderazgo educativo (Leithwood, Harris, y Hopkins, 2008). Por su parte, la importancia del liderazgo sera an mayor en contextos de alta vulnerabilidad. De acuerdo con Bolvar (2009), los efectos del liderazgo son ms evidentes all donde son ms necesarios. En tanto, Weinstein (2009) seala que un mal liderazgo podra producir el efecto contrario, llevando a que las escuelas retrocedan en calidad y consecuentemente disminuyan los resultados acadmicos de los alumnos. De acuerdo con Leithwood, Harris, y Hopkins (2008), en el ejercicio de su rol, los lderes exitosos ejecutan el mismo repertorio de prcticas bsicas, que si bien tiende a ser comn, es sensible a los contextos. Estas prcticas de liderazgo, sin embargo, no se asociaran de manera directa con los aprendizajes de los estudiantes, sino ms bien indirecta ya que estaran intermediadas por el efecto que producen en el trabajo de los profesores. En otras palabras, las prcticas de liderazgo afectan de manera directa en la motivacin, habilidades y condiciones de trabajo (a nivel de escuela y de aula) de los profesores, lo que se traduce en un mejor o peor desempeo docente, el cual a su vez afecta la calidad del aprendizaje de los estudiantes. De esta forma, en funcin de los antecedentes tericos y empricos sealados anteriormente, este trabajo pretende dar a conocer la construccin preliminar de un instrumento cuyo objetivo general es evaluar el rol que desempea un director dentro de una unidad educativa; poniendo nfasis en cada una de las reas que componen su rol directivo; como lo son: el liderazgo directivo, la gestin curricular directiva, el rea de recursos y la convivencia. La presente investigacin se centra en la evaluacin de los directores de unidades educativas, puesto que se tiene conocimiento del impacto y magnitud que genera este rol dentro de cada establecimiento y de las consecuencias positivas y negativas que puede desencadenar llevar a afecto un buen o mal manejo de esta labor. Por su parte, es relevante poder estudiar las implicancias que posee el rol directivo dentro de un colegio, ya que de esta forma de puede avanzar hacia una mejor

TTULO BREVE: EVALUACIN DEL ROL DIRECTIVO educacin, mejorando los aprendizajes de los alumnos y contribuyendo de esta forma hacia una mejor sociedad humana. Antecedentes tericos El Liderazgo en Chile El rol que desempea el liderazgo educativo, ha sido abordado desde distintas esferas del saber profesional. De esta forma, os textos encontrados, no son unvocos en su comprensin del liderazgo, as como tampoco en aquello que en cada caso definen como mejores resultados. No obstante, a pesar de estas diferencias, al poner a los autores y sus estudios en relacin, no es menor el poder sealar que en todos los casos se ha encontrado sustento emprico para apoyar la idea de que, en Chile, el liderazgo educativo es un factor capaz de producir cambios en la organizacin escolar que promuevan la calidad de los aprendizajes. Al dar inicio a la revisin, es fcil dar cuenta que varios de los trabajos recopilados se insertan dentro de la corriente de estudio de eficacia escolar. Su caracterstica principal, es que intentan comprender cules son los factores presentes en estas escuelas, que podran explicar que sus alumnos tengan resultados de aprendizaje ms all de lo esperado dada sus caractersticas de entrada. Los estudios de este tipo encontrados en Chile, han realizado esta bsqueda de factores de efectividad principalmente a travs de estudios de casos. En todos los estudios revisados, se ha encontrado que el trabajo de los directivos es uno factores que est detrs de la eficacia escolar. Adicionalmente, se explican las caractersticas de un liderazgo eficaz. Es as, como encontramos que el trabajo de Carlson (2000) encuentra que lo que ms incide en la calidad de las escuelas es tener un director de primera lnea, que cuente con la autoridad suficiente para tomar determinadas medidas, as como tambin, esto debe combinarse con otros factores, tales como un cuerpo docente estable, capacitado y motivado, lo cual sera la mdula de una buena escuela y es lo que producira diferencias significativas en el desempeo de los alumnos. Esta visin del liderazgo que resalta la visibilidad y autoridad, se encuentra apoyada por la investigacin de Bellei et al. (2004), que enfatiza una figura directiva que inspire respeto
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TTULO BREVE: EVALUACIN DEL ROL DIRECTIVO en la comunidad. Sin embargo, este respeto debe fundamentarse mucho ms en el saber tcnico pedaggico que posee el lder que en la formalidad de su cargo. Es a partir de este conocimiento y capacidad de brindar apoyo a los docentes, que se produce la validacin. Adicionalmente, el trabajo de estos investigadores, encuentra que uno de los factores comunes de eficacia en las escuelas, es la presencia de un fuerte liderazgo institucional ejercido por el director, este tipo de liderazgo se desglosa en 6 puntos relevantes, entre ellos, sera fundamental contar con lderes participativos, que permiten la opinin del cuerpo docente, as como tambin, que les motivan constantemente, reconociendo sus logros y proveyendo incentivos, logrando eso generar un mayor compromiso. En tercer lugar, es propio de un buen liderazgo institucional la delegacin de funciones, as como tambin es relevante que el director demuestre tener altas expectativas sobre el futuro de sus alumnos y en las capacidades del cuerpo docente. Los dos ltimos elementos que propone la investigacin, son la accesibilidad y disposicin para recibir sugerencias de docentes, apoderados y alumnos, as como tambin, que sean lderes activos y en terreno (con ms movilidad dentro y fuera de la escuela que sentados en el escritorio). Por su parte, los resultados de Bellei et al. (2004) tambin encuentran gran convergencia con otros estudios que, en la misma lnea les han ido siguiendo. Esto sucede especialmente con el de Raczynski y Muoz (2006), quienes en su estudio sobre factores de eficacia escolar, detectan cuatro elementos constitutivos de lo que han llamado la columna vertebral de la efectividad y que agrupa los distintos componentes de la escuela que potencian los buenos resultados. Uno de ellos es la gestin pedaggica e institucional, para el cual los autores, identifican algunas caractersticas especialmente relevantes. La primera caracterstica que plantean, refiere al desarrollo profesional docente al interior de la escuela, el cual se produce en un marco colaborativo entre directivos y profesores, a travs de ejercicios de evaluacin y retroalimentacin, con objetivo es alcanzar una alta calidad del trabajo en la sala de clases. Esto debe ir de la mano de un buen aprovechamiento de los recursos materiales y humanos disponibles, los cuales son asignados en funcin de criterios sustantivos.
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TTULO BREVE: EVALUACIN DEL ROL DIRECTIVO Tambin supone la existencia de un liderazgo propositivo (que lleva la batuta), donde hay un proyecto institucional compartido, con metas concretas y priorizadas en funcin del aprendizaje de los nios, que se actualizan permanentemente, se monitorean y evalan. El cuarto componente refiere a mostrar expectativas y visin de futuro. Esto ltimo refiere a la creencia (y la transmisin de esta) en las posibilidades de aprendizaje de los alumnos, por parte de directivos y profesores; lo cual se traduce en altas exigencias para todos los actores escolares. Finalmente, requiere de una planificacin rigurosa del proceso educativo (nada queda al azar) en la que haya espacio para el aporte individual de los docentes. Por otro lado, un elemento no considerado hasta ahora, es aquel que introduce la investigacin de Eyzaguirre y Fontaine (2008). Ah se seala que en el mbito de gestin, los directores de escuelas con buenos resultados participan activamente en la seleccin y evaluacin del personal docente. Adicionalmente, si bien nuevamente se rescata el rol pedaggico que deben asumir los lderes, se entrega alta valoracin a la continuidad y sistematicidad del trabajo del director. As, de acuerdo con el estudio los directores efectivos realizan un conjunto de prcticas estables y sostenidas en el tiempo, destinadas principalmente a que se cumpla la totalidad del currculum y a asegurar que todos los alumnos puedan aprender. Estas incluyen la fijacin de objetivos y sus plazos, supervisin, observacin de clases, monitoreo de la enseanza, sistemas de tratamiento de alumnos con retraso en el aprendizaje y mantenimiento de ambientes adecuados para el aprendizaje. Este estudio encuentra sintona con el realizado por Henrquez et al. (2009), ya que, si bien nuevamente, al igual que todos los estudios presentados se indica que uno de los elementos principales es el foco del director y su equipo en los temas pedaggicos, tanto ste como el de Eyzaguirre y Fontaine (2008), se detienen en la relevancia que tienen algunos aspectos formales, tales como las regulaciones o las atribuciones que posee el director. En el estudio de Henrquez et al. (2009) se exponen varios elementos, advirtiendo que en buenas escuelas stos debieran darse de manera conjunta. Ejemplos de la importancia de aspectos formales es que la evidencia encontrada muestra que en buenas escuelas (las SIP, en el estudio), existe un mtodo
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TTULO BREVE: EVALUACIN DEL ROL DIRECTIVO de seleccin de directores y profesores; hay asignacin de tareas y autonoma asignada a directores; los directores cuentan con autonoma para contratar/despedir docentes; existe una metodologa clara y compartida; est la figura de un subdirector; se cuenta con incentivos y reconocimiento a los profesores mejor evaluados. Adicionalmente, este estudio lleva la descripcin de variables a un nivel mucho ms fino, para terminar sealando la importancia del enfoque general en lo acadmico, en el sentido de tener el desempeo acadmico de los alumnos como objetivo principal del colegio, con un equipo directivo enfocado ms hacia lo pedaggico que hacia lo administrativo. En este sentido, se seala que en estas escuelas existen evaluaciones sistemticas de profesores y alumnos, a partir de las cuales se toman acciones usando la informacin obtenida; hay trabajo en equipo y colaboracin profesor/director; existe preocupacin por la formacin docente continua; se proveen estrategias y recursos para los alumnos rezagados; y, finalmente, se abren posibilidad de aprovechar economas de escala, especialmente a travs de los departamentos de educacin. Por otra parte, con otro mtodo de medicin, un estudio proveniente del Ministerio de Educacin, tambin ha buscado levantar evidencia acerca de cules son los factores que podran explicar los altos logros acadmicos. El informe de Resultados del SIMCE 2008, concluye que uno de los elementos asociados al desempeo alcanzado por los estudiantes de segundo medio es el alto liderazgo de los equipos de los establecimientos en los cuales estudian. En este caso, aunque de manera cuantitativa, el ndice de liderazgo del estudio SIMCE ha considerado elementos similares a los que se mencionaban en las investigaciones anteriores de escuelas eficaces, tales como la existencia de fines y prioridades educativas, la valoracin del trabajo docente, o la existencia de normas de convivencia. Hasta ahora los estudios mencionados han estudiado los factores que explican los buenos resultados escolares, y han encontrado -entre ellos- que el liderazgo directivo es relevante. Los estudios que siguen, a diferencia de los anteriores, toman el liderazgo como punto de partida para su investigacin. Con mltiples mtodos y considerando diferentes variables de resultados, intentan comprobar la relacin entre elementos propios del liderazgo y variables de calidad de la escuela. Como primer
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TTULO BREVE: EVALUACIN DEL ROL DIRECTIVO ejemplo, el estudio de Bravo y Verdugo (2007) considera que la gestin escolar es un elemento crucial a la hora de mejorar los aprendizajes de los estudiantes. De acuerdo con sus resultados, esta gestin se desglosa en seis componentes. As, el rol asumido por el director, sera relevante en tanto es el encargado de orientar a la comunidad escolar hacia altas metas y de crear los incentivos para que alumnos y profesores alcancen los objetivos institucionales, cumpliendo un rol motivador. Adicionalmente, un liderazgo que se relaciona con una mejor enseanza involucra a los docentes en el proceso de toma de decisiones internas de la escuela, crea las condiciones para un trabajo en equipo que funcione de manera efectiva, mantiene una comunicacin expedita y logra que las buenas prcticas sean replicadas entre el profesorado. Por ltimo, cabe al lder una funcin evaluadora de las prcticas docentes y de su impacto en los aprendizajes de los alumnos. Como puede observarse, este estudio que con incluyendo una tcnica muy novedosa en la investigacin nacional sobre liderazgo efectivo test psicolgicos a directores- tambin realiza estudios de casos, se aproxima bastante en sus resultados a lo encontrado por los estudios de escuelas efectivas, aunque con un protagonismo menor en temas de gestin pedaggica. Asimismo muy similar es la conclusin a la que llega el trabajo de Bravo, Sevilla y Miranda (2008), el cual se estructura en base a la adjudicacin de la Asignacin de Desempeo Colectivo. El estudio permite identificar entre los postulantes, aquellos equipos directivos que son ms efectivos en cuanto a resultados de aprendizaje (luego de controlar por caractersticas de los establecimientos, docentes y estudiantes) y destaca el rol de los directores en materia de efectividad escolar. Aunque no identifica a cabalidad cules son los patrones que hacen que los equipos directivos de las escuelas tengan buenos resultados, dado el diseo del programa de asignacin, es posible afirmar que el rol del director al establecer objetivos y metas que orientan el accionar de la organizacin, puede ser visto como un insumo para el logro de los resultados deseados.

TTULO BREVE: EVALUACIN DEL ROL DIRECTIVO Marco para la buena Direccin en Chile En el contexto de las polticas de aseguramiento de la calidad de la educacin, el Marco para la Buena Direccin es una propuesta Ministerial que establece criterios para el Desarrollo Profesional y Evaluacin del Desempeo de Docentes Directivos y Tcnico-Pedaggicos. Este Marco destaca el rol profesional que le compete a los Docentes Directivos como lderes del proyecto educativo. En esta lnea, el Ministerio de Educacin promovi cambios significativos en el proyecto de Reforma a la ley JEC, N 19.979 en el ao 2004, estableciendo atribuciones y funciones a los directores de establecimientos educacionales. La ley seala que la funcin principal del director es conducir y liderar el Proyecto Educativo Institucional, con atribuciones en lo pedaggico, administrativo y financiero, pudiendo ser los ltimos dos encomendados. Para la elaboracin de este Marco, el Ministerio junto con recoger la experiencia internacional sobre estndares para directores, incorpora los resultados de consultas realizadas entre los aos 2003 y 2004 al Colegio de Profesores y Asociacin Nacional de Directores y Directores de Establecimientos Municipales. Todo lo anterior transforma al Marco para la Buena Direccin en un instrumento validado por los principales actores de este proceso (Mineduc, Marco para la buena direccin, 2007). Se estructura en torno a cuatro mbitos y criterios, para los cules se fijan criterios y descriptores para el director y el equipo directivo: Liderazgo Centrado en el desarrollo profesional y personal de manera de poder conducir el Proyecto Educativo Institucional. Gestin Curricular Define como los directivos debieran asumir la implementacin y la evaluacin del currculo en el aula si se pretende alcanzar aprendizajes de calidad para todos. Recursos: Referido a las prcticas necesarias para que los directivos optimicen el uso de los recursos disponibles en funcin del Proyecto Educativo Institucional. Convivencia: Releva el rol que debe desempear el director y equipo directivo para generar un clima escolar que permita y fomente el logro de los aprendizajes entre los alumnos.
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TTULO BREVE: EVALUACIN DEL ROL DIRECTIVO De acuerdo a la Ley JEC, las atribuciones de los directores de establecimientos educacionales son (Mineduc, Portal Gestin y Liderazgo Educativo): En lo pedaggico: 1. Formular, hacer seguimiento y evaluar las metas y objetivos del establecimiento, los planes y programas de estudio y las estrategias para su implementacin. 2. Organizar, orientar y observar las instancias de trabajo tcnico pedaggico y de desarrollo profesional de los docentes del establecimiento. 3. Adoptar las medidas para que los padres o apoderados reciban regularmente informacin sobre el funcionamiento del establecimiento y el progreso de sus hijos. En lo administrativo: 1. Organizar y supervisar el trabajo de los docentes y del personal del establecimiento educacional, segn Ley N 19.464. 2. Proponer el personal a contrata y de reemplazo, tanto el docente como el regido por la Ley N 19.464. 3. Promover una adecuada convivencia en el establecimiento y participar en la seleccin de sus profesores. En lo financiero: 1. Asignar, administrar y controlar los recursos en los casos que se le haya otorgado esa facultad por el sostenedor, segn la Ley sobre Delegacin de Facultades (Ley N 19.410). La cual es modificada por ley N 19.979 de la siguiente forma: A solicitud de los directores de establecimientos educacionales administrados por Municipalidades o Corporaciones Municipales de Educacin, los alcaldes debern delegar en dichos directores facultades especiales para percibir y administrar los recursos a que se refiere el artculo 22, siguiente en conformidad a los procedimientos que ms adelante se sealan. El Alcalde slo podr denegar esta solicitud por motivos fundados y con acuerdo del Concejo Municipal.
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TTULO BREVE: EVALUACIN DEL ROL DIRECTIVO El Marco constituye un esfuerzo relevante en aras de contar con un referente comn que gue una poltica hacia los directivos. Es sabido que solo contando con definiciones claras y compartidas respecto de las prcticas que debieran realizar los directores, ser posible guiar los procesos de reclutamiento, desarrollo profesional, o evaluacin por parte de los sostenedores. De igual manera la accin formativa que realizan las universidades debiera orientarse por la bsqueda de desarrollar ciertas competencias bien delineadas entre los directivos (Weinstein, 2007). En esta misma lnea, un gran avance es el estudio realizado por la Universidad Alberto Hurtado, en donde se plasma la situacin actual del liderazgo en las escuelas de Chile (Carbone, 2008). Algunas de sus contribuciones son la determinacin de los estilos de liderazgo presentes en escuelas de buen y mal rendimiento (Los primeros dos, participativo y autoritario estn asociados a buenos resultados acadmicos. Los otros, externalizador y centralista se encuentran ms vinculados a malos resultados de aprendizaje), y las prcticas que favorecen la implementacin del Marco para la Buena Gestin (directores de escuelas con buenos resultados se caracterizan por tener prcticas de liderazgo con un foco pedaggico, presentan cierta flexibilidad para adecuar su estilo de trabajo y, tienen el conocimiento tcnico y la experiencia necesaria para desarrollar su funcin Enfoques de Investigacin acerca del rol directivo La direccin escolar ha sido investigada desde distintos enfoques. Los de mayor reconocimiento son los de eficacia escolar, movimiento de mejora y cambio en las escuelas, reestructuracin escolar y gestin basada en la escuela, liderazgo y enfoques mixtos generados por la unin de algunos de los anteriores (Murillo, Barrio y PrezAlb, 1999). Se profundizar en los enfoques de eficacia escolar y liderazgo por el nfasis otorgado a stos en la retrica de la gestin escolar en Mxico. Eficacia escolar Los estudios de eficacia escolar buscan determinar la importancia de la escuela y de sus factores organizacionales en el aprendizaje. Este enfoque plantea la necesidad de girar de una propuesta burocrtica centrada en la organizacin, a un liderazgo ms
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TTULO BREVE: EVALUACIN DEL ROL DIRECTIVO preocupado por la enseanza y el aprendizaje de los alumnos y de los maestros. Edmonds (1979), uno de los primeros investigadores en ofrecer una lista de factores que inciden en las escuelas eficaces, sostuvo que los de mayor peso eran el liderazgo pedaggico del director, los consensos de los actores escolares en torno a la enseanza de competencias bsicas, la construccin de redes de cooperacin y coresponsabilidad profesional entre los profesores, el clima ordenado con reglas precisas, conocidas y estables, y, la apertura de la escuela hacia las demandas y evaluaciones. Liderazgo Las teoras del liderazgo se enfocan en los rasgos o las conductas y/o acciones de los lderes as como en las conductas en relacin a las situaciones en donde se ejerce el liderazgo, los seguidores y los subordinados (Agera, 2006). Algunas teoras han tipificado los estilos de liderazgo, por ejemplo, la teora conductual refiere los estilos autocrtico, democrtico y permisivo; la teora situacional habla del liderazgo empobrecido, de tarea, punto medio, club de campo y de equipo. Posteriormente la teora transformacional caracteriza el liderazgo transformacional y transaccional. Estilos de liderazgo directivo Al conectarse el desarrollo terico del liderazgo con el campo educativo surgieron nuevas clasificaciones que refieren a los estilos de liderazgo del director (CEPPE, 2009). Sergiovanni (1984) aport una clasificacin jerrquica de fuerzas de liderazgo que van de la competencia administrativa hasta el liderazgo educativo. De su teora se desprenden cinco tipos de liderazgo directivo: tcnico, humano, educativo, simblico y cultural. En los aos noventa, Leithwood, Begley y Cousins (1990) propusieron una nueva tipologa basada en el elemento educativo focalizado por los directores en la prctica: a) estilo basado en el clima y las relaciones, b) estilo basado en los alumnos, c) estilo basado en los programas, y, d) estilo basado en la administracin. Asimismo se desarrollaron modelos de prcticas de liderazgo educativo.

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TTULO BREVE: EVALUACIN DEL ROL DIRECTIVO Modelos de prcticas de liderazgo educativo Estos modelos refieren normalmente a las acciones realizadas por los directores aunque algunos reconocen cada vez ms, la importancia del liderazgo de otros actores escolares en la mejora. Sin duda, el campo de conocimiento se mantiene en construccin, pero hasta el momento los modelos conceptuales de liderazgo educativo de mayor influencia en el mundo son el instruccional y el transformacional (Hallinger y Heck, 1999). El primero surgi del movimiento de reestructuracin de la escuela en Estados Unidos de Norteamrica iniciado en la ltima dcada del siglo pasado (Hallinger, 2003) y se asocia al movimiento de eficacia escolar (Murillo, 2006). Si bien el liderazgo instruccional enfatiza la importancia del contexto organizacional y ambiental de la escuela y en los resultados de los estudiantes, dentro de esta relacin se considera que el director cumple un rol clave (Heck, Marcoulides y Lang, 1991). En este modelo el director es el centro del expertise, de la fuerza y de la autoridad en la escuela (Cuban, 1988); la base de la influencia recae en su poder, posicin jerrquica y conocimientos (Donaldson, 2001). El segundo modelo es el liderazgo transformacional enfocado a la escuela. Es un modelo ms amplio que el anterior tambin asociado a la eficacia escolar, incluye prcticas para liderar el cambio en todo el centro y sus actores. Este modelo se basa en tres constructos: la habilidad del director para fomentar el funcionamiento colegiado; el desarrollo de las metas explcitas, compartidas, moderadamente desafiantes y factibles; y, la creacin de una zona de desarrollo prximo para el directivo y su personal (Murillo, 2006, p. 16). En esta teora, lo importante es lo que la escuela pueda hacer y no tanto el director solo. Se asume que una escuela no aprender mientras se fomente la dependencia de una persona (Bolvar, 2001). De los directores transformacionales se espera la comprensin, incidencia y transformacin de la cultura escolar. Como se puede observar, los enfoques de eficacia escolar y liderazgo confluyen cuando se asocia la relevancia del liderazgo del director con los resultados de aprendizaje. Si bien el estudio que se presenta no se enfoca en los resultados de aprendizaje, el anlisis de las prcticas de los nuevos directores fue realizado bajo la perspectiva del impacto de su liderazgo en los alumnos y en la escuela.

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TTULO BREVE: EVALUACIN DEL ROL DIRECTIVO Materiales y Mtodo Participantes La poblacin de este estudio estar conformad por todos los trabajadores de la institucin educativa, los cuales de una u otra forma estn subordinados bajo la tutela del director. A todos ellos se les solicitar que respondan el Instrumento de evaluacin construido, de cuyas respuestas posteriormente se obtendrn datos relevantes acerca del rol que ejerce el director de la unidad educativa. Como criterios de inclusin se determinara ser parte de la unidad educativa en cualquiera de los estamentos que la conformen, es decir, docentes, asistentes de la educacin, administrativos, auxiliares y personal de servicio. Como criterios de exclusin estarn todas aquellas medidas que no hayan sido referidas dentro de los criterios de inclusin de este estudio. Diseo La metodologa de esta investigacin es de tipo mixta; puesto que combina una mirada cuantitativa y una cualitativita, a travs de distintas modalidad de trabajo. El presente estudio utilizar un diseo de tipo transversal, con una metodologa descriptiva. Siendo de tipo transversal, pues recolectar datos en un tiempo nico, con el propsito describir variables y analizar su incidencia e interrelacin en un momento dado (Hernndez, Fernndez & Baptista, 2010). Su metodologa es de tipo descriptiva, pues pretende especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenmeno que sea sometido a anlisis (Dankhe, 1986; en Hernndez, Fernndez & Baptista, 2010). Por otra parte, este estudio contempla tambin una metodologa cualitativa, la cual se basa principalmente en la idea de poder recoger los significados y atribuciones que perciben los trabajadores de la unidad educativa respecto al rol que desempea el director de su establecimiento.

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TTULO BREVE: EVALUACIN DEL ROL DIRECTIVO Procedimiento La aproximacin a la institucin ser de manera formal mediante la presentacin global del instrumento de evaluacin al sostenedor de esta institucin, retribuyendo la entrada a la institucin mediante la entrega de los resultados que esta investigacin arroje. Instrumentos y Medidas En base a los antecedentes tericos revisados, se construyo un instrumento de medicin que tiene como objetivo general evaluar el desempeo y el rol directivo; teniendo como objetivos especficos evaluar el liderazgo directivo, la gestin curricular directiva, el rea de recursos y la convivencia. Dicho instrumento evaluar el rol que desempea el director de la unidad educativa poniendo nfasis en cada una de las dimensiones antes sealadas, las cuales son relevantes dentro de la labor directiva. De esta forma, para cada una de las cuatro dimensiones a evaluar (liderazgo, gestin, recursos y convivencia) se incluirn cinco tems referidos conceptualmente a ellas, considerando el instrumento 20 tems en total. Desde la teora el instrumento evaluativo diagnostico va a entregar informacin crucial acerca de las cuatro reas principales que propone el marco para la buena direccin, en relacin a la funcin que debe cumplir un director dentro de una institucin educativa. Esta informacin es de gran relevancia toda vez que la teora seala que existe una estrecha relacin entre una buena administracin educacional y los buenos resultados acadmicos; en este sentido, Leithwood, caracteriza el liderazgo institucional como una funcin que genera una fuerte orientacin hacia los logros de aprendizaje y que permite influir sistemticamente en el esfuerzo de los individuos para alcanzarlos. Desde el punto de vista prctico este instrumento generara una instancia para que los funcionarios de la institucin educativa den a conocer su percepcin acerca del rol que desempea la figura del director dentro de la Unidad Educativa; el anlisis de esta percepcin podr ser ocupada de forma positiva para realizar mejoras dentro de los que es la estructura funcional de la institucin entre otras reas.

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TTULO BREVE: EVALUACIN DEL ROL DIRECTIVO En el rea del Liderazgo el instrumento busca conocer la percepcin de todos los actores de la Institucin Educativa referente a las capacidades del director para conducir el Proyecto Educativo Institucional. Por su parte, en el rea de Gestin Curricular, el instrumento busca conocer la percepcin de todos los actores de la Institucin Educativa, referente a como el director implementa el currculo en el aula, asegurando aprendizajes de calidad para todos. En el rea Recursos, el instrumento busca conocer la percepcin de todos los actores de la Institucin Educativa, referente a la administracin que realiza el director de los recursos financieros en pos del Proyecto Educativo Institucional. Finalmente, en el rea Convivencia, el instrumento busca conocer la percepcin de todos los actores de la Institucin Educativa referentes al rol que cumple el director en crear y fomentar un ambiente optimo para el aprendizaje de los alumnos/as. El instrumento es un cuestionario de autoinforme con un formato de respuesta tipo likert, que arroja medidas entre 0 y 4, donde 0 es totalmente en desacuerdo y 4 es totalmente de acuerdo. Por otro lado, para evaluar las percepciones y significados atribuidos al rol que ejerce el director de la unidad educativa parte de esta investigacin, se recogern los relatos de los participantes mediante la tcnica de recoleccin de datos Grupo Focal. El grupo focal es una tcnica de investigacin cualitativa que consiste en una entrevista grupal dirigida por un moderador a travs de un guin de temas o de entrevista. Se busca la interaccin entre los participantes como mtodo para generar informacin. El grupo focal lo constituyen un nmero limitado de personas: entre 4 y 10 participantes, un moderador y, si es posible, un observador. A travs de l se consigue informacin en profundidad sobre lo que las personas opinan y hacen, explorando los porqus y los cmos de sus opiniones y acciones. No se obtienen cifras ni datos que nos permitan medir aspecto alguno. Se trabaja con la informacin que se expresa en los discursos y conversaciones de los grupos. De acuerdo a esto, dentro de la unidad educativa que sea parte de este estudio, se conformaran distintos grupos focales, dependiendo del nmero total de trabajadores. Cada grupo focal estar compuesto por
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TTULO BREVE: EVALUACIN DEL ROL DIRECTIVO trabajadores de los distintos estamentos existentes dentro de la estructura organizacional, lo cual permitir tener representatividad de todas las reas del quehacer. Plan de Anlisis Para llevar a cabo el anlisis de datos cuantitativos, se utilizara el programa estadstico SPSS versin 15.0, a travs de estadsticos descriptivos, los cuales permitirn establecer valores de frecuencias en que se presentan cada una de las variables evaluadas a travs del cuestionario de autoinforme. Por su parte, para analizar los datos recogidos a travs de la tcnica cualitativa de grupo focal, se realizara un anlisis de discurso de los participantes del estudio, el cual permitir relevar los significados atribuidos al constructo social del rol directivo. Resguardos ticos Dentro de los resguardos ticos de esta investigacin est en primera instancia la idea de sealar a los participantes que todos los datos arrojados por este estudio tienen solo fines de investigacin. Adems, cabe mencionar que se resguardar la identidad de cada uno delos participantes, lo cual facilitar el abordaje a cada una de las temticas en estudio. Conclusiones En resumen, los trabajos revisados sobre el rol que desempea el director dentro de una unidad educativa estn referidos principalmente sobre eficacia escolar, los cuales proponen que el liderazgo se yergue sobre tres pilares: el primero, y que es el punto en comn, es uno tcnico, relacionado con la experticia pedaggica del director, lo cual generar que tanto l, como su equipo directivo, establezcan metas con un claro foco en el aprendizaje de los alumnos. Forma parte de este pilar lo que Bellei et al. (2004) sealaba como saberes, que no slo permiten al director ganar el respeto de la comunidad, sino tambin, dar apoyo tcnico a los docentes, evaluar sus prcticas, planificar los procesos educativos y monitorear los aprendizajes. Esta es una de las reas que se pueden indagar mediante la aplicacin del instrumento de evaluacin, el
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TTULO BREVE: EVALUACIN DEL ROL DIRECTIVO cual busca recoger las impresiones y percepciones que poseen los trabajadores acerca del rol que desempea el director de su unidad educativa; obtener informacin acerca de la capacidad tcnica y de la experticia que posee el directivo para desempear efectivamente su labor, permitir a la institucin determinar si la idoneidad en su cargo es correcta o si es necesario generar algunos cambios que tiendan a mejorar la calidad directiva. Por su parte, tambin se podr optar con la capacitacin y el permanente perfeccionamiento, lo cual contribuir positivamente a su tarea sobre como conducir adecuadamente un establecimiento educacional. Por otro lado, un segundo pilar, es aquel que est basado en el manejo emocional y situacional, lo cual implica tanto ser capaz de conducir la relacin que se establece con los docentes, como ser hbil en adaptarse a contextos cambiantes. Elementos relacionados son la capacidad para motivar, para trabajar en equipo, velar por un buen clima escolar, demostrar altas expectativas en alumnos y docentes, escuchar y abrir espacios de participacin; todo lo cual estara directamente relacionado con la dimensin convivencia y recursos; en las cuales se pretende evaluar la capacidad del director para establecer ambientes adecuados en los cuales se favorezca el aprendizaje delos alumnos y asimismo se fortalezcan las relaciones humanas existentes en todos aquellos actores que formar parte de la unidad educativa. En tercer lugar, rescatando lo propuesto por Eyzaguirre y Fontaine (2008), as como tambin por Henrquez et al. (2009), sera propio de un buen lder la capacidad para estructurar una organizacin escolar eficiente, esto es, facilitar las condiciones para que los docentes puedan realizar un buen trabajo. Este aspecto tendra relacin el la capacidad para gestionar planes y programas que faciliten el rol docente y que en conjunto con esto, permitan mejorar los aprendizajes adquiridos por todo el alumnado. Por otro lado, de acuerdo a antecedentes locales, la investigacin sobre escuelas efectivas en nuestro pas ha levantado informacin principalmente a partir de estudios de casos en escuelas. A travs de este camino, Eyzaguirre y Fontaine (2008), Bellei et al. (2004) y Raczysky y Muoz (2006), no solo confirman el liderazgo directivo como un factor crtico para la eficacia escolar, sino que distinguen en esta dimensin las prcticas que caracterizan a los directores y otros lderes de escuelas que destacan por
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TTULO BREVE: EVALUACIN DEL ROL DIRECTIVO sus resultados al interior de sus contextos. En este sentido, lo que ms se rescata para la investigacin de liderazgo, es la descripcin de prcticas, es decir, de aquello que en sus estudios descubren que los directores de escuelas exitosas suelen hacer. De esta forma, los estudios sobre escuelas eficaces, confirman la importancia del liderazgo directivo en los resultados de aprendizaje y ayudan a esclarecer las caractersticas que debe tener ese liderazgo para ser eficaz. Sin embargo, no miden sus efectos, en el sentido de estimar la magnitud del liderazgo sobre los resultados de aprendizaje. Por otra parte, las investigaciones en efectividad escolar no suelen hacer una elaboracin conceptual respecto de lo que es el liderazgo educativo ni utilizan marcos tericos sobre liderazgo escolar. En trminos conceptuales, el nivel de desarrollo llega hasta la caracterizacin de directores en distintos niveles de escuelas, pero no distingue, por ejemplo, entre tipos de liderazgo o entre liderazgo y gestin escolar. De este modo, si bien la medicin de la influencia de ciertas prcticas sobre los resultados acadmicos es un aporte considerable a la investigacin, es preciso dar cuenta de que hoy, a nivel internacional, se trabaja con modelos de liderazgo ms integrados, y que la opcin por estilos de liderazgo que enfatizan slo ciertas dimensiones de la accin del lder, puede dejar sin explicar el impacto de otras conductas del director. De este modo, la investigacin en Chile que se ha dedicado a cuantificar la penetracin de las prcticas de liderazgo y a medir su influencia no ha sido capaz an de explicar cmo logran instalarse dichas prcticas en las escuelas y por qu es que resultan ser efectivas. Por su parte, la investigacin sobre escuelas efectivas no ha sido capaz de entregar datos sobre magnitud de influencia del factor liderazgo en particular. Esto es producto de que ha faltado investigacin de carcter mixto, es decir, que mezcle tcnicas cualitativas y cuantitativas, para hacerse cargo del tema en mltiples frentes: descripcin de los lderes y sus prcticas, extensin que stas alcanzan, magnitud de sus efectos y complejidad que este fenmeno alcanza en la realidad escolar; todo lo cual se pretende subsanar con la aplicacin de este instrumento con forma cuantitativa de aproximarse a la temtica y adems, la realizacin de los grupos focales, los cuales entregaran informacin valiosa acerca de las percepciones y
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TTULO BREVE: EVALUACIN DEL ROL DIRECTIVO atribuciones que poseen los trabajadores acerca del director de su unidad educativa. Esta modalidad mixta, permite generar resultas mas amplios e integrales, puesto que no solo pretende establecer frecuencias o datos duros respecto a como se comporta una variable dentro de un contexto, sino que tambin amplia la mirada desde una ptica cualitativa recogiendo los discursos de todos los intervinientes en los procesos de enseanza aprendizaje que se llevan a cabo. Adems, la investigacin cualitativa, tiene como ventaja que los diseos permanecen abiertos durante todo el proceso, ya que pueden modificarse en funcin de los resultados que se vayan obteniendo y a medida que nos vamos adentrando en el contexto del estudio y vayamos conocindolo mejor. Esto significa que en muchas ocasiones, cuando se disea el estudio, se desconoce mucho sobre la realidad que vamos a analizar. Precisamente en estos casos los mtodos cualitativos estn especialmente indicados ante temas novedosos, ante fenmenos poco conocidos. De esta forma, a medida que se va recogiendo y analizando la informacin, se puede encontrar, por ejemplo, que en un segmento de la muestra la informacin est muy saturada y sin embargo en otro siguen surgiendo temas nuevos o contradictorios. Del mismo modo, falta avanzar en la realizacin de investigacin cuantitativa sobre muestras de mayor tamao para permitir que sus resultados sean generalizables a la poblacin, idealmente nacional. As, se podra hacer referencia al fenmeno de manera genrica y, al mismo tiempo, brindar la oportunidad para centrar la mirada en realidades ms especficas, permitiendo visualizar fenmenos relevantes, establecer comparaciones y dar cuenta de los contextos particulares. En este sentido, este estudio sirve como base para futuras lneas de investigacin, las cuales podran estar orientadas en establecer puntajes de corte y medidas del instrumento, como forma de generar datos validos y confiables y de esta forma poder generalizarlos resultados obtenidos a la poblacin objetiva. Por otro lado, tambin se puede considerar este estudio, como una primera aproximacin a la problemtica en cuestin, lo cual permite realizar un primer sondeo acerca de la realidad de los directores en distintos establecimientos y de como actualmente se esta enfocando el rol directivo; todo lo cual pretender mejorar la calidad de las funciones y de la labor realizada.
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TTULO BREVE: EVALUACIN DEL ROL DIRECTIVO Dentro de esta lnea de investigacin, actualmente, el Centro de Estudios de Polticas y Prcticas en Educacin se encuentra desarrollando un estudio de tres aos de duracin sobre Liderazgo directivo y calidad de la educacin en Chile. Esta investigacin, tiene la particularidad de haber rescatado informacin de diferentes actores escolares en su fase cuantitativa en todas las regiones del pas, en una muestra de 649 escuelas en sectores urbanos, lo que permite representatividad a nivel nacional de la realidad urbana y por dependencia administrativa. Adicionalmente, a diferencia de otros estudios realizados en nuestro pas, combina mtodos cuantitativos y cualitativos y considera tanto la figura del director como de los jefes tcnicos a la hora de observar el liderazgo. En este sentido, sus resultados permitirn avanzar en una medicin del impacto del liderazgo directivo sobre los aprendizajes y en una descripcin estadstica de las prcticas de los lderes, sin dejar de lado su contextualizacin en el mundo escolar. Esto significa incluir los procesos mediante los cuales esas prcticas se forman, instalan y logran operar en un sentido que permite la mejora. Finalmente, cabe tener en cuenta que generalmente hablamos de buenas prcticas del liderazgo directivo como si adoptarlas se pudiera hacer sencillamente por medio de escuchar presentaciones, o de leer textos o listas de competencias del liderazgo efectivo. Pero no hay que olvidar que el intento de mejorar las prcticas existentes o de aprender nuevas prcticas puede representar un cambio personal para los miembros del equipo directivo, igual a lo que se espera cuando hablamos de cambio de las prcticas pedaggicas por parte de los docentes. Y como dicen Michael Fullan (2001) y otros investigadores en el campo de estudios del mejoramiento escolar (Hall & Hord, 2006), el cambio es un proceso, no un evento. Los directores de escuela y otros miembros de sus equipos directivos que tratan de modificar o de implementar nuevas prcticas, van a pasar por etapas distintas en sus actitudes y niveles de efectividad respecto de su ejecucin, antes de llegar a incorporarlas en su repertorio y rutina de trabajo. Se sabe que, al principio, pueden tener inquietudes sobre su capacidad personal para utilizarlas, como tambin inquietudes sobre las consecuencias que el uso de las prcticas va a tener en los colegas, e indirectamente sobre el aprendizaje de los estudiantes. Hay que reconocer esas inquietudes personales como naturales (no como una resistencia) en el proceso de cambio, y hay que buscar cmo apoyarlos mejor
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TTULO BREVE: EVALUACIN DEL ROL DIRECTIVO durante esta etapa del proceso de cambio. De esta forma, sin un buen apoyo, compromiso, y tiempo para perseverar, muchos abandonan las nuevas prcticas antes de superar esta fase, y de llegar a incorporarlas en su repertorio de prcticas profesionales. Referencias Bibliogrficas Agera, E. (2006). Liderazgo y compromiso social. Hacia un nuevo tipo de liderazgo. Mxico: BUAP/UNAM/Ed. Porra. Centro de Estudios de Polticas y Prcticas en Educacin (2009). Prcticas de liderazgo directivo y resultados de aprendizaje. Hacia conceptos capaces de guiar la investigacin emprica. Revista Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educacin, 7(3). Recuperado de: <http://www.rinace.net/reice/numeros/arts/vol7num3/art2.pdf> el 20/07/2009. Donaldson, G. (2001). Cultivating leadership in school: Connecting peaople, purpose and practice. New York: Teachers College Press. Edmonds, R. (1979). Effective schools for the urban poor. Educational leadership, 37, pp. 15-27 Elmore, R. (2000). Building a new structure for school leadership. Washington, DC: The Albert Shanker Institute. Epstein, J.(1995). School/family/community partnerships. Phi Delta Kappan, 76(9), 701-712. Fernndez, T. (2004). De las "escuelas eficaces" a las reformas de "segunda generacin". Estudios Sociolgicos, 22(65), pp. 377-408. Fullan, M. (1993). Change forces: Probing the depths of educational reform. London: The Falmer Press, Taylor & Francis Group. Fullan, M. (2001). The new meaning of educational change (Third Edition). New York, NY: Teachers College Press.
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Anexo 1: Instrumento de Evaluacin Instrumento de Evaluacin Diagnostica de Direccin.

INSTRUCCIONES. A CONTINUACION UD ENCONTRARA UNA SERIE DE ASEVERACIONES REFERENTES A LA FUNCION DEL DIRECTOR EN CUATRO DIFERENTES AREAS DE ACCION. PORFAVOR, LEALAS ATENTAMENTE Y VALORE DE ACUERDO A SU PERCEPCION CADA UNA DE ESTAS ASEVERACIONES COLOCANDO X EN EL ESPACIO SEGN CORRESPONDA.

I. DATOS DEL ESTABLECIMIENTO

i. NOMBRE: _________________________________________________________________________________________________

ii. RBD: ___________________

iii. IVE: ___________________

II. DATOS DE LOS FUNCIONARIOS

i. CARGO QUE OCUPA DENTRO DE LA INSTITUCION

] DIRECTIVO

] DOCENTE

] PARADOCENTE

] AUXILIAR DE SERVICIO

] OTRO _____________________________________

III. SEXO

] FEMENINO

] MASCULINO

IV. EDAD

] MENOS DE 25 AOS

] ENTRE 25 Y 29 AOS

] ENTRE 30 Y 45 AOS

] ENTRE 46 Y 59 AOS

] MAS DE 60.

AREA LIDERAZGO El equipo directivo posee las habilidades y competencias adecuadas para ejecutar su trabajo. La formacin del (la) Director (a) es la adecuada para desempear su labor.

COMPLETAMENTE EN DESACUERDO

EN DESACUERDO

NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO

DE ACUERDO

MUY DE ACUERDO

El (La) Director(a) es capaz de sobreponerse a situaciones adversas. El (La) Director(a) ejerce su liderazgo consistentemente con los valores y las metas de la institucin educativa. El (La) Director(a) demuestra motivacin en el ejercicio de su cargo. AREA GESTION CURRICULAR

El (La) Director(a) integra a los profesores en la construccin y mantencin de la cultura de la escuela

El (La) Director(a) da a conocer los logros, fortalezas y avances de la institucin educativa con el fin de posicionarla en su comunidad. El (La) Director(a) se concentra en mantener las condiciones adecuadas para que se lleven a cabo los procesos de enseanza-aprendizaje El (La) Director (a) crea un clima escolar con niveles de desempeo Exigentes y altas expectativas en los alumnos, personal docente y no docente de la institucin educativa.

El (La) Director (a) trabaja para que los profesores se sientan comprometidos y a gusto con la institucin educativa como organizacin.

AREA RECURSOS

El (La) Director(a) mantiene una relacin de comunicacin estrecha con el sostenedor.

El (La) Director(a) utiliza eficientemente los recursos financieros de la institucin. El (La) Director(a) asigna recursos para impulsar los esfuerzos en el rea de mejoramiento escolar. El (La) Director(a) da un uso adecuado a los recursos obtenidos mediante la ley SEP.
El (La) Director(a) utiliza los recursos financieros en funcin del proyecto educativo institucional.

AREA CONVIVENCIA. El (La) Director(a) valora, reconoce y apoya el trabajo que realizan sus profesores. El (La) Director(a) le preocupa que sus profesores sientan satisfaccin por su trabajo. El (La) Director(a) estimula a sus profesores, generndoles espacios de desarrollo personal, reconociendo sus logros destacando su labor. El (La) Director(a) toma en cuenta la opinin de los profesores en la toma de decisiones. El (La) Director(a) genera espacios para el auto cuidado entre sus profesores.