REINGENIERA

INVESTIGACIN COMPRENSIVA

VICTOR GERARDO RODAS

CAPITULO I INTRODUCCION. Debido a las exigencias del mercado y a la misma naturaleza evolutiva del hombre, es necesario adaptarse a las leyes que sin lugar a dudas, buscan un equilibrio para la realizacin de cualquier actividad administrativa, operativa o productiva, que requiera tecnologa de punta o en todo caso, tcnicas modernas o novedosas en la realizacin de las actividades que se desarrollen en un sistema, el cual es necesario para minimizar costos y gastos en una empresa. Todo ello con el objetivo de llevar la modernizacin a las pequeas Y medianas empresas y/o industrias, por lo que en las mismas, se requiere actualizar sus mtodos de control, en las diferentes actividades que desarrollen para poder competir de una buena manera con otras empresas en similitud de condiciones o en todo caso, ser los innovadores en dichos mtodos. Con ello se pretende que en las diferentes etapas de cualquier empresa, existan cambios con respecto a las condiciones, ya que con ello llegamos al concepto de la supervivencia a cambio del progreso, lo cual sin duda es parte de un plan estratgico basado en los cambios totales tanto en la empresa, como en la forma de pensar de los mismos empleados. Aplicar reingeniera en cualquier empresa significa un reto, ya que en la mayora de los casos, siempre que existan cambios, tambin resurgen los temores tanto a los despidos, como a no poder hacer las actividades acostumbradas de una manera ms eficiente o diferente, por lo que se recomienda, hacer una preparacin previa en el personal, para que tambin ellos sean partcipes de los cambios, y se logre un mayor compromiso con la empresa donde se aplique y de esa forma obtener cambios substanciales.

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Es por ello que la aplicacin de reingeniera, requiere de un esfuerzo conjunto de todos los involucrados en el proceso, ya que cualquier empresa en la cual se tienen diferentes departamentos, requiere decisiones importantes para formar un equipo competitivo que vaya en la misma direccin, creando un ambiente de confianza en el equipo de trabajo, para mejorar sistemticamente la atencin a los clientes internos y externos.

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b. ANTECEDENTES HISTORICOS DEL PROCESO DE REINGENIERA La Reingeniera nace en la dcada de los aos ochenta, en esta poca se da lugar a la primera fase, cuando varias empresas dieron un vuelco radical en sus negocios por medio de rediseo de sus procesos. Era la poca en que emerga este enfoque y su aplicacin se circunscriba a unas cuantas corporaciones norteamericanas. 1 La segunda fase inici en 1993, al publicarse los casos de las empresas que haban rediseado con xito sus procesos y la forma en que lo haban logrado. Michael Hammer y James Champy, por medio del libro Reingeniera, permitieron la divulgacin masiva y rpida del rediseo. Ese mismo ao se public el libro Innovacin de Procesos: Reingeniera por medio de la Tecnologa de la Informacin, de Thomas H. Davenport, profesor de la Universidad de Boston, considerado una de las mximas autoridades del tema. Durante este perodo las empresas en muchos pases iniciaron procesos de reingeniera y el enfoque tuvo una expansin extraordinaria. Esta fase incluy las primeras empresas seguidoras del enfoque. Para dar origen a la tercera fase las empresas ms conservadoras y renuentes emprendieron el camino de la reingeniera tambin. A partir de 1995 se inici la cuarta fase: Una fuerte crtica a la reingeniera, Consultores, investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versin original de ste enfoque y detectaron los factores que atentaban contra su xito.

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La quinta fase empieza a emerger al concluir los aos noventa y tom fuerza al iniciarse este nuevo siglo, replanteando el diseo en un clima menos influido por la moda y dejando de lado los detractores superficiales de la reingeniera. 2

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1

(2012,06) Historia de la Reingeniera. Buenas Tareas. com. de http:// www.buenastareas.com/ensayos/Historia-de-laReingenieria/4422137.html.

2 (

2008) Reingeniera, Carlos A. Morales - moralescar@hotmail.com http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/81-reingenieria.html

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c. PERSPECTIVA DEL TEMA DE REINGENIERIA. En muchas empresas existe la necesidad de hacer cambios proporcionales que ayuden a mejorar los sistemas de trabajos o simplemente ayudar a reducir los costos y a aumentar la utilidad, en otros lugar es un caso de vida o muerte, es decir cambiarlo todo o abandonar el negocio. La nica alternativa en la actualidad es ser ms innovador que la competencia, y ser mejor que la misma, se ha convertido en causa de xito rotundo o fracaso, ya que con la globalizacin nos encontramos con oportunidades que hacindolas viables nos pueden llevar a obtener las mejores ganancias si se aprovecha de manera secuencial. Por lo que en la actualidad la forma de cmo cambiar radica en una sola palabra Reingeniera, que consiste en analizar y modificar los procesos bsicos de trabajo en los negocios, cuyo concepto parece complicado y tedioso, porque cuando se desean realizar cambios, se tienen que involucrar todos los departamentos e incluso cambiar la filosofa que se ha trado desde muchas generaciones, y que ha funcionado, aunque en la actualidad es necesario superar a la competencia, ya que si no lo hacemos podemos fracasar y quedarnos fuera del mercado por lo que es necesario hacer algo ms innovador. La aplicacin de reingeniera consideradamente es muy fcil, todo lo que se sabe que es funcional, se queda y se mejora, y todo lo que no funciona, simplemente ya no se hace. Ello radica en buscar mtodos ms viables, menos costosos y que reduzcan los esfuerzos, para hacer ms eficiente el trabajo a realizar. Fcilmente se puede decir que la reingeniera es aplicable para todas las empresas que deseen mejorar las condiciones actuales, pero para simplificar se pude decir que este termino es utilizable para cualquier reorganizacin corporativa o institucional, en las cuales estn o no cambiando la forma de realizar sus actividades productivas. Por lo que la expectativa para
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desarrollar un sistema de Reingeniera afecta tanto a las empresas que tienen fines lucrativos como a los que no, ya que en su totalidad esta dirigida a todos los niveles de la administracin. Aunque se pude decir que las grandes compaas que han venido funcionando a lo largo del tiempo y que tienen sistemas antiguos de realizar sus actividades, son las ms propensas a desarrollar propuestas de reingeniera, tambin involucra a empresas de cualquier tamao utilizando los mismos mtodos. El alcance la de la reingeniera tambin se puede extender a todas las industrias, desde la agricultura, comercio, instituciones del estado, empresas de servicios, hasta en la fabricacin de productos de alta tecnologa, que requieran simplificar los procesos o crear formas de reducir costos, mediante la eliminacin de actividades innecesarias.

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CAPITULO II REINGENIERIA. 1. Conceptos bsicos de la Reingeniera. En el conocimiento sobre la aplicacin de la reingeniera, es necesario definir su concepto para que mediante el mismo podamos determinar las ventajas administrativas y operacionales que ofrece, analizando los puntos vulnerables en los que se puede incurrir en su aplicacin. Detrs de la palabra reingeniera, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de tcnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrn que emplear para reinventar sus compaas. La reingeniera se puede definir como un enfoque para plantear y controlar el cambio en una determinada empresa donde se practique. Con esta definicin se puede determinar que cuando se habla de enfoque significa una nueva visin para hacer las cosas determinando, nuevos procesos y mejorando los ya existentes para realizar cambios substanciales en la empresa en los cuales halla control absoluto de las actividades a desarrollar. 3

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Este concepto abarca las reas mas susceptibles de cualquier proyecto como lo son el anlisis, diseo, seleccin e implementacin, ya que provoca cambios substanciales en los lugares que se aplica, al punto de cambiar la filosofa de cmo hacer las cosas.

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Reingeniera. Hammer, Michael Champ James. Barcelona. Editorial Norma. 1994.

Las nuevas tendencias aplicadas en las empresas, requieren constantemente, mejorar los procesos existentes para poder competir con las empresas que ofrecen servicios similares, es decir que cuando se habla de un nuevo enfoque, significa una nueva visin para hacer las cosas. La reingeniera es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos bsicos de trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniera pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitir aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el propsito (como se dijo antes) de hacerlos ms efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias. MICHAEL HAMMER, autor acuo en los 80, indic a la reingeniera, como, Un cambio radical en los procesos de negocios para producir una mejora drstica. 4 ENRIQUE BENJAMIN FRANKLIN, Defini La reingeniera como repensar de manera fundamental los procesos de negocios y redisearlos radicalmente, con el fin de obtener dramticos logros en el desempeo. 5 Otros Autores la definen como:

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El pensamiento nuevo y el rediseo fundamental de los procesos operativos y la estructura organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de la organizacin, para lograr mejoras dramticas en el desempeo organizacional. __________________________
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(2009, 06) Conceptos Basicos de Reingeniera de Procesos. Guillermo Lora Santos, de http://www.buenastareas.com/ensayos/Conceptos-Basicos-de-Reingenier%C3%ADa-De-Procesos/8411.html
5

Morris Daniel y Brandon Joel, en Reingeniera. Como aplicarla con xito en los negocios. Bogota 1984. Mc. Graw-Hill.

El proceso por el que las empresas se convierten en competidores de clase mundial al rehacer sus sistemas de informacin y de organizacin, formas de trabajar en equipo y los medios por las que dialogan entre s y con los clientes. La reingeniera en los procesos de la empresa es una filosofa de mejora por la cual se busca lograr mejoras graduales en el rendimiento, rediseando procesos mediante los cuales una organizacin opera, maximizando el contenido de valor agregado y minimizando cualquier otra cosa. Este mtodo se puede aplicar a nivel de procesos individuales o a toda la organizacin. La reingeniera es un esfuerzo organizado, conducido desde arriba hacia abajo en la organizacin, con el objetivo de rever, tanto como sea posible y necesario, reformular completamente sus principales procesos de trabajo, de forma tal de conseguir mejoras de gran nivel en lo que respecta al aumento de la productividad, la calidad de los servicios y productos y la eficacia en la atencin de los clientes. 6 Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.7

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La reingeniera de procesos combina una estructura para realizar el trabajo con una orientacin hacia resultados dramticos y tangibles. Supone retirarse del proceso para preguntarse por su objetivo global en el negocio, efectuando despus un cambio radical y creativo para conseguir mejoras exponenciales en la forma de conseguir ese objetivo. _______________________________
6

Reengenharia Dinmica para a mudana Daniel Moreira Pioneira 1994 http://www.monografias.com/trabajos18/preguntas-reingenieria/preguntasreingenieria.shtml#ixzz2LNcxLRmO

7

. Hammer, Michael y James Champy, Reenginering the Corporatin: A Manifesto for Bussines Revolutios, Nueva York; Harper Business. 1993. P.32.

La reingeniera constituye una recreacin y reconfiguracin de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical l o los sistemas de la compaa a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto perodo de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtencin de ventajas competitivas. Reingeniera es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de valor agregado y de los sistemas, las polticas y las estructuras organizacionales que los sustentan, para optimizar los flujos de trabajo y la productividad de una organizacin. Es la preconcepcin FUNDAMENTAL y el rediseo RADICAL de los PROCESOS de negocios para lograr mejoras DRAMATICAS en medidas de desempeo y criticas contemporneas tales como Costo, Calidad, Servicio y rapidez. 8 FUNDAMENTAL: La reingeniera de procesos requiere introspeccin. Un Negocio debe responder la ms fundamental de las interrogantes Por qu hacemos lo que hacemos?. Por qu lo hacemos como lo hacemos?, Al responder a estas preguntas se descubre las suposiciones que

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evidencian la manera en que se conduce un negocio. Tales suposiciones pueden ser incorrectas u obsoletas. RADICAL: La Reingeniera de procesos busca reinventar los negocios no mejorarlos. Requiere llegar a la Raz de las cosas y redisear a ese nivel. No se trata de utilizar lo que existe con la esperanza de solucionar los problemas existentes. Las soluciones que no llegan a la raz de las cosas tendrn una vida corta en el mejor de los casos y sern dainas en el peor. Es posible llegar a la raz de un problema si se contempla el trabajo en si mismo. Con demasiada frecuencia. Las empresas han considerado la estructura organizacional y/o a las personas con el problema y la solucin. DRAMATICA: La reingeniera de procesos se refiere a la consolidacin de mejoras importantes y no a un cambio gradual. PROCESOS: Para muchos, este es el concepto ms difcil de la Reingeniera. Un proceso de negocios consiste en un conjunto de actividades que toma una entrada de informacin y crea una salida de valor para el cliente. 9 La reingeniera es un enfoque de procesos, es un proceso de negocios, un conjunto de actividades relacionadas entre si que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. En el se tiene un proveedor, un cliente y actividades relacionadas entre s que convierten los insumos en un producto o servicio. Repensar de manera fundamental los conceptos o premisas en que descansa el proceso es otra caracterstica de la reingeniera. La reingeniera empieza sin ningn preconcepto, sin dar nada por sentado y determina primero lo que una empresa debe hacer y despus cmo hacerlo. La reingeniera debe olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y concentrarse
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como debe ser.

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8 (

2011, 06) Reingenieria. Buenas Tareas.com. Recuperado 06, 2011, de http://www.buenastareas.com/ensayos/reingenieria/2484784.html.

9

BEYOND THE BASICS OF REEINGINEERING: Survival tactics for the 90's de THE INSTITUTE OF INDUSTRIAL ENGINEER AND QUALITY RESOURCES, Ed. Continental, 1995. http://www.reocities.com/SiliconValley/Vista/8991/informatica/reingenieria.txt

En efecto, la reingeniera busca la reformulacin completa de los procesos existentes, basndose en una concepcin del trabajo radicalmente diferente a la que ha predominado hasta ahora, basada en la divisin del trabajo, la especializacin y la departamentalizacin por funciones. Se trata de reinventar la forma en que diseamos un proceso, utilizando conceptos radicalmente diferentes a los tradicionales. La reingeniera es uno de los fenmenos gerenciales de mayor impacto en las ltimas dcadas, debido a que su rpida y abrumadora expansin ha provocado y contina provocando grandes cambios en muchas organizaciones. En apenas diez aos la reingeniera ha completado casi todas las etapas por las que pasan los enfoques, En efecto; de la fase emergente paso rpidamente a la fase de alto impacto y diseminacin del enfoque en el mundo empresarial, producindose casi de inmediato la fase critica, en que desde diversos ngulos se cuestionaron varias de sus propuestas. Ahora en una fase madura, donde la experiencia acumulada enriquece sustancialmente la aplicacin del enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso en su aplicacin.

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La Reingeniera se inicia, primero preguntndose los altos directivos si realmente es el enfoque que la empresa requiere, Una empresa puede encontrarse con dos tipos de razones para emprender la reingeniera: 1. Los resultados slo son posibles de lograr por medio de un cambio mayor. 2. La empresa tiene las condiciones bsicas para llevar a cabo un cambio de este tipo. Si el propsito de una empresa es incrementar moderadamente su productividad o la calidad del producto, puede ser ms efectivo el uso de otros enfoques o tcnicas y no la reingeniera. La decisin de hacer reingeniera est muy ligada a las caractersticas propias del nuevo entorno: fuerte presin competitiva, orientacin hacia el cliente, mayor velocidad de los cambios y el desarrollo extraordinario de la robtica y de la tecnologa de la informacin. La Reingeniera debe emplearse en empresas con costos muy superiores a sus competidores, o que tienen una gran cantidad de quejas de sus clientes, o sus productos tienen un ndice de fracasos muy alto comparado al de la competencia, presentan condiciones favorables para hacer un cambio radical por medio del rediseo. Asimismo, la reingeniera es una buena opcin para las compaas que visualizan amenazas importantes en su entorno. Las tendencias actuales de apertura globalizacin han creado un escenario altamente competitivo y con amenazas de alto calibre en este caso todos los sectores industriales. La reingeniera es tambin una buena alternativa para las empresas lderes, es decir aquellas que no se enfrentan a dificultades graves no vislumbran amenazas serias a futuro.

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En este caso el propsito es alejarse de sus competidores para lo cual se abandonan prcticas que han sido exitosas en el pasado pero que podran mejorarse sustancialmente para tomar distancia a futuro. Las compaas no son las que redisean procesos: son las que personas. Antes de profundizar en el "qu" del proceso de reingeniera, necesitamos atender al "quin". Y en este reinvento, se redefinen todos los conceptos

Lder: Un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. Dueo del proceso: Un gerente que es responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de reingeniera Equipo de reingeniera: Un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, que lo diagnostican y supervisan su reingeniera y ejecucin Comit directivo: Un cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso Zar de reingeniera: Un individuo responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de reingeniera de la compaa. 10 Los procesos y no las organizaciones son el objeto de la reingeniera. Las compaas no redisean sus departamentos de ventas o manufactura; redisean el trabajo que realizan las personas empleadas en esas dependencias. Muchas compaas no logran el xito deseado y terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningn cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna

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mejora importante en rendimiento y fomentando ms bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento 10 La Reingeniera y las pequeas empresas La experiencia demostr que la reingeniera puede ser aplicada eficazmente a cualquier empresa, no importando su tamao.
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http://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.shml

Hammer, Michael y James Champy. Reingeniera. Editorial Norma, 1994.

Las razones para aplicar la reingeniera en las pequeas y medianas empresas es similar a las que tienen las grandes corporaciones: buscar un desempeo significativamente mejor en sus procesos claves y competir efectivamente en una economa que se presenta cada vez ms difcil. Que procesos redisear?. Primero, La enumeracin de todos los procesos existentes en la

empresa y la experiencia en las principales compaas han demostrado que el total de procesos de una empresa es variable y puede comprender entre diez y veinte. El Segundo paso, es determinar las fronteras de los procesos, Esta tarea no es fcil debido a que los procesos se entrecruzan en la organizacin, por lo que la delimitacin siempre tiene una dosis de arbitrariedad. Lo importante es dar un seguimiento al proceso de inicio a fin, cubriendo todos los pasos o actividades necesarias para lograr el resultado final en este caso sea producto o servicio. El tercer paso es detectar los procesos estratgicos que se seleccionarn para aplicar el rediseo. Los procesos estratgicos se pueden detectar por ser los ms importantes o los que dan

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mayor valor agregado a la organizacin. Todo proceso estratgico produce un alto impacto en los resultados de la empresa. 11 La Reingeniera no es un mmejoramiento Continuo, No es hacer ms con menos, es con menos das ms al cliente, No es reduccin y optimizacin del tamao corporativo, no es la automatizacin de los procesos existentes, es implementar un nuevo sistema de informacin. El principal objetivo de la Reingeniera es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor.
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11. (1993) Lefcovich, Mauricio, Innovacin de procesos Thomas Davenport , Daz de Santos.

Ingeniera Vrs. Reingenieria INGENIERIA: Es la aplicacin de los conocimientos cientficos a la invencin, perfeccionamiento y utilizacin de la tcnica industrial. REINGENIERIA: Es el reajuste radical de los procesos de una organizacin, especialmente sus procesos de negocios, La preconcepcin fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo tales como en costos, calidad, servicio y rapidez. 12 Gestin de Procesos La Gestin de Procesos permite a las organizaciones, independientemente de su tamao y del sector de actividad, hacer frente a mercados competitivos en los que han de conciliar la satisfaccin de sus clientes con la eficiencia econmica de sus actividades. Tradicionalmente, las organizaciones se han estructurado sobre la base de departamentos funcionales que dificultan la orientacin hacia el cliente. La gestin de procesos percibe la
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organizacin como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfaccin del cliente. Supone una visin alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerrquico funcional, que pervive desde mitad del XIX, y que en buena medida dificulta la orientacin de las empresas hacia el cliente.

______________________ 12 Hammer, Michael y James Champy; Reingeniera; Editorial Norma Bogota; 1995.

La Gestin de Procesos coexiste con la administracin funcional, asignando propietarios a los procesos clave, haciendo posible una gestin interfuncional generadora de valor para el cliente y que, por tanto, procura su satisfaccin. Determina qu procesos necesitan ser mejorados o rediseados, establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la comprensin del modo en que estn configurados los procesos de negocio, de sus fortalezas y debilidades. Mapas de Procesos: La gestin de procesos implica una aproximacin que percibe a la organizacin como un sistema de procesos interrelacionados. El mapa de procesos impulsa a la organizacin a poseer una visin ms all de sus lmites geogrficos y funcionales, mostrando cmo sus actividades estn relacionadas con los clientes externos, proveedores y grupos de inters. Tales mapas dan la oportunidad de mejorar la coordinacin entre los elementos clave de la organizacin. Asimismo dan la oportunidad de distinguir entre procesos clave, estratgicos y de soporte, constituyendo el primer paso para seleccionar los procesos sobre los que actuar.

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Modelado de Procesos Un modelo es una representacin de una realidad compleja. Realizar el modelado de un proceso es sintetizar las relaciones dinmicas que en l existen, probar sus premisas y predecir sus efectos en el cliente. Constituye la base para que el equipo de proceso aborde el rediseo y mejora y establezca indicadores relevantes en los puntos intermedios del proceso y en sus resultados. Documentacin de procesos Un mtodo estructurado que utiliza un preciso manual para comprender el contexto y los detalles de los procesos clave. Siempre que un proceso vaya a ser rediseado o mejorado, su documentacin es esencial como punto de partida. Lo habitual en las organizaciones es que los procesos no estn identificados y, por consiguiente, no se documenten ni se delimiten. Los procesos fluyen a travs de distintos departamentos y puestos de la organizacin funcional, que no suele percibirlos en su totalidad y como conjuntos diferenciados y, en muchos casos, interrelacionados. Es esta una actividad fundamental en la gestin de procesos Equipos de proceso La configuracin, entrenamiento y facilitacin de equipos de procesos es esencial para la gestin de los procesos y la orientacin de stos hacia el cliente. Los equipos han de ser liderados por el propietario del proceso, y han de desarrollar los sistemas de revisin y control. Rediseo y mejora de procesos El anlisis de un proceso puede dar lugar a acciones de rediseo para incrementar la eficacia, reducir costes, mejorar la calidad y acortar los tiempos reduciendo los plazos de produccin y entrega del producto o servicio. Indicadores de procesos. La Gestin de Procesos implicar contar con un cuadro de indicadores referidos a la calidad y a otros parmetros significativos. Este es el modo en que verdaderamente la organizacin puede conocer, controlar y mejorar su gestin. 13

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Calidad Total Vs. Reingeniera Ya tenemos claro que la reingeniera, es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

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(2012) Alteco Consultores, http://www.aiteco.com/calidad/gestion-de-procesos

La Calidad total, es un proceso en evolucin continua y que por su naturaleza misma no se puede detener, de lo contrario deja de ser un proceso. El gran gur de la calidad total es Joseph Juran y el de la reingeniera de procesos Michael Hammer. Existe semejanza entre las dos estrategias, pero la verdad es que s hay diferencias sustanciales entre ambas. La calidad total, una vez implantada como filosofa e interpretada como actitud permanente, se convierte en mejoramiento continuo y no implica el cambio estructural que es parte integral de la reingeniera de procesos de negocios. La calidad total o mejoramiento continuo y la reingeniera de procesos tienen algunas cosas en comn. Las semejanzas entre las dos estrategias incluyen: enfoque entre los requerimientos del cliente rompiendo de paradigmas y reglas, confianza en la responsabilidad y competencia de los empleados, necesidad de polticas complementarias de recursos humanos, y necesidad del compromiso de la alta gerencia.

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El autor Michael Hammer, llama reingeniera de procesos de negocios al resultado de estudios de algunas empresas en el uso de la informacin, se cree que hoy en da es casi imposible que alguna empresa o alguien cree o invente desde cero una nueva teora administrativa, ignorando todos los desarrollos anteriores que de una u otra manera han dado resultados a la hora de su implementacin, esta no se puede hacer a bajo costo, poco riesgo y alcance limitado de una funcin. Sin embargo la Calidad Total es hacer las cosas bien desde el principio, es buena y ha dado excelentes resultados en muchas empresas. La calidad total es una estrategia de negocios que busca el mejoramiento integral de la empresa, mediante la creacin continua de valor para el cliente, la optimizacin y mejora de los procesos productivos y el desarrollo del potencial humano de la empresa. Un programa de Calidad total observa la empresa como un todo, mientras que la Reingeniera se enfoca bsicamente en los procesos productivos. Esta ltima es una herramienta de apoyo dentro de la estrategia de negocios, pero puede fracasar si se las utiliza como estrategia de negocios. La reingeniera busca aplicar cuando la mejora continua de la calidad no es suficiente y se necesita un incremento radical y dramtico en los resultados. Sin embargo, ambas pueden trabajar juntas, no son excluyentes sino totalmente compatibles De hecho, muchos de los pasos para su aplicacin son similares, lo que marca la diferencia es el objetivo que la empresa busca en trminos de la magnitud de la mejora a implementar y de los resultados esperados. Cuando la reingeniera es bien aplicada junto a una estrategia de mejoramiento global, sta se convierte en una herramienta con posibilidad de aumentar la competitividad de la empresa en forma radical. 14 Secuencia lgica vs Reingeniera.

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El rediseo organizacional con base en procesos busca orientar las actividades de una empresa siguiendo una secuencia lgica. Anteriormente, la mayora de los esfuerzos de optimizacin de procesos se referan a eliminar o reducir todas las tareas que no agregaban valor para el cliente. Sin embargo, muchas de estas tareas podan estar hacindolo pero no en una secuencia natural o lgica. El proceso de reingeniera busca primero cual es el mejor camino para llegar al cliente y despus busca optimizarlo.
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2010, 01) Calidad Total Vs Reingeniera. http://www.buenas tareas.com/ensayos/Calidad-Total-Vs-reingenier%C3%Ada / 104805.html.

Mejora Continua Vrs. Reingenieria. En el caso de la mejora continua los procesos existentes se encuentran razonablemente prximos a los niveles de exigencias de los clientes. Ello no ocurre en la mayora de los casos en los que se aplica reingeniera, en los cuales se verifica procesos deficientes y obsoletos. Debemos aclarar que empresas que poseen procesos que cumplen y an exceden las exigencias de los clientes y/o del mercado, efectan reingeniera de sus procesos a los efectos de lograr mayores ventajas sobre sus competidores. En el caso de la mejora continua se aceptan los procesos existentes, partindose de ellos para las mejoras incrementales. En tanto que en la reingeniera se cuestionan las mismas bases de los procesos vigentes. Para el caso de la mejora continua se utiliza la tecnologa con un enfoque incremental, en tanto que la reingeniera considera la tecnologa como el motor de las transformaciones. Cabe aqu
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tambin apuntar que sta ltima afirmacin no se da en todos los casos, pues lo importante en si es la creatividad aplicada ms haya de la tecnologa de la cual se haga uso. La mejora continua es menos riesgosa porque el impacto de cada cambio es generalmente pequeo, ms haya del impacto de los cambios acumulativos en el tiempo. En el caso de la reingeniera los riesgos son mayores porque el impacto es grande y afecta transversalmente la organizacin. 15
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Nieto Irigoyen, Ricardo. Reingeniera de procesos con enfoque en el benchmarking. V Seminario sobre tendencias informticas del sector pblico. INAP. 1995. http://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.shtml#ixzz2LNwCdflA

2. REINGENIERIA DE NEGOCIOS El empleo del trmino reingeniera de negocio ha llegado a provocar sensaciones que van desde la confusin, al escepticismo o al miedo. Para James Champy, uno de los creadores de este concepto, la reingeniera de negocio es "un proceso centrado en modificar el modo de trabajo de una empresa con el fin de incrementar de forma radical la velocidad, el coste, la calidad y la cuota de mercado de las corporaciones". Bsicamente, "las compaas que realmente hacen reingeniera crean mejores trabajos, aunque tengan que reducir el nmero de estos". Sin embargo, lo que ocurre normalmente, es que se produce una confusin de trminos y se identifica reingeniera con downsizing. "Es importante que las compaas y los directivos se den cuenta de que existe una gran diferencia entre downsizing y un cambio en la naturaleza del modo de trabajo que, es lo que hace la reingeniera." James Champy no atribuye el escepticismo que suscitan los proyectos de reingeniera a esta ltima, sino al hecho de que "la mayor parte de las empresas no estn haciendo reingeniera
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sino downsizing y esto hace que las compaas queden con un nmero menor de empleados que tienen que realizar ms trabajo. A esto se suma el hecho de que los directivos han intentado poner en marcha muchos enfoques y muchas tcnicas para el cambio. La mayora de ellas no han funcionado y por eso la gente piensa que esos planes durarn un ao o dos y luego no funcionarn. Tambin hay miedo, un miedo legtimo, porque todos estos cambios sugieren un desplazamiento de las personas. Pero no creo que eso sea culpa de la reingeniera sino ms bien de la situacin actual de la industria. Creo que parcialmente existe la sensacin de desencanto porque la empresa no ha explicado hacia donde se dirige y si el trabajador no sabe que existe un futuro mejor no aceptar este cambio. Si la empresa no tiene claro hacia donde va, los trabajadores no comprendern la necesidad real de que se realice el cambio. La empresa debe definir la razn por la que hay que hacer estos cambios y debe crear una nueva visin para el futuro, con el fin de que las personas tengan un contexto para comprender lo que ocurre. El trabajador tiene tambin que entender qu supone este cambio en su vida". Las tecnologas de la informacin tienen una importancia muy significativa en los procesos de reingeniera. Entre estas tecnologas, James Champy resalta el papel sobresaliente de "las herramientas relacionadas con las comunicaciones, ya que estn sustituyendo la antigua infraestructura de la empresa por redes de trabajo". En cuanto a las medidas que pueden tomar los gobiernos para disminuir el nmero de personas que son desplazadas tras la realizacin de estos proyectos, James Champy opin que "el gobierno tiene que estar preparado para comprender que va a haber cada vez ms personas descolocadas y que esto supondr un aumento de los costes ya que tendr que hacerse cargo de estos trabajadores. En segundo lugar, hay que ampliar la cobertura de, lo que en Estados Unidos se conoce como "red de seguridad", porque ahora las personas se vern descolocadas por unos

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perodos de tiempo ms largos que los que se experimentaban hasta ahora. Algunos gobiernos intentan que estos cambios se realicen ms despacio, pero esta estrategia lo que hace es crear empresas que no son competitivas. Lo que el gobierno debe hacer es encontrar maneras de fomentar la creacin de negocios para que haya oportunidades de riqueza y crecimiento. Creo que la mayora de los gobiernos no desean asumir realmente lo que ocurre y no adoptan las medidas adecuadas". En cuanto a la respuesta de las empresas frente a estos proyectos, James Champy ha manifestado que "actualmente, hay muy pocas empresas que realmente estn deseando cambiar. Las corporaciones se ven impulsadas a hacer procesos de reingeniera por miedo o por visin de futuro. Aunque la mayor parte de ellas se mueven por el miedo. Las empresas van adelgazando, cada vez hay menos personas que trabajan permanentemente en la corporacin que, poco a poco, va tomando un carcter ms virtual. El futuro es el outsourcing y esto puede crear muchas empresas porque mientras que unas compaas tendrn menos gente trabajando en ellas, otras, las que suministran estos servicios crecern. Es lo que yo he llamado la organizacin virtual, lo estimulante de esto es que ser muy fcil crear una empresa porque se necesitarn menos recursos". Hay aspectos determinantes en la reingeniera de negocios, La misma se basa en dos factores interdependientes, los cuales son: La Satisfaccin Absoluta del Cliente, y Procesos Internos Eficaces y Eficientes. El xito de una empresa depende de su capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes. A su vez, esta capacidad depende de la eficacia de los procesos internos de la organizacin para satisfacer esta demanda externa. Por lo tanto, la organizacin triunfa desde adentro hacia fuera,

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el compromiso y dedicacin de los empleados para cumplir las necesidades del cliente pueden convertirse en la llama autosuficiente que perpete el xito. Competir desde adentro significa administrar a los empleados, no slo para que se sientan cmodos dentro de la empresa, sino para que la firma pueda competir en el mercado. La reingeniera tiene que hacerse rpidamente porque los altos ejecutivos necesitan resultados en un espacio de tiempo mucho ms corto que nunca antes: los programas de reingeniera fracasan inevitablemente si tardan demasiado en producir resultados. Los programas de reingeniera tienen que ser radicales, es decir, los resultados deben ser notables y hasta sorprendentes, porque el proceso es difcil, y nunca conseguir el respaldo ejecutivo necesario ni su sancin sin la promesa de resultados ms que simplemente incrementales. La reingeniera exige un rediseo del proceso enfocado a identificar y realzar en l las actividades de valor agregado y tratar de eliminar todo lo dems. La reingeniera implica la fijacin de metas de cambio a gran escala, acompaadas de conocimiento aplicado y pensamiento creativo. Las metas a gran escala solas son como un castillo en el aire. En tanto que el conocimiento slo no sera otra cosa que la Universidad y no una empresa. Por ltimo contar solamente con pensamiento creativo no sera ms que un entretenimiento. La clave pues es centrarse en estos tres elementos juntos: descubrir las metas a gran escala e innovadoras; procurar y desarrollar el conocimiento especfico (knowhow) que pueda contribuir al progreso, y utilizar el pensamiento creativo para generar medidas de accin a fin de alcanzar esas metas. 17 Aspectos dbiles en la reingeniera de negocios.
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Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo, No concentrarse en los procesos No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados Conformarse con resultados de poca importancia Limitar de ante mano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniera. ________________
17 Hammer, Michael y James Champy; Reingeniera; Editorial Norma Bogota; 1995.

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniera tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniera. Escatimar los recursos destinados a la reingeniera Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora. Concentrarse exclusivamente en diseo Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia. Prolongar demasiado el esfuerzo. 18 Indicadores de la Evaluacin en la Reingeniera

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Deben tomarse debidamente en consideracin cuatro elementos clave: Requerimientos del cliente. Al disear cualquier proceso es importante dirigir la atencin al mercado y a los clientes que lo componen, pues ellos son los que adquieren los productos y servicios de la empresa. Cabe al respecto hacerse varias preguntas: Qu es lo que los clientes quieren hoy? Qu es lo que desearn maana? Qu cosas adicionales podra usted hacer por ellos que realmente les encantara, pero que ellos mismos no lo han expresado como una necesidad? Comprender cmo satisfacer a los clientes no resulta siempre tan sencillo como ___________________
18.

Reengenharia Dinmica para a mudana Daniel Moreira Pioneira 1994 http://www.monografias.com/trabajos18/preguntas-reingenieria/preguntasreingenieria.shtml#ixzz2LNcxLRmO

suena. Aun as, antes que cualquier proceso pueda disearse o redisearse, su propsito, esto es, el resultado deseado debe comprenderse claramente. Las organizaciones deben convertir su orientacin hacia las necesidades de sus clientes y decidir en qu base van a competir. A continuacin debern asegurarse que sus procesos, personas y tecnologas estn en lnea para entregar estos resultados y llevarlos a cabo al costo mnimo posible. Tendencia de la demanda. La tendencia de la demanda para un producto o servicio desempear una parte significativa para determinar el diseo o la provisin de recursos del sistema de entrega. No ser solamente el requisito de flexibilidad del proceso lo que determinar el patrn de la demanda; la misma naturaleza del proceso depender de l. La demanda para un producto o servicio, con un volumen muy grande, requiere de un tipo distinto de procesos en comparacin con aquellos productos o servicios que se ofrecen con base en volmenes bajos.

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Limitantes. Cualquier limitante en la operacin debe quedar incluida en el rediseo de los procesos, siendo las principales: leyes y reglamentaciones estatales, las polticas de la empresa y las limitaciones de carcter financiero. Metas financieras. Todas las empresas tienen metas de eficiencia. Estas metas tendrn un impacto sobre la cantidad y el tipo de recursos que pueden utilizarse en el proceso, incluyendo personas, mquinas, computadoras, instalaciones, recursos financieros, etc. Estas metas afectarn de manera inevitable el diseo del proceso. Siendo muchas las empresas que utilizan estas metas de eficiencia para conseguir respuestas innovadoras a sus problemas. 19
____________________ Reengenharia Dinmica para a mudana Daniel Moreira Pioneira 1994 http://www.monografias.com/trabajos18/preguntas-reingenieria/preguntasreingenieria.shtml#ixzz2LNcxLRmO
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Existen tres tipos de reingeniera de procesos que una empresa puede emprender: Tipo 1 Mejorar costos Tipo 2 Lograr la paridad, o ser el mejor de su clase Tipo 3 Realizar un punto de innovacin radical En realidad como podr observarse, estos diferentes tipos de reingeniera se definen por su motivacin. As para el primer tipo tenemos que la mejora de un proceso puede conducir mediante su rediseo a importantes reduccin de costes, ms all de los que pueden lograrse con los esfuerzos tradicionales de reduccin de costos.

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El tipo 2 busca claramente ser el mejor de su clase, al mismo tiempo que se logra la paridad competitiva con los que en el pasado establecieron las normas y pusieron las reglas. En este tipo de reingeniera cobra fundamental importancia la aplicacin del benchmarking. Por ltimo el tercer tipo de reingeniera intenta encontrar y realizar puntos de innovacin radicales, cambiando las reglas y crear la nueva definicin del mejor de la clase para todos los que estn tratando de llegar a serlo. Ventajas en la aplicacin de la reingeniera Permitir un rpido reposicionamiento de la empresa en el mercado, gracias a importantes reducciones de costos, mejoras rpidas en la calidad de servicios, tiempos de reaccin, reduccin de desperdicios y mejoras en los niveles de satisfaccin y tiempos de ciclos. Para aquellas empresas amenazadas por problemas financieros o de liquidez, le permite rpidamente y de forma efectiva reducir costos y mejorar su flujo de fondos. Para otras le permitir avances importantes en materia tecnolgica tanto a nivel productos / servicios, como a nivel procesosque le permitan igualar o mejorar su posicin en relacin a las organizaciones competidoras. Cules seran las principales fases para realizar una reingeniera? La Fase 1, Preparacin del Cambio: Implica por un lado educar a la direccin sobre el proceso de reingeniera y la necesidad imperiosa de cambiar, creando a posteriori un comit de direccin destinado a hacerse cargo del proyecto de reingeniera. Por otro lado en sta misma fase se deber preparar a la fuerza de trabajo para el compromiso y el cambio. La Fase 2 Planeacin del cambio, comprende: Crear una visin, una misin y principios rectores.

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Desarrollar un plan estratgico de tres a cinco aos. Desarrollar planes anuales de operaciones. En la Fase 3 Diseo del Cambio, Se identifican los procesos actuales de la empresa, establecindose el alcance del proceso y el respectivo proyecto de diagramacin. Luego se procede a la descripcin del o los procesos objetos de reingeniera. Se crea el proceso ideal, desarrollando pruebas pilotos, y una vez lograda la aprobacin y consenso de los responsables llevar a cabo una prueba piloto del nuevo proceso, evalundose los resultados con el obtenidos, para finalmente desarrollar un plan de accin para su implantacin y puesta en servicio. En la ltima de las fases, Evaluacin del Cambio. Se evala los logros conseguidos y se somete al Comit de Direccin los resultados a los efectos de realizar los ajustes que correspondan. Esta estructura corresponde a organizaciones que incurran en la Reingeniera como un proyecto de gran alcance o bien como un proceso de reingenieras continuas sobre diversos procesos de la empresa. Sin embargo un modelo ms comn de aplicacin comprendera un total de cinco etapas, siendo stas las siguientes: 1 Estrategia y procesos de la empresa: Identificar y/o validar las ventajas competitivas actuales y definir una estrategia corporativa para alcanzar la posicin deseada. Comprender los distintos niveles de procesos de gestin actuales.

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Seleccionar el proceso a redisear y fijar el alcance de la Reingeniera. Programar el proyecto. 2 Objetivos del futuro proceso rediseado: Identificar y analizar las expectativas del cliente. Elaborar la misin (qu queremos satisfacer?) y fijar los objetivos (qu queremos conseguir?) que debe tener el proceso. 3 Entender el proceso actual: Elaborar el diagrama de flujo del proceso. Identificar los paradigmas que rigen el comportamiento de los usuarios del proceso (porqu hacemos el trabajo de esta manera?). Medir el rendimiento del proceso actual y la proximidad de sus resultados con el fin perseguido. Analizar las causas de la distancia entre los resultados y los fines. 4 Rediseo del proceso: Creacin de grupos de trabajo dirigidos por miembros con un gran conocimiento de la organizacin y los procesos. Redisear el proceso partiendo de las necesidades del cliente (en sentido inverso al de su funcionamiento). Prever todas las alternativas posibles y estudiarlas teniendo en cuenta los factores costo, riesgo, tiempo de implantacin, viabilidad, etc.

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Proveer las infraestructuras necesarias: nuevo staff, equipos informticos, espacio, maquinaria, etc. 5 Implantacin del nuevo proceso: Gestionar el cambio desde el proceso actual al nuevo y comprobar el cambio de paradigmas. Es aconsejable prever planes de contingencia. Medir los resultados para determinar el grado de cumplimiento de los objetivos. Analizar las causas de posibles desviaciones. Cuando lo que se pretende es una ruptura total y radical con los anteriores procesos entonces deber tenerse presente el siguiente esquema: Fijar un objetivo muy ambicioso que nos permita desarrollar unas ideas de ruptura con los anteriores esquemas. Orientar el proceso actual a la adicin de valor al cliente prescindiendo de productos o departamentos existentes.
Concebir el proceso ideal (la mejor prctica) partiendo de una tabla rasa o de una

metodologa de benchmarking. Comparar el proceso ideal con el actual. Implantar el proceso ideal y gestionar todo lo necesario para el cambio. Como puede apreciarse las lneas conductoras son esencialmente las mismas, razn por la que podemos simplificar la estructura bsica de la metodologa a emplear en el siguiente esquema:
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Identificacin de los procesos que hay que innovar. Identificacin de los posibilitadores de cambio. Desarrollo de la visin de proceso. Comprensin de los procesos actuales. Diseo y prototipo del nuevo proceso. Las diez principales formas de fracasar en la reingeniera son: No aplicar la reingeniera, pero decir que se lo est haciendo. No centrarse en los procesos.
Dedicar una gran cantidad de tiempo al anlisis de la situacin actual. No contar con un fuerte liderazgo que apoye la recreacin de los procesos.

No ser lo suficientemente atrevido a la hora de redisear y reconfigurar los procesos. Pasar directamente del diseo conceptual a la implantacin. Implantar lentamente la reingeniera.
Ignorar las preocupaciones del personal, no tomando debidamente en cuenta aspectos

psicolgicos, entre ellos la resistencia al cambio. Adoptar un estilo de implantacin convencional. Centrarse slo en los aspectos tcnicos del cambio, dejando de lado los cambios en materia de participacin, supervisin, liderazgo, trabajo en equipo, y capacitacin. Actualmente lo ltimo en materia de rediseo consiste en lo que se da en llamar Reingeniera de Ventas, consistente la misma en una reingeniera de "afuera hacia adentro" o

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"basada en el cliente", en contraposicin a las reingenieras de primera generacin las cuales registraban una trayectoria combinada. Lo que da lugar a ste nuevo tipo de reingeniera es que desde hace algunos aos los compradores (hacemos referencia a las empresas industriales o de comercializacin mayorista/minorista) saben mucho ms sobre ventas que antes. Sus sistemas de informacin les dicen mucho ms de lo que contienen los informes mensuales utilizados por los vendedores. Ahora pueden medir el costo de poseer los productos del proveedor con una baja rotacin de inventario y volver a tener disponible un metro cuadrado de espacio en el depsito. Los estndares de evaluacin del comprador son bastante refinados, y la coordinacin con sus clientes internos se encuentran tan bien desarrollada, que los compradores tienen estadsticas multidimensionales para cuantificar el desempeo del proveedor. Atrs quedaron aquellos das en que los vendedores saban ms que los compradores. Los compradores han cambiado las reglas del juego. Da a da reducen sus fuentes de suministros; conciertan acuerdos con un solo proveedor. Incluso manejan asociaciones globales y entregan suministros a sus proveedores. Atrs quedaron aquellos das en que los vendedores podan explicar el programa de la compaa para el prximo ao y, el mismo da, establecer un compromiso para el ao inmediatamente siguiente. Los compradores cuentan con el poder suficiente para establecer las reglas y hacer que los proveedores adhieran a ellas. Atrs quedaron los das en que se podan no respetar los procedimientos de compra al asegurar pedidos directamente con los clientes internos del comprador.

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Los compradores exigen un nuevo enfoque hacia el marketing. Realizan su propia publicidad, pero hacen que los proveedores la paguen. Exigen una determinacin diaria de precios promocionales y no se conforman con una buena oferta ocasional. En la actualidad, imponen los canales de distribucin que utilizarn y los representantes especficos de las compaas con los cuales desean trabajar. Desean que cada programa de marketing se ajuste a su situacin concreta. Incluso demandan que se creen productos especiales slo para ellos. Atrs quedaron los das cuando era el cliente quien vena a la compaa, ahora la compaa debe ir al cliente. Una respuesta a stos y otros innumerables problemas de ventas y marketing consiste en disminuir los costos de acuerdo con menores ventas o mrgenes de utilidad. Para algunas firmas, estas iniciativas pueden generar mejoramientos a corto plazo. No obstante, los competidores son rpidos para igualar, si no mejorar, los recortes de costos, anulando as iniciales beneficios competitivos. Los nuevos requerimientos competitivos que en la actualidad enfrentan las compaas forman parte de cambios mucho ms amplios en la economa global. Las pocas de cambio significativo exigen que los lderes replanteen la manera como utilizan su tiempo y el modo como continuamente reinventan sus organizaciones. El futuro de la Reingeniera: La reingeniera, es algo de lo cual ya se viene haciendo uso desde hace largo tiempo. Bajo la manera actual de encarar los procesos y actividades de la empresa seguir siendo til y necesario como forma tanto de descontar ventajas competitivas, como de generarlas y ampliarlas. Podrn mejorarse los sistemas, las herramientas, darse nuevas

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definiciones y nuevas metodologas, pero la recreacin y reconfiguracin de los procesos continuarn teniendo futuro en la vida de las organizaciones. Por otra parte en un mundo preocupado por la polucin ambiental la necesidad de reconvertir los procesos productivos de la manera ms rpida posible y con la mayor eficacia en cuanto a resultados, es fundamental para generar la mayor produccin posible con los menores niveles de contaminacin. 20

___________________
20

(2011,11) 3167216html.

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de

Procesos.http://www.buenastaeras.com/ensayos/Reingeniera-Rengenieria-De-Procesos/

CAPITULO III

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CASO DE XITO APLICACIN DE REINGENIERIA CON XITO DE LA EMPRESA TIGO GSM. Se produce el diseo de la implementacin de los procesos recreados en la etapa de diseo tcnico y social con mecanismos de cambio continuo. 1. El mercado boliviano en telefona de celulares es bastante competitivo con innovaciones

constantes introducidas por las empresas del sector con el propsito de obtener mayor posicionamiento, los que obliga a TIGO S.A. a tomar acciones proactivas y pensar en el futuro con una visin integral que permita planificar estrategias de negocios para dominar el mercado. Bajo este contexto y considerando las debilidades organizacionales, las oportunidades en el mercado y la cultura empresarial se justifican a recrear y/o modernizar los procesos estratgicos que generan valor para el cliente. 2. Se diagnostico el entorno interno estableciendo : 1) el clima organizacional ; 2) La visin, misin y el posicionamiento actual (que cambio como fruto de la aplicacin de la reingeniera) ; y 3) Los recursos humanos, logsticos y operativos de la organizacin. 3. Tambin se diagnostico el entorno externo: 1) evaluando, definiendo y modelando a los clientes; 2) Los proveedores; 3) La aplicacin de Outsoursig; y 4) El ambiente competitivo de la empresa. Se genero la matriz FODAP (FORTALEZAS-OPORTUNIDADES-DEBILIDADESAMENAZAS-PROBLEMAS) que se utiliza como herramienta estratgica para obtener el direccionamiento del cambio.

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4. Se estableci una nueva visin misin y posicionamiento para dar un nuevo rumbo a la empresa y orientarla al siglo XXI como una entidad preactiva y no reactiva. Se elaboro un plan de cambio que se fundamente en herramientas de comunicacin y intervencin para eliminar la resistencia al cambio. 5. El alcance de los objetivos del proyecto: (Reducir el tiempo en 30% , el costo en 40% e incrementar la calidad en 40% ) de la cadena de valor bajo una visin holistica se fue del 70% Pero si se considera proceso por proceso recreado se logro tener un impacto en el rendimiento hasta el 177%, lo que implica que el resultado de la modernizacin fue exitoso logrando prcticamente las metas trazadas . 6. De los 246 procesos relevados Se defini la cadena de valor agrupndolos en 6 macro procesos: 1) Proceso de obtencin de clientes; 2) Proceso de vender productos segn canal de ventas; 3) Proceso de servicio al cliente; 4) Proceso de operaciones de red; 5) Proceso de cobrar clientes 6) Proceso de facturar clientes. 7. La modelacin de los procesos utilizando las medidas de rendimiento mostraron el rendimiento actual de los procesos primarios estratgicos de la cadena de valor nos permiti priorizar y escoger los que tenan que ser recreados para incrementar la eficiencia, adaptabilidad, flexibilidad y productibilidad de la cadena de valor estos procesos son: Proceso de vender productos en sucursales Proceso de vender productos free lansers Proceso de vender productos ejecutivos de cuentas Proceso de facturar a los clientes Proceso de atender a los clientes por el *611

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Proceso de servicios suplementarios por el *611 Proceso de atender a los clientes personalmente. 8. En la recreacin de los procesos se considero el direccionamiento del cambio, la tecnologa habilitante, el apoyo necesario y la dificultad de implementacin. 9. Se eliminaron paradigmas, se estableci un nuevo sistema de interaccin con el cliente. La

cadena de valor fue reducido en 20% la velocidad del siglo en un 15% el costo, se eliminaron 51 actividades y se incremento la productividad en un 28% logrando un nivel de xito en el rendimiento global de la cadena. 10. Se desarrollaron planes de implementacin y un diseo social que permita la introduccin

con el menor resistencia posible a los nuevos procesos por parte del personal. De esta forma solo queda el realizar la mejora continua hasta que se presente un cambio en el ambiente competitivo tan drstico de ocasiones un re direccionamiento en la estrategia global de la empresa que justifique realizar otro salto quntico.

Ejemplos de Utilizacin de Reingeniera en Diversas reas.

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Se debe aclarar que las motivaciones que han conducido a hacer la Reingeniera son muy diversas. En pases Desarrollados ha sido corriente el caso de empresas que han comenzado a declinar ostensiblemente en cuanto a liderazgo de mercado, utilidades y rentabilidad, y para las que se ha hecho indispensable hacer Reingeniera. En pases en desarrollo, la motivacin ha venido por la necesidad de hacer competitivos los productos que se venden en el exterior y de hacer viables las empresas que son afectadas por las importaciones. Para los bienes no transables (servicios) se da la motivacin de aumentar la eficacia. No existe ninguna propensin hacia el tamao de la organizacin, su aplicacin puede beneficiar a empresas de cualquier tamao, y los mtodos son los mismos. Igual se aplica a todas las industrias, desde la agricultura hasta la fabricacin de productos de tecnologa avanzada, y a las instituciones, desde hospitalarias hasta gubernamentales. 1. Bank One Corp. El mayor problema que presentaba esta institucin era que no tenia forma de saber si algn cliente se exceda en su crdito. Esto debido a la falta de sistemas integrados de informacin. Los registros se encontraban repartidos entre sistemas computacionales separados, que manejaban las diferentes transacciones bancarias como prestamos de consumo, y cuentas de ahorro. Esto se reemplaz por un sistema integrado que entrega un perfil completo de sus clientes. De esta manera Bank One tuvo un incremento de sus ingresos de 25% en el primer ao de su implementacin. Si bien la Reingeniera involucr la implementacin de tecnologa de informacin, el xito de sta se debi a su clara misin, la que fue definida por banqueros, no por tecnlogos. Adems se debi recurrir a la capacitacin de los usuarios del sistema.
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2. Caso de un Ministerio. Se trata de un ministerio que provee un servicio vital a la poblacin, particularmente par a la poblacin de bajos ingresos. Una parte importante del problema tiene que ver con la infraestructura que se utiliza para la prestacin del servicio. Se percibe al ministerio como burcrata, lento, anticuado y, en general, como un freno para la realizacin de cualquier accin efectiva. Despus de un breve diagnostico, se concluy que el problema fundamental era la centralizacin de la toma de decisiones en pocas personas dentro del Ministerio. Esto es resultado de proactivas muy antiguas, cuyas razones para la centralizacin tienen que ver con procedimientos administrativos pblicos en os que persisten: una filosofa de control ex ante, para evitar fraude; la desconfianza en que los servicios tengan capacidad tcnica para tomar buenas decisiones; los incentivos polticos para tratar de mantener el poder centralizado; y por ltimo, la fuerza de la costumbre. Por estos motivos se produce una especie de parlisis, en la cual los Servicios, percibiendo esta falta de accin, dejan de someter sus problemas a los niveles superiores y se resignan a la inaccin. Por lo tanto, se concluy que haba que realizar una descentralizacin, pero tomando medidas para minimizar los costos de prdida residual. La solucin que se do al problema para este efecto se describe a continuacin. Se diseo un mecanismo de gestin y una unidad de Coordinacin Operativa. Anualmente la Coordinacin Operativa negociara el compromiso de gestin con cada servicio.

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El compromiso de gestin incluir metas especficas por Servicio que midieran los resultados de stos en cuanto a efectividad. Adems deba incluir una propuesta presupuestara congruente con las metas prometidas. Dados estos compromisos, el trabajo del Ministerio se reduce a monitorear las metas prometidas, pro medio de flujos de informacin adecuados y oportunos y un apoyo computacional apropiado, y a tomar accin por excepcin cuando existen desviaciones significativas de las metas y/o los presupuestos. La descentralizacin induce menores costos de informacin; pero los compromisos de gestin y su monitoreo apoyados en tecnologa de la informacin, generar la ventaja que tienen las estructuras centralizadas: de velar por los intereses del principal. 3. Caso Codelco Chuquicamata. Se trata de la Divisin Chuquicamata donde se plante la necesidad de aumentar la eficacia, a raz de una baja paulatina de la ley y de un mercado en el cual los precios del cobre estaban disminuyendo. La situacin de Chuquicamata consista en que las divisiones estaban fuertemente centralizadas en los ejecutivos de la divisin. Adems, la administracin era altamente burocratizada, esto corresponda a una estructura de jerarqua funcional. Esto implicaba que los costos de coordinacin fueran muy altos y no deba existir vulnerabilidad. El objetivo ms importante era la reduccin de costos, por lo tanto se deban introducir mecanismos que mejoraran la eficiencia. Por ello, la solucin, propuesta deba fraccionar la empresa de una manera tal que posibilitara el mayor uso posible del mercado.

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La solucin elegida consisti en definir unidades de produccin autnomas, dividiendo el proceso productivo de la siguiente manera. Una primera unidad es la mina ms la Concentradora, la cual tiene un producto bien defnido y con valor de mercado: concentrado de cobre. La segunda unidad es la Fundicin, que produce Blister a partir de concentrado, tambin transable en el mercado. La tercera unidad es la Planta de Oxidos y la cuarta, la Refinera, las que producen, asimismo, productos transables. La idea fundamental d la participacin anterior es que cada una de estas unidades tenga control sobre sus ingresos por venta de productos, por medio del uso como referencia, del precio de mercado de lo que produce. Todo lo anterior induce eficiencia ya que una unidad slo comprar a otra de Chuquicamata si sus precios son competitivos. Por otro lado, las unidades proveedoras debern bajar sus costos y ser eficientes porque, de lo contrario, no les comprarn sus productos o servicios o perdern plata al venderlos, lo cual las hara desaparecer. Este problema tiene una componente de agencia, ya que se est lleando a cabo la descentralizacin de los derechos de decisin. Sin embargo, se pueden producir costos de agencia. Para evitar estos se hace necesario invertir en alimentacin y monitoreo, lo cual se consigue con un convenio entre la Gerencia General y los Gerentes de Unidades, por medio del cual se acuerda medir por resultado econmico.

CAPITULO V

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CONCLUSIONES 1. El proceso de la aplicacin de reingeniera en muchos casos puede producir confusin, por lo que es necesario establecer sistemas de informacin para que todo el personal se involucre y tenga mayor xito. Mediante la aplicacin de reingeniera se establece una planificacin estratgica, enfocada fundamentalmente en mejorar el servicio a los clientes, o en los procesos de trabajo estableciendo para el caso misin, visin, objetivos, metas y valores para fundamentarlos al personal y de esa manera involucrarlos en el proceso del cambio. 2. La reingeniera definitivamente es el mejor camino para que cualquier empresa logre optimizar sus funciones internas y externas, asi como los servicios o productos que ofrece. 3. La aplicacin de la reingeniera a una organizacin, siempre implica un cambio radical en el proceso administrativo. Esto con el fin de lograr el xito total ante un mercado exigente, competitivo y cambiante. 4. La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran aumentando si se tiene en cuenta que de cualquier manera, el mayor beneficio llegar sin mucho esfuerzo. Sin embargo, las industrias u organizaciones que ganarn al mximo sern aquellas que asimilen la tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que as se preparen a s mismos para cambiar. Pero tambin depende de cmo se aplique este proceso. Creemos que la reingeniera ha sido posible

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gracias a las comunicaciones. 5.

aportaciones realizadas por la tecnologa de la informacin y las

Aplicar la reingeniera no solo es seguir un limitado nmero de pasos para llegar a un fin benfico, generalmente econmico, sino cambiar de esquemas mentales desde la alta gerencia hasta el ms bajo nivel operativo y partiendo desde ah podamos alcanzar mejoras formidables en costos, calidad, tiempos de entrega y servicio.

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RECOMENDACIONES. 1. Se necesita implementacin de programas de capacitacin y orientacin para la creacin de las habilidades y destrezas para la implementacin de la reingeniera en cualquier empresa. 2. Asesorar aquellos empresarios que se han dedicado a hacer mejoras aisladas en una o varias reas de su empresa, para que estos reconozcan lo imperante que es la aplicacin del proceso de reingeniera en toda su empres ay logren as un xito duradero. 3. Se deben hacer los estudios necesarios para determinar si son o no factibles de reingeniera, y si lo son que se la implementen ya que, por tendencia, ser una de las nicas formas de mantenerse competitivos en un mercado cada vez ms exigente

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BIBLIOGRAFIA

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