BREVE ANLISIS DEL TRINGULO DRAMTICO Y UNA APLICACIN PARA LA GESTIN DE ORGANIZACIONES

Por: Ing. Nelson Hugo Pagella

Comentarios preliminares:
Sinceramente dud bastante sobre la posibilidad de armar este trabajo. Bsicamente por la interpretacin que pudiera hacerse sobre un anlisis, tan limitado, realizado por un ingeniero sobre algunos de los problemas existentes en el seno de una empresa u organizacin, pero desde un enfoque diferente, en este caso, desde lo que nos aporta la Sicologa Transaccional. Pido disculpas por anticipado si no les resulta de ayuda este material. Ya hemos abordado en otros trabajos publicados (o compartidos) las tcnicas del trabajo en equipo y resolucin de problemas, los sistemas de sugerencias, los modelos de costos y estadstica para la calidad, el anlisis de competitividad y crecimiento sostenible financieramente y otros ms o menos esperables desde una formacin y experiencia tcnica como la que tenemos. Sin embargo, es tambin sobre la base de esa experiencia de consultora vivida, que finalmente me animo a compartir este humilde aporte a la apasionante tarea de diagnosticar, entender y ayudar a elaborar soluciones para quienes deben enfrentar y resolver distintos problemas. Esas personas forman parte de las empresas u organizaciones ocupando distintos cargos, pero influyendo permanentemente en el xito, la cultura, la poltica, los valores y los objetivos de las organizaciones. En general se hace mucho nfasis en el desarrollo necesario y creciente de aumentar la capacidad de resolucin de problemas. Para ello ser conveniente aplicar la formidable metodologa del trabajo en equipo. Creo, a esta altura del avance en tcnicas de management y gestin de la calidad, muy pocos dudan de la eficacia del trabajo en equipo. Resulta obvio que si una persona no necesita de otros para resolver un problema o es un especialista tcnico en el mismo, no necesitara tal vez, ms que el apoyo de un equipo de trabajo para solucionar ese problema especfico. Pero si una solucin se demora o es muy complejo el problema o est fuera de su campo de actuacin, es recomendable exponer el asunto a un grupo seleccionado de personas en el seno de la organizacin y buscar la solucin mediante la aplicacin de distintas tcnicas y mtodos. Mucho nos ocupamos e invertimos tiempo en el capitulo reuniones efectivas. Sin embargo, muy poco nos ocupamos a veces en estudiar los comportamientos, los roles e interacciones y las respuestas de los participantes en ese tipo de reuniones de trabajo o reuniones de resolucin de problemas, pero desde un enfoque transaccional. Dice Eric Berne (padre de la psicologa transaccional): Cuando se enfrentan dos personas, hay seis Estados del Ego implicados, tres en cada persona. Como los Estados del Ego son tan diferentes unos de otros como lo son las personas reales, es importante saber qu Estado del Ego est activo en cada persona cuando sucede algo entre ellas. ; Una forma fcil de hacerlo es escuchar lo que ocurre en la cabeza de cada uno, y entonces se oye conversar a los tres Estados del Ego. Si todos se detuvieran a escuchar sus propias cabezas, todos se convertiran en gente magnfica, y en el acto se resolveran muchos problemas del mundo; Si una o dos personas se encuentran en un grupo social, tarde o temprano alguna de ellas hablar o dar alguna seal de reconocimiento de las otras. Esto se llama estmulo transaccional. Entonces, otra persona dir o
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har algo que est de algn modo relacionado con este estmulo, y eso se llama respuesta transaccional. Basta un sencillo anlisis de la transaccin para diagnosticar qu Estado del Ego cumpli con el estmulo y cul ejecut la respuesta. Eric Berne utiliz, por sincdoque, el sintagma Anlisis Transaccional para designar a todo su sistema: Anlisis Estructural, Transaccional, de Juegos y de Guiones. Queda entonces el lector, con la iniciativa de buscar ms material complementario de lo aqu brevemente expuesto, para estudiar y entender el aporte que nos puede dar el enfoque de Eric Berne en la comprensin de situaciones y la resolucin de problemas en la vida personal, social, familiar y de trabajo. Estamos convencidos, no se puede ser conciencia de nadie, solo se puede aspirar a escuchar y a entender a la propia conciencia, es decir, al conocimiento interior y reflexivo de nuestras acciones externas. No se puede no elegir, an cuando se decide no hacer nada, se est eligiendo.

Introduccin al modelo conceptual del Triangulo Dramtico

(Extractado de Caroline Carlicchi , Coaching-Go) Los juegos psicolgicos toman sitio tanto en la vida personal como en las empresas u organizaciones. Son implacables generadores de ineficacia, consumidores de tiempo, generadores de sentimientos negativos y no resuelven las situaciones problemticas. Stephen B. Karpman (psiclogo americano de los aos 70) puso en evidencia un modelo de deteccin y de anlisis de los juegos psicolgicos llamado :El tringulo dramtico. El tringulo de Karpman es un concepto simple y poderoso del Anlisis Transaccional que se refiere en una dinmica resumida a un tringulo como se grafica a continuacin.

Dinmica: Este juego implica inexorablemente la asuncin de 3 papeles: una Vctima V: que se siente inferior y va a buscar o un Perseguidor o un Salvador.
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 un Salvador S: que percibe la Vctima como inferior y la ayuda a partir de una posicin superior. un Perseguidor P: que persigue agrediendo, con maneras humillantes o rebajando a la Vctima. En cada uno de los 3 papeles es interesante anotar que ninguno percibe la realidad. Ellos todos estn en un estado de desconocimiento ( trmino del Anlisis Transaccional para describir una percepcin de la realidad deformada). El drama comienza cuando estos papeles estn establecidos o cuando son presentidos y se plasma en el momento de un cambio en el papel de los interventores. Ah es donde comienza la trampa sicolgica. Los papeles van luego a ser tomados consecutivamente por las diferentes personas en interaccin segn la evolucin de la situacin. El Perseguidor puede as volverse Salvador, el Salvador hacerse Vctima y la Vctima, Perseguidor. Los cambios de posicin estn vividos como grandes sorpresas por los participantes en esta suerte de juego. Aunque adoptamos a menudo dos o tres papeles diferentes en un tringulo dramtico, tenemos una tendencia a jugar ms frecuentemente uno de los tres papeles. Es decir, podemos ser perseguidores, victimas o salvadores, pero generalmente en las situaciones, por ejemplo, siempre terminamos de vctimas o de salvadores. Papeles 1) La Vctima Es un papel que atraer fuertemente el comportamiento de un Salvador que desear ayudarle y el de un Perseguidor que desear hostigar con el fin de satisfacer sus impulsos agresivos. La Vctima se desconoce a ella misma. Tal vez, no se considera como alguien que merezca ser rebajado en algn modo o como alguien que necesite asistencia. Posiblemente hasta se vea a s mismo como un solidario personaje, que no tiene suerte o que no tiene el reconocimiento adecuado a sus sacrificios. Un incomprendido ms dentro de un mar de turbulentas emociones. La Vctima una vez perseguida puede estar sometida (correspondiente al Estado del Nio Sumiso Negativo en Anlisis Transaccional) o rebelarse (correspondiente al Estado del Nio Rebelde Negativo en Anlisis Transaccional). No hay victima sin perseguidor, ni hay salvador sin vctima.

2) El Salvador El Salvador toma su legitimidad cuando encuentra a una Vctima que hay que salvar de la agresin de un Perseguidor. Se funda sobre la idea que la Vctima no puede defenderse sola. El Salvador en una situacin de salvamento se piensa ms competente que la Vctima (mismo si no tiene ninguna legitimidad o competencia sobre el asunto) para decidir lo que es bueno para ella y va a ayudar a la Vctima sin que ella lo haya pedido y hasta, en ciertas situacin, contra su voluntad.
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El Salvador desconoce la posibilidad que tiene la Vctima de gestionar la situacin. Corresponde al Estado del Padre Nutritivo Negativo en Anlisis Transaccional. 3) El Perseguidor El Perseguidor libera su agresividad sobre una Vctima rebajndola, desvalorizndola, apuntando a sus debilidades. El Perseguidor desconoce el valor y la dignidad de la Vctima. Corresponde al Estado del Padre Crtico Negativo en Anlisis Transaccional.

Estrategias para salir del juego.

Karpman deca que como las personas que interpretan los tres roles del Tringulo, acaban siempre sintindose mal, generalmente intentarn mejorar su estado de incomodidad cambiando de rol, entonces: El Salvador cansado de salvar seguramente pasar a perseguir a la Vctima. La Vctima intentar salir de su pasividad persiguiendo al Perseguidor o al Salvador. El Perseguidor acabar sintindose mal con su conciencia y esto le llevar a hacer de Salvador. Nosotros todos jugamos a veces estos papeles, por razones propias a cada uno, pudiendo ser vinculadas al deseo de reconocimiento, al fortalecimiento de las creencias personales, a la necesidad de evitar la intimidad o de predecir a los dems. Por ejemplo, un secretario o secretaria de direccin, pueden asumir el papel de salvadores frente a sus jefes a quienes inconscientemente los pondr en el lugar de victimas que hay que salvar; salvar de los trmites, de los compromisos, de los compaeros de trabajo, de los malos comentarios, etc., etc., etc. Eso les da rpidamente prestigio y status social dentro de la organizacin y por transferencia de identidad, los convierte rpidamente en alguien que se siente el brazo derecho del brazo derecho de la organizacin. Convengamos que es muy tentador tener a alguien que permanentemente le resuelva a uno todo tipo de problemas domsticos o cotidianos. Esas personas se van metiendo en un personaje de servidumbre calificada y al igual que un mayordomo imperial, se pavonean intocables, por su rol frente a los dems compaeros de oficina. l o Ella pueden llegar a sentir que son lo mismo o seguramente ms aptos que el director o quien sea su jefe; no podra ser de otra manera, le resuelven y salvan siempre de los problemas. Pero como ese rol de salvatore a toda hora, (que se anticipa siempre a los deseos y necesidades, que llega mucho ms temprano y se va mucho ms tarde que los dems, que est atento al telfono a cualquier hora, que est todo el tiempo alerta a lo que pueda alimentar esa situacin de dependencia donde esta persona me resuelve todo), en definitiva no es un rol constructivo y tiene un alto costo personal, esa persona indefectiblemente pasar a perseguir a su jefe y se enojar seguro cuando al final, por ejemplo, recibe el mismo trato y aumento de sueldo que todos. Cmo igual que todos, si yo soy el que les salva siempre las papas del fuego?, se dicen y as se justifican. Ah se acaba temporalmente el lazo de identidad simbitico y esta especie de MacGyver (con o sin falda) pero de perfil administrativo y sin navaja Suiza (si recuerdan la serie televisiva protagonizada por Richard Dean Anderson) pasar de salvador a perseguidor inexorablemente. El
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final es previsible ya que al intentar el jefe frenar esa actitud persecutora, esa persona tiene dos opciones, o se transformar en una vctima para que alguien ms lo sa lve o nuevamente tratar de retomar su rol de salvador a toda prueba para mantener su trabajo y status social ganado. Generalmente este nuevo equilibrio no dura mucho tiempo y en ciclos ms o menos repetitivos, esta situacin terminar por desgastar totalmente esa relacin transaccional y se resolver posiblemente el vnculo por la falta de respeto a las jerarquas. Es decir, en algn momento el salvador nuevamente perseguir a su vctima (jefe o jefes) y esta vez enceguecido por sus emociones, posiblemente cruzar algn cerco de confianza, convivencia o respeto elemental de la organizacin. Este tringulo dramtico y sus papeles son totalmente destructores y no conducen a la percepcin de la realidad de una situacin, por ello es muy importante reconocerlo, as como sus componentes, tanto en uno mismo como en los dems y desprenderse gradualmente de eso. La ansiedad entendida como temor al dao o la prdida, nunca ser una virtud y tampoco lo ser la hipocresa. Uno debe siempre estar dispuesto a cambiar, a mejorar, a generar nuevas posibilidades, que justifican, enriquecen y transformen su destino, pero en un marco de crecimiento sano, no de la inconsciente falsedad en la percepcin de las situaciones que nos propone jugar en el tringulo dramtico. No es de oro todo lo que reluce. Para esto es importante tener presente lo siguiente: darse cuenta de su papel y de los papeles jugados por los dems en un tringulo dramtico, estar convencido del carcter negativo y estril del juego (dando una visin deformada de la realidad de la situacin, destructor, consumidor de tiempo y consumidor de energa que se podra dedicar a actividades ms satisfactorias), no participar en las situaciones propicias a la instalacin del tringulo dramtico, considerar la realidad adoptando una visin de Adulto Neutro y aprender a detectar el juego poco a poco, no entrar en el juego, desestimar el papel esperado o asignado por el otro (extrayndose fsicamente o verbalmente de la situacin, respondiendo de modo totalmente inesperado), darles signos positivos de reconocimientos a los interlocutores aparte de los momentos de estrs (strokes o caricias en Anlisis Transaccional).

Cuando una persona que est en posicin de Vctima es siempre Salvada por otra. Con el tiempo, al darse cuenta de que se encuentra en inferioridad, de que el Salvador la est manteniendo as y de que la est imposibilitando para ser eficaz para su propio beneficio en el juego, posiblemente reaccionar de algn modo. Por lo tanto, la persona que ha tenido el rol de Vctima respecto a otra que la ha Salvado, posiblemente se pondr furiosa por alguna cuestin en algn momento. Entonces, cabe pronosticar que toda transaccin Salvador - Vctima se convertir en una transaccin Perseguidor - Vctima. (Steiner, 1992, Los guiones que vivimos). Las personas atrapadas en el Tringulo Dramtico intentan cambiar su situacin, pero slo logran reajustes, no salen del sistema del Tringulo Dramtico, slo cambian de roles. Es una comunicacin patolgica que se autoperpeta basada en la inmadurez emocional. Salir del Tringulo Dramtico consiste en salir del sistema creando nuevos papeles, lo que Acey Choy
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denomin el Tringulo del Ganador (1990) o lo que Steiner (1980) llam Alfabetizacin emocional. Nuevos Papeles del juego; El Tringulo del Ganador, consiste en mutar: ASERTIVO por PERSEGUIDOR VULNERABLE Y RESPONSABLE por VICTIMA AYUDADOR EMPTICO por SALVADOR En el grafico adjunto se detalla mejor:

Es muy comn que cuando uno toma un trabajo de consultora, ya sea para desarrollar un sistema de gestin de la calidad, un sistema de gestin de recursos humanos, de costos u otro, los que contratan el trabajo, sean gerentes, dueos o accionistas, asuman un rol de victimas y nos tomen profesionalmente po r salvadores. Para que el profesional pueda ayudar adecuadamente al cliente es necesario que est alerta y sea consciente y responsable de sus sentimientos y actuaciones respecto a la persona con la que trabaja. El darse cuenta es fundamental para interrumpir el juego, una vez iniciado, ya sea por el cliente o por el mismo profesional. No deberamos olvidarnos que nuestra misin es ayudar a solucionar, aportar herramientas y mtodos, no solucionar el problema por ellos, lograr que ellos lo hagan y hac er acontecer los eventos necesarios para ello, acompaando, pero no haciendo por ellos. Si no tenemos bien en claro esto, siempre estaremos expuestos a pasar malos momentos. Ya que inmediatamente entremos en ese juego seremos competencia de quien nos pidi la ayuda. Si un gerente nos pide que resolvamos algo que l hace mucho tiempo no puede resolver, si en verdad lo podemos
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resolver y el dueo o su superior nos lo reconoce y felicita, automticamente estara descalificando al gerente que no pudo con el problema. Inmediatamente nos veran como una amenaza potencial y entraramos en competencia con ese gerente. La situacin ideal es lograr hacer que la solucin sea del gerente, que la presente l y que la implemente. Si nosotros la descubrimos hay que inducirlo a encontrarla, dndole pistas y estmulos, no resolviendo por l. Tenemos que lograr ser ayudadores empticos, no ser salvadores a los que se nos pondrn luego en contra. La diferencia es sutil, pero hay que resistir la tentacin del Ego. En muchas reuniones de trabajo o de seguimiento rutinario de la gestin (reuniones de revisin, de avance de algn tema o seguimiento de objetivos, etc.) en las que hemos participado, es muy comn encontrar que uno de los participantes se ponga en un rol o papel de victima, tratando de justificar alguna situacin en particular cuando no presenta lo esperado o comprometido por l para esa reunin. La catarata de excusas, impedimentos y motivos (sean legtimos o no) para explicar su falta de entrega a lo acordado, sern motivo de cuestionamientos, dudas y hasta de cierto malestar entre los otros miembros. Llegados a este punto, la situacin generada atraer como una presa herida a los tiburones perseguidores, implacables crticos y destructores. Tambin ser interesante ver quin o quienes asumen el rol del salvador o abogado defensor y comprensivo que entiende seguramente ms all de los presentes, todos aquellos argumentos o comentarios de la vctima en su explicacin de justificacin e irresistiblemente intentar salvarlo del mal momento. Nosotros generalmente nos preguntamos de manera humorstica antes de comenzar una reunin: Quin ser hoy el Chapuln Colorado?, recordando al entraable personaje realizado por el inolvidable actor Roberto Gmez Bolaos. Despus de varios minutos y ya cansada la victima de correr para escaparse del perseguidor, si l o su salvador no han tenido xito, seguramente se enojar bajo algn pretexto. Ahora bien, sintindose ofendido por algn comentario hiriente, o si lo considera necesario, distorsionando uno para hacerlo ver ms negativo o fuera de lugar, plantear, tal vez, que todo esto es una parodia, una evitable prdida de tiempo y que a todo lo que fue explicado por l como justificativo de su incumplimiento no hay una sola propuesta del grupo superadora o que le solucione y ayude con esos problemas. Nos intentar pasar el mono, decimos nosotros en consultora. Hay que ser hbil para no agarrarlo. Posiblemente y dependiendo de la reaccin general del grupo, vaya ms lejos an y se anime l a increpar a su perseguidor, valga la redundancia, persiguindolo por alguna otra cuestin, el hecho o situacin pueden ser del pasado donde haya tenido esa persona un incumplimiento similar al suyo. Si no logra neutralizar a su oponente persiguindolo ahora por ese lado, intentar someter y forzar al grupo a tomar algn tipo de decisin (que en general es la que debera haber tomado l o ella antes de la reunin). El grupo muy posiblemente, al no estar preparado para recibir eso y sin toda la informacin necesaria, no podr recomendarle algo ms que improvisado para intentar salvarlo proponindole alguna alternativa de solucin que l juzgar inmediatamente como inadecuada. Lo que hace esta persona o intenta hacer, es poner a todos como vctimas y someterlos. Luego puede dedicarse a perseguir a cualquiera de ellos, generalmente lo har sobre el que considere ms dbil para defenderse. Con ello trata de reajustar o corregir su papel inicial de vctima en el tringulo dramtico para salir de la incmoda situacin. Se transforma en perseguidor, con ese nuevo rol seguramente no resolver nada de nada, pero gana tiempo, acorrala o incomoda al grupo y su falta de compromiso y de respeto por los integrantes del grupo (encubiertamente manifestada por su incumplimiento con lo acordado previamente para llevar a la reunin) se diluye como el agua entre las manos, dejndolo casi indemne y en posicin ventajosa para seguir sin que le reprochen nada ms.
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Que pas: cambi su actitud y de victima pasa a perseguidor, el grupo pasa de juzgar una falta de cumplimiento a ser juzgado por no tener o aportar propuestas. Se invierten los roles, pero el resultado final del proceso seguir siendo nulo. Es como si el principio de conservacin de la energa que estudiamos en fsica, ahora se viera aplicado a la dinmica de grupos. El Principio de conservacin de la energa indica que la energa no se crea ni se destruye ; slo se transforma de unas formas en otras. En estas transformaciones, la energa total permanece constante; es decir, la energa total es la misma antes y despus de cada transformacin. Pero en el caso descripto de los grupos se transforma negativamente, se pierde tiempo, dinero, oportunidades y posiblemente tambin la confianza. El juego del Tringulo Dramtico es muy repetitivo y siempre es igual, por ello como ya comentamos, una de las mejores formas de interrumpirlo es dar una respuesta inesperada. Otra forma de interrumpir el juego consiste en salirse fuera del despacho, interrumpiendo la entrevista o reunin. El profesional puede necesitar distanciarse brevemente para tomar conciencia del juego iniciado en la entrevista o reunin de trabajo, dndose un tiempo para analizar la situacin y buscar una nueva respuesta. La mejor forma para aprender a interrumpir los juegos es practicarlo en la vida cotidiana: practicar la asertividad, decir S y NO, segn nuestras preferencias y aprender a pedir segn nuestras necesidades. Si a nivel profesional caemos en estos juegos es porque en la vida personal asumimos con frecuencia estos roles. En la entrevista o reunin de trabajo ser importante reconvertir todos los aspectos negativos que nos trae la Vctima en positivos. Mostrar la otra cara de la moneda, si nos ensean lo negativo, reflejar lo positivo. Al mismo tiempo, aprovechar cualquier oportunidad para capacitar al cliente, es decir, no slo alabar su forma de actuar y logros, sus virtudes, su aguante, sus destrezas, sus aficiones, etc., si no tambin ayudarle a tener esta visin constructiva. Es importante que el profesional sienta realmente lo que dice, para ello debe esforzarse en ver las capacidades y virtudes del cliente: si hay negativo tambin hay positivo, no existe el negro sin el blanco, hay que encontrar la convivencia y armona de los opuestos. Al Perseguidor se le quitan las armas (no est acostumbrado a recibir caricias positivas), a la Vctima se la desconcierta (no est acostumbrada a que le pasen la responsabilidad). Cuando uno se da cuenta de que est interpretando el papel de Salvador, Perseguidor o Vctima puede hacerlo como si estuviera en una pelcula de cine y puede rerse de su propia actitud. El profesional que se da cuenta de este juego y asume un rol de Salvador, se responsabiliza de ello y pone sentido del humor a su vivencia. Evita la autocrtica destructiva y decide darse permiso para ser humano y para cometer errores, se da la oportunidad de aprender de las equivocaciones. Otra forma para interrumpir el juego consiste en correr el riesgo de hablar con franqueza, que es la actuacin y verbalizacin autntica de los sentimientos del profesional. Aqu conviene reforzar brevemente la importancia de la franqueza en torno al desarrollo de la confianza dentro del trabajo en equipo. En nuestra experiencia, para poder trabajar productivamente en equipo es necesario manejar, al menos, 5 dimensiones bien definidas: a) Rutina de trabajo adecuada: con frecuencia la secuencia de trabajo no ve el problema, solo ejecuta los pasos rutinarios establecidos. Pasa por arriba del problema como si no lo tuviera o ya formara parte del estndar de trabajo. b) Metodologa de trabajo que contenga a dicha rutina. Es muy importante que la rutina de cmo hacer el trabajo este dentro de la metodologa de trabajo establecida. La
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metodologa debe ser inscripta en el circulo de mejora continua: Plan (planificar) - Do (hacer) - Check (verificar) - Act (actuar o tomar accin). Si por ejemplo, la rutina de planificar no est tenida en cuenta en la de actuar o tomar accin, difcilmente se pueda reprogramar correcta y convenientemente la actividad o funcin. Esto se estudia muy claramente en la metodologa que integra la rutina de mejora del trabajo diario o proceso de Daily Routine Work (DRW) dentro de la Gestin de Calidad Total. c) Confianza. En gestin significa ser previsible para el otro. Respetar al otro, creer en el otro y estar convencido de que ste har lo mejor para lograr el objetivo y en la franqueza con el otro a la hora de saber decirse las cosas. Efectivamente, la nica verdad es la realidad. Pero se dice que pueden existir 3 verdades: la que realmente es, la que uno cree que es y la verdad que cree el otro. Por lo general estas verdades no coinciden. Hay algunos que arriesgan que existen otras verdades y son las que nos quieren hacer ver o la que nos quieren vender, en referencia a ciertos personajes alimentando incansablemente los roles en el tringulo dramtico. d) Comunicacin: horizontal, vertical y oblicuaser muy claros y documentar las acciones y decisiones. La comunicacin es el pegamento que une los grupos de trabajo en las organizaciones. e) Proyectos u objetivos comunes: es decir, la resolucin del problema debe ser un objetivo de todos los integrantes del grupo de trabajo, empresa u rea o departamento en cuestin. Un objetivo que sea percibido como no representativo del inters general del grupo, no tiene tantas chances de solucin exitosa, que uno que sea admitido y asumido por los miembros del grupo. Hay que tener en cuenta que: Conocer o saber de algo, no significa asumirlo y menos an, asumirlo como propio. Es similar la idea a la diferencia que existe entre estar involucrado y estar comprometido en algo. Repasemos ciertos conceptos antes de continuar con nuestro anlisis: toda organizacin tienen unos objetivos; no hay estrategias sin objetivos; no existen estrategias malas, solamente objetivos malos. FINALIDAD O MISIN: concepcin implcita del por qu de la empresa. La pregunta sobre la finalidad de la empresa es de orden filosfico (filosfico es opuesto a prctico). OBJETIVOS: toda organizacin econmica tiene por lo menos tres objetivos generales y bsicos, que expresados por prioridad son: a) Supervivencia. b) Crecimiento. c) Utilidades. Es decir, tres voluntades organizacionales independientes de las vo luntades de los dirigentes. Adems tiene objetivos particulares que dependen de los deseos de los gerentes. Estos objetivos eventuales implican metas cifradas. Un objetivo tiene cuatro componentes: 1. 2. 3. 4. Un atributo, o sea una dimensin especifica que lo define. Una escala de medida. Una norma o un umbral. Un horizonte temporal.
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METAS: Subconjunto de los objetivos determinados por los dirigentes. Por ejemplo: si el objetivo es la obtencin de utilidades, las metas de rentabilidad sern determinadas segn diferentes tasas (rentabilidad de la inversin, de los activos, del patrimonio, sobre ventas, etc.). Mientras que la meta es una norma cuantitativa, los objetivos son a la vez cualitativos y cuantitativos. LOS OBJETIVOS ESTN INCLUIDOS DENTRO DE LA FINALIDAD, Y LAS METAS PRECISAN ESOS OBJETIVOS!!!. LOS OBJETIVOS SON A LAS METAS, COMO LAS ESTRATGIAS A LAS TCTICAS!!!. LA CONFUSION ENTRE METAS Y OBJETIVOS ES FRECUENTE Y ADEMS ES ALIMENTADA, A VECES, POR LOS DIRIGENTES. OBJETIVOS ENUNCIADOS COMO: Consolidacin de la participacin en el mercado. Mejoras de la rentabilidad y de los dividendos. Aumento de los beneficios sociales para los empleados. Etc. Etc. Etc.

Son solamente votos piadosos disfrazados de expresiones de deseo!!!. Un objetivo completo sera decir: Lograr el 30% de participacin en el mercado en los prximos 2 aos. Elevar la tasa del patrimonio neto al 20% durante los prximos 2 aos. Invertir el 4% de la nmina en beneficios sociales discrecionales a partir del prximo ao. RESUMIENDO: Un DESEO evidente: mejorar la rentabilidad Objetivo (analizado en sus componentes): 1. Atributo: rentabilidad. 2. Escala de medida: tasa de rentabilidad del patrimonio (ROE). 3. Umbral: 20% (se supone que en ese sector industrial, el estndar o norma es inferior al umbral fijado). 4. Horizonte temporal: 2 aos. 5. Meta: 12% de incremento en primer ao y 8% en el segundo. EJEMPLO DEL BOXEO: FINALIDAD: SER CAMPEN MUNDIAL DURANTE EL MAYOR TIEMPO POSIBLE. OBJETIVO: GANAR LAS PELEAS QUE SE PRESENTEN. METAS: GANAR LA MAYOR CANTIDAD DE ROUNDS O NOQUEAR AL ADVERSARIO EN CADA PELEA.
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Breve anlisis por Teleologa (doctrina filosfica de las causas finales, algunos la definen
simplemente como la atribucin de una finalidad u objetivo a procesos concretos): PROPOSICION 1: Objetivo Restriccin...no hay objetivo sin restriccin. PROPOSICION 2: generalmente ni la empresa ni los empresarios tienen objetivos. Ellos solo manifiestan preferencias sistemticas frente a una alternativa de accin. PROPOSICION 3: Objetivo PoderLa coalicin dominante en una organizacin asigna a sta los objetivos que traducen las preferencias sistemticas de sus miembros y afirman su poder. PROPOSICION 4: Poder Objetivos ComunicacinLa comunicacin de los objetivos refuerza el poder de la coalicin dominante. PROPOSICION 5: Objetivos ActoresLos objetivos de la empresa son subordinados a los de los actores. No hay buenos objetivos de la empresa que no sean buenos para sus actores. Cada dirigente antes de asignar un objetivo a la organizacin lo hace pasar por un doble filtro: 1) Ese objetivo me afecta personalmente?. 2) Afecta a la funcin relacionada con mi cargo?. Cada dirigente posee 3 sombreros bsicos que intercalar segn la ocasin: a) Se pone el sombrero de asesor cuando la decisin que ha de tomarse no afecta ni a l ni a su funcin. (El asesor nos dice lo que hay que hacer y recomienda lo que entiende que es lo mejor. El consultor adems de eso, ayuda a lograr lo que hay que hacer, acompaa en la implementacin de las acciones y hace el seguimiento de lo implementado. El consultor se compromete con el resultado, el asesor no). b) Cuando la definicin del objetivo atae o influya en su funcin, l se pondr el sombrero de la defensa de su territorio. Nosotros decimos en gestin: Se pondr el Casco para combatir. Y pasara del lenguaje de proyecto al lenguaje de guerra. c) El tercer sombrero ser el del egosta. Todo objetivo ser considerado como bueno por un dirigente, siempre y cuando ste refuerce su poder personal en el seno de la empresa, o, por lo menos, no lo menoscabe. Esto no es ms que una variante de exponer de la resistencia al cambio. La resistencia al cambio tiene 3 fases bien definidas: destruir, aislar e ignorar. Primero se tratara de destruir la idea innovadora, diciendo que no es innovadora, descalificndola por cualquier motivo. Si no se la puede destruir, se tratar de aislar al innovador, se lo reubicar, se le cambiar de proyecto o se le fijaran nuevas prioridades que lo distraigan. Si as y todo el innovador logra continuar con su idea, se pasar a la tercera fase de ignorar la oportunidad, diciendo que en este momento hay otras cosas ms importantes que resolver y que cuando llegue el momento se ver nuevamente esa idea. Es decir se la congelar. Si con mayor tiempo de anlisis el dirigente (y pasando la idea por los filtros descriptos), no percibe amenaza, tal vez la reimpulse nuevamente esperando el momento propicio.
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Como podemos relacionar todo esto con el Triangulo Dramtico.

TRIANGULO DE TRIANGULO DEL TRIANGULO DE VOLUNTADES DIRIGENTE LOS DESEOS ORGANIZACIONALES UTILIDADES SUPERVIVENCIA CRECIMIENTO EGOISTA DEFENSA DE SU TERRITORIO ASESOR FINALIDAD METAS OBJETIVOS

TRIANGULO DRAMATICO PERSEGUIDOR VICTIMA SALVADOR

TRIANGULO DEL GANADOR ASERTIVO VULNERABLE Y RESPONSBLE AYUDADOR EMPATICO

Por ejemplo: Recordemos que una empresa u organizacin es un organismo vivo. Entonces cuando una organizacin se encuentra sumida en un plan de supervivencia, automticamente asume un papel de victima (del gobierno, de las malas condiciones del mercado, de la coyuntura poltica, etc.). Todos estos factores pueden o no ser necesariamente ciertos, parcialmente ciertos o simplemente uno predominante sobre los dems. Siempre habr excusas para justificar una situacin. El punto aqu es cambiar la visin de la situacin negativa que sea y llevarla a una positiva de oportunidad. Permanentemente hablamos en consultora que toda crisis conlleva implcita en s misma una oportunidad. En efecto, crisis = peligro + oportunidad. La palabra crisis en japons ( = kiki) est compuesta por los caracteres = peligro y = oportunidad. Los japoneses siempre intentan buscar formas de sacar algn beneficio ante situaciones dificultosas, el mejor ejemplo quizs sea cmo resurgieron despus de la guerra. Hay quienes con fundamentos lgicos tambin no piensan as, sin embargo nos parece ms constructivo pensar que es as y buscar la oportunidad como un diamante en la mina. Todo es discutible, no hay absolutos aqu, solamente relativos. No es tarea fcil, pero es mejor orientar las fuerzas de la motivacin para salir de la situacin incmoda, no esperando al milagroso salvador o a la devaluacin deseada en un escenario de inflacin, ms bien ver desde el crecimiento (como salvador) que otras cosas se pueden hacer. Por lo general hay a quienes les va peor y a quienes les va mejor en una situacin de crisis generalizada a una rama o sector. Uno puede pensar en diversificarse o aliarse estratgicamente con otro colega o cliente o proveedor (integracin hacia arriba o hacia abajo en la cadena de valor) y ensayar distintos proyectos. Aunque esos proyectos no cristalicen luego en algo concreto, nos aportan sin dudas, la oportunidad de enfocarnos en algo positivo y en alguno de los modos estratgicos de supervivencia que comentaremos a continuacin. Con respecto conceptualmente a la supervivencia (identificacin como victima de la organizacin) podemos decir que generalmente no existe una causa nica detrs de las dificultades de una empresa u organizacin, salvo que estemos hablando de una mala administracin. Recuperar una organizacin en peligro supone la eleccin de una estrategia de supervivencia. Los modos estratgicos de supervivencia son:

DIMENSIONES ANALOGICAS APROXIMADAS

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1. Refuerzo: las estrategias de refuerzo son ms eficaces cuando la crisis (coyuntural, estructural o especfica) sea ms claramente identificada. 2. Redespliegue: la redistribucin de recursos es un camino apropiado frente a una crisis estructural o coyuntural y ser una combinacin de estrategias de supervivencia lo que nos permitir lograr una recuperacin. 3. Accin poltica: Por medio de presiones de todo gnero a las cuales puede someter a los organismos profesionales, polticos, estatales y al pblico en general, una organizacin puede lograr "concesiones especiales" y asegurar por un tiempo su supervivencia. En trminos simples es un intento por atrasar la hora de la verdad. A su vez tendremos por otro lado factores de supervivencia que tendremos que analizar, tales como: 1. 2. 3. 4. 5. 6. El producto. El mercado. La tecnologa. La competencia que hay que enfrentar. El capital disponible o a disponer. El personal.

De la combinacin de los tres modos de supervivencia y los seis factores indicados surgirn las acciones ms convenientes a tomar en cada caso. Pero la capacidad de competencia de una organizacin siempre se basa en el aprovechamiento de una ventaja competitiva. Es sabido que un factor determinante de la utilidad es la participacin en el mercado, para lo cual hay que prepararse a competir para buscar, de una forma inteligente, el tan soado y deseado xito. La utilidad no es ms que un disfraz cuando est acompaada de una prdida de capacidad de competencia determinada por la cada en la participacin en el mercado, por la disminucin de la tasa de innovacin o por la disminucin de la elasticidad financiera de la empresa u organizacin. COMENTARIO FINAL En la tarea de consultora, hemos visto en la misma reunin, transformarse al perseguidor en salvador y a la vctima en perseguidor, luego al nuevo salvador en vctima y al final terminar todos con su rol inicial que tenan al comenzar. Se imaginan la prdida de tiempo y de energa que implica eso?. Tambin hemos visto a directivos y gerentes cumplir las tres fases de la resistencia al cambio durante el desarrollo de la misma reunin de trabajo, reunin convocada por ellos, justamente para escuchar nuevas propuestas de cambio sobre una situacin a mejorar. Irnico no? Como dijimos al principio del presente trabajo, no pretendemos ms que generar inquietud sobre cmo se pueden ver ciertas cuestiones que afectan indefectiblemente el desarrollo y la convivencia del grupo dentro de las organizaciones. Y cmo expresamos precedentemente tambin, exponer cmo este tipo de cuestiones o papeles en el tringulo dramtico, pueden afectar nuestra postura en una situacin de crisis del negocio o en la vida personal. Se pueden plantear otras analogas estudiando qu sucedera con los componentes del modelo conceptual de excelencia: Liderazgo-Sistema de Gestin-Resultados. Y haciendo variaciones de la
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matriz anterior visualizar comportamientos organizativos en pos de las finalidades ms lgicas, constructivas y evidentes de las organizaciones. Tambin podemos interrelacionar con los factores o variables que intervienen en la resistencia al cambio: Destruir-Aislar-Ignorar, y en cmo stos se contrastan con otro sistema de equilibrio sicolgico determinado por: Afecto-Intelecto-Voluntad. Insistimos, no pretendemos ms que generar curiosidad e inquietudes positivas, las que son necesarias para ayudar a resolver cualquier tipo de problemas. El tema es muy vasto. Cualquiera puede resolver o no problemas, pero eso no es solamente un tema de aplicar tcnicas y mtodos. Al respecto van aqu algunas reflexiones finales. La habilidad de una persona de administrar sus asuntos depende ms de su comprensin y actitud hacia el mundo que lo contiene, que de sus mtodos de solucin a los problemas. Dicho de otra manera, su xito depende ms de la forma en que ve el mundo y la filosofa que vive, que de su ciencia y tecnologa. La solucin exitosa de los problemas requiere encontrar la solucin correcta al problema debido. Con mayor frecuencia, nuestro error consiste en resolver el problema incorrecto, ms que por obtener la solucin incorrecta al problema debido. Los problemas que elegimos para resolver y la forma de formularlos, dependen ms de nuestra filosofa y percepcin del mundo que de la ciencia y tecnologa que poseemos para resolverlos. Nuestra forma de resolucin obviamente depende de nuestra ciencia y tecnologa, aunque nuestra habilidad de utilizarlas eficiente y efectivamente tambin depende de nuestra filosofa y concepcin del mundo.. Russell L. Ackoff Above all else, productivity is an attitude of mind. It is mentality of progress, of the constant improvement of that which exists. It is the certainty of being able to do better today than yesterday, and less well than tomorrow. It is the will to improve on the present situation, no matter how good it may seem, no matter how good it may really be. It is the constant adaptation of economic and social life to changing conditions, it is the continual effort to apply new techniques and new methods; it is the faith in human progress . (The European Productivity Agency's Report of the Rome Conference, "The Concept of Productivity and Aims of the National Centres" in 1958).

Recuerden: conocimiento que no se usa, inevitablemente se pierde y si en verdad se quiere cambiar algo, no hay que hacer siempre lo mismo esperando resultados diferentes

NHP, Mayo de 2011. hpagella@gmail.com ; pagella.hugo@arlei.com

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