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15 parutions. En collaboration avec le Financial Times. En association avec

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Le mtier de manager Par Herv Laroche, ESCP-EAP Pages 2 et 3 Savoir diriger une entreprise familiale Par sir Adrian Cadbury, prsident de Cadbury Schweppes de 1975 1989 Si les affaires familiales constituent la structure entrepreneuriale dominante, leur croissance saccompagne de problmes spcifiques. Pour Adrian Cadbury, la priorit consiste bien clarifier le rle et la place de la famille. Pages 4 et 5 Les stratgies de mondialisation Par Christian Mille, directeur chez PricewaterhouseCoopers Les entreprises disposent de plusieurs leviers pour prendre une envergure internationale sur des zones dchanges qui restent en dominante entre les grands pays dvelopps. Seule une matrise de chaque segment stratgique peut permettre une vritable expansion internationale des entreprises. Pages 5, 6 et 7 Segmenter le march pour cibler les bons clients Par Venkatesh Shankar, Robert H. Smith School of Business, universit du Maryland Vendre le bon produit au bon client est lessence mme du marketing. Les entreprises qui russissent le mieux sont celles qui arrivent diviser le march en segments adapts, viser les bons segments et choisir larme adquate dans leur marketing mix. Pages 8 et 9

Herv Laroche
Herv Laroche est professeur ESCP-EAP, o il enseigne la stratgie et le management. Ses recherches portent principalement sur les processus de dcision dans les organisations, ainsi que sur le manager et laction managriale.

Le mtier de manager
Les transformations de lconomie confortent plus quelles ne menacent la place des managers dans les entreprises. Ils apportent une contribution essentielle : lattention.
HERV LAROCHE out le monde peut dcrire ce que fait un mdecin, un avocat ou un pilote de ligne. Un enfant de cinq ans en est capable, et cest bien pour cela quil dsire tre mdecin ou pilote de ligne quand il sera grand . Les enfants ne dsirent pas tre manager : ils ne savent pas ce que cest. Le savons-nous mieux ? Nous croulons sous les livres et les articles qui nous numrent des qualits du bon manager ou du manager de demain (du XXIe sicle, de lre Internet, etc.). Il sera leader, coach, entraneur, intgrateur, animateur, team-builder La liste des modles idaux sallonge chaque anne. Nous fixons notre regard sur les managers exemplaires, remarquables, clbres, sur les top managers, les dirigeants, leur combat avec cet environnement instable, turbulent, leur relation tendue avec les actionnaires et les marchs, leur vision , leur charisme, etc. Ou bien nous considrons, avec quelque ddain, la masse des cadres , cette catgorie sociale qui, la lumire de la mondialisation, parat relever dun folklore franco-franais dpass. Aprs trente ans de malaise des cadres, on ne cesse maintenant dannoncer leur fin. Dailleurs, le manager lui-mme nest-il pas en voie de disparition ? Dans lentreprise du troisime millnaire, chacun, quel que soit son rang, nest-il pas investi de responsabilits managriales ? Face aux promesses des technologies de la communication, les lignes hirarchiques ne risquent-elles pas de constituer des obstacles la circulation fluide de linformation ? Dans une conomie de la connaissance, na-t-on pas besoin de cratifs et dentrepreneurs, plus que de ces gestionnaires toujours tents par la bureaucratie ? Il nest pas certain que cette critique plus ou moins explicite de la fonction managriale ait une traduction concrte dans la ralit des entreprises. Elle peut tre vue, linverse, comme un signe de la banalisation de la figure du manager. Prsent dsormais dans tous les types dorganisations publiques et prives, mobilisant partout les mmes savoirs et les mmes techniques, le manager na plus rien de mystrieux ni dexotique. Cependant, pour tre banal, il nen reste pas moins mal connu. Soucions-nous, avant de sengager dans des prophties, avant de chercher discerner le bon du mauvais, dapprofondir notre connaissance du manager ordinaire, de ce qui constitue la spcificit de sa position dans lentreprise : de son mtier . Que sait-on vraiment sur ce quil fait ? Curieusement, alors mme que les entreprises, nous dit-on, se transforment en permanence, les observations faites par les quelques chercheurs qui se sont intresss ce sujet dgagent un rsultat constant depuis plusieurs dcennies : le travail du manager, loin dtre conduit de manire mthodique et planifie, est en fait trs fragment. La place pour la rflexion y est restreinte, ou plutt la rflexion ne sy distingue pas clairement de laction. Quant celle-ci, elle est faite avant tout dinteractions avec dautres personnes, sous des formes trs diverses, depuis les conversations prives jusquaux runions formelles, en passant par le courrier lectronique et linvitable tlphone. Un travail fragment, vari, interpersonnel : on ne peut se contenter de ce portrait. A cette aune, en quoi le travail du manager se distinguerait-il de celui de la mnagre ? Ne peut-on tout aussi bien appliquer cette description cette dernire ? Il est souvent dit, dailleurs, que le management (tout comme le mnage) est avant tout une affaire de bon sens. Un bon sens cependant bien peu partag, sinon nimporte qui pourrait tre manager. Pour dpasser ces constats trop limits, interrogeons-nous dabord sur la place du manager dans lentreprise, sur sa position. Dfendons-nous un instant du rflexe qui consiste le considrer demble comme un suprieur , la tte dune quipe ou dune unit. Et envisageons-le dabord comme nimporte quel membre dune organisation : quelquun dont on attend quelque chose, quelquun qui il est attribu une tche, une mission, un mandat, et dont on attend des rsultats. Layant ainsi mis en situation, nous pourrons ensuite lobserver luvre.

Le manager jug
Le manager, comme toute personne dans lentreprise, voit son action et sa personne soumises des jugements. Certains de ces jugements sont le fruit dune activit dvaluation formalise (par exemple, dans le cadre dune procdure dentretien ou travers un reporting ), mais la plupart rsultent du simple souci, prsent lesprit de ceux qui ont un intrt dans laction mene par le manager, de savoir si a marche , a avance , cest en route . La principale caractristique de la situation du manager est que les jugements valuatifs (formels et informels) auxquels il est expos comportent une grande part dincertitude. En effet, la diffrence des agents ou oprateurs, lactivit du manager est complexe et, de ce fait, largement opaque ceux qui y sont intresss. Ce qui se passe rellement, ce quil convient de faire, sont des informations difficiles obtenir. De plus, la diffrence dun expert, laction attendue du manager et les critres dvaluation de son action ne sont pas inscrits dans les codes et le savoir dune profession ou dune discipline. Si le manager doit souvent se rfrer une exprience accumule dans le secteur dactivit, on attend galement de lui quil se montre capable de saffranchir des traditions. Cest sans doute pour cette raison que la doctrine managriale prne la dlgation, lautonomie et la responsabilisation. Il est admis que laction dun manager doit tre juge en fonction des objectifs fixs et des rsultats obtenus. Cela suppose cependant quil soit ais de fixer des objectifs, que ceux qui les fixent sachent ce quils veulent et quils soient disposs lexpliciter. Or, contrairement ce que lon pourrait attendre, il semble que ces conditions ne soient vritablement remplies que pour les managers de premier niveau. Ds que lon slve dans lchelle des responsabilits, ds que lon atteint les middle managers , on constate que ce qui est attendu du manager est souvent flou ou susceptible dtre rvis. Certes, il y a des objectifs, des critres. Mais ceux-ci ne constituent que la partie explicite de ce qui est attendu. Les transformations en cours dans le fonctionnement de lconomie et des entreprises accentuent considrablement ce trait. Le rythme accru des changements de contexte conduit de frquentes rvisions de stratgie, qui se rpercutent en cascade sur les attentes vis--vis des managers. Les parties prenantes se multiplient, ainsi que les occasions de juger. Lentreprise est de plus en plus expose des jugements extrieurs (analyses, consultants, etc.) relays par la presse, appuys par la diffusion rapide de linformation. Les performances font lobjet de comparaisons pousses, sont rapportes des moyennes, des normes. Pour lentreprise, il convient simultanment de se conformer ces normes et de montrer son originalit, ce qui est un exercice difficile. Les modes managriales et stratgiques imposent des inflexions frquentes dans la conduite de laction, dans lapprciation de ce qui est bon et bien. Enfin, dans la mesure o lentreprise doit tre en constante transformation, la rfrence aux objectifs fixs un ou deux ans plus tt perd de sa pertinence : dune certaine manire, ces objectifs sont une trace du pass. Limportant nest pas davoir ralis ce qui tait prvu, mais de pouvoir prsenter un potentiel pour le futur (potentiel de performance, de dveloppement, de changement). Lentreprise na pas tant dmontrer sa performance passe qu convaincre de sa performance future.

Les cadres face une re nouvelle Par Leonard Greenhalgh, Amos Tuck School of Business Administration Assimiler lentreprise une machine parfaitement huile revient faire de ses employs des robots. Lavenir rside plutt dans la gestion des relations. Pages 10 et 11

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Aprs le dirigeant, le manager est le relais immdiat de ces attentes dsormais inscrites dans le fonctionnement mme du systme conomique. Or, le flou et la versatilit ont un effet amplificateur, dans la mesure o ils fabriquent de lincertitude pour tous les niveaux infrieurs. Alors que la doctrine managriale classique prne de juger sur les rsultats, lincertitude conduit former des jugements sur des indices souvent tnus. Le manager est plus jug en fonction des potentialits de sa personne ou de son action que par rapport des objectifs fixs pralablement. Il lui appartient, sil veut ne pas subir passivement ces jugements, danticiper sur leur formation. La gestion des jugements est une partie intgrante de lactivit managriale.

Le manager attentif
Une consquence capitale de cette pression valuative est limportance, dans lactivit du manager, de lattention. Elle est la fois la ressource essentielle du manager et sa contribution premire lentreprise. Si lactionnaire apporte des capitaux, lentrepreneur des ides et lexpert des connaissances spcialises, le manager, lui, apporte de lattention. Cest en effet travers une attention aux choses (vnements, carts, problmes), aux autres (collaborateurs, mais aussi suprieurs, pairs, parties prenantes) et lui-mme que le manager pourra construire des liens entre ce qui se passe et ce qui est attendu, entre ce qui est fait et ce qui est jug. Si le manager a un travail fragment, souvent marqu par lurgence, il est galement tendu dans un effort constant pour rattacher les uns aux autres les lments disparates qui se prsentent lui au cours de son activit quotidienne. Il cherche les organiser et les rassembler autour de quelques proccupations centrales, travers lesquelles il donne son action une cohrence toujours provisoire. La cohrence est en effet toujours un problme. Les managers font face en permanence des carts et des contradictions. Ce flux de problmes provient bien entendu des exceptions et des imprvus, mais galement, et sans doute principalement, des insuffisances de lorganisation, de lcart entre lorganisation formelle et son fonctionnement rel, des demandes multiples et mutuellement incompatibles qui lui sont adresses, de la ncessit dappliquer des politiques inadaptes, etc. En particulier, linachvement devient un tat permanent, dans la mesure o la frquence des changements empche la stabilisation des systmes mis en place pour oprer les invitables adaptations. Priodiquement, le dveloppement technologique promet la rsolution dfinitive de ces carts et contradictions ( travers le calcul oprationnel, linformatique centralise, puis dcentralise, les systmes experts et les bases de connaissances, la fluidit informationnelle, etc.). Bien que la technologie conduise effectivement des ralisations trs performantes, ces espoirs sont toujours dus. Les contradictions et incohrences rapparaissent dautres endroits, dautres niveaux. Il est frappant de voir quel point les managers ont souvent le sentiment de mener leur action non pas grce lorganisation laquelle ils appartiennent, mais en dpit delle. Sil y a l sans doute une tendance naturelle sattribuer le mrite de ce qui est fait, on peut galement y voir la traduction dune situation qui place le manager dans un espace intermdiaire, celui des carts et des contradictions. Le mtier de manager, nous le savons, est avant tout fait dinteractions sociales. La manire de mener ces interactions, notamment avec les collaborateurs, a suscit dinnombrables propositions, autour des thmes de la communication, de lcoute, du leadership. Lattention aux autres est effectivement un aspect fondamental de laction du manager, qui passe ncessairement par autrui. Cette attention aux autres est gnralement envisage soit comme une surveillance (aujourdhui plutt condamne), soit comme une coute bienveillante (aujourdhui plutt recommande). Enferm dans cette dualit, on nglige souvent une autre dimension de lattention : elle est un moyen de coordination de laction. Cest avant tout pour produire de la coordination que le manager dirige son attention vers les autres, non pas tant vers ce quils font que vers ce quils pensent, projettent, ont lesprit. Quittons un instant lunivers de lentreprise. Lobservation des quipes dirigeant les appontages sur les porte-avions a montr que la performance ne dpendait pas seulement des comptences individuelles, de la connaissance des procdures et de la rigueur dans laccomplissement par chacun de sa tche. Pour faire face aux circonstances mouvantes de ces oprations dappontage, il faut que les membres de lquipe soient dans une disposition mentale particulire, dans laquelle ils se soucient, en sus de leurs propres besoins en informations, des besoins des autres. Cette forme spciale dattention, en quelque sorte une attention lattention

MTPA Stock/Masterfile

Lattention est la fois la ressource essentielle du manager et sa contribution premire lentreprise. Cest en effet travers une attention aux choses, aux autres et lui-mme que le manager pourra construire des liens entre ce qui se passe et ce qui est attendu, entre ce qui est fait et ce qui est jug.

dautrui, est une condition de la fiabilit des oprations. Le repli de chacun sur sa tche individuelle, mme lorsque celle-ci est accomplie correctement, conduit des accidents. Oprant dans un contexte plus ordinaire, o le risque nest pas prsent en permanence pour aiguillonner les membres de lquipe, le manager prend en charge cette attention lattention . Surveiller les rsultats obtenus par un collaborateur est certes utile et ncessaire, mais cela implique que les ventuelles corrections ne pourront tre apportes quaprs-coup cest--dire, souvent, trop tard. Savoir ce que le collaborateur a lesprit lorsquil agit permet danticiper sur la forme de son action, ventuellement dintervenir, dtablir un lien avec un autre collaborateur, une autre action en cours, un autre problme. On ne peut pas tre en pilote automatique , dit un manager. En dautres termes, cest une attention active que le manager mobilise. En fait, il faut ici nuancer : ce manager ignore, en disant cela, quil a opr, sans en tre vritablement conscient, un choix entre ce quoi il va consacrer son attention active et ce quoi il naccordera quune attention rsiduelle, minimale. Cest ce choix qui est ncessaire pour que puisse se dessiner une cohrence dans son action. Un dernier point mrite dtre abord ce sujet. En marquant son attention de cette manire, le manager donne ses collaborateurs des signes sur ce qui est important, ce qui compte. Il contribue alors clarifier, sans pour autant avoir les expliciter, les orientations souhaites, les critres selon lesquels laction des collaborateurs sera par lui juge. Il est courant, dans les discours sur le bon management, dexiger des managers quils communiquent une vision . Dans la pratique, celle-ci se transmet naturellement par linsistance ressentie par tous sur limportance de certains problmes, de certaines manires de faire, de certaines proccupations. Lattention aux autres implique lattention soimme, dans la mesure o la gestion des interactions est la matire mme de laction du manager. Le souci et le contrle de soi nont sans doute pas dquivalents dans dautres professions, lexception de celles des mdias et du spectacle. Le contrle des motions et du comportement apparat aux managers comme une ncessit devant tous les publics (suprieurs, collaborateurs, clients). Elle ne se relche que devant les collgues, et encore nest-ce que partiellement. A cela plusieurs raisons. Tout dabord, le manager est lui-mme, travers sa personne et son comportement, une source dindices qui nourrissent les jugements. La cohrence et la matrise de son action seront juges, en labsence dautres informations, en regard de la cohrence et de la matrise de son apparence. Ensuite, le manager est en quelque sorte le visage de lentreprise. Ce visage doit tre matris, ce qui implique de matriser les lments qui le composent

(notamment les motions). Cette matrise ne se confond pas avec la froideur et limpersonnalit. Sil faut souvent que le manager se fasse le vhicule de politiques et de dcisions quil doit assumer, il peut aussi jouer de la proximit et de lintimit des relations. Beaucoup de managers dcrivent ainsi, sous des tiquettes diverses ( poupouner , papouiller ), des interactions o, travers une expression provisoirement libre des obligations du discours officiel, les tensions sont dsamorces et les contradictions soulages. Enfin, lattention soi est ncessaire car la personne du manager est ncessairement exemplaire. Il appartient donc au manager de masquer un doute ou une peur qui pourrait rpandre au sein de son quipe ces mmes motions amplifies. Inversement, afficher lassurance, lenthousiasme, la dtermination permet de communiquer ces sentiments aux autres ou, du moins, de les dissuader den exhiber de moins positifs. Le manager effectue donc un travail motionnel qui demande, pour tre crdible et produire les effets attendus, une relle comptence. Tel est le mtier du manager, mme si dautres aspects interviennent ncessairement, selon les lieux et les circonstances. Le portrait qui se dessine ici en fait une figure toujours en mouvement, bien diffrente de celle du cadre ou de lexpert, mais qui ne rejoint pas pour autant celle de lentrepreneur ou du leader. Le manager y apparat comme un lment essentiel du fonctionnement de lentreprise. Les transformations que nous pouvons aujourdhui anticiper, loin de le menacer de disparition, lui promettent au contraire un bel avenir. l

Rsum
Nos regards allant dabord vers les dirigeants clbres ou les entrepreneurs audacieux, nous savons peu de choses sur le mtier des managers. Parce quils sont soumis de frquentes valuations formelles et informelles de leur action et de leur personne, et que ces jugements comportent une grande part dincertitude, les managers conduisent leur action de manire pouvoir justifier ce quils ont fait ou ce qui peut leur tre attribu. Cest travers une attention aux choses (vnements, carts, problmes), aux autres (collaborateurs, mais aussi suprieurs, pairs, parties prenantes), et lui-mme que le manager peut construire des liens entre ce qui se passe et ce qui est attendu, entre ce qui est fait et ce qui est jug. Lattention est la contribution essentielle du manager lorganisation. Si le manager a un travail fragment, souvent marqu par lurgence, il est galement tendu dans un effort constant pour rattacher les uns aux autres les lments disparates qui se prsentent lui au cours de son activit quotidienne.

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Sir Adrian Cadbury

Prsident de Cadbury Schweppes de 1975 1989, sir Adrian Cadbury a galement prsid son Comit sur les aspects financiers du gouvernement dentreprise (le comit Cadbury) de 1991 1995.

Savoir diriger une entreprise familiale

Si les affaires familiales constituent la structure entrepreneuriale dominante, leur croissance saccompagne de problmes spcifiques. Pour Adrian Cadbury, la priorit consiste bien clarifier le rle et la place de la famille.
es entreprises familiales forment les cellules de base du tissu conomique mondial. A lchelon international, elles reprsentent la principale forme dorganisation entrepreneuriale. Pour preuve, la proportion des affaires de famille lemporte largement sur celle des autres entreprises inscrites au registre du commerce. Elle est ainsi estime 75 % au RoyaumeUni et elle est suprieure 95 % en Inde, en Amrique latine, en Extrme et au Moyen-Orient. Par consquent, la manire dont ces affaires sont diriges a un impact sur leur contribution au PIB et aussi pour leurs propritaires. Diriger une entreprise familiale est maints gards plus complexe que diriger dautres types dentreprises, les relations familiales devant tre gres en plus des relations commerciales. Dcline en une diversit de formes et de tailles, lentreprise familiale est de tous les succs et de tous les checs. Certaines natteignent jamais la maturit ncessaire la constitution dun conseil dadministration et la dsignation dadministrateurs. Dautres dcident intentionnellement de brider leur croissance, afin de maintenir leur modle originel dorganisation. Le prsent article sintresse celles qui ont besoin de rorganiser leurs structures pour crotre, mais qui demeurent soucieuses de prserver leur composante familiale, tout en assurant leur dveloppement.

SIR ADRIAN CADBURY moins le lien unissant la famille lentreprise, un lien distinctif qui devrait tre symbole de force. Il omet aussi dexploiter les avantages quun conseil de famille peut offrir. Trait dunion entre la famille et lentreprise, le conseil de famille sert de plate-forme aux discussions entre proches, qui font ensuite valoir leurs points de vue par lintermdiaire du prsident. En retour, la direction familiale expose les objectifs, les stratgies et la progression de lentreprise. Par ce biais, les membres de la famille non impliqus dans les affaires ont tout loisir dapprhender les desseins des dirigeants et de manifester un soutien aux orientations stratgiques. Paralllement, le conseil de famille est plus apprci que les dmarches tutlaires individuelles. Ecarte de la direction de lentreprise, une partie de lactionnariat familial a un rle prcieux jouer en tant que gardien des valeurs. Ceux qui tiennent les rnes de lentreprise familiale sont quant eux indniablement tenus dinitier des changements, afin de prserver la position concurrentielle. Ainsi, sans tre associs ce pouvoir, leurs proches non impliqus dans les affaires peuvent leur venir en aide par des mthodes en adquation avec la philosophie dorigine de lentreprise. Il incombe aux membres, soucieux de faire entendre leur voix, de se donner la peine de comprendre largumentation des dcisions et de faire bon usage des informations transmises par les dirigeants. Le point essentiel rside dans le fait quil ne devrait pas y avoir de doute sur la capacit de lquipe dirigeante prendre les bonnes dcisions. Le reste de la famille peut tenir conseil de sa propre initiative. Limportance du conseil dadministration Aprs avoir franchi le stade au-del duquel une gestion efficace nest plus du seul ressort de leur fondateur ou dune association familiale, les affaires familiales devraient instituer un conseil dadministration. Ce faisant, elles font voluer lorganisation et passer les relations professionnelles avant les relations familiales. Dans les premires annes, leur structure risque surtout dtre informelle et de se rfrer, parfois plus quil nest besoin, au pass. Ds lors que, maturit oblige, lautorit chappe aux fondateurs, il est impratif de clarifier les responsabilits et le processus de prise de dcision. La formation dun conseil dadministration fournit non seulement une structure logique mais une dfinition claire des domaines dautorit et de responsabilit de chacun. Cela commence par la nomination du conseil qui dtermine quelles dcisions sont de son ressort. Il fixe ensuite les modalits dexercice des pouvoirs dlgus aux instances dirigeantes. Cet ordonnancement ne vise pas imposer des rgles bureaucratiques, cest--dire quil nest cens ni compromettre des accords familiaux informels qui ont fait leurs preuves dans le pass, ni touffer la crativit. Simplement, la mise en place dune structure dcisionnelle unanimement accepte et comprise vite confusion, revendication dintrts particuliers et perte de temps. Dans ce type de structures, linstauration dun conseil dadministration prsente un autre avantage : les problmes pineux, dordre familial, ont plus de chance dtre traits quajourns. Il abordera ainsi plus facilement le dpart la retraite des dirigeants de lentreprise, en particulier de son directeur, les questions de succession familiale, la nomination dadministrateurs externes et lintroduction en Bourse de ltablissement. La valeur ajoute des administrateurs externes Les administrateurs non dirigeants jouent un rle privilgi auprs des entreprises familiales. Le conseil dadministration excelle notamment dans son rle de conseiller externe au sein de runions de

Les structures
A un moment donn, lentreprise familiale se dveloppera jusqu dpasser le stade o ceux qui la dirigent et ceux qui la dtiennent sont des personnes proches dans tous les sens du terme. Il est alors dans son intrt de dterminer un dcoupage structurel net entre direction de lentreprise et intrts familiaux. Promouvoir le dialogue Encourager des runions rgulires entre tous les membres de la famille intresss par lentreprise est judicieux. Sil peut sagir, au dpart, de rencontres informelles, le passage la constitution dun conseil ou dune assemble en bonne et due forme prsente des avantages comme dfinir les conditions dadmission ce cnacle (les conjoints non dtenteurs de parts peuvent-ils en faire partie ?) et procder llection du porte-parole de la famille, appel vraisemblablement prsider lassemble. Assurment, lactionnariat familial se gre linstar de tout autre, avec la possibilit de poser des questions et dexprimer son opinion lors dune assemble gnrale annuelle. Cela fragilise nan-

famille par enxemple, dans des cas o le noyau familial hsite partager les informations, cest-dire le pouvoir. Sur certains points particuliers, il peut faire appel des consultants, qui traitent le sujet, soumettent leurs conclusions et, selon le cas, participent ou non la mise en uvre dune solution. Leur mission est limite. Nommer un tranger au conseil dadministration signifie partager la direction de lentreprise avec quelquun qui ne fait partie ni du cercle familial ni des instances dirigeantes. Cela implique un droit de regard sur les comptes de la socit. Dcision qui peut savrer lourde de consquences pour lquipe familiale dirigeante en place si elle nest pas communique aux autres membres de la famille non dirigeants. Cependant, la prsence dadministrateurs externes prsente des avantages substantiels. Ceux-ci peuvent donner des conseils objectifs sur des sujets controverss en rapport direct avec la sphre familiale, nominations et successions notamment. Ils sont bien placs pour trouver un juste quilibre entre les intrts de lentreprise et ceux de ses propritaires non dirigeants, pour traiter de sujets aussi sensibles que la distribution des dividendes, les politiques de dividendes et dinvestissement, les fusions, les offres de rachat et lventuelle introduction en Bourse. Boucliers contre les allgations de npotisme ou dintrt personnel, ces administrateurs externes sont parfois convis fixer la rmunration des membres de la famille sigeant au conseil. Leurs avis sont prcieux du fait de leur grande exprience. Ils font galement obstacle lexercice dun monopole dcisionnel familial. A mon sens, la principale valeur ajoute des administrateurs externes rside dans les dcisions dordre stratgique. Pour avoir effectu toute ma carrire dans une seule entreprise, il est indniable que mes rflexions sont conditionnes par mon vcu. Si une connaissance intime de lentreprise est essentielle toute stratgie, avoir une large vision largie sur ses perspectives lest tout autant. Lindpendance, le discernement, lexprience et le dvouement vis--vis de lentreprise sont autant de qualits recherches dans un administrateur externe. En cas de dcision prendre au conseil dadministration, sa libert desprit permettra de rsoudre les conflits dintrts, en inspirant confiance. Etre dvou signifie aussi tre en mesure dhonorer ses devoirs directoriaux en leur consacrant du temps.

Les cls du succs

Les entreprises familiales doivent batailler pour tre aussi bien gres que les plus performants de leurs concurrents. Une approche professionnelle est manifestement encore plus primordiale quau sein dune entit non familiale. Comment doivent-elles sy prendre pour augmenter leurs chances de russite, ds lors que leurs fondateurs ont pass la main en termes de proprit et de gestion ? Il leur faut tenir compte de quatre impratifs essentiels. Clarifier les rles Premirement, il sagit de bien rflchir aux relations actuelles et futures entre famille et entreprise. Il en mergera alors une structure claire sparant la direction de lentreprise des affaires familiales. Dirigeants et propritaires ont des responsabilits les uns envers les autres. Une fois nomms, les premiers sont les seuls pouvoir prendre des dcisions, mme sils demeurent responsables devant ceux qui ont des intrts participatifs. Bidirectionnelles, les relations entre la famille et lentreprise devraient sapparenter des canaux de communication et non dautorit. Les membres de la famille doivent se donner la peine de cerner leur rle. Il appartient aux propritaires non dirigeants de dsigner des administrateurs qui tiendront les rnes de lentreprise leur place et de sen remettre eux pour soccuper de laffaire. Sensibles leur double casquette, les propritaires dirigeants doivent sassurer quils endossent la bonne lorsquils prennent des dcisions.

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aspect, essentiel au management de toute structure, revt une importance particulire dans une affaire familiale les divergences de vue tant la porte ouverte aux malentendus et aux dissensions. Si le conseil prsente des objectifs clairs, propritaires et dirigeants savent o ils en sont. La structure organisationnelle Troisimement, la structure de lentreprise se doit dtre en phase avec son objet afin de prserver la logique du modle organisationnel. Il importe que la structure hirarchique et le mcanisme de dcision soient clairs, que les tches soient correctement dfinies et les responsabilits alloues laffectation des tches devant tre transparente lintrieur comme lextrieur de lentreprise. Autant de prcautions vite dinterminables dbats sur le mode de direction de lentreprise et sur le partage des responsabilits lintrieur. Lgalit de chances Pour finir, les politiques de recrutement et de promotion doivent tre dictes et respectes. Si ce point est crucial pour la famille, il lest tout autant pour les candidats lembauche. Il est loin dtre vident, pour les membres dune ex-entreprise familiale, dadmettre la ncessit dengager des dirigeants en dehors du cercle familial et de les traiter en gaux. Quels sont les objectifs que doit se fixer le conseil dadministration dune entreprise familiale ? John Harvey-Jones, ancien dirigeant dImperial Chemical Industries, rsume par ces quelques mots sa finalit centrale : Le conseil dadministration a pour mission de crer llan, le mouvement, le perfectionnement et lorientation. Sil ne mne pas lentreprise vers demain, qui dautre le fera ? Si, encore aujourdhui, des tnors disparaissent, cest parce que leurs conseils dadministration sont incapables dorchestrer leur avenir en sinspirant du prsent. Russir cette transformation est le dfi pos aux conseils dadministration des entreprises familiales, rsolues btir un avenir prospre. l
Cet article est extrait de la brochure Family Firms and Their Governance: Creating Tomorrows Company from Todays , signe sir Adrian Cadbury (Egon Zehnder International 2000 ; e-mail : egonzehnder.lone ezi.net).

5
Rsum
Les entreprises familiales sexposent des problmes de contrle et de direction lor sque, dveloppement oblige, leurs structures de proprit deviennent un peu trop triques. Sir Adrian Cadbury met ici en lumire le rle du conseil de famille, du conseil dadministration et des administrateurs extrieurs la sphre familiale.

Les actionnaires dune entreprise cote en Bourse ninterviennent a priori pas dans la gestion de la socit au quotidien et nutilisent pas ses quipements titre personnel. Les propritaires dune entreprise familiale sont dans la mme situation, cette diffrence prs quils ont quelques difficults se retrouver cantonns dans un rle dactionnaire. Et lune des raisons en est que, dans une affaire de famille, actionnaires et administrateurs sont en contact quotidiennement, et non pas une fois par an lors de lassemble gnrale. Lefficacit du conseil dadministration Deuximement, lentreprise familiale a toutes les chances de russir si elle est place sous la houlette dun conseil dadministration efficace compos dadministrateurs externes comptents et indpendants, mus par un libre arbitre. Elle se doit de tirer le meilleur parti de leurs conseils qui compltent les forces familiales que sont le savoir-faire et le dvouement. La premire mission du conseil dadministration consiste clarifier les objectifs de lentreprise. Cet

Les forces qui modlent une affaire de famille

Dans lapprciation des diffrentes phases susceptibles dtre traverses par une entreprise familiale, lhistoire de Cadbury est assez rvlatrice. Lentreprise, dans laquelle jai pass ma vie active, fut cre par mon arrire-grand-pre, John Cadbury. En 1824, il ouvre une picerie dans le centre de Birmingham ; il y vend du th, du caf, du cacao, du houblon et de la moutarde. En 1831, il dcide de se consacrer la production et la commercialisation du cacao et fonde Cadbury en qualit de propritaire et dirigeant. En 1861, ses fils Richard et George reprennent le flambeau. Un partenariat succde la formule prcdente. A la mort de Richard Cadbury, en 1899, lentreprise emploie 3.000 personnes. Rebaptise Cadbury Brothers Limited, elle devient une socit responsabilit limite et se dote dun conseil dadministration familial. En 1919, cest la fusion entre Cadbury et Fry. Fonde en 1728, lentreprise familiale J.S. Fry & Sons occupait jusquau dbut du sicle une position phare sur le march, avant dtre rattrape par Cadbury. A partir de l, le contrle de lentreprise chappe peu peu la famille Fry, moins implique dans laffaire. Avec la fusion, ses actionnaires dirigeants se retrouvent en minorit face aux actionnaires de Cadbury et ceux de Fry non impliqus dans la gestion de leur entreprise. Ce faisant, il est vident que des divergences dopinions se font jour entre les membres de la famille, plus prcisment entre les dirigeants qui privilgient les investissements et la croissance et les propritaires non dirigeants essentiellement proccups par le revenu de leurs dividendes et la valorisation de leur portefeuille. Point de discorde inluctable : le prix auquel cder les participations en labsence de march financier ouvert sur lequel ngocier les actions. La dilution de la proprit entre les deux familles au fil des gnrations, la proportion croissante dactionnaires non dirigeants et les pressions fiscales finissent par rendre la cotation en Bourse ncessaire. En 1962, lentreprise devient une entreprise cote et cesse donc officiellement dtre une affaire de famille en termes de proprit, mme si la famille continue occuper la majorit des siges au conseil dadministration et dtient plus de la moiti des actions. Si les actionnaires familiaux peuvent dsormais librement ngocier leurs titres sur le march, les administrateurs doivent tenir compte de lintrt gnral dun plus large ventail dactionnaires quauparavant. Les premiers administrateurs externes sont nomms ds 1943 ; mais, lorsque je rejoins le conseil dadministration en 1958, la proprit et la gestion de lentreprise demeurent encore entre les mains de la famille et tous les administrateurs exercent des fonctions de direction en son sein. Le dernier changement structurel mane de la fusion parts gales entre Cadbury et Schweppes en 1969. Les forces qui ont apport des changements dordre structurel chez Cadbury croissance, succession familiale, dcs, fiscalit, introduction en Bourse et regroupement de socits sont le lot de toutes les entreprises familiales.

Les stratgies de mondialisation

Les entreprises disposent de plusieurs leviers pour prendre une envergure internationale sur des zones dchanges qui restent en dominante entre les grands pays dvelopps. Seule une matrise de chaque segment stratgique peut permettre une vritable expansion internationale des entreprises.
e phnomne de la mondialisation ou de la globalisation de lconomie prend actuellement une place considrable dans les dbats conomiques, politiques et sociaux. Considre par les uns comme une diffusion des richesses et une harmonisation du dveloppement conomique, grce la diffusion sans frontire des biens et services, vilipende par les autres qui constatent la perte de la matrise nationale des dcisions de dveloppement conomique et la disparition des spcificits culturelles et sociales. Laffrontement mdiatique entre les sommets de Davos et de Porto Allegre ou lchec de la confrence de Seattle de lOrganisation mondiale du commerce sur fond de manifestation illustrent la force des oppositions sur ce thme. Ce mme dbat concerne aussi les stratgies dentreprises qui, dune part, poursuivent des politiques dexpansion ou de dploiement gographique pour accrotre leurs chiffres daffaires et qui, dautre part, cherchent de plus en plus individualiser les produits et services proposs leurs clients. Comment bnficier de fortes conomies dchelle tout en prenant en compte toutes les spcificits des clients, de modes de vie et de consommation si diffrents ? Va-t-on vers une globalisation gnrale des marchs comme le suggrait Theodore Levitt (1), le

CHRISTIAN MILLE premier avoir propos ce terme, qui estimait, il y a prs de vingt ans, que lon sacheminait vers un march mondial homogne o lon pourrait vendre partout la mme chose, de la mme manire ? A part pour quelques produits qui russiront simposer sur une trs vaste chelle gographique, les marchs ne seront jamais homognes au niveau mondial et ncessiteront toujours la mise au point de stratgies spcifiques et actives pour dployer une entreprise sur chacun des segments de march gographique.

La mondialisation sacclre
La mondialisation de lconomie sest propage en trois vagues successives avec des dveloppements et des imbrications qui saccentuent dans la priode actuelle dans les trois principaux domaines suivants : les changes de biens et de services, les investissements directs raliss ltranger et les flux de capitaux financiers. Une grande part des changes mondiaux le sont essentiellement entre pays dvelopps qui partagent un niveau de vie et des modes de consommation relativement proches. Les autres pays, qui reprsentent lessentiel de la population, participent peu au commerce mondial.

Des changes de marchandises toujours croissants Linternationalisation des changes de marchandises constitue un processus au cur du dveloppement conomique. Depuis les annes 50, le commerce de marchandises a connu une croissance plus rapide que la production mondiale, il a t multipli par dix en volume de 1950 1990 et, dans la seule anne 2000, il sest encore accru de 10 %, pour stablir prs de 6.000 milliards de dollars. Les changes de produits manufacturs restent dominants dans le commerce international, et, en raison de la rvolution Internet, la croissance la plus vigoureuse parmi les secteurs dactivit exportateurs a bien sr t, en 2000, celle des quipements informatiques et de tlcommunications, qui se sont levs prs de 800 milliards de dollars. A ces changes de marchandises sajoutent ceux des services commerciaux (voyages, transports) dont le montant, en croissance, a atteint 1.400 milliards de dollars, soit prs de 20 % du commerce mondial. Les grands pays dvelopps gardent un poids prpondrant dans les flux de marchandises internationaux, lUnion europenne, les Etats-Unis et le Japon sont ensemble lorigine de la moiti des importations mondiales. Louverture internationale de ces trois zones est peu prs quivalente, si lon

Christian Mille
Christian Mille est directeur chez PricewaterhouseCoopers au sein de lactivit audit conseil/ transaction servicies. Il est en charge de lvaluation des marchs et des stratgies dentreprise dans le cadre des transactions. Il enseigne aussi lintelligence conomique et la stratgie dentreprise lEcole suprieure de Toulouse.

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Shoot Pty/PIX

Le secteur automobile, parangon de lorganisation industrielle dans lindustrie manufacturire, confie aux quipementiers automobiles de plus en plus de tches de production, dassemblage ou de gestion de la chane logistique. Renault estime tre pass de fabricant dautomobiles crateur (et toujours vendeur) dautomobiles.

exclut les changes intra-europens, avec un flux extrieur de marchandises reprsentant de 9 % 10 % du PIB. Certaines zones gographiques sont peu intgres dans le commerce mondial, lAfrique et les pays dAmrique du Sud ny participant respectivement que pour 2 % et 5 %. Les pays les plus peupls, la Chine et lInde, souvrent encore timidement au commerce mondial ; quand ils y entreront activement, les flux dchanges en seront bouleverss tant par les volumes, la nature des biens et des services changs que par leur origine gographique (2). Des investissements directs ltranger qui ont explos depuis les annes 80 Le dveloppement des investissements directs ltranger dans le but de crer ou de prendre le contrle dune entreprise hors de son territoire national a connu un essor considrable partir des annes 80 : le stock dinvestissements directs ltranger est pass de 500 milliards de dollars en 1980 plus de 4.000 milliards en 1998, saccroissant pour cette seule anne de prs de 600 milliards de dollars. LUnion europenne, les Etats-Unis et le Japon concentrent lessentiel des investissements directs ltranger, ce qui correspond au poids des grandes entreprises issues de ces trois zones conomiques. Ce mouvement sest acclr par une envole du nombre et du montant des fusions-acquisitions transfrontalires, qui tournaient autour de 100 milliards de dollars au dbut des annes 80 et qui atteignaient de 400 500 milliards de dollars la fin des annes 90. Ces lments statistiques (2) rvlent que les entreprises des pays dvelopps cherchent toujours et de plus en plus simplanter dans dautres pays dvelopps par des politiques dacquisitions ambitieuses. La globalisation rcente et massive des marchs financiers dans les dix dernires annes Le phnomne le plus marquant a t linternationalisation soudaine et considrable des marchs finan-

ciers. En effet, la plupart des Etats recherchant des financements pour leurs dficits publics ont supprim ou fortement rduit les contraintes rglementaires sur les mouvements de capitaux, les progrs de linformatique et des tlcommunications ont permis une gestion en temps rel et des instruments financiers spcifiques ont t crs : un gigantesque march mondial des capitaux a t ainsi constitu fonctionnant en continu. Pour les principaux pays dvelopps, les flux annuels actuels de capitaux transfrontaliers sur les actions et les obligations reprsentent de deux quatre fois le PIB des diffrents pays. Les principales places boursires se sont encore plus ouvertes aux capitaux trangers et notamment aux normes placements financiers des fonds de pension amricains. En 1980, la capitalisation boursire mondiale slevait 2.000 milliards de dollars. En 2000, ce chiffre a t multipli par dix, pour atteindre 20.000 milliards. Les grandes entreprises, principalement amricaines, ont pu ainsi assurer leur dveloppement, notamment linternational, par les missions dactions et dobligations. En 2000, les Etats-Unis accaparaient plus de la moiti de la capitalisation boursire mondiale, lEurope en avait 30 % et le Japon 10 %. Ces trois zones disposaient donc de plus de 90 % de la capitalisation boursire mondiale.

diaux par chiffre daffaires, ont tabli dans le monde entier un maillage troit de rseau de distribution. Cette stratgie de dploiement international est adapte des produits peu diffrencis ou des domaines o loffre est extrmement concentre et la demande trs internationale. Une entreprise phare par sa capitalisation boursire telle que Microsoft en constitue un bon exemple, de mme que les entreprises du secteur aronautique ou des grands quipements de tlcommunications ou de la construction lectrique. Dlocaliser les units de production pour rduire les cots Paralllement, les entreprises ont cherch rduire leurs cots de production en dlocalisant les units de production sur des critres de cots, principalement celui de la main-duvre. Les organisations ont volu ainsi avec des units oprationnelles par produits ou services oprant lchelle mondiale ou par grandes zones gographiques. Le contrle des flux commerciaux est, dans ce cas, interne aux entreprises qui matrisent des rseaux dcentraliss de centres de production. Les grandes entreprises de produits lectroniques grand public ont t particulirement actives dans ce mode de fonctionnement. Mais, comme le souligne Robert Boyer (3), et contrairement une ide reue, lexportation partir dune base nationale continue tre le premier vecteur de linternationalisation, avant la production partir de filiales tablies ltranger. Les grandes entreprises amricaines, pourtant engages de longue date dans un processus dinternationalisation, nont que trs partiellement multinationalis leur production . Externaliser les activits de production ou les activits non stratgiques Dans une tape plus rcente, les entreprises les plus internationales ont, par une utilisation intensive de linformatique de gestion, concentr leur activit sur laval et lamont de leur chane de valeur, cest--dire

Trois grandes tapes

Quelles ont t les diffrentes phases quont connues les grandes entreprises dans leur dveloppement international ? Y a-t-il une marche inexorable vers la globalisation de toutes les entreprises ? Dvelopper les exportations pour atteindre les marchs Linternationalisation a port dans un premier temps sur la vente ltranger des produits et services de lentreprise avec limplantation de filiales de commercialisation dans un grand nombre de pays. Ainsi, les groupes automobiles et ptroliers, qui se disputent les premires places dans les classements mon-

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disposant de trs hauts revenus et la recherche du mode de vie occidental. Parfois, des offres homognes peuvent arriver satisfaire des demandes trs htrognes. Si lon prend lexemple de McDonalds, qui est actuellement implante dans plus de 110 pays, la clientle dominante est constitue par les employs de bureaux aux Etats-Unis la recherche de la rapidit au juste prix, par des jeunes et des familles avec enfants la recherche de repas simples et bon march, dans un cadre adapt aux plus jeunes pour les consommateurs europens, par une clientle aise recherchant leffet de mode de vie amricain dans de nombreux pays mergents. La plupart des produits ou des services doivent tre fortement adapts aux clients locaux pour dpasser la simple prsence dans un pays et pour que lentreprise devienne un acteur majeur sur ce march. l La maturit technique Les taux dquipement des mnages que ce soit en biens lectroniques ou lectriques, en quipement de tlphonie, en automobiles ou en accs des rseaux (cble, tlphonie fixe ou mobile, carte bancaire, moyen de transport, Internet) conditionnent fortement les possibilits de pntration de chaque march, et les htrognits entre pays sont extrmement fortes, mme niveau de dveloppement conomique quivalent. Le march interentreprises est tout autant concern notamment par lquipement informatique et la diffusion et le degr de matrise de progiciels de gestion. l La culture et la langue Il faut bien videmment prendre en compte les codes et les hritages culturels ainsi que la ncessit de sexprimer tous les niveaux de lentreprise dans la langue du pays. l (1) Theodore Levitt, The Globalization of Markets , Harvard Business Review , mai-juin 1983. (2) Donnes statistiques OMC. (3) Robert Boyer, La mondialisation au-del des mythes (sous la direction de Serge Cordellier), La Dcouverte, 2000. (4) Grady Means et David Schneider, Meta-Capitalism , dition John Wiley-PricewaterhouseCoopers, 2000. (5) Kenichi Ohmae, Lentreprise sans frontire, nouveaux impratifs stratgiques , Interdition, 1991. (6) George Yip, Total Global Strategy. Managing for Worldwide Competitive Advantage , dition Prentice Hall, 1992.

sur les fonctions de R&D et les fonctions lies la matrise de la relation client. En revanche, elles externalisent les fonctions de production et dassemblage. Dell, devenu en quelques annes le premier fabricant mondial de PC, a pouss au maximum lexternalisation de lensemble de la production de ses ordinateurs (principalement fabriqus Taiwan), en assurant un pilotage prcis avec une utilisation intensive de linformatique de rseau. Le secteur automobile, parangon de lorganisation industrielle dans lindustrie manufacturire, confie aux quipementiers automobiles de plus en plus de tches de production, dassemblage ou de gestion de la chane logistique. Renault estime tre pass de fabricant dautomobiles crateur (et toujours vendeur) dautomobiles. Allant plus loin dans un essai prospectif, Grady Means et David Schneider (4) estiment que les modes dominants dorganisation des entreprises vont connatre de profondes volutions en raison de la diffusion de linformatique de rseau. Ils prdisent que les grandes entreprises vont de plus en plus se dsengager de leurs actifs physiques sites de production, rseaux de distribution : elles vont se librer des rigidits de lourds moyens de production, sloigner du modle conomique reposant sur dimportants actifs corporels et des conomies dchelle de production, externaliser toutes les activits non stratgiques et les confier de nouveaux ples dentreprises partenaires fonctionnant en rseau. En revanche, elles vont investir massivement dans les marques et les comptences qui constitueront plus que jamais les nouveaux actifs critiques des entreprises.

Connatre le march local

Comme le souligne George Yip (6), ce qui compte dans linternationalisation des entreprises, ce nest pas le nombre de pays que lon atteint commercialement, ni mme le pourcentage du chiffre daffaires ralis ltranger, mais la part de march que lon russit conqurir. Une entreprise disperse dans une cinquantaine de pays peut tre en position plus prcaire quune autre qui ne sera installe que sur trois pays principaux avec une part de march dominante ou trs significative. En effet, cela lui permet dexploiter des conomies dchelle, davoir un fort pouvoir de ngociation avec les fournisseurs locaux ou les circuits de distribution et de bnficier dune forte intgration auprs des consommateurs. Dans un trs grand nombre de secteurs dactivit, il y a frquemment un ou deux pays qui dominent la fois par la taille relative du march local, lexigence et lengouement des consommateurs, la vivacit concurrentielle et par la force dinnovation qui en rsulte. Il est primordial pour une entreprise de sinstaller sur ce march stratgique et de chercher prendre une position forte. Pour ne prendre des exemples quen France, les secteurs de lindustrie aronautique ou spatiale, de lindustrie ferroviaire grande vitesse, des cartes puce ou bien sr de lindustrie du luxe connaissent la fois une part de march mondiale trs forte, un niveau dinnovation remarquable et donc lassaut de nombreux concurrents trangers. Si lon cherche se positionner sur le ou les marchs stratgiques, obtenir une part de march significative dans plusieurs autres pays, il faut analyser chaque pays comme un segment stratgique propre et proposer une offre adapte aux spcificits locales. Un segment stratgique est dfini comme un march o loffre de produits et services, les clients et leurs facteurs cls dachat et les concurrents sont homognes. Pour un pays et un secteur dactivit donns, il y a au moins un et souvent plusieurs segments stratgiques. En effet, il existe de trs fortes disparits entre les pays, mme sils ont un niveau semblable de pouvoir dachat et quils sont culturellement proches, comme peuvent ltre, par exemple, les pays europens. Il existe quatre principaux critres de spcificits dun march dans un pays : l Les habitudes de consommation Les modes de consommation que ce soit des particuliers ou dans le cadre interentreprises sont encore extrmement diffrents dun pays lautre. Par exemple, lactivit bancaire en France, qui constitue un des plus importants secteurs dactivit, est marque par des habitudes trs ancres telles que lutilisation forte de la carte puce accepte dans tous les rseaux bancaires, la gratuit des chques et la non-rmunration des dpts, des crdits immobiliers accords en fonction des revenus avec une dure moyenne de quinze ans, une retraite par rpartition, un faible engouement pour les placements boursiers infrieurs aux livrets dpargne, un suivi des comptes par tlmatique (Minitel) et par Internet relativement lev, autant de caractristiques de loffre et de la demande de produits et services bancaires qui nous distinguent de la plupart des autres pays, y compris de nos voisins europens les plus proches. On pourrait prendre la plupart des secteurs dactivit et recenser galement les spcificits nationales, elles restent trs nombreuses, mme si un mouvement dharmonisation au sein de lUnion europenne a t impuls. l Le contexte rglementaire et normatif Chaque pays a bti un cadre de lois et de rglements portant non seulement sur lexercice du commerce et des activits conomiques, mais aussi sur les rglementations sanitaire et environnementale, les normes sociales, le respect des liberts individuelles, la garantie de la proprit intellectuelle et de la cration, autant de rglementations qui sappliquent et parfois dterminent les rgles du jeu concurrentiel entre les entreprises.

Pas dentreprises globales

Linternationalisation des entreprises devrait aboutir un stade ultime dentreprise globale telle que Ken Ohmae la dcrite (5). De son point de vue, la globalisation dune entreprise dsigne une forme dorganisation totalement intgre lchelle mondiale. Ainsi, la R&D, les units de production, les canaux de distribution, la gestion des ressources humaines, les politiques de financement sont rpartis dans de nombreux pays avec une vritable autonomie de dcisions des diffrentes ttes de rseau qui peuvent tre situes dans des pays diffrents. Combien peut-on identifier dentreprises qui fonctionneraient selon un mode global ? On peut se risquer avancer le nom dABB, qui avait lanc dans les annes 80 le clbre mot dordre interne think global, act local et qui, issu de deux petits pays europens la Suisse et la Sude , a acquis une envergure mondiale tant par ltendue de ses marchs que par son organisation interne extrmement plurinationale comme le rvle le nombre de nationalits de ses cadres dirigeants ou des membres de son conseil dadministration. Cependant, le sige social en Sude reste le haut lieu du management. Bien peu de grandes entreprises sont aussi avances et mme celles qui vendent dans un grand nombre de pays sont peu internationales dans leur mode dorganisation. Les cadres dirigeants, la culture de management, les fonctions cls du pilotage de la R&D ou du marketing restent localiss dans le pays dorigine. Comment ne pas constater que les trois plus grandes entreprises de chaque grande zone dveloppe sont empreintes dune forte nationalit malgr la diversit gographique de leurs ventes et de leur production ? General Motors lamricaine, DaimlerChrysler lallemande et Toyota la japonaise. Comment ne pas considrer que cela fait partie de lefficacit des entreprises que de garder une cohrence culturelle et managriale forte ? Les difficults culturelles sont telles que les chances de succs des alliances ou des fusions transcontinentales sont extrmement rares. On assiste de nombreuses fusions dentreprises dans lUnion europenne, notamment au sein de lEuroland, mais si EADS ou Aventis semblent russir marier des cultures nationales diffrentes en crant une culture managriale europenne, lchec de la reprise de Rover par BMW constitue un contre-exemple.

Rsum
Global, mondial, international ? Lhtrognit des marchs des diffrents pays, les grandes zones conomiques qui se constituent indpendamment en tablissant leurs propres rgles limitent les ambitions dexpansion gographique des entreprises. Cependant, cela renforce leurs besoins de mieux connatre et de mieux pntrer chaque pays pris comme un segment stratgique part entire. Lauteur recense quatre principaux critres caractrisant le march dun bien ou dun service dans un pays : ce sont les habitudes de consommation, le contexte rglementaire et normatif, la maturit technique et la culture et la langue. Cest en choisissant les pays stratgiques et en ayant toujours des objectifs de conqute de parts de march consquentes pour les pays dans lesquels lentreprise veut se dvelopper que linternationalisation sera russie. Les entreprises globales comme les produits ou services globaux nexistent quasiment pas et devraient se limiter quelques exceptions lavenir.

Peu de produits globaux

Vendre le mme produit ou le mme service aux quatre coins de la plante constitue lquivalent de la recherche de la pierre philosophale pour le monde de lentreprise. Bien sr, il existe un certain nombre de russites clbres de produits et de marques qui simposent partout, mme sils ont une origine trs marque tels Coca-Cola, Microsoft, McDonalds ou Marlboro pour les Etats-Unis, Nokia, Mercedes et Nescaf pour lEurope ou Sony et Toyota pour le Japon. Les produits de consommation qui se vendent dans de trs nombreux pays sont souvent issus des pays dvelopps et principalement faits pour leur pays ou leur rgion dorigine. Ils ne concernent les autres pays que pour une part limite de la population

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Venkatesh Shankar
Venkatesh Shankar est charg de cours de marketing la Robert H. Smith School of Business luniversit du Maryland.

Segmenter le march pour cibler les bons clients

Vendre le bon produit au bon client est lessence mme du marketing. Les entreprises qui russissent le mieux sont celles qui arrivent diviser le march en segments adapts, viser les bons segments et choisir larme adquate dans leur marketing mix.
a concurrence ne cesse de sintensifier sur tous les marchs du monde. Comment, dans un environnement marqu par cet accroissement de la concurrence et la fragmentation des marchs, une entreprise peut-elle prendre le pas sur ses concurrents ? Segmenter le march et cibler les bons consommateurs sont aujourdhui les pierres angulaires du succs dune entreprise. La segmentation est le processus qui consiste diviser le march total en groupes ou segments de clients prsentant des besoins ou prfrences identiques. Quand une socit cherche slectionner les meilleures catgories de clients pour ses produits ou services, la segmentation intervient avant le ciblage. Les entreprises recourent la segmentation pour plusieurs raisons. En premier lieu, tous les groupes de clients nont pas les mmes attentes ni les mmes prfrences. En second lieu, un produit ou une marque nincarne pas tout pour tout le monde. En troisime lieu, la segmentation permet de mieux aligner le marketing mix (marque, produit, prix, publicit, promotion des ventes et circuits de distribution) aux besoins des clients et de tirer le meilleur parti de ses ressources. En particulier, la segmentation permet un distributeur doffrir des produits des prix diffrents en fonction de la sensibilit des clients cet gard.

VENKATESH SHANKAR
Tableau 1

La segmentation chez ExxonMobil

Commodit Sensibilit Avantages au prix supplmentaires

La segmentation
La premire tape dans une segmentation consiste identifier ses bases ou dimensions, cest--dire les facteurs sous-jacents aux attentes des consommateurs, laide dune tude sur un chantillon reprsentatif.

Les variables de la segmentation sur les marchs grand public

Variables dmographiques
Age Sexe Pays d'origine Origine culturelle Revenus Profession Taille de la famille Cycle de vie de la famille Religion Education

Figure 1

Variables gographiques
Rgion Urbain/rural Taille de la ville Taille du dpartement Climat

Variables psychographiques
Style de vie Personnalit Classe sociale

Variables comportementales
Bnfices souhaits Frquence d'achat Occasion d'usage Fidlit la marque Attitude envers la marque Sensibilit au prix

Figure 2

La segmentation des produits de communication de donnes

Units commerciales Units techniques Autres units Tlphone/fax

e-mail

Vido

Ainsi, quand le groupe ExxonMobil a vu son chiffre daffaires et ses profits baisser en 1995, il sest lanc dans un large processus de segmentation. Il a donc commenc identifier ses critres : commodit (difficult ou non de trouver une station dessence), sensibilit au prix et avantages supplmentaires (comme la possibilit dacheter des en-cas, boissons et autres articles dpicerie). La seconde tape consiste dterminer la prfrence de chaque type de clients par rapport chacun de ces critres. Un client privilgiera la commodit et les autres avantages plutt que le prix, alors quun autre aura des prfrences totalement diffrentes. La troisime tape vise regrouper les clients en segments sur la base de leurs ressemblances sur les critres retenus. Ainsi le client A pourra faire partie du groupe 1 et le client 2 du groupe B. ExxonMobil a identifi cinq segments : les mordus de la route , les fidles , la gnration F3 ( fuel, food, fast - carburant, nourriture, rapidit), les casaniers et les chasseurs de prix . Enfin, la dernire tape consiste dvelopper des profils types de chaque segment qui faciliteront le ciblage. Ces profils sont gnralement construits partir des variables dmographiques et psychographiques (style de vie) et des informations sur les attitudes et les comportements. Pour reprendre notre exemple, ExxonMobil sest rendu compte que les mordus de la route avaient un salaire annuel de 75.000 dollars et plus, parcouraient de longues distances, prfraient un service complet et aimaient consommer des en-cas sur la route. Les fidles gagnaient gnralement entre 60.000 et 75.000 dollars par an, taient plutt enclins se servir euxmmes et achetaient peu darticles autres que le carburant dans les stations dessence. Enfin, la gnration F3 , les casaniers et les chasseurs de prix diffraient de la mme manire entre eux et par rapport aux deux segments prcdents en termes de style de vie, dattitudes et de comportements voir tableau 1 ci-dessus). Les dimensions, les prfrences et la classification des segments peuvent tre dterminantes de plusieurs faons. Alors, comment faire une bonne segmentation ? Il faut commencer par sinterroger sur les paramtres suivants. l Mesures : les segments sont-ils mesurables ? Peut-on valuer le nombre de clients ? l Taille : les segments sont-ils suffisamment larges en termes de chiffres daffaires et de profits pour justifier les investissements dans la publicit et la fabrication ? l Accs : est-il possible datteindre ces segments par des lments du marketing mix ? l Action : lentreprise est-elle capable dentreprendre une action sur la base des rsultats de la segmentation ? Jusquo dtailler la segmentation ? La rponse dpend des cots et des bnfices associs. La segmentation fonde sur un besoin ou une prfrence est un exercice coteux, qui prend du temps. Les socits essaient donc de segmenter le march laide de variables de remplacement comme les variables dmographiques et gographiques, les styles de vie et les comportements. La figure 1 ci-contre illustre quelques-unes de ces variables pour les marchs grand public et le tableau 2 ci-dessus pour les marchs des professionnels. Les managers peuvent donc utiliser ces check-lists pour procder une segmentation.

Segment

Mordus de la route Elev Faible Elev ............................................................................................................................ Fidles Faible Faible Moyen ............................................................................................................................ Gnration F3 Moyen Faible Elev ............................................................................................................................ Casaniers Elev Moyen Faible ............................................................................................................................ Chasseurs de prix Faible Elev Faible

Tableau 2

Les variables de la segmentation sur les marchs interentreprises

Bnces attendus du produit Bnces lis au vendeur Performance du produit Livraison Durabilit Service Caractre conomique Rputation Facilit demploi Commodit ............................................................................................................................ Caractristiques de lentreCaractristiques comportemenprise tales Situation gographique Frquence des achats Taille (chiffre daffaires, effectif) Volume achet Type dactivit Type dachat Nombre dannes dactivit (nouveau, rpt, modi, rpt, Situation nancire non modi) Approche en termes dachats Sensibilit au prix

segment identifi dans lexercice prcdent, il convient de se poser les questions suivantes. l Client : le segment est-il suffisamment large en termes de chiffres daffaires et de profits ? Son potentiel de croissance est-il lev ? l Concurrent : les clients ont-ils des besoins non satisfaits ? Quelle est lintensit de la concurrence ? Quels sont les obstacles la pntration de ce segment ? l Socit : les attentes du segment sont-elles dans la ligne des objectifs de la socit ? La socit est-elle capable de les satisfaire ? En fonction des rponses ces questions, il existe quatre stratgies possibles. La stratgie indiffrencie Quand une entreprise dcide doffrir le mme produit plusieurs segments ou au march tout entier, elle applique une stratgie marketing indiffrencie. Pendant longtemps, Hershey Foods a opt pour ce type de stratgie sur le march de la confiserie. Dans le secteur informatique, Microsoft la aussi adopte pour son logiciel Office. La stratgie indiffrencie est particulirement adapte dans les circonstances suivantes : le march est jeune ou en dveloppement ; la maximisation de la part de march est un objectif cl ; les attentes des clients ne varient pas significativement dun segment lautre ; le capital de marque est lev ; le cot de loffre de marques ou produits diffrents dpasse le retour incrmental quils sont susceptibles dengendrer ; les clients peuvent choisir des versions du mme produit. La stratgie diffrencie La stratgie diffrencie consiste, au contraire, offrir des marques ou produits diffrents en fonction des segments. Ainsi, les htels Marriott possdent la marque Ritz Carlton pour leurs htes qui recherchent le luxe, la marque Marriott pour ceux attachs la qualit et la marque Courtyard pour ceux plus soucieux de leur budget. De la mme manire, Intel offre sa puce Pentium IV aux fabricants de PC haut de gamme et sa puce Celeron aux autres. La stratgie diffrencie savre plus efficace dans les situations suivantes :

Applications

Variables dmographiques

Le ciblage
Gros utilisateurs Petits utilisateurs Taux d'utilisation

Le ciblage consiste mesurer lattrait de chaque segment pour lentreprise et faire une slection sur la base de cette valuation. Certains utilisent le modle des 3C ( customer, competitor, company - client, concurrent, socit) expos ci-aprs pour valuer lintrt des segments. Pour chaque

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les segments sont trs diffrents en termes de prfrences et de niveaux de prix recherchs ; ils ne peroivent pas la marque de la mme manire ; le march est en fin de croissance ou au stade de la maturit ; il y a plusieurs offres concurrentielles sur le march. La stratgie personnalise Cette stratgie est un cas particulier de la stratgie diffrencie : elle consiste cibler le client en sadressant lui de la faon la plus personnelle possible. Le moyen le plus courant est la personnalisation de masse. Dans cette approche, les clients dans chaque segment sont diviss en un petit nombre de sous-groupes qui se voient proposer le choix entre un certain nombre de variations dtermines du produit ou service. Le vritable marketing one to one consiste offrir un produit diffrent chaque client en utilisant un marketing mix spcifique. Cependant, il est rarement appliqu. Les cots de la personnalisation sont trop levs, la production et le service trop limits et on ne relve pas lexistence dun besoin pour un produit entirement personnalis. Cependant, Internet permet aujourdhui des socits de cibler des groupes beaucoup plus petits. Dell Computers, par exemple, propose ses clients dans chaque segment (instituts de formation, petites entreprises, individus, etc.) de choisir leur propre configuration dordinateur parmi une vaste gamme doptions. Dans lindustrie des prestations de services, MyYahoo.com propos par Yahoo! ainsi que dautres services de contenu sur Internet, comme Excite et AOL, appliquent galement une stratgie marketing personnalise. Cependant, le potentiel de personnalisation offert par Internet nest pas une garantie de succs. Les checs sont nombreux. Garden.com, par exemple, qui offrait un haut degr de personnalisation sur son site a ferm. Lun des principaux problmes des socits appliquant des stratgies de ciblage hautement personnalises est quelles narrivent pas convertir leur potentiel et leurs actions de personnalisation de faon faire accepter une majoration de prix durable aux clients et dvelopper leur base de donnes. Les entreprises peuvent adopter une stratgie de marketing personnalise dans les cas suivants : lentreprise est capable de personnaliser ses offres ; la catgorie de produits convient cette approche ; lentreprise peut offrir durablement une valeur personnalise et exiger un prix plus fort du fait de la personnalisation ; les clients ne prsentent pas la mme valeur long terme ; la personnalisation permet lentreprise de se diffrencier de ses concurrents. La stratgie de niche La stratgie de niche consiste cibler un seul segment et offrir une seule marque aux clients de ce segment. A titre dexemple, sur le march de la confiserie, Godiva se focalise un segment de niche haut de gamme particulier ; dans le secteur arien britannique, EasyJet cible les clients sensibles aux prix ; enfin, dans lindustrie automobile, Volvo recherche les clients soucieux de la scurit. La stratgie de niche est recommande dans les hypothses suivantes : il existe une relle attente non satisfaite dans un segment distinct ; ce segment offre des marges ou des revenus attractifs ; les besoins de ce segment correspondent parfaitement aux objectifs et capacits de la socit ; la multiplication des segments risque de diluer les rfrences de la socit et dtaler trop finement ses ressources.

A. Ruggieri/Image Bank.

Lorsquune entreprise cherche slectionner les meilleures catgories de clients pour ses produits ou services, la segmentation intervient avant le ciblage. Dans un objectif de globalisation, les entreprises qui adoptent une approche systmatique sont mieux prpares la conqute du march.

stations dessence de faon y inclure une boutique, un plus grand nombre de pompes en libreservice, plus de personnel et un systme de services acclrs baptis Speedpass . Lobjectif du groupe tait de semparer dune vaste part de march et, collectivement, ces segments reprsentaient environ 59 % du march. ExxonMobil a donc permis ses clients dopter pour un service complet et laccs ses boutiques pour des achats supplmentaires. Grce cette segmentation et ce ciblage, il a atteint des rsultats substantiels : 800 millions de dollars de chiffre daffaires en plus et 30 % de bnfice par action pendant deux ans. Lexemple de ciblage marketing business to business prsent dans la figure 2 page 8 montre quune socit comme British Telecom (BT) peut exploiter les dimensions suivantes pour segmenter son march : variables dmographiques, applications et taux dutilisation. La variable dmographique est dfinie trois niveaux : units commerciales, units techniques et autres units. La dimension applications comporte aussi trois niveaux : tlphone-fax, e-mail et vido. Enfin, le taux dutilisation se dcompose en deux niveaux : lev ou faible. La combinaison de ces niveaux aboutit la dfinition de dix-huit segments possibles dont BT peut mesurer lattrait laide du modle des 3C afin de choisir ses cibles.

Express. Le fabricant de bire Heineken, lui aussi, se trouve confront au mme problme. Aux Pays-Bas, il sadresse au march de masse, alors que, en Belgique, il vise un public plus ais. Comme linformation circule rapidement de Belgique aux Pays-Bas, lentreprise se trouve confronte un double dfi : maintenir ses deux cibles diffrentes dans ces deux pays. Les entreprises qui russissent sont celles qui arrivent diviser le march en segments adapts, viser les bons segments et choisir larme adquate dans leur marketing mix. Quant aux entreprises internationales, elles doivent tre capables dexploiter les opportunits existantes et de surmonter les dfis de la globalisation. En adoptant une approche systmatique, elles seront mieux prpares la conqute du march. l

Les marchs internationaux

Gnralement, les socits prsentes dans plusieurs nations considrent chaque pays comme un march unique et lui appliquent un schma de segmentation spcifique. Cependant, certains segments peuvent prsenter des caractristiques communes dans plusieurs pays et constituer pour les socits mondiales la fois des opportunits et des dfis. Ainsi, le segment vis par la carte Visa Platinum de Citibank est identique dans de nombreux pays, ce qui lui permet dexploiter plus efficacement ses ressources. Le dfi pour une entreprise mondiale est didentifier ces segments communs, de les cibler et de sadresser eux. Dans certains cas, on peut commercialiser le mme produit ou la mme marque diffrents segments dans plusieurs pays. Ainsi, Holiday Inn se focalise plutt sur le march haut de gamme en Asie et inversement en Amrique du Nord. Le problme avec ce type de marketing diffrenci, cest quil risque de provoquer une confusion dans lesprit des clients, existants ou potentiels, voyageant la fois en Amrique du Nord et en Asie. La chane htelire a essay de rsoudre ce problme en crant des sous-marques. Ses htels plus prestigieux en Asie, par exemple, portent la marque Crowne Plaza Holiday Inn et ses htels plus conomiques aux Etats-Unis celle de Holiday Inn

La pratique
A laide des rsultats de son modle 3C , ExxonMobil a ainsi dcid de poursuivre une stratgie indiffrencie et de cibler trois segments suivants : les mordus de la route , les fidles et la gnration F3 . Le groupe a redessin ses

Rsum
Les clients ont des attentes et des dsirs diffrents, il est donc intressant pour lentreprise de cibler les diffrents groupes de consommateurs avec les produits et services qui leur conviennent le mieux. Mais comment identifier ces segments ? Venkatesh Shankar invite prendre connaissance des techniques de la segmentation et du ciblage.

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Leonard Greenhalgh
Leonard Greenhalgh est professeur de management Amos Tuck School of Business Administration et directeur des tudes Duke Corporate Education.

Les cadres face une re nouvelle

Assimiler lentreprise une machine parfaitement huile revient faire de ses employs des robots. Lavenir rside plutt dans la gestion des relations.

u terme de cette srie, un constat simpose : ce dbut de sicle marque irrfutablement une re nouvelle pour les entreprises. Aujourdhui, un management russi implique de reconsidrer les mthodes dictes au XXe sicle et dinstaurer des approches mieux adaptes aux opportunits et aux contraintes actuelles. Le savoir actuel est en total dcalage par rapport aux enjeux surgis ces vingt dernires annes (voir encadr). Ces volutions appellent des transformations identiques au niveau directionnel. Le rle du chef dentreprise a chang ; il nest plus celui qui donne sa vision de lentreprise, dcide de la stratgie et de la tactique appropries pour la mettre en uvre et finit par dlguer cette tche un bataillon de subordonns. La notion douvrier-robot exclusivement l pour excuter et non pour rflchir a vcu, elle aussi. La dcentralisation a eu raison des choix directifs, la responsabilisation de la sujtion abtissante des salaris et le travail collaboratif de lindividualisme ; les clients, eux, ont ravi la direction son rle moteur dans le mcanisme de dcision. Un management efficace implique de sadapter ce nouvel ordre. Les firmes de la Silicon Valley en Californie ont t les premires raliser que la nouvelle gnration demploys rejette le concept de subordination : prfrant se considrer comme des professionnels indpendants, ils grent seuls, sans micromanagement , lobjectif global qui leur a t assign. A leurs yeux, le suprieur hirarchique est davantage l pour favoriser la ralisation de cet objectif que pour diriger et contrler leur travail. Les cadres suprieurs, eux, ne jugent plus uniquement les cadres moyens au vu du rendement de leurs divisions respectives. Ils valuent galement leur disposition collaborer avec leurs homologues et leur aptitude animer des groupes de travail axs sur la cration de valeur pour la clientle. Cest un tat de fait depuis un moment pour des cabinets de conseil comme Accenture, en passe de se gnraliser pour dautres socits. Que lentreprise soit apte contrler ses oprations nest plus suffisant, elle doit aussi savoir grer ses relations. Pour corser laffaire, les postes dencadrement ne sont plus aussi srs quauparavant. Mise plat des niveaux hirarchiques, rorganisations, restructurations et dgraissages sont devenus monnaie courante au sein des entreprises. Rgime amincissant oblige, ces dernires ont supprim les cadres moyens non inducteurs de valeur General Electric en tte. De fait, des statuts comme lautorit et les perspectives dvolution des cadres ont t largement mis mal. Aujourdhui, les cadres doivent donc concevoir la progression de leur carrire autrement que comme une simple escalade de lchelle institutionnelle . Au-del du bureau spacieux, du titre honorifique ou de la place de parking rserve, la nouvelle dfinition du terme promotion induit des responsabilits accrues.

LEONARD GREENHALGH anachronique. La pense directoriale est sous le joug dune thorie conomique abusivement employe. Si la discipline conomique est prcieuse pour comprendre dans quelle mesure les marchs doivent oprer, elle a ses limites lorsquelle sapplique une entreprise donne et au comportement de son personnel. Intrinsquement, lentreprise est la gestion dindividus par dautres. Et lconomie na jamais eu pour dessein de soccuper des relations ni des comportements individuels. En dnaturant la rflexion sur les relations, son emploi impropre a malencontreusement fauss lopinion des gnrations passes sur le management et les entreprises. Ce faisant, les prceptes de management classiques, lourds de malentendus quant la manire de parvenir une efficacit organisationnelle, vhiculent des conseils errons sur la gestion des ressources humaines.

Rgime amincissant oblige, le statut, lautorit et les perspectives dvolution de lencadrement ont t largement mis mal
La thorie conomique nest pas la seule tre abusivement employe. A vouloir tout rgler par lemploi dimages, la physique a, elle aussi, desservi la pense sur le management. Si la productivit et la coordination rgnent dans lentreprise, les Occidentaux ont tendance assimiler cette dernire une machine bien huile . Mais limage de la machine prsente, elle aussi, de srieux inconvnients. Ses pices, moteurs de lexcution de tches immuables, sont rgules par des systmes de commandes qui optimisent leur efficacit. Ses intrants, matires premires et nergie, assurent la fabrication de produits particuliers. Quant sa capacit de traitement, elle est fonction dune srie de processus mcaniques (routines, flux et procdures) dtermins lavance par le concepteur. Impersonnelle, la machine ad hoc ne sacquitte de ses tches que dune seule manire. Applique lentreprise, cette mtaphore fait des ouvriers les rouages de la machine chacun deux devant sacquitter dune tche prescrite. Peu importe qui excute la tche, mais elle doit tre raliser exactement de la manire dont elle a t prescrite. Chacun a donc pour mission doptimiser le rendement, les ouvriers tant interchangeables ds lors quils sont comptents. Or, cette conception de louvrier-robot engendre des problmes relationnels qui sapent tout avantage comptitif. Le rle des cadres est tout aussi inconsistant, puisque leur mission consiste surveiller la machine et assurer sa maintenance afin que tout se droule comme prvu. Dans ce systme, lencadrement est hirarchis le sommet dtenant les responsabilits les plus tendues, la base des responsabilits plus spcifiques. A chaque chelon, le cadre a pour mission de contrler les oprations afin de sassurer du bon fonctionnement de la machine. Seul hic, la machine, une fois fabrique, est immuable. Elle ne sadapte pas au changement. Jamais elle ne pourra offrir de performances suprieures celles pour lesquelles elle a t conue. Dans la ralit, les ressources humaines qui composent les entreprises, elles, dfient les lois de la mcanique. Les salaris responsables, et non des concep-

teurs de systmes hirarchiss, sont parfaitement positionns pour assurer progrs, rceptivit au client, qualit et rendement. Leurs efforts sont dcupls ds lors quils ont limpression dappartenir une communaut, et non dtre les rouages dune machine. Leur efficacit est fonction de la qualit des relations instaures par lencadrement. Les insuffisances des acquis sont notoires si lon considre le peu dentreprises qui atteignent la prcellence ; quand bien mme, elles excellent malgr et non pas grce leur structure. Ainsi Jack Welch, class en tte des chefs dentreprise les plus admirs dans une tude du Financial Times , est vnr pour avoir dfi le sens commun en transformant General Electric, ultime entreprise traditionnelle. Les insuffisances de lapproche classique du management sont tout autant manifestes lorsque vous demandez un Occidental dnumrer des exemples de systmes ultraperformants de scnarios reprsentatifs, ses yeux, de la quasi-russite. Il se rfre presque invariablement des idaux aux antipodes de son mtier un quipage dans une course de voiliers, la gestion dune catastrophe ltranger ou une quipe chirurgicale. Sil lui arrive de mentionner une entreprise, il sagit immanquablement dune start-up. Dans ces structures peu conventionnelles, personne ne mnage ses efforts et des rsultats surprenants sont obtenus. Si le travail y est plus reintant que dans un atelier clandestin, il est loin dtre une corve : il est exaltant. Souds par des liens trs forts et un engagement intense, les participants assurent des missions polyvalentes sans structure formelle. Ils sont unis par des valeurs communes ils savent que la prosprit de la socit profitera chacun. Ici, personne ne regarde sa montre ; ces salaris sexcuseraient presque de travailler 80 heures par semaine faute de ne pouvoir faire mieux.

Revoir les priorits

Si ces systmes ultraperformants sont rares, notre savoir organisationnel est sans doute en cause. Apparemment, nous matrisons lemploi des technologies, la cration dinfrastructures et loptimisation dactifs, de systmes et de processus. En revanche, la gestion des relations professionnelles intra et intercommunauts ainsi que intra et interentreprises laisse dsirer. Or, ce laisser-aller relationnel met prcisment mal lefficacit de lencadrement et sape lavantage concurrentiel de lentreprise. Examinons dans quelle mesure, exemples lappui. Un nombre inquitant douvriers peu qualifis dtestent leur travail. Aux Etats-Unis, lhymne de la classe ouvrire est une romance intitule Take this job and shove it (prends ce boulot et fais-toi une raison). Lattitude de ces ouvriers est aux antipodes de celle de leurs homologues asiatiques qui, ds le matin, entonnent lhymne de leur entreprise en pratiquant des mouvements de gymnastique. Cette grogne des ouvriers amricains na pourtant rien de surprenant au vu de leurs relations avec les cadres. Les ouvriers sont rmunrs lheure, alors que les cadres disposent dun salaire fixe. Main-duvre loue, ils nont pas le sentiment dappartenir la communaut de leur entreprise. Ils reprsentent un facteur de production vincer ds que leur rentabilit baisse. Sous les ordres de suprieurs hirarchiques voluant dans un systme de castes labor par leurs soins, ils sont bannis des quartiers qui leur sont rservs et se sont vu attribuer leurs propres rfectoires, emplacements de parking et toilettes. Ils auraient pu tre considrs sur un pied dgalit, reconnus pour leur diffrence, mais il nen est rien ; rsultat, ils travaillent dur sans enthousiasme, loyaut ou dvouement. Insensibles aux relations pineuses quils ont engen-

Managements maladroits
Les cadres moyens opposent une certaine rsistance au changement : Jack Welch nhsite pas la qualifier de couche de ciment chez General Electric. Mme si elle est parfois regrettable, cette rbellion est comprhensible. La plupart ont gagn leur poste au mrite , pour avoir fourni un travail satisfaisant dans lancien systme. Mais il ny a pas de retour en arrire. Les entreprises ne peuvent survivre en utilisant des mthodes dsutes. Soit leurs cadres sadaptent, soit ils restent lcart. La rsistance des cadres procde, en partie, dune servitude vis--vis dun sens commun

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sentente perptuelle entre le sommet et la base. Rien de bien diffrent, en somme, avec les dsaccords politiques qui dstabilisent le MoyenOrient et lIrlande du Nord. Dans ce dernier cas, la plupart des gens saccordent reconnatre quil est temps de mettre un terme ces dchirements et de calmer le jeu dans ces rgions. En revanche, ils semblent accepter les conflits internes aux entreprises et ne les assimilent pas un chec. Soulignons nanmoins que si Jaguar est parvenu redresser la barre, cest aprs avoir chang son fusil dpaule et calm les relations antagonistes avec les syndicats. Les relations externes Les cadres ne cultivent pas suffisamment les relations tablies avec les partenaires extrieurs lentreprise. Ils sont notamment censs soigner les clients fidles. Cette mesure se justifie sur le plan conomique : il est nettement plus onreux de conqurir un nouveau client que den fidliser un. Mais la plupart des entreprises passent outre cette recommandation. En Occident, par exemple, les constructeurs automobiles ont dpens des millions pour essayer de se forger une image positive auprs de la clientle, pour ensuite confier la vente des vhicules des concessionnaires, autoriss et mme encourags exploiter leur portefeuille clients. Dans cette perspective, rien ne sert de tenir un discours rsolument orient sur la relation, si cest pour renier ensuite ses convictions dans les faits. De mme, ces mmes constructeurs affirment vouloir instaurer des partenariats avec les acheteurs, en aval de la chane de valeur. Pourtant, ds quun produit ou service se rarfie, ils sempressent de le vendre aux enchres. Si leur dcision se justifie sur le plan conomique, il nen est rien au niveau relationnel. En optant pour la vente aux enchres, ils signifient au client quil leur importe peu de savoir si ses besoins sont satisfaits ou non : seuls les bnfices les intressent. Cette manire de grer les relations avec le client contredit leurs belles paroles sur le partenariat. La gestion des relations nest pas meilleure en amont de la chane de valeur les magnats occidentaux ayant tendance exploiter au maximum leurs fournisseurs. Selon le Financial Times , Chrysler sapprte ainsi serrer la vis ses fournisseurs, afin de rduire son dficit. Ces derniers estiment cette dcision injuste, ntant aucunement responsables des problmes du constructeur. Au contraire, cest grce leurs efforts que Chrysler sest sorti de sa dernire crise ; mais, au dire de tous, le constructeur ne regarde jamais en arrire. Profiter dune situation de dpendance est un acte absurde, qui cre des tensions avec les fournisseurs. Aujourdhui, lavantage comptitif peut provenir de nimporte quel maillon de la chane de valeur. Ce constat est dautant plus vrai dans lindustrie automobile o lexternalisation de sous-systmes peut reprsenter une source non ngligeable dinnovation et defficacit. Par l mme, il vaut mieux viter dexploiter un partenaire durant des temps difficiles, surtout lorsque ce fournisseur na pas la mmoire courte. Les cultures juridiques Ce dsintrt des dirigeants pour les relations interentreprises se traduit galement par la faon dont les Occidentaux rdigent leurs contrats. Censs confirmer et clarifier les accords passs entre des deux parties, ces documents refltent les avantages rciproques de la relation. En pratique, ils se substituent au consensus verbal. Le contraste entre les contrats amricains et japonais est loquent. Au Japon, les contrats sont succincts, nayant dautre but que de confirmer la promesse de collaboration des entreprises. Aux Etats-Unis, ils sont longs et dtaills, numrant la liste de tous les imprvus imaginables par les juristes. Cette dernire approche est problmatique, du fait dune donne commerciale changeante : pntration du march par de nouveaux concurrents, volution des technologies, modification de lenvironnement politique et rglementaire, fluctuation des devises. Les termes accepts lbauche du contrat nauront peut-tre plus de sens le jour de sa mise en uvre. Les entreprises japonaises revoient les termes des contrats si les conditions changent. Les entreprises amricaines sont bloques par la signature des contrats et les incertitudes contractuelles provoquent une tension dans leurs relations avec leurs partenaires.

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dres, les cadres attribuent la morosit de ces ouvriers leur personnalit et leur caractre. Les relations institues au sein de la hirarchie sont tout aussi problmatiques. Les organigrammes instaurs par la direction visent expliciter les responsabilits de chacun ; dans les entreprises traditionnelles, ils se matrialisent par un dcoupage en units oprationnelles. Pour quun contrle soit effectif, la communication et la coordination doivent obligatoirement sexercer de manire verticale et non latrale (suivant lapplication de principes militaires aux hirarchies civiles). Selon ce schma, les subordonns reoivent exclusivement leurs instructions de suprieurs hirarchiques. Ils leur prsentent des comptes rendus sur lvolution de leurs travaux et leur font remonter suggestions et informations. La coordination avec les autres units, dpartements ou divisions nest pas de leur ressort ; elle incombe leur chef. Ces cloisonnements, tays par une propension au dnigrement entre divisions, crent des schismes verticaux que les chefs dentreprise qualifient tristement de chemines ou de silos organisationnels, sans oser avouer en tre lorigine. Lchec du systme de rcompense Cette dficience structurelle occidentale se reflte galement dans le pitre taux de russite des fusions et acquisitions. Une enqute ralise par Arthur Andersen auprs de trente et un des plus grands groupes industriels rvle que deux tiers de ces rapprochements saccompagnent deffets ngatifs, qui se traduisent notamment par une intgration dcevante. Les acquisitions mal gres incitent les employs partir, mme si les entreprises invoquent plus volontiers les problmes du march que les difficults relationnelles pour les justifier. Inciter les salaris rester, primes la cl, fausse la grille des rmunrations, cre un sentiment dinjustice et rduit la rentabilit. Par ailleurs, ces tactiques onreuses traitent les symptmes sans soigner le mal. Loin de se substituer des relations solides, les stimulations financires tendent plutt dstabiliser celles-ci. Ainsi, les systmes de promotion interne rcompensant les plus mritants visent stimuler lexcellence et leffort ; dans les faits, ils instaurent une rivalit certaine entre des collgues censs cooprer. Ces antagonismes apparaissent, car il existe deux moyens de se diffrencier : soit en valorisant sa personne et son travail, soit en dvalorisant son collgue. Ds lors quun individu a intrt tre le premier, il marque un dsintrt cooprer : pourquoi quelquun de sens ferait-il le jeu dun concurrent ? Conscients de cette difficult, certains dirigeants recourent alors des mesures dencouragement collectives et non individuelles ; mais le seul rsultat cest de repousser le problme dun cran, en neutralisant toute coopration entre quipes. Bien sr, il est possible de concevoir des mesures dincitation en minimisant leurs effets secondaires, mais une telle initiative est rarement prise. Les cadres doivent se faire une raison : la plupart des systmes ultraperformants sont dnus de systmes de promotion interne. Si les individus parviennent lexcellence, cest parce quils tendent vers un objectif commun ; leur motivation vient des relations avec autrui et non pas de leur intrt personnel. Les pires relations sont souvent celles qui existent entre les syndicats et la direction. Trop souvent, la direction assimile le syndicalisme un ennemi et le traite comme tel. Ce point mrite cependant rflexion. Qui compose un syndicat ? Les propres ouvriers de lentreprise. La mfiance et lhostilit rciproques entretiennent une m-

Les enjeux de lre nouvelle

Comprendre et grer les relations nest pourtant pas si difficile : les cadres sen sortent beaucoup mieux en dehors du contexte professionnel. Dans ce dernier, il na pas t octroy aux relations lattention quelles mritent. Les conomistes prsument que les relations deviennent conflictuelles ds lors que les individus rivalisent et poursuivent leurs propres intrts. Les thoriciens de lentreprise, qui sintressent essentiellement aux relations structurelles et dchanges, parviennent des conclusions striles, souvent discordantes. Dans les faits, llaboration de modles conomiques et sociologiques seffectue au dtriment de lefficacit dcisionnelle et de lavantage concurrentiel. Si nombre de jeunes talents sont attirs par les start-up, ce nest pas parce quils rvent de devenir millionnaires. Mme si cest un appt pour certains, cela nexpliquent pas les heures consacres leur entreprise, quils jugeraient intolrables partout ailleurs. A la diffrence des structures hirarchiques, les communauts spontanes sont les plus mme de devenir des entreprises ultraperformantes. Ds lors que lentreprise revt une dimension communautaire, le rle de lencadrement nest plus le mme. Son principal objectif consiste prserver la cohsion et la stabilit. Les cadres doivent faire en sorte que les individus se sentent intgrs et veiller ce que les coalitions au sein du groupe ( les clans ) nexcluent pas les autres ( les non-initis ). Plus spcifiquement, ils doivent encourager, driver , protger et assister le personnel plutt que planifier, organiser, diriger et contrler. Plus largement, lart du management, en cette re nouvelle, suppose de redfinir le terme d entreprise . Il appartient aux dirigeants dinstaurer un systme relationnel entre leur propre structure et les autres entits participant la chane de valeur. Grce ces relations commerciales, lentreprise parviendra un consensus, dploiera sa stratgie, fidlisera ses partenaires et dominera le march. Les cadres efficaces instaurent et grent des relations non pas comme des formalits, mais parce que leur russite stratgique en dpend. l

Rsum
Leonard Greenhalgh tudie la manire dont les entreprises vont se dvelopper au cours de ce sicle. Au travail, le rythme des bouleversements est tel que les spcialistes en management ne sont plus en mesure didentifier et dexpliciter les questions conomiques fondamentales. Certes, les employs continuent occuper une place centrale ; mais comment leurs besoins vont-ils voluer et quexigeront-ils des entreprises lavenir ?

Les challenges dune organisation diffrente

Les entreprises nationales, quelle que soit leur taille, se font rares. Sappuyant sur des chanes logistiques qui franchissent les frontires, elles adoptent aujourdhui une dimension mondiale pour mieux servir une clientle internationale. l La main-duvre comme les clients sont devenus htrognes. La comptence dun cadre se mesure donc aussi sa capacit exploiter cette diversit pour toucher davantage de clients. l Les industries dlaissent la fabrication de produits pour la fourniture de services. De ce fait, la valeur dune multitude darticles assimils des produits (un ordinateur, par exemple) rside dans le service offert (traitement de texte). l Acclration des progrs technologiques oblige, les start-up simposent sur le terrain de la fourniture de produits et de services. Elles attirent une mainduvre jeune, technologiquement comptente ; il est
l

donc plus difficile pour les autres entreprises de recruter et de conserver ce personnel. l Jadis dfendus par les syndicats, les droits des salaris sont dsormais sous la protection de la lgislation et de lopinion publique. En rgle gnrale, les entreprises qui enfreignent les droits civils sont plus lourdement pnalises par le boycott des consommateurs que par une amende. l Les critres de qualit, hier encore apanage des produits de luxe, sont dsormais exigs pour lensemble des biens et des services. Dans lre nouvelle, la qualit est le fruit du travail fourni par la base ; elle ne rsulte plus de lintervention de spcialistes s qualit. l Hier encore, lentreprise et lenvironnement taient deux mondes cloisonns. Aujourdhui, les entreprises doivent rflchir leurs responsabilits vis--vis de lenvironnement travers le cycle de vie de leurs

produits, aussi srieusement quelles envisagent leurs bnfices. l Les connaissances thoriques sont dsormais aussi importantes que les connaissances pratiques aux yeux des personnes qui recrutent. Les ouvriers-cogniticiens, qui ont dautres liens vis--vis de lentreprise (ou parfois aucun), doivent tre grs diffremment. l Les investisseurs institutionnels qui, hier encore, acceptaient sans mot dire les trs hauts salaires des dirigeants et les moindres performances des entreprises psent aujourdhui sur le management de lentreprise. l Les structures indpendantes ont ouvert la voie aux entreprises largies. Les entreprises appartenant ces rseaux sans frontire possdent des comptences distinctes. Celles qui demeurent isoles, elles, ne rivalisent plus avec leurs homologues ; les partenariats forms au sein de la chane de valeur ont pris la relve.

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