Ciclo PDCA Um instrumento para melhoria contnua

Jnio Plcido de Arajo Sousa, MBA, PMP

Petrobras/Engenharia Consultor Tcnico janio.placido@petrobras.com.br

Resumo - Neste artigo o autor apresenta uma nova configurao para o Ciclo PDCA no contexto de gerenciamento de projetos realizando uma abordagem simples e didtica das etapas que o compem. O objetivo desenvolver uma percepo mais clara dos benefcios e contribuies que a aplicao dos conceitos contidos no Ciclo PDCA podem trazer aos processos de planejamento e controle dos projetos como um todo. Alm disso, possibilita-se a identificao de pontos para melhoria e de interfaces entre os stakeholders relevantes do projeto. Finalmente, o entendimento do funcionamento do modelo mostrado, demonstra como o uso de informaes precisas e oportunas, oriundas do planejamento e do controle, podem atuar como suporte ao processo de tomada de decises na implementao de empreendimentos. (Palavras-chave: ciclo, gerenciamento, projeto, planejamento, controle) no se d somente no momento anterior ao ato de executar, porm deve ser acompanhada, analisada e adaptada durante toda a fase execuo do empreendimento atravs de aes corretivas. Isto acontece porque raramente o que planejado executado conforme concebido. Na figura 1, abaixo, exibido o modelo representado pelo Ciclo PDCA aplicado a gerenciamento de projetos.

Introduo O Ciclo PDCA foi idealizado por Shewhart e mais tarde aplicado por Deming (KERZNER, 2001), um dos maiores experts mundiais em qualidade, pioneiro no uso de estatsticas e mtodos de amostragem, ainda na primeira metade do sculo passado. O Ciclo PDCA nasceu no escopo da tecnologia denominada TQC Total Quality Control como uma ferramenta que melhor representava o ciclo de gerenciamento de uma atividade, qualquer que fosse esta. O conceito do Ciclo evoluiu ao longo dos anos vinculando-se tambm com a idia de que, uma organizao qualquer, encarregada de atingir um determinado objetivo, necessita forosamente planejar e controlar as atividades a ela relacionadas. Entende-se como Ciclo PDCA o conjunto de aes em seqncia dada pela ordem estabelecida pelas letras que compem a sigla: P (plan: planejar), D (do: fazer, executar), C (check: verificar, controlar), finalmente, e finalmente o A (act: agir, atuar corretivamente). No ambiente de gerenciamento de projetos, o Ciclo encerra um conjunto de aes executadas no sentido de se atingir os resultados esperados pelo projeto. Contexto A finalidade principal do Ciclo alertar ao gerente do projeto que a ao de planejar

Figura 1 O Ciclo PDCA A experincia demonstra que, quanto mais rodado for este Ciclo, mais aperfeioado se torna o processo de planejamento. a melhoria contnua de que falavam os gurus da qualidade. At mesmo durante a atividade de planejamento, se faz necessria a aplicao do Ciclo, para verificar se realmente h consistncia com o que foi planejado. A aplicao do Ciclo PDCA a todas as fases do projeto leva, invariavelmente, ao aperfeioamento e ajustamento do caminho que o empreendimento deve seguir.

As atividades de planejamento e controle formam um ciclo, cuja anlise permite identificar suas etapas explicitadas no modelo de planejamento e controle representado na figura 2, a seguir.
A

posteriormente o sucesso de um projeto. Objetivos bem definidos so aqueles que so desafiadores, mas realistas; so simples e fceis de compreender; so especficos em relao aos resultados esperados (o que e
B

CONTROLE
DEFINIO DE OBJETIVOS PLAN/ PROG OBTENO, REGISTRO E CONSOLIDAO DE DADOS

EXECUO

ANLISE

Figura 2 Identificao das Etapas do Ciclo PDCA (planejamento e controle) Definio de Objetivos

quando); so mensurveis e quantificveis; e, finalmente, so consistentes com os recursos disponveis. Planejamento

Projetos so empreendimentos finitos que tm objetivos claramente definidos. Objetivos so resultados esperados de alguma ao ou deciso. (MAXIMIANO, 1997) Normalmente os objetivos de um projeto so definidos por uma organizao de nvel hierarquicamente superior, que chamamos de cliente ou proprietrio dos resultados do projeto. Esta definio de objetivos est representada pela seta A da figura 2. fcil entender que, se cada organizao que participa dos trabalhos do projeto, criar seus prprios objetivos, no haver como garantir a harmonia entre os objetivos das organizaes que esto diretamente envolvidas com o projeto. Os objetivos devem incluir a descrio tcnica do que deve ser o produto final do projeto e quais as metas de custos, prazos, qualidade, riscos, entre outros, de forma que estes parmetros formem um conjunto integrado. Esta integrao se faz necessria dado que, qualquer alterao em um destes parmetros, poder gerar modificaes nos outros. Por exemplo, um corte inesperado no oramento do projeto certamente impactar seus escopo e prazo e provavelmente induzir o aparecimento de novos riscos associados. Os objetivos representam critrios que devem ser fixados para que se possa avaliar

A etapa de planejamento, posterior definio de objetivos, crucial para todo o esforo de gerenciamento de projetos, pois planeja-se tudo: integrao, escopos, prazos, custos, qualidade, comunicao, riscos, recursos humanos e aquisies de bens e servios. De acordo com DINSMORE (1992), o planejamento, apesar de representar uma espcie de ponto de partida, um processo dinmico, envolvendo constantes atualizaes e revises. Com efeito, o planejamento um processo contnuo que consiste num conjunto de aes intencionais, integradas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de decises antecipadamente. Planejar , portanto, o oposto de improvisar. pensar antes de agir. otimizar e racionalizar a alocao de recursos. antever problemas, evitando que eles impactem negativamente os objetivos do projeto. No planejamento busca-se a identificao das atividades necessrias para que os objetivos do projeto sejam atingidos, conseguindo uma forma adequada de execut-las e considerando-se as restries existentes. Nesta etapa procede-se ao levantamento dos recursos requeridos e

disponveis, identificao dos trabalhos que sero executados com recursos prprios e de terceiros; ao detalhamento de quando e por quanto sero executadas as atividades do projeto; com tambm so melhor explicitados aspectos relativos s diretrizes da gerncia e/ou da organizao responsvel pelo projeto, restries fsicas e/ou culturais, entre outros. Dentro desta linha de raciocnio, observamos que o planejamento deve permitir a definio de objetivos e/ou diretrizes para organizaes de nvel imediatamente inferior, que podemos chamar de empresa contratada para execuo do projeto ou parte dele, conforme indicado pela seta C da figura 2. Para algumas organizaes comum dividir-se o planejamento em duas partes distintas: planejamento bsico e programao. O planejamento bsico apresenta uma viso global, do incio ao fim, dos trabalhos necessrios para se atingir o objetivo fixado, onde o grau de detalhe ser apenas o suficiente para apresentar as parcelas de trabalho necessrias e os parmetros de prazo e custo. Dentro deste enfoque, no h sentido em falar em aes corretivas no planejamento bsico, isto , ele a indispensvel referncia ou compromisso de execuo, que deve permanecer imutvel enquanto permanecerem vlidas as premissas estabelecidas no planejamento inicial. Sendo assim, o planejamento bsico s deve ser alterado em ltimo caso, por exemplo, quando as premissas que lhe deram origem no so mais vlidas e/ou os objetivos que pretendia atingir no so mais factveis. J a programao apresenta horizonte de curtssimo prazo. Neste caso, podemos afirmar que se trata de um detalhamento do planejamento bsico e seu grau de detalhe ser aquele necessrio para permitir providncias do dia a dia, onde so identificadas as aes corretivas que devem ser implementadas para que o planejamento bsico seja retomado, a partir de uma situao onde se verifica que o realizado no coincide com o previsto. Por este ngulo, percebe-se que a programao o instrumento que permite passar do planejamento bsico execuo propriamente dita. Em outras palavras, a programao se traduz normalmente por uma lista de providncias a curto e a mdio prazos, com a identificao dos respectivos responsveis e as datas previstas. Evidentemente, esta lista de providncias

deve ser precedida de uma anlise ampla de impactos fsicos e financeiros. Em no havendo necessidade de aes corretivas o planejamento vem sendo cumprido risca e no se detecta nenhuma distoro futura a programao se resume ao detalhamento das atividades correspondentes a uma parcela do planejamento bsico em vigor. Se o planejamento bsico j est suficientemente detalhado, a programao se resume a uma parcela do mesmo. Em resumo, o planejamento bsico gera o plano a ser implementado enquanto a programao o processo de efetuar medidas corretivas no dia a dia de modo a perseguir o plano. Na prtica, contudo, estas idias acabam se confundindo e se superpondo completamente. Execuo A idia de execuo, que denomina uma das etapas do Ciclo PDCA, autoexplicativa. Trata-se de por em ao o plano elaborado na etapa de planejamento, mobilizando os esforos necessrios e todos os recursos humanos, materiais, financeiros, tecnolgicos, entre outros, da organizao patrocinadora do projeto para viabilizar o alcance dos seus objetivos. Controle Na etapa de controle so tomadas aes de acompanhamento (obteno, registro e consolidao dos dados) e de anlise de tendncias durante a execuo do projeto, e que visam, continuamente, conduzir as atividades na forma estabelecida pelo planejamento, prevenindo afastamentos prejudiciais ao alcance dos objetivos fixados. A ao de acompanhamento consiste em obter, registrar e consolidar os dados que refletem a execuo das atividades realizadas tanto com recursos prprios como de terceiros, conforme indicado pela seta D do modelo mostrado anteriormente na figura 2. O que se faz nesta etapa, em termos amplos, trabalhar estes dados de modo a produzir informaes, o que permitir a anlise e a retroalimentao do sistema de planejamento e controle do projeto. A obteno de dados funo das necessidades de informaes de cada organizao envolvida com a execuo do projeto. O registro de dados permite o armazenamento, a classificao e a

recuperao das informaes. A consolidao dos dados visa a produo de informaes em relatrios apropriados.
CLIENTE

seja, as aes corretivas podem vir a modificar os prprios objetivos traados inicialmente. Desta forma, a anlise permite gerar informaes para a organizao situada no

CONTROLE

DO

PL

EX

AC

AN
ORGANIZAO I

CONTRATADA

CONTROLE

DO

PL

EX

AC

AN
ORGANIZAO II

SUBCONTRATADA

DO

PL

EX

AC

AN

DO

PL

EX

AC

AN

ORGANIZAO X

ORGANIZAO Y

Figura 3 Modelo ampliado do Ciclo PDCA Neste ponto, importante ressaltar a distino existente entre dado e informao. Esta ltima resultado do processo de tratamento e combinao dos dados levantados. A anlise dos dados obtidos visa produzir um retrato da situao, comparando o previsto com o realizado, ao mesmo tempo em que se busca identificar as causas das eventuais discrepncias entre o previsto e o realizado. Nesta etapa tambm so determinadas as tendncias das projees fsico-financeiras e definidas as aes corretivas necessrias. Quando for o caso, podem ser sugeridas ao nvel de gerncia hierarquicamente superior, aes corretivas que transcendem os objetivos recebidos, ou

nvel de gerncia superior, ou seja, aquele que estabeleceu os objetivos e a quem se deve prestar contas, conforme mostrado pela seta B do modelo. Alm disso, possvel realimentar o prprio nvel de gerncia com aes corretivas, como demonstrado pela seta E do modelo mostrado na figura 2. E, por ltimo, o controle possibilita a definio das aes corretivas para o nvel de gerncia imediatamente inferior, atravs da redefinio de objetivos, conforme seta C do modelo. Como a definio de objetivos para o nvel de gerncia inferior funo da etapa de planejamento, natural que as aes corretivas passem novamente por esta etapa para eventuais redefinies de objetivos. Em resumo, ao conjunto de atividades de acompanhamento e anlise dado o nome de controle. Note que controlar diferente de monitorar.

Monitorar ou acompanhar manter-se informado sobre o andamento do projeto, basicamente obter informao. Controlar agir e interferir sobre o andamento, decidir por aes corretivas, evitando ser comandado por contingncias. Em outras palavras, controlar um projeto envolve monitorar o progresso, avaliar causas de desvios e possveis impactos, corrigir decidindo por solues e reciclar planos e estratgias. Muitas vezes, a identificao das aes corretivas precisa de uma base que s pode ser obtida fazendo-se antes a anlise das tendncias (projees). Isto ocorre geralmente quando surge a necessidade de aes corretivas a mdio prazo, isto , s possvel retornar s condies do planejamento bsico a mdio prazo. Se as aes corretivas s forem possveis a longo prazo, ser quase certa a necessidade de reformular o planejamento bsico. Consideraes Finais Reunindo os diversos conceitos estudados at ento, chegamos ao modelo ampliado do Ciclo PDCA exibido na figura 3. Tanto neste modelo, como naquele mostrado na figura 2, as setas evidenciam o fluxo de informao e o link entre os diversos stakeholders do projeto, proporcionando o feedback necessrio para a completeza da comunicao, processo fundamental e decisivo para o sucesso de qualquer projeto. Na figura 3 aparece um terceiro nvel hierrquico, e isto absolutamente comum no ambiente de projetos. Observe que uma empresa contratada por um cliente para executar um determinado projeto, pode terceirizar partes deste projeto ou pacotes de trabalho para empresas subcontratadas. Para o cliente, um pacote de trabalho terceirizado um subprojeto, mas para a subcontratada o contrato que ela assinou deve ser tratado como um projeto, e ele verdadeiramente o . Portanto, todas as organizaes, sem exceo, devero aplicar o Ciclo PDCA para desenvolver o planejamento e o controle do escopo do projeto que lhes cabe gerenciar, conforme visto at aqui. A utilizao do Ciclo PDCA no gerenciamento de projetos promove o aprendizado contnuo dos processos e isto repercute positivamente na tomada de deciso da parte do gestor, pois favorece a obteno

de informaes teis, oportunas e confiveis durante a execuo do projeto. Por exemplo, ao deparar-se com alguma dificuldade na execuo de uma atividade, o gerente do projeto e sua equipe devero primeiramente identificar o problema (plan), coletando dados para observar suas caractersticas, para s ento definir e por em prtica um plano de ao para atac-lo (do). A seguir, devero verificar e analisar os resultados obtidos (check), refletindo sobre as causas dos eventuais desvios, para finalmente tomar as aes corretivas necessrias (act). Nesta ltima etapa, inclusive, recomenda-se a padronizao do processo, a educao e o treinamento da equipe. Vale ressaltar que mesmo os processos considerados satisfatrios so passveis de melhorias, pois o mundo est em constante evoluo e a introduo de melhorias gradativas e contnuas aos processos s tendem a agregar maior valor aos resultados do projeto e a assegurar maior satisfao dos clientes. Alm disso, nunca demais lembrar que a melhoria contnua otimiza a execuo dos processos, possibilita a reduo de custos e o aumento da produtividade. Logo, o modelo apresentado neste artigo deve ser desenvolvido e aplicado aos casos reais que surgirem no ambiente de implementao de projetos.

Referncias 1. DINSMORE, PAUL C.. Gerncia de Programas e Projetos. 1 ed. So Paulo: Pini, 1992. 2. KERZNER, Harold. Project Management: a systems approach to planning, th scheduling and controlling. 7 .Edition. Berea, Ohio (USA): John Wiley & Sons, 2001. 3. MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Administrao de Projetos: como transformar idias em resultados. 1 ed. So Paulo: Atlas, 1997. 4. PMI Project Management Institute, Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), USA, Newtown Square, Pa, USA, 2000.

Sobre o Autor:
Jnio Plcido de Arajo Sousa, MBA, PMP janio.placido@petrobras.com.br

Consultor Tcnico da Engenharia da Petrobras, formado em Engenharia Mecnica com ps-graduao em Engenharia Econmica e Administrao Industrial pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ); Anlise, Projeto e Gerncia de Sistemas pela Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro (PUC-RJ); Controladoria e Gesto Econmica (MBA Controller) pela Universidade de So Paulo (USP) em parceria com a Petrobras; e MBA em Gerncia de Projetos pela Fundao Getlio Vargas do Rio de Janeiro (FGV-RJ). Trabalhando h mais de 22 anos na Petrobras, trabalhou por 8 anos no planejamento e controle de projetos relativos a dutos terrestres, terminais e bases de distribuio. Foi Coordenador de Avaliao de Desempenho da Engenharia durante 2 anos, sendo responsvel pela Gesto Estratgica da rea atravs do uso da metodologia Balanced Scorecard (BSC). Atualmente presta servios de consultoria interna, para as unidades de Implementao de Empreendimentos (IEs) da Engenharia, na execuo das atividades relativas ao planejamento e controle dos seus projetos, e ministra treinamentos focados em Gerenciamento de Projetos. Participou de diversos cursos e eventos, no Brasil e exterior, autor do artigo Ciclo PDCA Um Instrumento de Melhoria Contnua, publicado em junho/2006 em revista especializada na rea, e autor do estudo de caso Implementao do BSC na Unidade de Engenharia da Petrobras, um dos captulos do livro Projetos Brasileiros Casos Reais de Gerenciamento, editado em 2007 e voltado para profissionais da rea e estudantes de MBAs.