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CASE N 009

A nova face da gerncia de produtos o projeto do avio ERJ-170 na Embraer

Case-Study

Exemplo de desenvolvimento de projetos em uma empresa de alta tecnologia em plena era da globalizao
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Este case, alm de outras referncias, foi elaborado a partir de trabalhos realizados como requisitos da disciplina Gerenciamento de Programas e Projetos do MBA/ITA/ESPM, a cargo do prof. Dr. Jos Henrique de Sousa Damiani e cursado por funcionrios da Embraer. 1 edio: Setembro/2000

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Gerncia de Projetos
Um projeto um empreendimento com comeo, meio e fim definidos, dirigido para cumprir metas estabelecidas dentro de parmetros de custo, tempo e qualidade. Para o desenvolvimento de um projeto, a gerncia de projetos combina pessoas, tcnicas e sistemas necessrios participao dos vrios departamentos da empresa, como engenharia, suprimentos, marketing, vendas e treinamento. Geralmente a gerncia de projetos associada empresas de engenharia, como as indstrias aeroespaciais e eletrnicas, mas todas as empresas tambm deveriam aplic-la. Atualmente, as empresas devem possuir extrema capacidade de mudana para se adaptar, mudar produtos, processos e padres administrativos, em um tempo cada vez menor. Se cada uma dessas mudanas for gerenciada como um projeto, bem provvel que a empresa coloque, antes da concorrncia, um novo produto no mercado, ou que um novo processo seja implantado, antecipando a reduo de custos, ou ainda, que o tempo de entrega dos pedidos seja diminudo. Assim, a gerncia de projetos pode ser utilizada em reas como construo civil (gerncia de construo), indstrias de produtos de consumo (gerncia de produto) e administrao de empreendimentos (gerncia de empreendimentos).

A Gesto da Integrao em Projetos

O processo de desenvolvimento de um projeto para um novo produto ou servio fundamental para a competitividade de uma empresa, pois minimiza correes futuras e acelera a participao de alguns processos desde o incio do projeto, que, de outra forma, envolveriam somente ocorreria em suas fases finais (ex.: Suporte ao Cliente). Para oferecer o produto ou servio com maior qualidade e rapidez, as empresas devem estar atentas gesto da integrao no desenvolvimento de um projeto, pois esta visa garantir que os vrios elementos do projeto estejam adequadamente coordenados, gerando melhores resultados. Em contrapartida, a complexidade da gesto maior, devido a dificuldades encontradas para que haja integrao e comunicao eficiente. A Gesto da Integrao parte de uma metodologia de gerenciamento de projetos abrangente, adaptvel a diversas situaes, produtos e servios, que visa garantir que os vrios elementos de um projeto estejam adequadamente coordenados. Para tanto, a gesto abrange trs processos principais, e de acordo com o que prope o Project Management Institute, em seu project Management Book of Knowledge (PMBOK), como representado na Figura 1. Fig. 1
GESTO DA INTEGRAO EM PROJETOS
Desenvolvimento do Planejamento do Projeto
1. Informaes Iniciais 2. Tcnicas e Ferramentas 3. Resultados Gerados

Execuo do Planejamento do Projeto

1. Informaes Iniciais 2. Tcnicas e Ferramentas 3. Resultados Gerados

Controle de Mudanas

1. Informaes Iniciais 2. Tcnicas e Ferramentas 3. Resultados Gerados

Passamos a descrever cada uma das etapas do processo: 1) Planejamento do projeto O desenvolvimento do planejamento utiliza a experincia de projetos anteriores para criar um plano de ao que ir orientar a execuo e o controle do projeto. Este processo tambm inclui as suposies e alternativas analisadas, as solues encontradas e as revises quanto ao contedo e cumprimento de prazos. Para iniciar a confeco deste plano de ao deve ser feita uma pesquisa, em que sero levantados os resultados do planejamento de outras reas da empresa, os histricos de projetos anteriores, as polticas organizacionais e as restries que podem afetar o projeto e as suposies. Para desenvolver o planejamento, so utilizadas certas tcnicas e ferramentas, como a adoo de uma metodologia previamente desenvolvida, que auxilie e oriente o planejamento; a troca de informaes e novos pontos de vistas de especialistas de diversas reas, que enriquecem o projeto; e a utilizao de um sistema de informao de gerenciamento do projeto, que ir documentar, integrar e disseminar as informaes geradas por todas as reas da empresa. Ao final, este plano dever apresentar informaes, como as seguintes: declarao de escopo; descrio de estratgias organizacionais relevantes; objetivo; estrutura de trabalho detalhada em uma apresentao esquemtica (WBS - Work Breakdown Structure); padres de desempenho (cumprimento de prazos e especificao de custos); pessoal necessrio; riscos (incluindo restries e suposies feitas); assuntos e decises pendentes. 2) Execuo do planejamento do projeto Esta a fase na qual o produto realmente criado e a maior parte do oramento previsto no projeto consumida. Na execuo, a equipe de gerenciamento do projeto deve coordenar a integrao das diversas reas envolvidas. Tomando-se por referncia o plano do projeto e os planos de gerenciamento de outras reas (gerenciamento de risco, de recursos humanos, de custos...), devero ser consideradas as polticas organizacionais que o afetam, assim como as aes corretivas feitas em decorrncia dos processos de controle. Nesta etapa sero necessrias habilidades gerenciais como liderana, facilidade de comunicao e negociao; conhecimento do produto; um sistema de autorizao de atividades, que controla as atividades e garante a sua execuo no tempo e seqncia adequados; reunies peridicas de verificao de status; um sistema de informaes de gerenciamento de projeto e procedimentos organizacionais, formais ou informais, que todas as organizaes envolvidas devem ter para a execuo de um projeto. Os resultados obtidos nesta fase devem constar das informaes obtidas sobre as atividades realizadas (quais foram completadas, o custo da execuo, etc.), que
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integram os relatrios de execuo do projeto, alm das mudanas requeridas em relao s estimativas feitas (cronograma, custos, especificaes), que integram a baseline do projeto. 3) Controle de mudanas Este processo engloba a anlise das mudanas requeridas, o controle das modificaes realizadas e o gerenciamento e coordenao da execuo da mudana, em todas as reas envolvidas no projeto. O controle de modificaes deve garantir a manuteno dos padres de desempenho determinados anteriormente. O planejamento do projeto pode ser revisado para refletir as mudanas aprovadas, mas os padres de desempenho devem ser mantidos enquanto a baseline no for alterada. Para que os resultados sejam obtidos as informaes iniciais necessrias so: o documento original sobre o qual as mudanas devem ser efetuadas, o relatrio de desempenho do projeto e as requisies de mudana. A execuo deste processo requer sistemas de controle de mudanas, que documentam formalmente aquelas feitas no projeto inicial. Estes sistemas devem incluir um Conselho de Controle de Mudanas (CCB - Configuration Control Board), responsvel por aprovar ou rejeitar as mudanas solicitadas. Tambm deve ser implantado um Controle de Configurao, que so procedimentos documentados para controle tcnico do projeto. Alm desses sistemas, so adotadas medidas de desempenho para verificar a necessidade das aes corretivas; planejamento adicional, para documentar os ajustes feitos no planejamento original, e um sistema de informaes de gerenciamento de projeto. Os resultados obtidos no controle de modificaes visam incorporar as modificaes implementadas e documentar as aes corretivas e as lies aprendidas, para serem usadas futuramente neste ou em outros projetos.

Aplicao da Gesto da Integrao em Projetos Embraer - Empresa Brasileira Aeroespacial

Um exemplo bem sucedido da utilizao dessa gesto o projeto do ERJ-170, um jato para 70 passageiros desenvolvido pela Embraer. A empresa Fundada em 1969 como empresa estatal de capital misto, ela foi privatizada em 1994. Seus atuais controladores detm 60% de seu capital votante, distribudo entre o Grupo Bozano, Simonsen e os fundos de penso Previ e Sistel. Foi o maior exportador brasileiro de 1999 e emprega 8.000 funcionrios.
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Aps a sua privatizao, a Embraer multiplicou por quatro a produtividade por empregado e encurtou os prazos de produo (vide anexo A*). Anexo A
A Embraer conta hoje com 9,5 mil funcionrios contratados. Somando-se os cerca de 2 mil terceirizados, ela est se aproximando da marca de 1990, quando tinha 12,7 mil empregados. A diferena que, agora, cada funcionrio da Embraer gera uma receita de US$ 252 mil em 1995 eram US$ 71 mil. Ao mesmo tempo, o ciclo de produo diminui drasticamente. Em 1996, a empresa demorava oito meses para concluir a construo de um avio ERJ 145. No incio de 2000, demorava cinco meses e meio. O crescimento do nmero de empregados decorrncia natural do aumento das encomendas, mas estas dificilmente teriam aparecido se a empresa no tivesse cumprido duas preliminares: aumentar a produtividade e sustentar gastos elevados de pesquisa e

M a is p r o d u o , m a is p r o d u tiv id a d e
P r o d u tiv id a d e d a fo r a d e tr a b a lh o e c ic lo s d e p r o d u o n a E m b r a e r
C ic lo d e P r o d u o * * P r o d u t iv id a d e *

300 8 ,0 250 200 150 100 50 71 1995

F o n te : E m b ra er 1 4 5 /1 3 5
* R ec eita

7 ,0 5 ,5

252

5 ,5

1996
p o r em p reg a d o , e m U S $ m il

1997

1998

1999

* * M es es re q u erid o s p a ra fa b ric a r o m o d elo E R J

desenvolvimento. S assim a Embraer pode estar em condies de aproveitar o momento em que as companhias regionais de aviao americanas e europias comearam a renovar suas frotas.
Quando chegamos na Embraer o desenvolvimento de avies como o Braslia era feito com peas de madeira, tornando mais difcil a execuo do projeto, diz Maurcio Botelho, presidente da empresa. J a famlia do jato ERJ 145 foi toda projetada e desenvolvida em CAD-CAM, de
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tal forma que se tornou muito mais harmnica e fcil a produo desse aparelho. Para isso, foram adquiridos equipamentos e softwares para uso nas novas estaes de trabalho. Em fevereiro deste ano, a Embraer comeou a implantao de um software para gerenciamento de toda a sua linha de produo o processo deve estar concludo em meados do ano que vem. Ao final, isso nos dar maior controle e permitir ganhos adicionais de produtividade, afirma Botelho. No ano passado, a Embraer investiu R$ 151,4 milhes em pesquisa. Entre este ano e 2004, US$1,35 bilho sero investidos na construo da nova fbrica de Gavio Peixoto, no interior de So Paulo, no desenvolvimento de produtos e capacitao de pessoal. Ao longo de dez anos, a nova fbrica deve gerar 3 mil novos empregos diretos. O presidente da empresa faz uma comparao: de janeiro de 1995 a agosto de 1997, os novos acionistas controladores da Embraer desembolsaram US$ 520 milhes para aumentar o capital e fazer frente crise financeira que ela vivia. Mas desde que assumimos a empresa, US$ 540 milhes foram gastos em pesquisa e desenvolvimento, afirma. Este ano, Botelho estima que a receita por empregado deve chegar a US$ 300 mil. Parte desse ganho de produtividade se transformar em lucros e, na forma de dividendos, ser repassada aos empregados. S no primeiro semestre deste ano, foram distribudos R$ 29 milhes como participao nos lucros operrios chegaram a receber 2,5 salrios adicionais apenas no primeiro semestre. Apesar disso, a seccional do Dieese em So Jos dos Campos, onde est instalada a Embraer, calcula que a participao dos salrios no faturamento, de 6% hoje, metade do que foi no passado. Botelho enfatiza a importncia da reviso de processos para a obteno de ganhos de produtividade. Esse tema j mobilizou um grupo de 65 pessoas, de todas as reas da empresa. Sua misso foi repensar e revisar todos os nossos mtodos e processos de produo, afirma. O Economista Jos Carlos Miranda, professor do Instituto de Economia da Universidade Federal do Rio de Janeiro, acaba de concluir um estudo sobre empresas exportadoras brasileiras, no qual a Embraer aparece com destaque. Segundo Miranda, o xito alcanado agora pela empresa fruto de todo um investimento em pesquisa e desenvolvimento, que cresceu aps a privatizao, mas j existia antes. A Embraer, diz ele, aproveitou todas as oportunidades que teve para absorver tecnologia. Nos tempos das vacas magras, em que havia poucas encomendas, a empresa aproveitou os contratos de prestao de servios e de fornecimento para essa finalidade, diz Miranda. Calcula-se que um avio que sai dos hangares da Embraer possui, em mdia, 70% de produtos importados. Essa, contudo, uma caracterstica da indstria aeronutica. Todos trabalham com muitas partes produzidas por terceiros. O importante que a empresa detm a tecnologia de projeto e dos sistemas, afirma o economista. Em termos lquidos, a Embraer superavitria em seu comrcio exterior, o que no acontece com outros produtos, especialmente na rea eletrnica.

Miranda acredita que a associao com a indstria aeronutica francesa, acertada no primeiro semestre deste ano, ser benfica para a Embraer. Alm de trazer capital, deve colaborar para abrir mercados e dar acesso a tecnologia, diz.

A Embraer uma das 04 maiores do mundo A empresa est homologada dentro das normas ISO 9001 e capacitada para projetar, fabricar, vender e prestar servios de manuteno para aeronaves e peas. A Embraer est classificada entre os quatro maiores fabricantes de aeronaves comerciais do mundo e possui uma bem estabelecida famlia de avies regionais que vo do turbolice para 30 passageiros EMB 120 Braslia, passando pelo jato para 35 passageiros ERJ 135, pelo novo ERJ 140 de 44 assentos e chegando at o ERJ 145 para 50 passageiros. Para complementar essa linha de produtos, a Embraer lanou em julho de 1999 uma nova famlia de jatos - o ERJ 170, o ERJ 190-100 e o ERJ 190-200 - com capacidades para, respectivamente, 70, 98 e 108 passageiros. A companhia ir desenvolver e entregar o primeiro membro desta famlia na segunda metade do ano 2002, com exceo do ERJ 170, cujo primeiro vo dever ocorrer no ltimo trimestre de 2001. Em junho de 2000, foi anunciado um acordo entre a Embraer e a GE Capital Aviation Services (GECAS) para a aquisio de 50 jatos regionais para 70 passageiros o ERJ 170 num valor de US$ 1,2 bilho, e opes para at 100 unidades dos modelos ERJ 170 e ERJ 190. O valor total do negcio de aproximadamente US$ 3,6 bilhes. Essa nova famlia de jatos regionais j conquistou 325 encomendas, demonstrando de forma clara a confiana do mercado nos avies da Embraer. A Embraer agora se prepara para dar incio ao desenvolvimento do ERJ 190 que dever realizar o seu primeiro vo em meados de 2003. Assim, essa nova famlia de aeronaves garantir a continuidade da linha de produtos comerciais da empresa no novo sculo e fortalecer a sua participao no mercado de jatos de transporte regional, que atualmente j de 45%. Esse crescimento do mercado levou a Embraer e seus scios estratgicos a planejar o desenvolvimento de um produto de maior robustez, reunindo equipes para desenhar um avio executivo baseado na plataforma do modelo regional ERJ 170. O Projeto de planejamento do ERJ-170 O projeto do ERJ 170 utiliza a filosofia de Desenvolvimento Integrado do Produto (DIP), que visa garantir que os objetivos de desenvolvimento (de custo, qualidade, prazo...) sejam considerados simultaneamente e de forma eficiente, para que as metas audaciosas sejam alcanadas apesar dos recursos limitados. Para isso foram montados times multidisciplinares e co-localizados, alm das atividades do DIP serem delimitadas por um plano centralizado e integrado.

Fonte: Jornal Gazeta Mercantil de 01, 02 e 03/09/2000 Caderno Nacional pgina A-5. 7

Relembrando a gesto da integrao em projetos, na Embraer, assim como o WBS do Projeto ERJ 170, um projeto dividido em 5 fases, com Deliverables bem definidos:

GESTO DA INTEGRAO EM PROJETOS

Desenvolvimento do Planejamento do Projeto
1. Informaes Iniciais 2. Tcnicas e Ferramentas 3. Resultados Gerados

Execuo do Planejamento do Projeto

1. Informaes Iniciais 2. Tcnicas e Ferramentas 3. Resultados Gerados

Controle de Mudanas

1. Informaes Iniciais 2. Tcnicas e Ferramentas 3. Resultados Gerados

1) Definies iniciais 2) Definies conjuntas 3) Projeto detalhado e certificao 4) Produo Seriada 5) Phase-Out 6) Feedback

Desenvolvimento do Planejamento do Projeto

Execuo do Planejamento do Projeto Controle de Mudanas

As 3 primeiras fases referem-se ao processo de Desenvolvimento do Planejamento do Projeto, como definido na seo anterior. As duas ltimas, Execuo do Planejamento do Projeto. O Controle de Mudanas orientado de acordo com o Plano de Gerenciamento de Configurao e deve ter a aprovao do Conselho de Controle de Configurao (CCB). Desenvolvimento do Planejamento do Projeto 1) Definies iniciais Identificao dos requisitos de alto nvel para o desenvolvimento do produto, de acordo com o mercado, clientes, autoridades aeronuticas, produo, suporte ao cliente, etc. e definio bsica do produto.

Deliverables: Plano Geral e Diretrizes do Projeto, WBS e SOW (Statement of Work), definio bsica do produto. 2) Definies Conjuntas Refinamento e validao da configurao inicial, produo de layouts detalhados de design e montagem, definio de interfaces entre os vrios times multidisciplinares, atravs de ICD's (Interaction Coordination Documents). O Projeto ERJ 170 possui parceiros, que so responsveis pelo desenvolvimento e fornecimento de pacotes de partes e/ou sistemas, por isso essa definio conjunta envolveu times de vrias empresas de diferentes partes do mundo, localizados nas instalaes da Embraer. Assim, a integrao envolve outras caractersticas que visam coordenar no apenas equipes multidisciplinares, mas tambm equipes multiculturais e multinacionais. Deliverables: Modelos geomtricos (3D) validados, PSA (Product Structure Assurance), ICD's, definies do produto, planos de: produo, ferramental, certificao, publicaes tcnicas, testes, manuteno, GSE (Ground Support Equipment). 3) Projeto Detalhado e Certificao Detalhamento do design dos elementos do produto, incluindo routings (seqncia de operaes para fabricao, que inclui inspeo, montagem, teste, tratamento superficial, pintura e acabamento e recebimento), ferramental, GSE, catlogos e manuais e recomendaes de proviso. Produo, teste e certificao dos prottipos. Antes da produo dos prottipos, as configuraes ficam congeladas durante o CDR (Critical Design Review). A partir deste momento todas as modificaes ficam sujeitas ao controle e aprovao pelo CCB. Os parceiros no esto mais co-localizados na Embraer, mas dispersos pelo mundo em suas unidades. Deliverables: aeronave certificada e OE's (Ordens de Engenharia, de modificao do produto) aprovadas. Execuo do Planejamento do Projeto 4) Produo Seriada Produo, venda e entrega do produto. Mudanas do produto devido a correes e melhorias esto presentes, especialmente no incio desta fase. Deliverables: produto disponvel para entrega e SB's (Service Bulletin) implementados.

5) Phase-Out Aps o fim da produo das aeronaves, h suporte ao cliente pelo prazo mnimo acordado contratualmente. A produo e entrega de peas de reposio continuam durante este perodo. Mudanas no produto ainda podem ser realizadas, seja por correo devido a solicitaes do rgo certificador para atender alguma necessidade especfica do cliente ou por melhoria do produto. Deliverables: relatrios detalhados, indicando os itens de reposio, assim como ferramental de montagem, modelos, relatrios etc., que devem ser mantidos para suporte frota em operao. Controle de Mudanas Todas as mudanas devem ser submetidas ao CCB. Este conselho liderado pela Embraer e composto por um grupo permanente das seguintes reas:

Planejamento de Projeto Gerncia de Configurao Desenvolvimento do Produto (DIP) Suprimento/Contratos Servio ao Cliente Qualidade Comercial/Vendas Certificao Produo Financeira Parceiros (1 representante de cada parceiro)

Se necessrio, a composio e operacionalizao do CCB podem mudar, adequandose a cada fase. As unidades afetadas devem fornecer as informaes e participar ativamente do processo de anlise de modificaes. A Embraer toma a deciso final sobre a modificao. Cada parceiro deve implementar o seu prprio CCB.
Unidades afetadas

Relatrio de Anlise de Impactos

Times Multidisciplinares

Unidade Organizacional

CCC

Notificao de Mudana de Projeto

Requisio de Mudana de Projeto

Representao esquemtica do Processo de controle de Mudanas

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As solicitaes de mudanas devem ser feitas atravs dos PCR's (Product Change Request), que descrever o problema, comentar e apresentar solues alternativas. O CCB realiza uma anlise preliminar de cada PCR e pode aprov-lo, rejeit-lo ou envi-lo s reas afetadas (WBS's) para Anlise do Impacto (IAR - Impact Analysis Report) em relao a custo, cronograma, planejamento etc. Entre as solues apresentadas, algumas sero escolhidas. Os PCR's rejeitados retornam aos emitentes, com justificativa da deciso e as solues aprovadas so implementadas por uma Ordem de Engenharia (EO - Engeneering Order). Assuntos crticos, quando um acordo no alcanado, so decididos pelo Core Team.

Concluso
O principal mrito deste caso o relato atual que nos faz das prticas de desenvolvimento de projetos de uma das maiores e mais competitivas indstrias aeronuticas do mundo. Para as empresas de alta tecnologia, como a Embraer, essencial a introduo constante de novos produtos, adequados a nichos especficos do mercado e incorporando as ltimas conquistas tecnolgicas. A concluso rpida dos projetos passa a ser um fator vital do sucesso. Neste sentido, assume grande importncia a integrao entre a Embraer e os seus fornecedores (muitos deles internacionais) que mantm postos avanados na prpria fbrica da Embraer e se transformam em autnticos parceiros, nos riscos e nos resultados. Este o mesmo conceito adotado pelas montadoras de automveis, exemplificado pela nova fbrica da Volkswagen em Rezende (RJ). Sugere-se ao professor que estimule entre os seus alunos a adaptao das prticas seguidas pela Embraer a outras empresas com problemas e caractersticas similares. Assim, os grupos de trabalho deveriam desenvolver propostas de gesto de projetos ambientados nas empresas de sua escolha.

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