UniversidadAndinaSimnBolvar SedeEcuador readeGestin ProgramadeMaestraenGestindelTalentoHumano Lainteligenciaemocional,segnDanielGolemany,elliderazgo transformador,segnBernardBass,comoelementosclaveenla formacinydesarrollodeequiposefectivosenlafuerza comercialdemicrofinanzasCREDIFEZonaQuito Autor:MaraFernandaPozoAyala 2013

CLAUSULA DE CESION DE DERECHO DE PUBLICACION DE TESIS Yo, Mara Fernanda Pozo Ayala, autor/a de la tesis intitulada La inteligencia emocional, segn Daniel Goleman y, el liderazgo transformador, segn Bernard Bass, como elementos clave en la formacin y desarrollo de equipos efectivos en la fuerza comercial de microfinanza CREDI FE Zona Quito mediante el presente documento dejo constancia de que la obra es de mi exclusiva autora y produccin, que la he elaborado para cumplir con uno de los requisitos previos para la obtencin del ttulo de magster en Gestin del Talento Humano en la Universidad Andina Simn Bolvar, Sede Ecuador. 1. Cedo a la Universidad Andina Simn Bolvar, Sede Ecuador, los derechos exclusivos de reproduccin, comunicacin pblica, distribucin y divulgacin, durante 36 meses a partir de mi graduacin, pudiendo por lo tanto la Universidad, utilizar y usar esta obra por cualquier medio conocido o por conocer, siempre y cuando no se lo haga para obtener beneficio econmico. Esta autorizacin incluye la reproduccin total o parcial en los formatos virtual, electrnico, digital, ptico, como usos en red local y en internet. 2. Declaro que en caso de presentarse cualquier reclamacin de parte de terceros respecto de los derechos de autor/a de la obra antes referida, yo asumir toda responsabilidad frente a terceros y a la Universidad. 3. En esta fecha entrego a la Secretara General, el ejemplar respectivo y sus anexos en formato impreso y digital o electrnico. Fecha: 30 de mayo de 2013 Firma: ........................

UniversidadAndinaSimnBolvar SedeEcuador readeGestin ProgramadeMaestraenGestindelTalentoHumano Lainteligenciaemocional,segnDanielGolemany,elliderazgo transformador,segnBernardBass,comoelementosclaveenla formacinydesarrollodeequiposefectivosenlafuerza comercialdemicrofinanzasCREDIFEZonaQuito Autor:MaraFernandaPozoAyala 2013 Tutor:MarcelaOlmedo Quito

RESUMEN El desarrollo de la presente tesis busca la comprensin del aporte que brindan los conceptos: inteligencia emocional y liderazgo transformador en la formacin y desarrollo de equipos efectivos de trabajo. Ambos elementos son relevantes para lograr una buena gestin de trabajo individual y de equipo, que favorezca la eficiencia organizacionalylasrelacionesinterpersonales. Desde la perspectiva laboral, tanto el liderazgo transformador como la inteligencia emocional generan en las personas sentido de pertenencia a la organizacin, promueven su desarrollo profesional y personal, mejoran su satisfaccin yactitudlograndounadecuadotrabajodeequipo. La inteligencia emocional es la capacidad de entender los sentimientos propios ydelosdemsparagenerarrespuestasadecuadas. El liderazgo transformador es el conjunto de habilidades y destrezas de un individuo para gestionar, estimular o motivar a un equipo favoreciendo el cumplimientodeobjetivoscomunes. Finalmente,atravsdelacorrelacinentrelasvariablesinteligenciaemocional y liderazgo transformador, se buscar entender el nivel de efectividad de los equipos dealtorendimientoenlafuerzacomercialdemicrofinanzasCREDIFEZonaQuito.
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 DEDICATORIA: Dedico el esfuerzo depositado en la realizacin del presente trabajo a mis padres y hermanoporserunpilarimportanteenelcumplimientodemismetas.
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 AGRADECIMIENTOS: A Dios por las bendiciones recibidas. A mi madre ejemplo de lucha y perseverancia, a mi padre por ser mi gua y mi soporte, a mi hermano por ser parte de momentos importantesenmivida. A Carlitos por su cario y por estar siempre presente cuando lo necesito. A Javier por suamistadyapoyoincondicional. AVernicaGavilanesGerentedeNegociosdeMicrofinanzasyBeatrizVsquezGerente Comercial de CREDI FE por su confianza y por permitir la realizacin de la presente tesisenCREDIFE. A Marcela Olmedo por su apoyo y tutora en la elaboracin de la presente tesis. A Elizabeth Prez, Directora de Carrera y docentes de la Maestra en Desarrollo del TalentoHumanoporelesfuerzodepositadoencadaclase.

CONTENIDO INTRODUCCIN............................................................................................................................. 8 CAPTULOI:MARCOTERICO..................................................................................................... 11 1.1.LaInteligenciaEmocional..................................................................................................... 11 1.1.1.InteligenciaEmocionalsegnDanielGolemanyotrosautores....................................11 1.1.2.DimensionesyCompetenciasdelaInteligenciaEmocional.........................................15 1.1.2.1.ConcienciadeUnoMismo..................................................................................... 18 1.1.2.1.1.CompetenciasdelaConcienciadeUnoMismo..................................................19 1.1.2.2.Autogestin............................................................................................................ 20 1.1.2.2.1.CompetenciasdelaAutogestin.......................................................................21 1.1.2.3.LaConcienciaSocial............................................................................................... 24 1.1.2.3.1.CompetenciasdeLaConcienciaSocial ................................................................24 1.1.2.4.GestindelasRelaciones....................................................................................... 26 1.1.2.4.1.CompetenciasdelaGestindelasRelaciones...................................................27 1.2.Liderazgo.............................................................................................................................. 29 1.2.1.LiderazgotransformadorsegnBernardBassyotrosautores.....................................29 1.2.2.Las4Ies..................................................................................................................... 38 1.2.2.1.Influenciaidealizada(II)......................................................................................... 38 1.2.2.2.Motivacininspiracional(IM)................................................................................ 39 1.2.2.3.Consideracinindividualizada(IC)......................................................................... 40 1.2.2.4.Estimulacinintelectual(IS)................................................................................... 41 1.3. EquiposEfectivos ............................................................................................................ 42 1.3.1. Conceptodeequipo................................................................................................ 42 1.3.2. Principiosdelosequiposdealtorendimiento........................................................43 1.3.3. Formacinydesarrollodeequiposefectivos.........................................................44 CAPTULO2:MARCOMETODOLGICO...................................................................................... 47 2.4.DiagnsticodelaSituacinActual....................................................................................... 47 2.4.1.DescripcindeCREDIFE ................................................................................................ 47 2.4.1.1.PlanEstratgico...................................................................................................... 48 2.4.1.2.OrganigramaInstitucional...................................................................................... 49 2.4.1.3. Estructura Organizacional de la fuerza comercial de microfinanzas CREDI FE Zona Quito ....................................................................................................................................49 2.5. Medicin de los niveles de inteligencia emocional, liderazgo transformador y, efectividad delosequipos............................................................................................................................. 50 2.5.1.Determinacindelossujetosaseranalizados.............................................................51 2.5.2.Estructuracindelaencuesta....................................................................................... 53 2.5.2.1Decidirqutipodeinformacinhacefalta.............................................................53 2.5.2.2Decidireltipodecuestionario................................................................................ 54 2.5.2.3Darcontenidoalaspreguntas................................................................................ 54 2.5.2.4Estructurarelcuestionario...................................................................................... 56 2.5.2.5Probarelcuestionario:pruebapiloto.....................................................................57 2.5.2.6Difundirelcuestionario........................................................................................... 58 2.5.3.Aplicacindelaencuesta.............................................................................................. 58 2.5.4.Procesamientoderesultados........................................................................................ 58 CAPITULO III: ANLISIS ENTRE INTELIGENCIA EMOCIONALLIDERAZGO TRANSFORMADOR Y SU EFECTOENLAEFECTIVIDADDELOSEQUIPOS............................................................................ 61 3.1. Aplicacin de un anlisis de correlacin entre inteligencia emocional y liderazgo transformador............................................................................................................................. 61 3.2.Determinacindelcoeficientedecorrelacinentrelasvariablesanalizadas.....................63 6

3.3. Efecto en los equipos efectivos de la correlacin entre inteligencia emocional y liderazgo transformador............................................................................................................................. 66 3.4.PlandedesarrollodeequiposefectivosenlafuerzacomercialdeCREDIFEZonaQuito...69 CONCLUSIONESYRECOMENDACIONES...................................................................................... 75 BIBLIOGRAFA:............................................................................................................................. 77 INDICEDEGRFICOS Grfico1:CompetenciasdelaGestindelasRelaciones.28 Grfico2:CorrelacinInteligenciaEmocionalyLiderazgoTransformador..62 Grfico3:IntensidaddeCorrelacinInteligenciaEmocionalLiderazgoTransformacional..65 Grfico4:EficienciadeEquiposdeTrabajo....67 INDICEDETABLAS Tabla1:CompetenciasdelaConcienciadeUnoMismo...20 Tabla2:CompetenciasdelaAutogestin....23 Tabla3CompetenciasdelaConcienciaSocial....26 Tabla4:DatosparaelClculodelCoeficientedeCorrelacin..64 Tabla5:DesarrollofrmuladefactordeCorrelacin.....64 Tabla6:FactorPromedioInteligenciaEmocionalyLiderazgoTransformacional......66 ANEXOS.......................................................................................................................................82 Anexo1.OrganigramaFuerzaComercialdeCREDIFE ............................................................82 Anexo2.EncuestadeMedicinInteligenciaEmocionalLiderazgoTransformacional...........83 Anexo3.AgendaAplicacindeEncuestas.............................................................................. 87 Anexo4.PlandeDesarrollodeEquiposEfectivos..................................................................88

INTRODUCCIN El desarrollo de la presente investigacin se ve justificado por el importante aporte quebrinda lacomprensinde los conceptos: inteligencia emocional y liderazgo transformador en la formacin y desarrollo de equipos efectivos de trabajo. Ambos elementos son relevantes para lograr una buena gestin de trabajo individual y de equipoquefavorecenlaeficienciaorganizacionalylasrelacionesinterpersonales. El liderazgo transformacional implica comprometer y empoderar a los integrantes de un equipo al cumplimiento de objetivos en comn, partiendo del conocimientodelasexpectativasydeseosdelogrodecadacolaborador. La inteligencia emocional es la capacidad de manejar las emociones propias y lasdelosdemsparagenerarrespuestasadecuadas. Desde la perspectiva laboral, tanto el liderazgo transformador como la inteligencia emocional generan en las personas sentido de pertenencia a la organizacin, promueven su desarrollo profesional y personal, mejoran su satisfaccin yactitudfavoreciendoaunadecuadotrabajodeequipo. La correlacin entre las variables inteligencia emocional y liderazgo transformador, mostrar el nivel de efectividad de los equipos de alto rendimiento de CREDI FE S.A., convirtindose as en un modelo aplicable en la organizacin como herramienta de monitoreo y apoyo a la gestin de los lderes de equipo. As tambin, se pretende generar un modelo que aporte al anlisis acadmico de la correlacin entre la inteligencia emocional y el liderazgo transformador y su efecto en los equipos efectivos. La pregunta central de esta investigacin es: De qu forma la inteligencia emocional, segn Daniel Goleman y, el liderazgo transformador, segn Bernard Bass,
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se correlacionan para generar equipos efectivos en la fuerza comercial de microfinanzasCREDIFEZonaQuito. Lahiptesisdelainvestigacineslasiguiente:Lainteligenciaemocionalinfluye en el liderazgo transformador y, su correlacin tiene efectos en la formacin y desarrollodeequiposefectivos. El presente estudio es explicativo puesto que busca demostrar la hiptesis de investigacin planteada, a travs del estudio de la correlacin entre la inteligencia emocional con el liderazgo transformador y, su efecto en la formacin y desarrollo de equiposefectivos. Las principales variables son: 1) Inteligencia Emocional, definicin: Capacidad de identificar y manejar adecuadamente los sentimientos propios y de los dems; 2) Liderazgo transformador, definicin: Liderazgo que motiva a las personas a lograr aquello quegeneralmenteseespera de ellas. 3)Equipo efectivo, definicin: Aquel que se apega a los principios de los equipos de alto rendimiento estipulados por el autor CharlesMargerisonensuobraAdministracinenEquipoNuevosenfoquesprcticos. La presente investigacin tiene como alcance la medicin del nivel de inteligencia emocionalyliderazgotransformadorotransformacionalsobreunamuestradesujetos analizados y, mediante el uso de herramientas estadsticas se realizar el anlisis de correlacin entre las variables de inteligencia emocional y liderazgo transformador a findeentendersuefectoenlosequiposefectivos. Los autores primarios en los que se basar la investigacin son los libros de Daniel GolemancreadordelateoradelainteligenciaemocionalyBernardBasscreadordela teoradelliderazgotransformador.

Las fuentes de datos para la elaboracin de la presente tesis son fuentes bibliogrficas, fuentes impresas, as mismo se aplicar encuestas a los colaboradores de la fuerza comercial de CREDI FE Zona Quito a fin de realizar una correlacin entre inteligenciaemocionalyliderazgo. En el primer captulo se hace referencia al marco terico en el cual se describe la propuesta conceptual de inteligencia emocional de Daniel Goleman y liderazgo transformadordeBernardBass. En el segundo captulo se hace una descripcin del marco metodolgico en el que se especifica el diagnstico de la fuerza comercial de microfinanzas CREDI FE Zona Quito y la situacin actual de la organizacin, adicionalmente se especifica la metodologa de trabajo para la medicin de los niveles de inteligencia emocional, liderazgotransformadory,efectividaddelosequipos. En el captulo tres mediante el uso de herramientas de anlisis estadstico, se proceder a estudiar la informacin relacionada con la Inteligencia Emocional y el Liderazgo Transformador. En este captulo se determinar los niveles de inteligencia emocional y liderazgo transformador y, con esta informacin se proceder a establecer la correlacin entre ambas teoras o variables para entender su efecto en losequiposefectivos.

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CAPTULOI:MARCOTERICO 1.1.LaInteligenciaEmocional 1.1.1.InteligenciaEmocionalsegnDanielGolemanyotrosautores Los estudios de inteligencia usualmente hacen referencia a la mente racional basada en el clculo del coeficiente intelectual que es considerado como el indicador universal de inteligencia de un individuo, sin embargo existe otro tipo de inteligencia denominado inteligencia emocional la cual hace referencia a la capacidad que tienen las personas de conocer sus sentimientos y los de los dems, as como tener la capacidaddemanejarlos. SegnHowardGardner,elcoeficienteintelectualnoeselnicoindicadorvlido para explicar la capacidad cognitiva de los seres humanos, por ello plante la teora delasinteligenciasmltiples(IM)segnlacualtodoslossereshumanosposeemosuna serie de capacidades cognitivas relativamente autnomas, cada una de ellas definida comounainteligenciadistinta.1 EltrminoInteligenciaEmocional(IE)fueintroducidoporPeterSaloveyyJohn Mayer (1990) y poco a poco fue cobrando fuerza hasta quedar firmemente arraigado en la comunidad cientfica, abriendo nuevas vas de investigacin y modificando de formaimportanteydefinitivalaconcepcintradicionalsobrelainteligencia.2 A continuacin se mencionan las propuestas conceptuales respecto a inteligenciaemocionaldevariosautores.

HowardGarner,LasCincoMentesdelFuturo,Barcelona,EditorialPaids,2007,p.17. Manuel Muoz Heras, Inteligencia Emocional y Pensamiento Positivo, Espaa, Libro Hobby Club S.A., 2008,p.27.
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Robert Cooper y Ayman Sawaf definen la inteligencia emocional como un subconjunto de la inteligencia social que implica la capacidad de controlar los sentimientos y emociones propias y las de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar el pensamiento y las acciones. [] La inteligencia emocional es tambin una parte de la inteligencia social propuesta por Garnerd (1983) que hace referencia a las inteligencias personales. Al igual que la inteligencia social, las inteligencias personales (divididas en inteligencia inter e intrapersonal) incluyen el conocimiento sobre unomismoysobrelosdems.3

Adicionalmente Cooper y Sawaf plantean que la Inteligencia emocional es la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emocionescomofuentedeenergahumana,informacin,conexineinfluencia.4
Para John Mayer y Peter Salovey nuestra inteligencia emocional deriva de cuatro elementos esenciales que funcionan como los componentes bsicos del ADN [] Estos cuatro componentes bsicos son: 1. La capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisin. 2. La capacidad de poder experimentar, o de generarlos a voluntad, determinados sentimientos, en la medida que faciliten el entendimiento de uno mismo o de otra persona. 3. La capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas se deriva. 4. La capacidad de regular las emocionesparafomentaruncrecimientoemocionaleintelectual.5

Peter Salovey, John Mayer, Key Readings on the Mayer and Salovey Model, New York, Quality Books, 1997,p.5. 4 Robert K, Ayman Sawaf, La Inteligencia Emocional aplicada al Liderazgo y las Organizaciones, Bogot, GrupoEditorialNorma,1998,p.14. 5 HendrieWeisinger,LaInteligenciaEmocionalenelTrabajo,EditorialGrupoZeta,1998,p.14.

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Dozzier afirma que la inteligencia emocional es la capacidad de percibir y expresar emociones, de asimilar las emociones en el pensamiento, de comprender y razonarconlasemocionesyderegularlasemocionesenunomismoyenlosdems6 Hendrie Weisinger plantea que la inteligencia emocional es el uso inteligente de las emociones: de forma intencional, hacemos que nuestras emociones trabajen para nosotros, utilizndolas con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento y a pensar de manera que mejoren nuestros resultados. (H. Weisinger,LaInteligenciaEmocionalenelTrabajo,14.) Uno de los autores ms destacados en el estudio de la inteligencia emocional es Daniel Goleman, un psiclogo estadounidense que en el ao de 1995 public el libro EmotionalIntelligencepopularizandoaseltrminointeligenciaemocional.
El concepto bsico que Goleman defiende en su libro es la idea de que el Coeficiente Intelectual (CI) no es un predictor vlido para la felicidad. Parte de la base de que el hecho de tener un CI de 120, 130 140 no implica que vayamos a ser ms felices, para eso se necesita otra cosa. No es el concepto de inteligencia que tradicionalmente se ha venido utilizando el elemento a esgrimir, sino un concepto que presenta una mayor complejidad: lainteligenciaemocional.(M.Muoz,InteligenciaEmocionalyPensamientoPositivo,27)

Desde la perspectiva de Goleman la inteligencia emocional implica un control adecuadodelasemociones,lacapacidaddeseremptico,elautocontrol,sercapazde gestionarrelacionesycrearunamotivacinpropia. Para entender la propuesta terica de Daniel Goleman respecto a la inteligencia emocional es importante tener claro el concepto de emocin. Para Goleman una

Daniel Goleman, Chari Cherniss, La Inteligencia Emocional Aplicada en el Trabajo, Editorial Kairs S.A., 2005,p.35,36.
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emocin es un estado mental poderosamente cargado de sentimiento. Esa definicin nos permiti excluir las sensaciones puramente sensoriales, como el cansancio o el hecho de cortarnos un dedo, ya que los sentimientos estn ligados a una evaluacin, esdeciraunpensamiento.7
Goleman plantea que conviene pensar en las emociones en trminos de familias o dimensiones,yenconsideraralasprincipalesfamiliaslaira,latristeza,elmiedo,laalegra, el amor, la vergenza, etcteracomo casos especialmente relevantes de los infinitos matices de nuestra vida emocional. Cada una de estas familias se agrupa en torno a un ncleofundamental,apartirdelcualdinamizanamododeolastodaslasotrasemociones derivadasdeella.8 La inteligencia emocional (o CE), de acuerdo con Goleman, consiste en las habilidades de autoconocimiento, autoreglamentacin o autocontrol, motivacin, en la habilidad de entender las seales emotivas y conductuales de los dems (empata) y en las habilidades interpersonales. [] A diferencia de la inteligencia cognoscitiva (CI), que permanece sin cambiosimportantesalolargodelavida,elCEsepuededesarrollarymejoraralolargodel tiempo con un esfuerzo concertado. De hecho, en varios estudios se ha encontrado que la inteligencia emocional en los directivos es un factor de prediccin importante del xito organizativo.9

Goleman considera que la inteligencia, entendida de forma tradicional como la capacidad de resolver problemas abstractos, no es siempre la mejor garanta de xito en la vida personal y social. Hay otros elementos que la escuela no tiene en cuenta en

Daniel, Goleman, Emociones Destructivas Cmo Entenderlas y Superarlas, Barcelona, Editorial Kairs, 2003,p.210. 8 Daniel,Goleman,InteligenciaEmocional,Barcelona,EditorialKairs,2008,p.434. 9 DavidWhetten,KimCameron,DesarrollodeHabilidadesDirectivas,Mxico,EditorialPearson,1995,p. 6.
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su currculo y que son de vital importancia para responder de forma positiva a las exigencias que el mundo nos presenta. Ese conjunto de elementos ha sido denominadointeligenciaemocional.10 Adicionalmente,esimportantecomprenderladiferenciaexistenteentreemociones ysentimientos. Las emociones son reacciones a las informaciones (conocimiento) que recibimos en nuestras relaciones con el entorno. La intensidad de la reaccin est en funcin de las evaluaciones subjetivas que realizamos sobre cmo la informacin recibida va afectarnuestrobienestar.11 Los sentimientos son el balance consciente de nuestra situacin; en este balance intervienen varios factores: nuestro estado fsico, la marcha de nuestros deseos y proyectos,esistemadecreencias,nuestrasexperienciasanteriores,etc.12 Ladiferenciaentreemocinysentimientoesqueelsentimientoesmsduraderoy la emocin puede ser breve y repentina. (Eva Adan, Jaume Cela, Emociones y educacin:qusonycmointervenirdesdelaescuela,p.97.) 1.1.2.DimensionesyCompetenciasdelaInteligenciaEmocional En un inicio el modelo de inteligencia emocional de Goleman sealaba la existencia de cinco dimensiones o dominios fundamentales y de veinticinco competencias de la inteligencia emocional, sin embargo el modelo evolucion consolidndose en cuatro dimensiones que son la conciencia de uno mismo, la autogestin, la conciencia social, lagestindelasrelacionesydieciochocompetencias.

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M. Blanchard, M. Muzs, Propuestas Metodolgicas para Profesores Reflexivos: Cmo Trabajar con la DiversidaddelAula,Madrid,NarceaEdiciones,2007,p.45. 11 MireyaVivas,DomingoGallego,EducarlasEmociones,EditorialDykinson,Madrid,2006,p.19. 12 Eva Adan, Jaume Cela, Emociones y educacin: qu son y cmo intervenir desde la escuela, Editorial LaboratorioEducativo,Espaa,2007,p.97.

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Cabe recalcar que cada dimensin comprende varias competencias las cuales determinan la habilidad que tiene un individuo para potenciar la inteligencia emocionalenlosdistintosaspectosdelavidacotidiana. Las competencias de la inteligencia emocional no son cualidades innatas, sino habilidades aprendidas, cada una de las cuales aporta una herramienta bsica para potenciarlaresonanciay,enconsecuencia,laeficaciadeloslderes.13
La competencia emocional que es medida directamente con el CEdetermina el grado de destreza que somos capaces de alcanzar en el dominio de nuestras facultades afectivas. Las personas que han alcanzado una madurez psicolgica en este aspecto, son las que saben gobernar sus sentimientos y relacionarse efectivamente con los sentimientos de los dems. Se ha comprobado que las personas que muestran una buena competencia emocional,disfrutanventajasenlosdiversosdominiosydimensionesdelavida.14

Tanto las dimensiones como las competencias de la inteligencia emocional constituyen los pilares sobre los que se fundamenta un liderazgo eficaz, sin embargo esto no implica que un lder efectivo domine todas las competencias de la inteligencia emocional, sino ms bien que domine ciertas competencias y las aplique adecuadamenteendistintassituaciones.

El liderazgo primal requiere de lderes emocionalmente inteligentes que promuevan la resonancia. Bajo esta afirmacin se halla implcita una teora que se basa en la neurologa de los cuatro dominios de la inteligencia emocional y de sus competencias asociadas que, a su vez, constituyen los ladrillos con los que se erigen las modalidades del liderazgo que
Daniel,Goleman,RichardBoyatzis,ElLderResonanteCreaMs:ElPoderdelaInteligenciaEmocional, Barcelona,Limpergraf,2002,p.70. 14 Lloren Guilera, Ms All de la Inteligencia Emocional: Las Cinco Dimensiones de la Mente, Madrid, ThomsonEditorsParaninfo,2005,p.100.
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alientanlaresonanciadeungrupo.(D.Goleman,R.Boyatzis,ElLderResonanteCreaMs: ElPoderdelaInteligenciaEmocional,69,70)

Para comprender de mejor manera el concepto anteriormente mencionado es necesarioentenderelsignificadoderesonancia. Para Goleman La resonancia, en suma, constituye una especie de oleada de emocin que recorre la totalidad de un grupo. Y eso es algo que sucede tanto cuando esa emocin es positiva (como ocurre tras la noticia del aumento del valor de las acciones de la empresa), como negativa (como en un funeral). (D. Goleman, R. Boyatzis,ElLderResonanteCreaMs:ElPoderdelaInteligenciaEmocional,82) Goleman clasifica las competencias emocionales en dos grupos: las competencias personalesysociales. Las competencias personales determinan el modo en que te relacionas con tus propias emociones y sentimientos. (L. Guilera, Ms All de la Inteligencia Emocional: LasCincoDimensionesdelaMente,100.) Las competencias personales tienen dos ejes que son la conciencia de uno mismo y la autogestin. La conciencia de uno mismo comprende: la conciencia emocional de uno mismo, la valoracin adecuada de uno mismo y la confianza en uno mismo. La autogestin comprende: el autocontrol, la transparencia, la adaptabilidad, el logro, la iniciativayeloptimismo. Las competencias sociales tienen dos ejes que son: la conciencia social y la gestin de las relaciones. La conciencia social comprende: la empata, la conciencia de la organizacin y el servicio. La gestin de relaciones comprende: el liderazgo

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inspirado, la influencia, el desarrollo de los dems, catalizar el cambio, gestin de los conflictos,establecervnculos,trabajoenequipoycolaboracin. 1.1.2.1.ConcienciadeUnoMismo La conciencia de uno mismo es una de las dimensiones de la inteligencia

emocionalqueimplicaautoconocimientoyconcienciadelasemocionespropias.

La conciencia de uno mismo consiste en la comprensin profunda de nuestras emociones, as como tambin de las propias fortalezas, limitaciones, valores y motivaciones. Las personas que poseen una clara conciencia de s mismas son realistas ni excesivamente autocrticas ni tampoco ingenuamente esperanzadas, personas sinceras consigo mismas y sinceras tambin con los dems y que saben rerse de sus propias debilidades. (D. Goleman, R. Boyatzis, El Lder Resonante Crea Ms: El Poder de la InteligenciaEmocional,2002,71)

El lder que posee esta competencia conoce en qu medida sus sentimientos le afectan e influyen en su rendimiento laboral. Posee una visin global de una determinada situacin, incluso cuando es compleja, y es capaz de establecer la accin msadecuada.15 Unamanifestacinvisibledelaautoconcienciaeslareflexinylameditacinyaque a travs de estas se puede reconocer las emociones propias y responder de forma pausadaynoimpulsiva.

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TeresaPalomo,LiderazgoyMotivacindeEquiposdeTrabajo,Madrid,EditorialDehon,2010,p.53.

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1.1.2.1.1.CompetenciasdelaConcienciadeUnoMismo La conciencia de uno mismo comprende las siguientes competencias: la conciencia emocional de uno mismo, la valoracin adecuada de uno mismo y la confianza en uno mismo. La conciencia emocional de uno mismo: Es la comprensin de los sentimientos y valoracin adecuada de uno mismo. (D. Goleman, C. Cherniss, Inteligencia Emocional enelTrabajo,2005,p.70) Conocer las emociones propias y entender su impacto permite al lder tomar decisiones adecuadas y estar en contacto con sus valores, sentimientos y emociones, ascomolosdesuequipo. Los lderes que poseen una elevada conciencia emocional estn en contacto con sus seales interiores y reconocen el modo en que sus sentimientos les afectan y acaban influyendo en su rendimiento laboral. (Daniel, Goleman, Richard Boyatzis, El Lder Resonante Crea Ms: El Poder de la Inteligencia Emocional, Barcelona, Limpergraf,2002,p.309) Valoracin adecuada de uno mismo: Implica conocer las propias fortalezas y

debilidades.16 Es la capacidad de conocerse a s mismo de manera que no se

sobredimensionennisesubestimenlascapacidadespropias. Este tipo de lder es capaz de aprender las cosas que deben mejorar y admite de buengradolacrticayelfeedbackconstructivo.(Daniel,Goleman,RichardBoyatzis,El Lder Resonante Crea Ms: El Poder de la Inteligencia Emocional, Barcelona, Limpergraf,2002,p.309,)

16

DanielGoleman,LaPrcticadelaInteligenciaEmocional,Barcelona,EditorialKairsS.A.,1998,p.11.

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Confianza en uno mismo: Para Goleman es la certeza sobre el propio valer y

facultades17 Implica tener certeza y conviccin en la valoracin que cada persona asume

sobresuspropiascapacidades. El conocimiento preciso de sus capacidades permite que el lder pueda

apoyarseensusfortalezas.Estetipodelderessabeasumirtareascomplejas.(Daniel, Goleman, Richard Boyatzis, El Lder Resonante Crea Ms: El Poder de la Inteligencia Emocional,Barcelona,Limpergraf,2002,p.309,310) Tabla1.CompetenciasdelaConcienciadeUnoMismo
CompetenciasdelaConcienciadeunomismo Competencia Definicin Conciencia Emocional de Uno Es la comprensin de los Mismo sentimientosyvaloracin ValoracinAdecuadadeUno Conocer las propias fortalezas y Mismo debilidades. Eslacertezasobre el propiovaler ConfianzaenUnoMismo yfacultades.
Elaboradopor:MaraFernandaPozo Fuente:Daniel,Goleman,RichardBoyatzis,ElLderResonanteCreaMs:ElPoderdela InteligenciaEmocional

1.1.2.2.Autogestin La autogestin la intensa motivacin que todo lder necesita para alcanzar sus objetivos se deriva de la consciencia de un mismo, es decir, de la compresin de las propias emociones y de la claridad de sus propsitos. (Daniel, Goleman, Richard Boyatzis, El Lder Resonante Crea Ms: El Poder de la Inteligencia Emocional, Barcelona,Limpergraf,2002,p.78)

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JosMartnez,TeorayPrcticaenRecursosHumanos,Alemania,EditorialGrin,2011,p.39.

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La autogestin puede compararse a un dilogo interno en el cual salen a flote nuestrossentimientos y emociones. Al trabajaradecuadamente lasemocionas propias sepuedetambingestionardeformaasertivalasemocionesdelosdems. En este sentido, la autogestin posibilita la claridad mental y la concentracin de energa que exige el liderazgo y mantiene las emociones destructivas alejadas de nuestro camino. (Daniel, Goleman, Richard Boyatzis, El Lder Resonante Crea Ms: El PoderdelaInteligenciaEmocional,Barcelona,Limpergraf,2002,p.79) Laautogestincomprendelassiguientescompetencias:autocontrolemocional, transparencia,adaptabilidad,logro,iniciativa,optimismo. 1.1.2.2.1.CompetenciasdelaAutogestin Laautogestincomprendelassiguientescompetencias: Autocontrol: El autocontrol nos permite no dejarnos llevar por los

sentimientos.Implicareconocerquespasajeroenunacrisisyquperdura.18 Es la capacidad de tener una gestin o manejo adecuado de las emociones y

sabercanalizarlosimpulsosyemocionesquepuedanresultarconflictivos. Uno de los rasgos distintivos de esta competencia es que proporciona al lder la serenidad y lucidez necesaria para afrontar una situacin estresante y le permite permanecer imperturbable ante situaciones realmente crticas. (Daniel, Goleman, Richard Boyatzis, El Lder Resonante Crea Ms: El Poder de la Inteligencia Emocional, Barcelona,Limpergraf,2002,p.310) Transparencia: La sinceridad y la transparencia se expanden slo cuando los lderes dejan claro que esa franqueza es valiosa y ser recompensada. La franqueza slosedacuandoloslderesinsistenenella.19

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EvaPeafiel,CristinaSerrano,HabilidadesSociales,Espaa,EditorialEditexS.A.,2010,p.30.

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La transparencia implica ser responsable de nuestras emociones, as como ser ntegrouhonestoenlaexpresindelasmismas. Este tipo de lderes encarna de un modo prctico sus valores. En este sentido, la expresin sincera de los propios sentimientos, creencias y acciones posibilita la integridad. (Daniel, Goleman, Richard Boyatzis, El Lder Resonante Crea Ms: El Poder delaInteligenciaEmocional,Barcelona,Limpergraf,2002,p.310) Adaptabilidad: Consiste en adaptarnos a cambios y afrontar inconvenientes quesegenerenconunadecuadomanejodeemociones. Este tipo de lderes puede hacer frente a situaciones muy diversas sin perder la concentracin ni la energa y se encuentran a gusto en medio de las inevitables ambigedades caractersticas de cualquier organizacin. (Daniel, Goleman, Richard Boyatzis, El Lder Resonante Crea Ms: El Poder de la Inteligencia Emocional, Barcelona,Limpergraf,2002,p.310) Logro: Es el esfuerzo por identificar y trabajar por obtener ambiciones internas queconllevenalcrecimientopersonal. Los lderes que poseen este tipo de competencia tienen elevadas ambiciones personalesquelesimpulsancontinuamenteamejorarellosmismosyabuscarelmodo de que sus subordinados tambin puedan hacerlo. (Daniel, Goleman, Richard Boyatzis, El Lder Resonante Crea Ms: El Poder de la Inteligencia Emocional, Barcelona,Limpergraf,2002,p.310) Iniciativa:Eslapredisposicindeactuarenunmomentodeterminado. Los lderes que poseen un alto sentido de la eficacia es decir, que poseen lo necesario para controlar su propio destino son excelentes en esta competencia. Son

Daniel Goleman, Warren Bennis, Transparencia: Cmo los Lderes Forjan una Cultura de Sinceridad, Barcelona,AlientaEditorial,2008,p.21.
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22

personas que no esperan que las oportunidades se les presenten, sino que las aprovechan o las crean. (Daniel, Goleman, Richard Boyatzis, El Lder Resonante Crea Ms:ElPoderdelaInteligenciaEmocional,Barcelona,Limpergraf,2002,p.311) Optimismo: Es la capacidad de ver las situaciones desde una perspectiva positiva. Loslderesoptimistassabenafrontarlassituacionesadversas,considerndolas ms como una oportunidad o un contratiempo que como una amenaza. (Daniel, Goleman, Richard Boyatzis, El Lder Resonante Crea Ms: El Poder de la Inteligencia Emocional,Barcelona,Limpergraf,2002,p.311) Tabla2.CompetenciasdelaAutogestin
Competenciasde laAutogestin Competencia Definicin Autocontrol Transparencia Adaptabilidad Logro Iniciativa Optimismo Nodejarnosllevarporlossentimientos. Se expande cuando los lderes dejan claro que esa franqueza es valiosa y ser recompensada. Adaptarnos a cambios y afrontar inconvenientesque se generen. Identificar y trabajar por ambiciones internasparacrecimientopersonal. Predisposicin de actuar en un momento determinado. Ver las situaciones desde una perspectiva positiva.

Elaboradopor:MaraFernandaPozo Fuente:Daniel,Goleman,RichardBoyatzis,ElLderResonanteCreaMs:El PoderdelaInteligenciaEmocional

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1.1.2.3.LaConcienciaSocial La Conciencia social de acuerdo a Goleman es sentir lo que sienten los otros, ser capaz de ver desde su perspectiva y cultivar relaciones con una amplia diversidad depersonas.20 Significa escuchar los sentimiento de los dems y asumir decisiones que les tengan en cuenta. Pero lo ms importante en esto es que se posibilita la resonancia y que su ausencia, por el contrario, genera disonancia. (Daniel, Goleman, Richard Boyatzis, El Lder Resonante Crea Ms: El Poder de la Inteligencia Emocional, Barcelona,Limpergraf,2002,p.83) La conciencia emocional es en esencia la empata, que es la capacidad de reconocer y comprender los sentimientos de los dems, es una brjula emocional que nospermitedarrespuestasadecuadas. La conciencia social requiere, a fin de cuentas, de una sensacin de identidad quenospermitadistinguirnosdelosdems.21 1.1.2.3.1.CompetenciasdeLaConcienciaSocial La conciencia social comprende las siguientes competencias: empata, concienciaorganizativayservicio. Empata: Es ser capaz de experimentar e interesarnos genuinamente por las emocionessentimientosdelosdems.
Segn Goleman comprende cuatro elementos: la comprensin de los dems, la orientacin hacia el servicio, el aprovechamiento de la diversidad y la conciencia poltica. [] La comprensin de los dems es la capacidad de captar los sentimientos y
JosMaraSaracho,TalentoOrganizacional,Chile,RILEditores,2011,p.79. DanielGoleman,InteligenciaSocial,Barcelona,EditorialKairsS.A.,2006,p.188.

20 21

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lasperspectivasdelosdemseinteresarsegenuinamenteporsuspreocupaciones.[] La orientacin hacia el servicio es anticiparse, reconocer y satisfacer, en la medida de lo posible, las necesidades de los otros. [] El aprovechamiento de la diversidad es saber aprovechar las oportunidades que nos brindan diferentes tipos de personas. [] La conciencia poltica es la capacidad de darse cuenta de las corrientes emocionales y depodersubyacentesenungrupo.22

Conciencia de la organizacin: Es identificar, entender y manejar con inteligencia emocional las polticas y mecanismos de toma de decisiones de una organizacin. Estetipodelderessabecomprenderlasfuerzassubyacentesqueoperanenel seno de una organizacin, as como las reglas tcitas que determinan las relaciones entresusintegrantesylosvaloresquelesguan.(DanielGoleman,RichardBoyatzis,El Lder Resonante Crea Ms: El Poder de la Inteligencia Emocional, Barcelona, Limpergraf,2002,p.311,312) Servicio: Es identificar y buscar la satisfaccin de las necesidades de las dems personas. Son personas capaces de garantizar la satisfaccin del cliente y con las que puede contarse cuando se las necesita. (Daniel Goleman, Richard Boyatzis, El Lder Resonante Crea Ms: El Poder de la Inteligencia Emocional, Barcelona, Limpergraf, 2002,p.312)

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MireyaVivas,DomingoGallegos,EducarlasEmociones,Madrid,EditorialDykinson,2006,p.57.

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Tabla3.CompetenciasdelaConcienciaSocial

Elaboradopor:MaraFernandaPozo Fuente:Daniel,Goleman,RichardBoyatzis,ElLderResonanteCreaMs:El PoderdelaInteligenciaEmocional 1.1.2.4.GestindelasRelaciones Latriadaformadaporlaconcienciadeunomismo,laautogestinylaempata convergen en la gestin de las relaciones, la ltima de las dimensiones de la inteligencia emocional, que incluye las herramientas ms patentes del liderazgo. (Daniel Goleman, Richard Boyatzis, El Lder Resonante Crea Ms: El Poder de la InteligenciaEmocional,Barcelona,Limpergraf,2002,p.84) Lagestinadecuadadelasrelacionessebasaenlaautenticidad,locualimplica que las acciones de una persona estn atadas de forma estrecha con sus sentimientos verdaderos. Esta es una habilidad que contribuye a la adecuada gestin de las emociones delosdemsparalocual,evidentemente,esprecisoqueellderseaconscientedesus propias emociones y sea capaz tambin de sintonizar empticamente con sus subordinados. (Daniel Goleman, Richard Boyatzis, El Lder Resonante Crea Ms: El PoderdelaInteligenciaEmocional,Barcelona,Limpergraf,2002,p.84,85).

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1.1.2.4.1.CompetenciasdelaGestindelasRelaciones LiderazgoInspirado:Eslacapacidaddetenerunavisinclararespectoadnde iryquegeneremotivacinpropiayparalosdems. Los lderes que saben inspirar a los dems alientan la resonancia y saben movilizar a sus empleados en torno a una visin convincente o un objetivo compartido.(DanielGoleman,RichardBoyatzis,ElLderResonanteCreaMs:ElPoder delaInteligenciaEmocional,Barcelona,Limpergraf,2002,p.312) Influencia: Es la utilizacin de tcticas adecuadas conforme a cada situacin parapersuadiraotraspersonas. Los lderes con esta competencia son personas comprometidas y sumamente persuasivas en la direccin de un grupo. (Daniel Goleman, Richard Boyatzis, El Lder Resonante Crea Ms: El Poder de la Inteligencia Emocional, Barcelona, Limpergraf, 2002,p.312) Desarrollo de los dems: Es el mejoramiento de las habilidades de otros a travsdeunprocesodeguaapropiadoyretroalimentacinpermanente. Los lderes con esta competencia saben dar un feedback oportuno y constructivo y son excelentes mentores y coaches naturales. (Daniel Goleman, Richard Boyatzis, El Lder Resonante Crea Ms: El Poder de la Inteligencia Emocional, Barcelona,Limpergraf,2002,p.312) Catalizar el cambio: Implica el reconocimiento de la necesidad de cambio y encontrarelmododesuperarlosobstculosqueimpidangenerarcambios. Para Goleman esta competencia conlleva alentar, promover y encauzar el cambio en una nueva direccin. (Daniel Goleman, Richard Boyatzis, El Lder

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Resonante Crea Ms: El Poder de la Inteligencia Emocional, Barcelona, Limpergraf, 2002,p.73) Gestindelosconflictos:Eslanegociacinysolucindeinconvenientes. Los lderes con esta competencia son personas que saben sortear los conflictos. Reconocer los sentimientos e ideales de todos los implicados y encauzar la energa en la direccin de ideal compartido. (Daniel Goleman, Richard Boyatzis, El Lder Resonante Crea Ms: El Poder de la Inteligencia Emocional, Barcelona, Limpergraf,2002,p.313) Establecervnculos:Eslageneracinymantenimientoderelacionessociales. Trabajo en equipo y colaboracin: Es la participacin y contribucin en la generacinyfortalecimientodeequipos. Los lderes con esta competencia son personas capaces de invertir tiempo en el establecimiento y consolidacin de relaciones que van ms all de las meras obligaciones laborales. (Daniel Goleman, Richard Boyatzis, El Lder Resonante Crea Ms:ElPoderdelaInteligenciaEmocional,Barcelona,Limpergraf,2002,p.313) Grfico1:CompetenciasdelaGestindelasRelaciones

Elaboradopor:MaraFernandaPozo Fuente: Daniel, Goleman, Richard Boyatzis, El Lder Resonante Crea Ms: El PoderdelaInteligenciaEmocional 28

1.2.Liderazgo 1.2.1.LiderazgotransformadorsegnBernardBassyotrosautores El liderazgo hace referencia al conjunto de habilidades y destrezas de un individuo paragestionar,incentivaromotivaraunequipocontribuyendoasalaconsecucinde objetivos comunes. Este concepto tiene gran relevancia a nivel organizacional puesto que implica el desarrollo de personas y la capacidad de inspirar a otros al cumplimientodemetas. A continuacin se mencionan las propuestas conceptuales respecto a inteligencia emocionaldevariosautores.
Vctor Oltra define el liderazgo como el proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los dems miembros de un grupo. Centrndonos en el significado de la raz lingstica de la palabra inglesa lead o leader, encontramos mltiples acepciones, tales como conducir, guiar, dirigir, hacia, dirigente, conductor o propietario. En lenguaje coloquial el concepto de liderazgo se asocia a carisma, vocablo procedente del griego y cuya traduccin equivale a gracia; esto implica cierto atractivo y una imagen de confianzayrespeto,arazdelaenergaquetransmitendeterminadaspersonas.23

Para Roobert Lussier y Christopher Achua el liderazgo es el proceso en el cual

influyen lderes sobre seguidores, y viceversa, para lograr los objetivos de una organizacinatravsdelcambio.24 Elliderazgopuedeservistotambindesdelaperspectivaderoles,entendidocomo Patronesdeconductaquedistinguendiferentesactividadesdentrodelgrupoyquese

VctorOltra,Desarrollodelfactorhumano,Barcelona,EditorialUOC,2005,p.248 Roobert Lussier y Christopher Achua, Liderazgo: Teora, Aplicacin y Desarrollo de Habilidades, Mxico,InternationalThomsonEditoresS.A.,2002,p.6.
24 23

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interrelacionan para elbien mayor del grupo [] Todos losroles sondistintos: algunos son consensualmente ms valorados y respetados, y por lo tanto confieren mayor estatusalqueocupaeserol.Elroldemximoestatusenlamayoradelosgruposesel delder.25 James Kouzes, Barry Posner consideran que el desafo del liderazgo aborda la

manera en que los lderes consiguen que se hagan cosas extraordinarias en las organizaciones. Trata sobre las prcticas que ellos emplean para convertir las oportunidadesconbuenpotencialenxitosimportantes.26 Jhon Maxwell menciona que La capacidad del liderazgo es el tope que determina elniveldeefectividaddeunapersona27. Comosepuedeevidenciar,noexisteunadefinicinuniversaldeliderazgodebidoa la complejidad del tema y su utilizacin en distintas ramas. Sin embargo, a nivel general se puede entender el liderazgo como un elemento importante en la dinmica de grupos que implica varios elementos tales como comportamientos, destrezas, habilidades y roles asignados que permiten al lder influir en su equipo para lograr cambiosyfavorecerellogrodeobjetivos. Es necesario tomar en consideracin que tanto las personas como las organizaciones estn en permanente cambio y que por tanto deben afrontar retos nuevos y adatarse a procesos de mejora, lo cual implica una concepcin de liderazgo conunaperspectivatransformacional. El liderazgo transformacional lo ejercen aquellas personas que defienden que es necesario realizar una transformacin en la empresa en un momento [] en el que se

25 26

HoggVaughan,Psicologasocial,Madrid,EditorialMdicaPanamericana,2008,p.295 James Kouzes, Barry Posner, El Desafio Del Liderazgo: Como Obtener Permanentemente Logros Extraordinarios,BuenosAires,EdicionesGranicaS.A.,2005,p.15. 27 JohnC.Maxwell,ElABCdelLiderazgo,BuenosAires,V&REditoras,2007,p.11

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est en continuo cambio; defienden que no slo es necesario adaptarse a estos cambios para que la empresa siga siendo competitiva, sino que adems hay que adelantarsealcambio,hayqueprovocarlo.28 ElconceptodeliderazgotransformacionalfueacuadoporBernardBass,doctoren Psicologa Industrial, quien dedic ms de veinte aos al estudio del comportamiento humanoenelentornoorganizacional.Enelaode1985destacconmayornfasissus investigaciones respeto a la descripcin de liderazgo transformacional en su libro LeadershipandPerformanceBeyondExpectation. La propuesta terica de Bass tiene su origen en las investigaciones de Burns quien en1978revislaliteraturasobrerasgos,estilosdirectivos,intercambioldermiembro yrealizunanlisiscualitativobasndoseenlasbiografasdelderespolticos.Aunque Burns ya conceptualiz el liderazgo transformacional, fue Bernard Bass (1985) quien present una teora formal del liderazgo transformacional as como los modelos y medidadesusfactores.29 ParaBass,Elliderazgoesunainteraccinentredosomsmiembrosdeungrupo, que frecuentemente involucra una estructuracin o reestructuracin de la situacin y las percepciones y expectativas de los miembros [] que establece y mantiene expectativas de mejora y la competencia del grupo para resolver problemas o para alcanzarmetas.30
Segn Bass el lder transformador motiva a otros a hacer ms que lo que originalmente se haban propuesto y, con frecuencia, ms que lo que ellos pensaban
28

DanielM.Campoy,Gestinemprendedora,Espaa,IdeaspropiasEditorial,2006,p.57 AmparoRamos,Mujeresyliderazgo:Unanuevaformadedirigir,Valencia,UniversidaddeValencia, 2005,p.80. 30 Bernard Bass, Handbook of Leadership: Theory, research and managerial applications, Free Press, NuevaYork,1990,p.20
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31

posible [] configuran expectativas elevadas y, tpicamente logran altos desempeos. Los lderes transformadores tambin tienden a tener ms comprometidos y satisfechos asusseguidores[]loslderestransformacionalesempoderanasusseguidoresyponen atencin a sus necesidades individuales y su desempeo personal, ayudando a sus seguidoresadesarrollarsupropiopotencialdeliderazgo.31

El liderazgo transformacional enfatiza la importancia de las reacciones emocionales de los subordinados como respuesta a su visin trascendente y subraya los procesos colectivos de motivacin tales como identificacin social (Yukl, 1999). Lleva a los miembros del equipo a la autorealizacin. Adems estos lderes se caracterizan por estimular intelectualmente al personal y por prestar atencin a las diferenciasindividualesentrelaspersonas(YammarinoyBass,1990).32 El liderazgo transformacional fomenta la sinergia. La sinergia ocurre cuando laspersonasjuntascreannuevasalternativasysolucionesquesonmejoresquelasque puedencrearconsusesfuerzosindividuales.33 Si consideramos que en determinados momentos el lder juega el papel de supervisor de su equipo, el supervisor necesita saber qu es lo que debe esperar de cadamiembrodesugrupoyreconocersuspropiascapacidadesylimitaciones.34 Sumando todos estos factores, se puede indicar que el liderazgo transformacionalbasasuestrategiaenelcambioconstante,realzalaimportanciadela innovacin, el trabajo en equipo mediante la generacin de sinergias, as como en el hecho que, el lder transformador, que cuente con los atributos necesarios para ser

BernardM.Bass,Transformationalleadership,NewYork,Taylor&FrancisGroup,2006,p.4 Joan Noguera, Gestin y promocin del desarrollo local, Valencia, Publicaciones de la Universidad de Valencia,2009,p.181 33 DonHellriegel,ComportamientoOrganizacional,MxicoD.F.,CengageLearningEditores,2009,p.305 34 BernardBass, PsicologadelasOrganizaciones,CompaaEditorialContinentalS.A.,MxicoDF,1972, p.206
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32

considerado como tal, ser fuente de inspiracin para susseguidores ocolaboradores, logrando que los mismos puedan dar ms que lo que ellos mismos crean posible y, lograndodeestaformalatrascendenciayelxitodelosmiembrosdelgrupo. Para apalancar este estilo de liderazgo, es clave que el lder transformador cuente con elevados niveles de inteligencia emocional, ya que, al ser una fuente de inspiracin, deber calar en lo ms hondo de los sentimientos de sus seguidores y, para lograrlo, deber hacer uso de todas sus capacidades cognitivas pero adems, de sus capacidades sensitivas para despertar el inters del grupo y llevarlo al cambio y la bsquedadeconstantesretos. En el contexto del liderazgo transformacional existe un tema que es clave para garantizar el xito del lder y, es el relacionado con los valores, estos seconsideranel centro de las teoras del liderazgo neocarismtico y transformacional [] Los lderes transformacionales y sus visiones tienen que ver tambin con valores morales y valoresfinalestalescomolibertad,igualdadyjusticia.35.
Un valor es una fuerte creencia que especifica el modo de conducta o estado final[]ellderquevaloraelcorajetomardecisionesimpopularesantelosproblemas,el lder que valora el autocontrol permanecer a distancia de sus altos estados emocionales. El lder que valora la creatividad sobre la lgica evaluar a otros dependiendo de si ellos son ms lgicos que creativos. El lder que valora la obediencia sobre la independencia no cuestionar las rdenes de una alta autoridad. Malos valores motivanmaloscomportamientos.(B.Bass,TheBassHandbookofLeadership,167)

35

BernardBass,TheBassHandbookofLeadership,NewYork,FreePress,2008,p.168

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Dentro del concepto de liderazgo transformacional propuesto por Bass, es clave que el lder transformador cuente con valores ticos y morales que le permitan convertirse en un modelo a seguir, que inspire a otros y logre conducir a su equipo a resultados de alto nivel, preocupndose siempre por generar bienestar para las personas y dar atencin a las necesidades de los equipos y buscar la solucin de los conflictosquepuedangenerarse.
Para el lder transformacional lograr una verdadera resolucin de conflictos de forma consensuada, como una integracin de la posicin de las partes puede lograrse a travs de los siguientes pasos: 1) Crear un ambiente positivo para identificar el problema ysusolucin,2)Buscarsuperponermetasquetrasciendanlasdiferenciasdelaspartes,3) Definir el problema, [] 4) Identificar hechos y opiniones relevantes, 5) Determinar los resultados deseados, 6) Proponer diferentes soluciones [], 7) Buscar acuerdos que beneficienaambaspartes,8)Implementarlasolucin,9)Evaluarlasolucin.36

La suma de los diferentes componentes relacionados con el liderazgo transformacional da como resultado el concepto del mismo, el cual integra, desde las caractersticas del lder transformacional, hasta los comportamientos esperados ante diversassituaciones. El trmino transformador o transformacional est relacionado con el liderazgo queimplicaoconllevalamodificacindelaorganizacin[]Tambinselehadefinido como la habilidad de desarrollar y movilizar a los recursos humanos hacia los niveles

36

Bernard Bass, Bruce Avolio, Improving Organizational Effectiveness, United States, Sage Publications Inc,1994,p.79

34

ms altos de satisfaccin, es decir, que los colaboradores consigan ms de lo que esperabanconseguirporellosmismosantesdeserliderados.37 Los lderes transformacionales destacan por contar con las siguientes caractersticas: creatividad, interactividad, visin, conocer el empowerment, pasin, tica, prestigio, orientacin hacia las personas, desarrollo de los colaboradores, formacinyasesoramientodeloscolaboradores,coherenciaentresusactuacionesyla misin,visinyvaloresdelaorganizacin,actituddecolaboracinyparticipacin. Creatividad. La capacidad de generar ideas nuevas permite dar paso a cambios. Los lderes transformacionales deben innovar y dar nuevas orientaciones a los problemas o situaciones. (M. Palomo, Liderazgo y Motivacin de Equipos de Trabajo, 43). Interactividad. El lder deber tener la capacidad de reconocer y entender las necesidades de su equipo as como las necesidades de su organizacin y generar respuestasadecuadas. Un lder transformacional efectivo debe tener competencias en comunicacin, as como saber comprender y adaptarse a los distintos niveles sociales y culturales de su organizacin.(M.Palomo,LiderazgoyMotivacindeEquiposdeTrabajo,43). Visin. Un lder debe ser capaz de establecer y comunicar una visin compartida consuequipoyconlaorganizacin. El lder transformacional debe crear una visin compartida con sus colaboradores.(M.Palomo,LiderazgoyMotivacindeEquiposdeTrabajo,44). Conocer el empowerment.El empowerment es una herramienta de gestin que permiten obtener involucramiento e identificacin en los miembros de un equipo, el

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MaraT.Palomo,LiderazgoyMotivacindeEquiposdeTrabajo,Madrid,ESICEditorial,2000,p.43.

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lder debe fomentar la responsabilidad en sus colaboradores para poder generar su desarrollopleno. Consiste en liberar al personal de los controles rgidos establecidos en una organizacin, dndole la libertad para asumir las responsabilidades de sus propias ideas/accionesyparadejarseguiarporsupropiojuicioyasobtenerbeneficiosparala organizacin y los clientes. (M. Palomo, Liderazgo y Motivacin de Equipos de Trabajo,44). Pasin. Es necesario que el lder demuestre pasin en el cumplimiento de retos demaneraqueestoinvolucrepositivamentealequipo.Elldertransformacionaltiene que demostrar pasin con su misin y con las personas. (M. Palomo, Liderazgo y MotivacindeEquiposdeTrabajo,44). tica. La tica en la gestin de un lder es relevante en el cumplimiento de objetivos y la toma de decisiones ya que se convierten en una directriz o referente paraunequipoylaorganizacinengeneral. Loslderestransformacionalesdebenserticosencualquieradelassituacionesa lasquesevensometidos.(M.Palomo,LiderazgoyMotivacindeEquiposdeTrabajo, 44). Prestigio. El prestigio es resultado de la integridad y responsabilidad que demuestra el lder en sus acciones. La imagen y el prestigio que tienen sus colaboradores de l es muy positiva. (M. Palomo, Liderazgo y Motivacin de Equipos deTrabajo,44). Orientacinhacialaspersonas.Eslapreocupacinlegtimaporlomiembrosdeun equipo. Se preocupa por conocer las necesidades y objetivos individuales de sus colaboradores.(M.Palomo,LiderazgoyMotivacindeEquiposdeTrabajo,44).
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Desarrollo de los colaboradores. El lder debe entender las necesidades especficas de desarrollo de cada persona esto posibilita que el equipo sea ms efectivo. Facilitar y apoyar el desarrollo de colaboradores es un objetivo clave. (M. Palomo,LiderazgoyMotivacindeEquiposdeTrabajo,44). Formacin y asesoramiento de los colaboradores. El lder tiene la misin de ser unformador,ungestordedesarrolloyasesoramientoparasuequipo. Los lderes transformacionales dejan de ser supervisores para pasar a ser formadores, facilitadores y asesores. (M. Palomo, Liderazgo y Motivacin de Equipos deTrabajo,44). Coherenciaentresusactuacionesylamisin,visinyvaloresdelaorganizacin. El lder transformacional debe ser capaz de entender la misin, visin y valores organizacionesydesarrollarplanesdeaccinenconcordanciaconlosmismos. Actitud de colaboracin y participacin. El lder transformacional debe estar siempredispuestoaactuarycolaborarenloquesuequipouorganizacinrequiera. Es vital que una persona que desea ser vista como un lder transformacional,

cuente con varios de estos once atributos, ya que, en la medida en que ponga en prctica los mismos y, de ser el caso los fortalezca, su nivel de liderazgo ser mayor y, por tanto, su grupo de seguidores podr contar con un soporte adecuado que los llevaralxitodeformamsacertada. Otro concepto complementario a la teora de liderazgo transformador es el

liderazgosituacional. PaulHersey y Ken Blanchard desarrollaron la teora del liderazgo situacional (TLS), la cual es una teora de contingencia que se centra en la disposicin de los

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seguidores. Hersey y Blanchard argumentan que el liderazgo exitoso se logra seleccionandoelestilodeliderazgoadecuado.38

Hersey y Blanchard postularon que, por lo general, un lder utiliza uno de los siguientes estilos conductuales: delegacin, direccin, apoyo o coaching. [] llamaron a las caractersticas ms importantes de los seguidores como disposicin del seguidor, o la capacidad y voluntad para realizar determinada tarea. El grado de disposicin de los seguidores se puede medir con [] el formato de evaluacin del director o con el de autoevaluacin.39

1.2.2.Las4Ies El modelo de liderazgo transformacional propuesto por Bernard Bass y Bruce Avoliocontemplacuatrocomponentes,mismosquesedetallanacontinuacin: 1.2.2.1.Influenciaidealizada(II) Una de las principales caractersticas de los lderes transformacionales es la influenciaidealizada.
Los lderes transformacionales se comportan de tal forma que juegan el rol de modelos para sus seguidores. Los lderes son admirados, respetados y generan confianza. Los seguidores se identifican con los lderes y quieren emularlos; los lderes son admirados por sus seguidores por tener extraordinarias capacidades, persistencia y determinacin. Entonces, existen dos aspectos de la influencia idealizada: los comportamientos del lder y los elementos que son atribuidos al lder por sus seguidores y otros colegas. [] Adems, los lderes que tienen un gran nivel de influencia idealizada estn dispuestos a tomar riesgosyserconsistentesmsquearbitrarios.(B.Bass,Transformationalleadership,6)
38

StephenRobbinsyMaryCoulter,Administracin,PearsonEducacin,Mxico,2005,p.428. Michael Aamodt, Psicologa Industrial/Organizacional: Un Enfoque Aplicado, Cengage Learning Editores,Mxico,2010,p.452.
39

38

El lder transformacional es aquel que ejerce un rol determinante al convertirse en el ejemplo a seguir por sus seguidores. En este aspecto, los niveles de empata, autoconocimiento, carisma y la inteligencia emocional son clave para el lder para ganarlaconfianzadelosmiembrosdesuequipoeinfluirpositivamenteenellos. 1.2.2.2.Motivacininspiracional(IM) Otra caracterstica del lder transformacional es la motivacin inspiracional, en la cualseespera,segnBassyAvolio,losiguiente:

Loslderestransformacionalessecomportandeformaquemotivaneinspirana aquellos que los rodean, proveyndole significado y desafo al trabajo de sus seguidores. El espritu de equipo es despertado. El entusiasmo y optimismo son desplegados. Los lderes consiguen involucrar a los seguidores en ambiciosos y atractivos estados futuros; ellos crean expectativas claramente comunicadas que los seguidores quieren conseguir y tambin demostrar compromiso con las metas y la visin compartida. (B. Bass, Transformationalleadership,6)

Elldertransformacionallograquesuspalabrascalenenlohondodelaspersonas. Esta es una de las principales caractersticas que se relacionan con lo que Daniel Golemandefinecomoelldervisionario. UsandocomobaseelmodelodeinteligenciaemocionalqueproponeGoleman,El estilo visionario se asienta fundamentalmente en el liderazgo inspirado []. Al utilizar la inspiracin junto a la [] confianza, la conciencia de uno mismo y la empata, esta modalidad de liderazgo articula una visin significativa que permite sintonizar con los

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valores de sus empleados. (D. Goleman, El Lder Resonante crea ms, el Poder de la inteligenciaemocional,93) El lder transformacional logra mover a su equipo mediante la inspiracin que genera en ellos el ejemplo que ven en su lder. Las metas individuales se vuelven conjuntas y, en este estado, cada miembro del equipo es partcipe del xito o fracaso de los dems miembros, por lo que, el espritu se eleva cuando se consiguen resultadosinclusive,msaltosquelosoriginalmenteesperados. 1.2.2.3.Consideracinindividualizada(IC) Una tercera caracterstica del liderazgo transformacional es la consideracin individualizada,enlacualsegnBassyAvolio,seobservalosiguiente:
Los lderes transformacionales ponen especial atencin a las necesidades individuales de cada seguidor para mejorar y germinar su actuacin como coach o mentor. Los seguidores y colegas desarrollan exitosamente altos niveles de potencial. La consideracinindividualseponeenprcticacuandonuevasoportunidadesdeaprendizaje son creadas con un adecuado ambiente de soporte. Las diferencias individuales en trminos de necesidades y deseos son reconocidas. Los comportamientos del lder demuestran la aceptacin de las diferencias individuales. (B. Bass, Transformational leadership,7)

En la consideracin individualizada el lder escucha de forma efectiva. El lder delega tareas con un significado de desarrollo para sus seguidores. Las tareas delegadas son monitoreadas para ver si los seguidores necesitan direccin o soporte y evaluar el progreso; idealmente, los seguidores no sienten que estn siendo supervisados.(B.Bass,Transformationalleadership,7)
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Al trabajar en equipo, cada miembro siente que su lder se preocupa por sus necesidades individuales, el lder logra esto prestando atencin a cada uno de sus seguidores y, atendiendo estas necesidades mediante el apoyo que cada persona requiera. Esta actitud genera un sentido de pertenencia hacia el equipo que apalanca elmodelodeliderazgotransformacional. 1.2.2.4.Estimulacinintelectual(IS) La cuarta caracterstica planteada por Bass y Avolio dentro del modelo de liderazgo transformacional corresponde a la estimulacin intelectual. Esta se define as:
Los lderes transformacionales estimulan el esfuerzo de sus seguidores a ser innovadores ycreativos,cuestionando susjuicios,reenfocando problemasy,convirtiendo viejassituacionesennuevasformas.Lacreatividadesreforzada.Nohaycrticaspblicasa los errores individuales de los miembros. Nuevas ideas y soluciones creativas a los problemas son solicitadas desde los seguidores, quienes son incluidos en el proceso de evaluacin de problemas y bsqueda de soluciones. Los seguidores son empoderados a tratar nuevas formas, y sus ideas no son criticadas porque difieran de las ideas de los lderes.(B.Bass,Transformationalleadership,7)

En este mbito, el lder promueve que las ideas de sus seguidores sean escuchadas y, principalmente, aplicadas. Mediante esta actitud, surgen los procesos de innovacin necesarios para que la organizacin se encuentre en constante transformacin. Adems, las personas se sienten importantes, logrando as afianzar los lazos de confianza y entusiasmo hacialaorganizacin.

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1.3.

EquiposEfectivos

1.3.1. Conceptodeequipo Un equipo es una unidad formada por dos o ms personas con habilidades

complementarias que se comprometen en un propsito comn y fijan objetivos y expectativas de desempeo, de lo que se responsabilizan.(Robert N. Lussier, Liderazgo,Teora,aplicacin,desarrollodehabilidades,2002,p.237) Existen tres factores clave cuando se habla de equipos: Un equipo est

formado por personas que comparten un mismo propsito, misin o meta. Los miembros de un equipo son interdependientes; es decir, se necesitan los unos a los otros para lograr el objetivo comn. Los miembros de un equipo estn de acuerdo en que para alcanzar sus objetivos, deben alcanzar altos niveles de eficacia trabajando juntos.40 Para que sea realmente eficaz, el equipo de trabajo debe ser capaz de actuar

como un <<lder de s mismo>>; es decir, fijarse sus propios objetivos, sus pautas de trabajo y de comportamiento y, luego, controlar que se cumplan. (Santos D., Gestin eficazdeltrabajoenequipo,9) Basados en lo mencionado anteriormente, puede decirse que se considera un

equipo efectivo o de alto rendimiento aquel en el cual los objetivos de desarrollo se fijan en conjunto, son desafiantes y buscan que cada uno de los miembros se sienta altamentemotivadoalllevaracabosutarea. Adems, todos los miembros reconocen la importancia de su colaboracin por locualrealizansustareassinlanecesidaddeunasupervisinelevada,sinohacindose responsablesindividualmentedesucumplimentopero,considerandoquesonpartede

40

DiazdeSantos,Gestineficazdeltrabajoenequipo,Madrid,EdicionesDiazdeSantosS.A.,1998,p.7

42

untodoyelxitodelosdemsdependedecadaunoenelequipo.Elroldellderesla gua para que cada miembro del equipo pueda dar el mximo y obtener como recompensa el ms alto grado de satisfaccin cumpliendo con su papel y objetivos dentrodelequipo. 1.3.2. Principiosdelosequiposdealtorendimiento Margerison define once principios de los equipos de alto rendimiento o

PrincipiosEAR,estossedetallanas:
1. Los EAR tienen un integrador como un miembro del equipo clave [] 2. Los EAR fijan altos objetivos de rendimiento y generalmente los logran [] 3. Los EAR obtienen un alto grado de satisfaccin por el trabajo de su tarea [] 4. Los miembros del equipo de los EAR cooperan bien mutuamente [] 5. Los administradores de los EAR son muy bien respetados por los miembros por el ejemplo que fijan [] 6. Los EAR estn bien equilibrados con respecto a los papeles que las personas desempean en relacin a sus habilidades [] 7. Los EAR poseen un alto grado de autonoma [] 8. Los EAR aprenden rpidamente de sus errores[]9.Los EARestnorientadoshacia elcliente[] 10. Los EAR tienen grandes habilidades para solucionar problemas y regularmente analizan su rendimiento[]11.LosEARestnmotivados41

Estosonceprincipioscalzanadecuadamentedentrodeladefinicindeequipos

efectivos o de alto rendimiento y, adems, dentro de lo que en el presente trabajo de investigacinsehaanalizadoycorrespondealosefectosdelainteligenciaemocionaly elliderazgotransformadorotransformacionalenlagestindeequiposefectivos.

41

CharlesMargerison,DickMcCann,Administracinenequipo,Bogot,TMEditores,1993,p.174175

43

En la medida que la correlacin entre inteligencia emocional y liderazgo

transformador sea ms elevada, ms cerca estarn los equipos de cumplir con estos once principios y, por tanto, se podr considerar a los mismos como de mayor efectividad. Se debe considerar que al hablar de efectividad, tal como lo indican los

principios,nosloseesthablandodecumplimientodemetasopresupuestos,sinode lacombinacinentreelcumplimientodeobjetivos,conlosaltosgradosdesatisfaccin quelapersonaexperimentaallograrestecumplimiento,llevandoacabosustareas,en funcindelrolquedesempeadentrodelequipo. 1.3.3. Formacinydesarrollodeequiposefectivos Laformacinydesarrollodeequiposefectivosimplicaunprocesodeevolucin,

Mara Teresa Palomo menciona cuatro fases a seguir que son: Fase 1. Iniciacin, Fase 2. Orientacin, Fase 3. Clarificacin y, Fase 4. Integracin. (Palomo M., Liderazgo y motivacindeequiposdetrabajo,102) El desarrollo o evolucin del equipo a travs de estas fases, depender de dos variables,madurezprofesionalymadurezgrupal.
La Madurez profesional (productividad). Definida como el ndice de eficacia del grupo y que depender de las competencias de los miembros para llevar a cabo sus actividades. []Madurez grupal (compromiso). Definida como el grado de eficiencia del grupo, causada por el grado de motivacin para asumir responsabilidades y lograr resultados, as como del nivel de integracin y cohesin del grupo y que depende de las actitudeseinteresesquemuestranenlarealizacindelastareas.(PalomoM.,Liderazgoy motivacindeequiposdetrabajo,101102) 44

Fase1.Iniciacin:Lamadurezprofesionalesbajaylosmiembrosdelgrupono suelen tener claros los objetivos del equipo y cul va a ser su contribucin a los mismos.Lamadurezgrupaltambinsueleserbaja[]Duranteestafase[]habruna gran dependencia del lder [] los resultados del grupo son medios o bajos y el esfuerzo se centra fundamentalmente en definir las metas y funciones. (Palomo M., Liderazgoymotivacindeequiposdetrabajo,102) Debido a las caractersticas de esta fase es importante determinar las actividades y competencias que van a apalancar e l cumplimiento de los objetivos grupales. Fase 2. Orientacin: La madurez profesional del equipo va aumentando lentamente a medida que se van desarrollando sus competencias; sin embargo, aunque la madurez grupal contina baja [] lo que realmente marca esta fase es el descenso significativo de la motivacin de los miembros, al comprobar que sus expectativas iniciales no se cumplen con la rapidez que haban previsto. (Palomo M., Liderazgoymotivacindeequiposdetrabajo,102) En esta fase puede experimentarse malestar, competitividad o inquietudes respecto al cumplimiento de objetivos, en este sentido el lder deber manejar las reacciones negativas y tendr que establecer normas para regular los comportamientosdelosmiembrosdelequipo. Fase 3. Clarificacin: Es en esta fase cuando comienzan a desarrollarse sentimientosdeconfianzayrespetohacialosdemsmiembrosysusaportaciones,por lo que aumenta el grado de cohesin del grupo y el sentido de pertenencia al mismo,

45

hacindose la comunicacin ms directa y fluida. (Palomo M., Liderazgo y motivacin deequiposdetrabajo,103)

Fase 4. Integracin: Los miembros del equipo poseen las competencias necesarias parapodertrabajareficazmenteydeformaautnoma,sabenquetienenquehacerycmo hacerlo [] tienen claros los objetivos y cmo conseguirlos. La distribucin y redistribucin de las funciones y roles se realiza en funcin del conocimiento y necesidades de los miembros[]elliderazgodelgrupoescompartidoentreelcoordinadorformalyelresto de los miembros segn las necesidades [] En relacin al nivel de madurez grupal, ste es muy alto, se han desarrollado sentimientos positivos sobre los restantes miembros y sobre loslogrosdelequipo.(PalomoM.,Liderazgoymotivacindeequiposdetrabajo,103)

Para que los equipos se formen y desarrollen adecuadamente, es fundamental

el rol del lder transformacional, mismo que se constituir en la gua de los dems miembros, con el fin de llevarlos a travs de las diferentes fases, buscando que en el menor tiempo posible el equipo llegue a la fase de integracin, haciendo uso de su inteligenciaemocionalalolargodelprocesoconelfindellegaralaspersonasypoder motivarlashaciaresultadosdeexcelenciay,comoconsecuenciadeesteproceso,tener unequipoefectivoodealtorendimiento.

46

CAPTULO2:MARCOMETODOLGICO 2.4.DiagnsticodelaSituacinActual 2.4.1.DescripcindeCREDIFE CREDIFE,esunaempresaprestadoradeserviciosdemicrofinanzasquesecre

durante la crisis econmica que atraves Ecuador en el ao de 1999, en medio de un contexto en el cual las posibilidades de los microempresarios de obtener un microcrditoeranescazasycomplicadas.

El 9 de abril de 1999 se fund CREDI FE con el fin de prestar servicios

financieros integrales, orientados al desarrollo del sector microempresarial ecuatoriano. [] CREDI FE est en capacidad de proporcionar servicios financieros al segmentomicroempresarial,ubicadoenlabasedelapirmide socioeconmica,conel propsito de contribuir al mejoramiento del nivel de vida de este sector y facilitar su accesoalsistemafinancieroecuatoriano.42

Hoy en da CREDI FE. es lder en el mercado de las Microfinanzas ecuatorianas,

segn una publicacin de la Red Financiera Rural, a septiembre de 2012, CREDI FE, administraba una cartera total de microcrditos de USD 487,184,339.3443, demostrandoassuliderazgoenelmercadodelasMicrofinanzasenelEcuador. Es importante destacar que dentro del accionar de CREDI FE, la generacin de

rentabilidad para el accionista es uno de los pilares de su estrategia, sin embargo, el foco principal es el aporte que, mediante la inyeccin de capital en la economa va

42 43

CREDIFE,HistoriadeCREDIFEenhttp://www.credife.com/?q=es/nuestraempresa/historia RedFinancieraRural,Boletnmicrofinanciero,enhttp://www.rfr.org.ec/ARCHIVOS/Boletin36.pdf

47

microcrditos, puede hacer para desarrollar el mercado microfinanciero y, por ende, laseconomasdelosmilesdemicroempresariosecuatorianosysusfamilias. LagestindeCREDIFE,serealizaatravsde130oficinasubicadasalolargodel

territorio nacional. Para el efecto, la institucin ha dividido el pas en cinco zonas, correspondientes a Quito, Guayaquil, Costa Centro Norte, Sierra Centro Sur y, Sierra NorteOriente.Hastadiciembredel2012,lanminatotaldelainstitucinbordeabalos 800colaboradores. 2.4.1.1.PlanEstratgico ElplanestratgicodeCREDIFE,seresumeenlosiguiente: Misin: Brindar servicios financieros integrales a personas emprendedoras y microempresarios. Cuenta para ello, con un equipo humano responsable, tico y altamente calificado, tecnologas innovadoras y sustentables para el crecimiento y desarrollo de nuestra poblacin objeto, nuestra Institucin y Nuestro Pas. (CREDI FE, enhttp://www.credife.com/?q=es/nuestraempresa/misionyvision). Visin: Credife ser la Organizacin nmero uno en cobertura de Servicios microfinancieros integrales y de mayor contribucin al Desarrollo de las microfinanzas en el Ecuador, reconocida y referente a nivel internacional por su compromiso con la excelencia y la responsabilidad social. (CREDI FE., en

http://www.credife.com/?q=es/nuestraempresa/misionyvision).

48

Valoresorganizacionales: De acuerdo a CREDI FE, los valores organizacionales de la institucin son: Integridad, Trabajo en Equipo, Servicio, Excelencia, Responsabilidad, Innovacin y, Liderazgo. (CREDI FE, en http://www.credife.com/?q=es/nuestraempresa/misiony vision). Los tres aspectos, misin, visin y valores organizacionales, constituyen los

lineamientossobreloscualessedesarrollanlasactividadesdelainstitucinyresumen el plan estratgico de la misma. La alta gerencia de la organizacin, junto con los supervisores y mandos medios son los responsables de garantizar que el plan estratgico se cumpla, acorde a lo que marcan la misin, visin y valores organizacionales. 2.4.1.2.OrganigramaInstitucional El organigrama institucional se detalla as: La alta direccinest compuesta por

el Directorio y la Gerencia General de la Institucin, bajo la Gerencia General se encuentran los responsables de las reas de Negocios, Organizacin y Desarrollo y, AdministrativoFinanciero. Paraverundetalle,dirigirsealAnexoNo.1.

2.4.1.3. Estructura Organizacional de la fuerza comercial de microfinanzas CREDI FE ZonaQuito En lo referente al rea de Negocios, su estructura parte de la Responsable de

rea, bajo la cual se encuentran dos tcnicos a nivel de soporte administrativo, luego estn los jefes regionales, jefes zonales, administradores volantes, administradores de agenciay,ejecutivosdecrdito.
49

PararevisarlainformacinverelAnexoNo.1.

2.4.1.4Situacincualitativadelaempresa En CREDI FE S.A., se realizan mediciones de clima laboral con una regularidad

anual, mismas que son tabuladas y comunicadas al personal. En los ltimos aos se han mostrado niveles altos de clima laboral, estas evaluaciones son hechas por consultores externos con el fin de mantener una independencia y garantizar la objetividadenlosresultadosobtenidos. Uno de los factores queapoya el buen clima laboral existente en la empresa es

que los niveles salariales recibidos por los funcionarios responden a la media del mercado,ascomoaldesempeoindividualdecadacolaborador. A nivel presupuestario, la empresa tiene asignaciones anuales, que se han

cumplido de forma eficiente en losltimos aos. Una muestra de este tema es queen el ao 2009, la organizacin Mix Market, design a CREDI FE S.A. como la mejor empresademicrofinanzasaniveldeLatinoamricayElCaribe. Dentro del Grupo Financiero Pichincha, CREDI FE S.A., es una de las empresas

quemayorrentabilidadrepresentaalosresultadosfinancierosdelgrupo.
2.5. Medicin de los niveles de inteligencia emocional, liderazgo transformador y,

efectividaddelosequipos Segnlaperspectivadevariosautores,Lamedicineslaasignacindevalores a resultados44 o, La medicin consiste en asignar un nmero o calificacin a una propiedad especfica de un individuo, una poblacin o un proceso, usando ciertas reglas.[]lospasosquesesiguendurantelamedicinsonlossiguientes:a)sedelimita lapartedeleventoquesemedir,b)seseleccionalaescalaconlaquesevaamedir,c)

44

NeilJ.Salkind,Mtodosdeinvestigacin3Ed.,MxicoDF,PrenticeHall,1999,p.112

50

se compara el atributo medido con la escala, y d) finalmente, se emite un juicio de valoracercadelosresultadosdelacomparacin.45 En el caso del presente trabajo de investigacin, se pretende asignar un valor a la inteligencia emocional, el liderazgo transformador y la efectividad de equipos, asignando para ello una escala o nivel y, posteriormente emitir un juicio en relacin conlosresultadosqueseobtengan. Dado que la poblacin sobre la que se va a trabajar es amplia, se usarn tcnicas de muestreo estadstico para seleccionar la muestra en la que se aplicar el cuestionariodemedicinoencuesta. La encuesta se puede definir como una tcnica primaria de obtencin de informacin sobre la base de un conjunto objetivo, coherente y articulado de preguntas,quegarantizaquelainformacinproporcionadaporunamuestrapuedaser analizada mediante mtodos cuantitativos y los resultados sean extrapolables con determinadoserroresyconfianzasaunapoblacin.46 2.5.1.Determinacindelossujetosaseranalizados La determinacin de los sujetos a ser analizados ser realizada usando el mtodo estadstico de muestreo aleatorio simple para una poblacin finita. Una muestra aleatoria simple de tamao n de una poblacin finita de tamao N es una muestra seleccionada de manera que cada posible muestra de tamao n tenga la mismaprobabilidaddeserseleccionada.47

45

Mauricio Hernndez, Epidemiologa, Diseo y anlisis de estudios, Buenos Aires, Editorial Mdica Panamericana,2009,p.33 46 IldefonsoGrande,AnlisisdeEncuestas,Madrid,ESICEditorial,2005,p.14 47 Anderson Sweeney Williams, Estadstica para Administracin y Economa 10. Edicin, Mxico D.F., CengageLearningEditoresS.A.,2008,p.260

51

 Para determinar la muestra de sujetos a ser analizados, se consider lo siguiente: La Regin Quito est compuesta por 23 agencias, mismas que son administradas por un Jefe Regional, dos Jefes Zonales, 21 administradores y 125 personas que componen la fuerza de ventas. En total tenemos a 149 personas trabajandoenlaReginQuito. Dada la naturaleza de la investigacin, donde se pretende medir los niveles de inteligencia emocional, liderazgo transformacional y efectividad de equipos, para la determinacin de los sujetos a ser analizados se tomar como base el total de funcionariosquetrabajanenlas23agenciasquecomponenlaReginQuito. Usando el software de anlisis de datos IDEA, del cual se dice: IDEA es un software de anlisis, extraccin y auditora de datos []. Provee cinco mtodos de muestreo estadstico48, se determin una muestra de 11 agencias. El nivel de confianza usado es de 95%, con un porcentaje de desviacin tolerable de 5%. Para determinar la muestra se consider que si no se observan ms de 1 desviaciones, en una muestra de tamao 68, podremos estar por lo menos seguros en un 95%, de que elratiodedesviacindelapoblacinnosermayoral5%. Los funcionarios fueron seleccionados usando el muestreo aleatorio simple para muestras finitas, mediante el mismo software de anlisis de datos, obteniendo como resultado 9 administradores, 1 jefe zonal, 1 jefe regional y 57 ejecutivos de crdito,dandountotalde68personas.

En resumen, se determin que se aplicar una encuesta con el fin de medir los

niveles de inteligencia emocional, liderazgo transformacional y efectividad a 68 personasdeuntotalde149.

48

IDEAsoftwareparaanlisisdedatos,enhttp://www.catalogodesoftware.com/productoidea1152

52

2.5.2.Estructuracindelaencuesta Una vez determinados los sujetos a ser analizados, el siguiente paso en la medicin consiste en estructurar la encuesta que ser aplicada a las personas seleccionadas. La encuesta corresponde a un cuestionario, el cual se define como un conjunto articulado y coherente de preguntas redactadas en un documento para obtener la informacinnecesariaparapoderrealizarlainvestigacinqueserequiere.(I.Grande, AnlisisdeEncuestas,23) El desarrollo de un cuestionario corresponde a una serie de pasos que deben ser completados con el fin de efectuar un trabajo adecuado. Estos pasos son: decidir qu tipo de informacin hace falta, decidir el tipo de cuestionario, dar contenido a las preguntas,estructurarelcuestionario,Probarelcuestionario:pruebapiloto,difundirel cuestionario. 2.5.2.1Decidirqutipodeinformacinhacefalta La informacin que contiene un cuestionario est determinada por los objetivos delainvestigacinquesedesearealizar.[]Lainformacinquesepuederecogerpara una investigacin se materializa en: Hechos o comportamientos, [] Conocimientos, [] Opiniones o juicios, [] Actitudes, [] Motivos o explicacin de conductas concretas,[]Posiblesconductasfuturas.(I.Grande,AnlisisdeEncuestas,25) Enelcasodelapresenteinvestigacin,lainformacinque sepretenderecogerva enfocada a cubrir el objetivo de medir los niveles de inteligencia emocional, liderazgo transformacional y efectividad de los equipos de trabajo, en las agencias y personas seleccionadas.

53

2.5.2.2Decidireltipodecuestionario Para el presente trabajo, considerando la naturaleza de la investigacin, se ha decididolautilizacindeuncuestionarioestructurado.Loscuestionariosestructurados Se utilizan en investigaciones concluyentes; descriptivas y causales. [] Estos cuestionarios emplean escalas, y se analizan con tcnicas cuantitativas univariantes y multivariantes. Generalmente, las personas que los cumplimentan han sido seleccionadas aplicando alguna tcnica de muestreo. (I. Grande, Anlisis de Encuestas,27) 2.5.2.3Darcontenidoalaspreguntas El cuestionario debe estar cuidadosamente elaborado en contenido y forma para recogerlainformacinnecesariaparallevaracabocorrectamentelainvestigacinque sedesarrolla.(I.Grande,AnlisisdeEncuestas,29) En el caso del cuestionario que dar forma a la encuesta que ser utilizada para recoger la informacin necesaria en el presente trabajo de investigacin, se usarn preguntasdeacuerdoalasnecesidadesidentificadas.Estaspreguntaspodrnser: Preguntas abiertas. Son preguntas donde o bien no sabemos qu tipo de contestacin nos pueden dar los entrevistados, o a pesar de tener una cierta aproximacindejamosalindividuoexpresarsedeformalibre.49 A travs de este tipo de preguntas el entrevistado brinda una respuesta con sus propiaspalabrasalaspreguntasformuladas.

49 Josep Mria y Roberto Gil, Preparacin, tabulacin y anlisis de encuestas para directivos, Madrid,EditorialESIC,1998,p.28. 54

Preguntas cerradas. En el caso de las preguntascerradas las posiblesrespuestas se encuentran ya incluidas en las preguntas. Son, pues, la forma ms extrema de estandarizacin.50 En este tipo de preguntas existe una escala especfica y codificada para cada pregunta. Preguntas semicerradas. A travs de ellas se proporciona alternativas de respuesta cerradas y tambin se deja la posibilidad de que el encuestado responda libremente a alguna de las preguntas. Constituyen un hbrido entre las preguntas abiertasycerradas.(I.Grande,AnlisisdeEncuestas,30) Preguntasdicotmicas.Planteannicamentedosalternativasderespuesta.51 En este tipo de preguntas se presenta nicamente dos alternativas de respuestas mismasquesonexcluyentesunadeotra. Preguntas con mltiples respuestas. Proporcionan informacin limitada, y se pidealentrevistadoqueindiquelaalternativaqueexpresesuopinin.52 Las preguntas de opcin mltiple permiten la posibilidad de proporcionar al encuestadovariasopcionesderespuesta. Preguntasenbatera.Seriedepreguntasencadenadasycomplementadasentre s,conelfinprimordialdeprofundizareneltemadeinters.53 Consiste en preguntas complementarias que se relacionan con un tema en especfico.
50 Verlag Karl Hofmann, Introduccin a la Metodologa de a Investigacin Emprica, Barcelona, EditorialPaidotribo,2003,p.105. 51 ngelFernndezNogales,InvestigacinyTcnicasdeMercado,Madrid,EditorialESIC,2004, p.127. 52 Csar Augusto Bernal Torres, Metodologa de la Investigacin para Administracin, Economa, Humanidades y Ciencias Sociales, Mxico, Editorial Pearson Educacin, 2006, p. 220. 53 CiroMartnezBencardino,EstadsticaBsicaAplicada,Bogot,EcoeEdiciones,2006,p.23. 55

Preguntas filtro. As se denomina a una serie de preguntas dispuestas de forma que se subordinen unas a otras. Una respuesta afirmativa o negativa a una pregunta excluyeorequierelasiguiente.54 Preguntasdecontrol.Tienencomoobjetivocontrastarlacalidaddeinformacin proporcionadaporelentrevistado.55 Este tipo de preguntas hace referencia a un supuesto que fue analizado a travs de una pregunta con una formulacin diferente, su funcin es verificar la coherencia enlasrespuestas. El tipo de preguntas as como su contenido se seleccionarn siempre con base en los objetivos de la investigacin, analizando lo necesario para que la informacin recabada sea til y confiable, permitiendo su utilizacin en la medicin que se pretendellevaracabo. En el caso de la presente investigacin se estructur el cuestionario usando preguntas cerradas con mltiples respuestas, ya que, considerando la finalidad del mismo, las opciones dadas permitirn con posterioridad efectuar la valoracin de las diferentes respuestas y llegar a las tabulaciones finales, necesarias para efectuar el anlisisdecorrelacinqueeselfindelapresenteinvestigacin. 2.5.2.4Estructurarelcuestionario En esta etapa se proceder a dar forma a la encuesta, definiendo las preguntas que harn parte de la misma, su ubicacin y contenido a lo largo de la misma y, la formafinaldepresentacin. LaencuestaaseraplicadaseencuentradetalladaenelAnexo2.
54 IldefonsoGrandeEsteban,Marketingdelosservicios,Madrid,EditorialESIC,2005,p.375. 55 Vidal Daz de Rada, Diseo y elaboracin de cuestionarios para la investigacin comercial, Madrid,EditorialEsic,2001,p.86. 56

La encuesta consta de doce preguntas que abordan las cuatro dimensiones de la inteligencia emocional propuesta por Daniel Goleman, as como las 4I es propuestas porBernardBass. Cada pregunta aborda un tem especfico de la siguiente manera: Pregunta 1: conciencia de uno mismo, pregunta 2: conciencia social, pregunta 4: autogestin, pregunta 5: gestin de las relaciones, pregunta 7: consideracin individualizada, pregunta 8: Influencia idealizada, pregunta 10: motivacin inspiracional, pregunta 11: estimulacinintelectual. As mismo el cuestionario consta de preguntas de control a fin de validar la veracidad de las respuestas. Pregunta 3: Conciencia de uno mismo, pregunta 6: autogestin, pregunta 9: Influencia idealizada, pregunta 12: consideracin individualizada Laencuestatieneunaduracinmximade15minutos.

2.5.2.5Probarelcuestionario:pruebapiloto Los resultados obtenidos en la prueba piloto permiten hacer modificaciones al contenidodelaencuestaconelfindehacerlamseficienteyaplicable. Serealizunapruebapilotodelaaplicacindelaencuestaconlosjefesregionaly zonal de laZona Quito,a travs deesta prueba piloto se analiz lacomprensin delas preguntasyseratificeltiempodeduracindelaaplicacindelaencuesta. Atravsdelapruebapilotoseevidenciquenoexistieronobservacionesrespecto a la comprensin y aplicacin de la encuesta y se procedi a difundir la misma de formamasiva.

57

2.5.2.6Difundirelcuestionario Laencuestafuedifundidaalasagenciasseleccionadasconelfinderecabartodala informacinnecesariaparaeldesarrollodelpresentetrabajodeinvestigacin. 2.5.3.Aplicacindelaencuesta Para la aplicacin de la encuesta se trabaj con la muestra previamente seleccionada que consisti en 68 colaboradores de la Zona Quito distribuidos en diferentes agencias: Quito, Caldern, Chillogallo, Punto Pago Cotocollao, El Inca, Guaman,Guayllabamba,LaMagdalena,Pintag,SanFranciscoySangolqu. LaagendadeaplicacindeencuestasseencuentraenelAnexo3. 2.5.4.Procesamientoderesultados Una vez aplicadas las 68 encuestas, que corresponden al total de funcionarios

que hacen parte de las agencias seleccionadas, se procedi al diseo de una hoja de tabulacin de resultados, en la cual se procesaron los resultados obtenidos de forma individualporcadaunodelosencuestados. Una vez procesados los resultados individuales se procedi a consolidar

informacinconelfindeobtenerlosresultadosdelgrupodeencuestadosy,quesern losproyectadosalaZonaQuito. Todos los resultados se procesaron y analizaron mediante una herramienta

informtica diseada especialmente para la presente investigacin, bajo la plataforma de Microsoft Excel. La misma permite obtener informacin de tipo cuantitativa y cualitativa, inclusive de forma grfica con el fin de volver la misma ms sencilla y til parasususuariosfinales.

58

La encuesta fue diseada para que el encuestado seleccione su respuesta de

entre tres resultados posibles por cada pregunta, estos resultados correspondieron a losliteralesA), B) y C). Conel fin depoder procesar la informacin obtenida,se asign unvalornumricoacadaliteral,siendoA=1,B=2yC=3. Con base en estos valores, se procedi a puntuar la medicin del nivel de

Inteligencia Emocional y Liderazgo Transformacional de las personas encuestadas, definiendo dos niveles: Bajo para aquella persona con una puntuacin promedio de entre 0 a 1,5 y, Alto para aquella persona con una puntuacin promedio de entre 1,51 a3. Usando los resultados promedio de inteligencia emocional y liderazgo

transformacional, en captulos posteriores se aplicarn anlisis estadsticos con el fin dedeterminarlacorrelacinexistenteentrelasvariablesanalizadas. Adems, se analizar el efecto de la correlacin entre inteligencia emocional y

liderazgo transformacional en la efectividad de los equipos, principalmente a nivel de eficiencia. Estoserposiblemediantelacombinacindenivelesdeinteligenciaemocional yliderazgotransformadorotransformacional. La combinacin Inteligencia Emocional Bajo con Liderazgo Transformacional

Bajo,dacomoresultadounaeficienciaesperadaenelequipodetrabajoBaja. La combinacin Inteligencia Emocional Alto con Liderazgo Transformacional

Bajo o, Inteligencia Emocional Bajo con Liderazgo Transformacional Alto, da como resultadounaeficienciaesperadaenelequipodetrabajoMedia. La combinacin Inteligencia Emocional Alto con Liderazgo Transformacional

Alto,dacomoresultadounaeficienciaesperadaenelequipodetrabajoAlta.
59

Para definir el efecto de las combinaciones entre Inteligencia Emocional y

Liderazgo Transformacional se consider lo establecido en el Marco Terico de la presente investigacin, donde se demostr que aquellas personas con altos niveles de inteligenciaemocionalapuntalabansuscaractersticasdelderestransformacionalesy, comoconsecuencia,susequipospresentabanaltosnivelesdeeficiencia.

60

CAPITULO

III:

ANLISIS

ENTRE

INTELIGENCIA

EMOCIONALLIDERAZGO

TRANSFORMADORYSUEFECTOENLAEFECTIVIDADDELOSEQUIPOS 3.1. Aplicacin de un anlisis de correlacin entre inteligencia emocional y liderazgo transformador La presente investigacin, pretende probar la existencia de una correlacin entrelainteligenciaemocionalyelliderazgotransformador. Para el efecto, se us tcnicas estadsticas a fin de: aplicar un anlisis de correlacin entre las variables inteligencia emocional y liderazgo transformador, analizar los resultados obtenidos mediante un grfico de dispersin y calcular coeficientedecorrelacin. A travs de la existencia de una correlacin entre inteligencia emocional y liderazgotransformacionalsebuscademostrarsuefectoenlaeficienciadelosequipos de trabajo, partiendo de la comprensin de los niveles altos o bajos de inteligencia emocionalyliderazgotransformacionalquetengacadaequipo. Se define al anlisis de correlacin como un Conjunto de tcnicas estadsticas

empleado para medir la intensidad de la asociacin entre dos variables. (R. Mason, EstadsticaparaAdministracinyEconoma10edicin,432) Para laaplicacin del anlisis decorrelacin entre la inteligenciaemocional y el

liderazgo transformdor se tom los resultados obtenidos en la muestra de las 68 encuestasaplicadasenlafuerzacomercialdemicrofinanzasCREDIFEZonaQuito. A continuacin se muestran los resultados de la informacin consolidada

expresada en un diagrama de dispersin el cual corresponde a una Grfica que

61

representa la relacin entre dos variables. (R. Mason, Estadstica paraAdministracin yEconoma10edicin,432) Grfico2.CorrelacinInteligenciaEmocionalyLiderazgoTransformador

CorrelacinIELT
3,5

LiderazgoTransformacional

2,5

2 CorrelacinIELT 1,5 Lineal(CorrelacinIELT)

0,5

0 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 InteligenciaEmocional

Elaboradopor:MaraFernandaPozo Fuente:Propia

Lo que se muestra en la grfica de dispersin es la relacin existente entre la

inteligencia emocional y el liderazgo transformador, quedando demostrado que a mayores niveles de inteligencia emocional, mayores niveles de liderazgo transformacional. La inteligencia emocional es un fundamento bsico para lograr un desempeo exitoso como lder56 basados en esta premisa, es posible decir que, el liderazgo transformador que promulga Bass, se ve directamente influenciado por la Inteligencia EmocionalpropuestaporGoleman.

Donald Mosley, Supervisin. La prctica del empowerment, desarrollo de equipos de trabajo y su motivacin6edicin,Mxico,InternationalThomsonEditores,2005,p.246
56

62

Al existir un nivel de correlacin entre estas variables, es indudable que una afecte a la otra deforma positiva siempre que el lder sepa administrar sus emociones a su favor, o caso contrario de forma destructiva cuando el lder no cuente con inteligenciaemocional. Para complementar el anlisis de correlacin, es necesario calcular el

coeficientedecorrelacinentrelasvariablesanalizadas. 3.2. Determinacin del coeficiente de correlacin entre las variables analizadas El coeficiente de correlacin corresponde a la Medida de la intensidad de la

relacin lineal entre dos variables. (R. Mason, Estadstica para Administracin y Economa10edicin,435) En la presente investigacin es fundamental determinar numricamente el

valor del coeficiente de correlacin entre la inteligencia emocional y el liderazgo transformador ya que, del resultado obtenido se podr concluir en relacin con la intensidaddelacorrelacinentrelasdosvariables. Para determinar el valor numrico del coeficiente de correlacin se utiliza la

siguienteexpresin.Lafrmulaparares:

Donde: r=coeficiente de correlacin; n= nmero de pares de observaciones;

X= suma de los valores de la variable X; Y= suma de los valores de la variable Y; (X2)= suma de los valores de X elevados al cuadrado; (X)2= cuadrado de la suma de losvaloresdeX;(Y2)=sumadelosvaloresdeYelevadosalcuadrado;(Y)2=cuadrado

63

de la suma de los valores de Y; XY= suma de los productos de X y Y. (R. Mason, EstadsticaparaAdministracinyEconoma10edicin,435) En la presente investigacin se realizaron de acuerdo a la muestra 68

encuestas,porconsiguienteelnmerodeparesdeobservacionescorrespondea68. La variable X corresponde a la Inteligencia Emocional y, la variable Y

corresponde al liderazgo transformador. Los valores usados para el clculo son los obtenidosyconsolidadosenlas68encuestasaplicadas. Usando la frmula de clculo del coeficiente de correlacin se obtuvo los

siguientesresultados: Tabla4.DatosparaelClculodelCoeficientedeCorrelacin
Parmetros Valor Nmerodeparesdeobservaciones: 68 SumadevaloresvariableX 173,142857 SumadevaloresvariableY 173,8 SumadevaloresdeXelevadosalcuadrado 448,612245 CuadradodelasumadelosvaloresdeX 29978,449 SumadelosvaloresdeYelevadosalcuadrado 455,32 CuadradodelasumadelosvaloresdeY 30206,44 SumadelosproductosdeXyY 447,4

Elaboradopor:MaraFernandaPozo

Fuente:Propia

Enestesentido,eldesarrollodelafrmulaeselsiguiente:

Tabla5.DesarrollofrmuladefactordeCorrelacin
Valores 330,971428571407 631,024858658402 0,52449824128177

Numerador: Denominador: Factordecorrelacin:

Elaboradopor:MaraFernandaPozo Fuente:Propia
64

Con base en esta informacin, el coeficiente de correlacin entre inteligencia emocional y liderazgo transformador es de 0,5245, lo cual muestra una correlacin moderada positiva entre las variables analizadas. A continuacin se muestra la intensidaddecorrelacininteligenciaemocionalliderazgotransformacional. Grfico 3. Intensidad de Correlacin Inteligencia EmocionalLiderazgo

Transformacional

IntensidadcorrelacinIELT
1 Intensidadcorrelacin IELT; 0,5245

0,5

Ninguna correlacin

1,0000

Correlacin negativa intensa

0,6670

0,3340

0 0,0010

0,3320

0,6650

0,9980

Correlacin negativa moderada

Correlacin negativa debil

Correlacin positiva debil

Correlacin positiva moderada

Correlacin positiva intensa

IntensidadcorrelacinIELT

Elaboradopor:MaraFernandaPozo Fuente:Propia

Estos resultados evidencian adems la lnea de tendencia que se muestra en el

Grfico No.1: correlacin de inteligencia emocional y liderazgo transformacional, en la cual se observa una curva con pendiente positiva, misma que demuestra que a mayor niveldeinteligenciaemocionalexisteunmayorliderazgotransformador.

65

3.3. Efecto en los equipos efectivos de la correlacin entre inteligencia emocional y liderazgotransformador Luego de haber demostrado estadsticamente la existencia de una correlacin

entre la inteligencia emocional y el liderazgo transformador, es fundamental analizar losefectosqueestacorrelacinpodrtenerenlosequiposefectivos. Tal como se indic en el marco terico de la presente investigacin, se

consideran equipos efectivos a aquellos que cumplen con los objetivos que se proponen, en los cuales se presentan roles definidos, siendo el de mayor relevancia el del lder transformador, quien es la persona que lleva al equipo a conseguir altos resultados,principalmentepresentandoaltosnivelesdeeficiencia. La presente investigacin pretende demostrar que esta eficiencia puede verse

influenciada por la combinacin entre inteligencia emocional y liderazgo transformadordellderylosmiembrosdesuequipo. Como lo indicado en el numeral 1.5.4 procesamiento de resultados, se defini

ciertos niveles de inteligencia emocional y liderazgo transformador, los cuales, luego de procesados los resultados obtenidos a nivel de la muestra seleccionada, mostraron lossiguientesresultados: Tabla6.FactorPromedioInteligenciaEmocionalyLiderazgoTransformacional
Concepto FACTORPROMEDIOINTELIGENCIA EMOCIONAL: FACTORPROMEDIOLIDERAZGO TRANSFORMADOR: Factor 2,55 2,56 Calificacin Alto Alto

NIVELDEEFECTIVIDADESPERADADE Altaeficiencia FUNCIONARIO/EQUIPO:

Elaboradopor:MaraFernandaPozo Fuente:Propia
66

Comoseobserva,luegodeaplicadaslas68encuestasresultantesdelamuestra

de agencias seleccionadas en la Zona Quito, el factor promedio de inteligencia emocional es de 2,55/3 que corresponde a un nivel Alto y, el factor promedio de Liderazgotransformadoresde2,56/3quecorrespondeaunnivelAlto. La combinacin de niveles altos de inteligencia emocional y Liderazgo

transformador, sumados a que, qued demostrado estadsticamente que existe una correlacin entre las variables, nos dice que los resultados de efectividad de los funcionariosy,portantodesusequiposesdeAltaeficiencia. Grficamenteseobservalosiguiente: Grfico4.EficienciadeEquiposdeTrabajo
Eficienciadeequiposdetrabajo
3,00

MEDIA EFICIENCIA
Liderazgo transformacional ALTO

ALTA EFICIENCIA

InteligenciaEmocional Liderazgo Transformacional

1,50

BAJAEFICIENCIA

MEDIA EFICIENCIA

Liderazgo transformacional BAJO

0,00 0,00 1,50 3,00

Inteligencia emocional BAJO

Inteligencia emocional ALTO

Elaboradopor:MaraFernandaPozo Fuente:Propia

La eficiencia del trabajo en equipo viene determinada por el logro o

superacin de los objetivos previamente establecidos al menor coste posible. La eficiencia de un equipo se encuentra delimitada por el logro de unos resultados

67

superiores a los que se lograran de forma individual. Por ello, la finalidad de todo equipoesserlomseficienteyobtenerlosmejoresresultadosposibles.57 El rol del lder transformacional precisamente va encaminado a enrumbar a su

equipoalaconsecucin,einclusive,alasuperacindelosobjetivosplanteados.Como semencionpreviamente,elefectodelainteligenciaemocionalesdeterminanteenel xitodeunlderdentrodesuequipo. Si consideramos que lo que se observa con los datos obtenidos es que, en la

Zona Quito, las personas cuentan con altos niveles de inteligencia emocional y liderazgo transformador, es una consecuencia que los equipos de trabajo van a presentaraltosnivelesdeeficiencia. En este punto es importante destacar que, no solo la organizacin se ve

beneficiada de los altos niveles de eficiencia de sus equipos sino que tambin los miembrosdeformaindividualsevenbeneficiadosporestosniveles. Elhechoquelosequiposalcancenellogro,hacesuponerquelosindividuosque

los componen, de la misma manera, han alcanzado el logro profesional que buscaban alentraraformarpartedelaorganizacin. En el numeral 2.4.1.4 de la presente investigacin, se habl de forma

general de las variables cualitativas actuales de la organizacin. Con los resultados presentados se afirma esta informacin y, adems se observa importantes posibilidadesdepotenciacinydesarrolloparaCREDIFES.A. Laspersonas,alalcanzarsusobjetivosprofesionales,puedensentirsatisfaccin

por su trabajo, el bienestar que van a experimentar al formar parte de la organizacin

57

JuanLuisUrcolaTellera,Dirigirpersonas:fondoyforma,Madrid,ESICEditorial,2010,p.206

68

vaaserelevado,apuntandoaaltosnivelesdeidentificacinconlaestrategiaycultura organizacional. De forma directa, las familias de los miembros de un equipo efectivo, van a

verseafectadaspositivamente. Todos estos factores se pueden demostrar mediante los resultados obtenidos

enelpresentetrabajodeinvestigacin. 3.4. Plan de desarrollo de equipos efectivos en la fuerza comercial de CREDI FE Zona Quito Se propone realizar un plan de desarrollo de equipos efectivos en la fuerza comercial de CREDI FE Zona Quito tomando como eje principal la capacitacin de los colaboradores en los siguientes pilares: inteligencia emocional, liderazgo transformador,comunicacin,trabajoenequipo,tica,equilibriofamiliatrabajo. Estos pilares de capacitacin se definieron a partir de la comprensin de elementos que apalanquen la formacin equipos efectivos, siendo los principales la inteligenciaemocionalyelliderazgotransformacional. A continuacin se describen los objetivos de capacitacin de cada pilar, as como los temas, grupo objetivo, metodologa de capacitacin y duracin, el lapso de tiempo en el que se propone realizar esta capacitacin es en el perodo de un ao. En el Anexo 4 se puede visualizar cada uno de los tems sealados anteriormente que formanpartedelplandecapacitacin. En el pilar de inteligencia emocional, el objetivo de capacitacin es desarrollar estrategias,habilidadesycompetenciasemocionalesparaeltrabajoenequipo.

69

Los temas a tratar son: autoconocimiento, manejo de emociones, canalizacin de emociones, creencias limitadoras y/o potenciadoras, actitud positiva, manejo de resistencia al cambio, dimensiones de la inteligencia emocional: conciencia de uno mismo,autogestin,concienciasocial,gestindelasrelaciones. En el pilar de liderazgo transformador, el objetivo de capacitacin es mejorar las habilidades y destrezas de liderazgo personal y transformacional para la formacin deequiposdealtorendimiento. Lostemasatratarson:queselliderazgo,ldervs.Jefe,destrezasdedireccin, habilidades de delegacin, liderazgo personal, liderazgo transformador: influencia idealizada, motivacin inspiracional, consideracin individualizada, estimulacin intelectual. En el pilar de comunicacin, el objetivo de capacitacin es fortalecer la comunicacinefectivaparagenerarequiposdealtorendimiento. Los temas a tratar son: comunicacin verbal y no verbal, escucha activa, empata, metamensajes, rapport, mapas mentales, uso adecuado de canales de comunicacin:visual,auditivo,quinestsico. En el pilar de trabajo en equipo, el objetivo de capacitacin es desarrollar metodologas, habilidades y destrezas necesarias para el ejercicio de un trabajo en equipoefectivo. Los temas a tratar son: trabajo en equipo vs trabajo en grupo, ciclo de formacindeequipos,manejodeinteligenciaemocionalenlaconstruccindeequipos efectivos, el liderazgo transformacional en el desarrollo de equipos efectivos, resolucindeproblemas,fijacindemetas.

70

En el pilar de tica, el objetivo de capacitacin es fortalecer los lineamientos ticos institucionales para la formacin de equipos efectivos y responsables de su gestindesdeunaperspectivapersonal,profesionalydeontolgica. Los temas a tratar son: tica y moral, valores corporativos, cdigo de tica organizacional,laprcticadelosvaloresenlavidapersonalylaboral,deontologa. Enelpilardeequilibriofamiliatrabajo,elobjetivodecapacitacinesmantener un balance adecuado entre la vida personal y laboral, as como herramientas para lograrlo Los temas a tratar son: administracin del tiempo, dimensiones del desarrollo: salud,educacin,familia, trabajo, deporte, espiritualidad, diversin, tiempo de calidad enfamilia,definicindemetaspersonales/familiares. El nivel de profundidad de los temas a revisarse en las capacitaciones de cada pilar depender del cargo que tengan los colaboradores, esto permitir que la capacitacinseaenfocada,efectivayseajustealasnecesidadesdecadacargo. La metodologa de capacitacin estar ligada al temario de capacitacin propuesto en cada pilar, por tanto dependiendo el tema a tratarse la metodologa puedeserlasiguiente: Coaching. Se trata de una herramienta para ayudar a que otras personas adquieran nuevas habilidades y a que crezcan, []. Es un proceso que implica conversacin, cuestionamiento y sugerencias. Permitir que el cliente se plantee su propia situacin y opciones, y que tome decisiones informadas basadas en sus propias preferenciasdentrodesuposicinenlaempresayparasupropiomejoramiento.58

58 Mike Leibling y Robin Prior, Coaching Paso a Paso, Espaa, Ediciones Gestin 2000, 2004, p. 20. 71

Capacitacin aula. En este tipo de capacitacin el instructor puede transmitir una gran cantidad de informacin en un tiempo relativamente corto. La eficacia de estos programas para el aula mejora cuando los grupos son lo suficientemente pequeoscomoparapermitireldebate[].59 Capacitacin outdoor. Un programa de outdoor training va ms all de ofrecer cursos y ejercicios al aire libre, ya que busca que el empleado asuma un compromiso de mejora con su empresa. []Se busca que el grupo detecte los puntos fuertes y dbiles derivados de los comportamientos del equipo y vincular estas actitudesalasconductashabitualeseneltrabajo.60 Capacitacin ELearning. Sistema de formacin, posible gracias a los avances tecnolgicosproducidosenlosltimosaosyqueposibilitaelaprendizajemediantela interaccin del alumno con un ordenador y del alumno con un tutor gracias a las conexionesdeInternet.61 Esta propuesta de capacitacin busca mejorar y mantener los niveles de inteligencia emocional y liderazgo transformador en los equipos, de igual forma se buscalograrquelosequiposseanefectivos. En lo que respecta a la evaluacin de capacitacin se sugiere realizar las detalladasacontinuacin:

59 Robert Noe y Wayne Mondy, Administracin de Recursos Humanos, Mxico, Pearson Educacin,2005,p.210. 60 JRomn,ElPuentedePapel,EditorialLibrosenRedversindigital,2005,p.124,125. 61 Raquel Gonzlez, Nuevas Tecnologas Aplicadas a la Gestin de Recursos Humanos, Espaa, IdeaspropiasEditorial,2005,p.69. 72

Evaluacin de Reaccin. La reaccin es el criterio ms comn y designa simplemente la opinin de los asistentes respecto a la utilidad de la capacitacin. A menudosemideatravsdeuncuestionarioquesellenaalterminarlassesiones.62 A travs de este tipo de evaluacin se busca entender la percepcin de los participantes respecto a la metodologa de capacitacin utilizada por el facilitador, al materialdetrabajo,lalogsticadelevento,entreotros. Esta evaluacin debe aplicarse de forma inmediata al finalizar la capacitacin a

findeentenderlapercepcindelosparticipantesrespectoalacapacitacinyhacerlas mejorascorrespondientes. Evaluacin de Aprendizaje. Indica si adquirieron o no el conocimiento que se les ense, sin que mida el desempeo o la conducta en el trabajo. Esto se determina mediante entrevista o cuestionarios. (Thomas Cummings y Christopher Worly, DesarrolloOrganizacionalyCambio,p.220.) Deacuerdoalatemticaatrabajarseencadaunodelospilaresdecapacitacin propuestos, se sugiere que esta evaluacin se aplique tomando en consideracin aspectos especficos de comportamiento que puedan ser evidenciados en un perodo detiempoacortoplazo. Evaluacin de Aplicacin. Indica se las habilidades y capacidades aprendidas se aplican a las actividades laborales. Los datos anteriores se obtienen observando a los asistentes o entrevistando a su jefe. (Thomas Cummings y Christopher worly, DesarrolloOrganizacionalyCambio,p.220.)

62 Thomas Cummings y Christopher Worly, Desarrollo Organizacional y Cambio,

Mxico,ThomsonEditores,2007,p.220.
73

Debidoaquelosejesenlosquesevaacapacitarcorrespondenaldesarrollode habilidades y de comportamientos, se sugiere aplicar esta evaluacin despus de un perodo de tiempo a mediano plazo en el cual se puedan evidenciar cambios, lo recomendableesenunlapsodetresmesesposterioralafinalizacindcadamdulo.

74

CONCLUSIONESYRECOMENDACIONES Mediante la aplicacin de la presente investigacin, se logr comprobar la correlacin de la inteligencia emocional y el liderazgo transformador, con base en lo estipulado por Daniel Goleman y Bernard Bass respectivamente. A travs de la correlacin se comprob que la inteligencia emocional juega un papel determinante enelxitodeloslderes. Considerando esta incidencia, el lder transformador con mayores niveles de inteligencia emocional ser ms efectivo y, por tanto, podr guiar a su equipo a la consecucin de resultados mayores a los propuestos, fomentando el buen clima y, apoyandoalasuperacinyelbienestarpersonaldelosmiembrosdelequipo. El factor de correlacin determinado mostr de forma numrica el nivel de correlacinexistente,estefactorademspermiteconcluirque,unavezdemostradoel efecto de la inteligencia emocional en el liderazgo transformador, es posible usar esta correlacinyanalizarsuefectosobrelaefectividaddelosequipos. A partir de la aplicacin de encuestas y el procesamiento de los resultados, se estableci que los factores promedio de inteligencia emocional y liderazgo transformador de los sujetos analizados corresponden al nivel Alto, por lo cual, la combinacin de ambos permite concluir que los equipos que componen la fuerza comercialdemicrofinanzasCREDIFEZonaQuito,presentanaltosnivelesdeeficiencia. Luego de aplicada la presente investigacin, es posible afirmar que la hiptesis de investigacin planteada: La inteligencia emocional influye en el liderazgo transformador y, su correlacin tiene efectos en la formacin y desarrollo de equipos efectivos, con base en los resultados presentados a lo largo de esta investigacin, ha quedadodemostrada.
75

Se recomienda aplicar encuestas a las dems zonas del pas para medir los nivelesdeinteligenciaemocionalyliderazgotransformadorenlosequiposdetrabajoy elaborarplanesdeaccindeacuerdoalosresultados. Se sugiere medir el coeficiente de correlacin de inteligencia emocional y liderazgo transformador de forma anual en la institucin a fin de conocer la variacin delcoeficienteygenerarestrategiasparacadazona. Es recomendable que en CREDI FE se realicen programas de capacitacin y desarrollo enfocados a mantener y mejorar los niveles de inteligencia emocional y liderazgo transformador en los equipos de trabajo a fin de generar equipos de trabajo efectivos. Se recomienda que los programas de capacitacin cuenten con esquemas de evaluacin permanente de manera que pueda garantizarse el desarrollo de equipos efectivos tomando como ejes principales el desarrollo de la inteligencia emocional y el liderazgotransformador. Se recomienda la aplicacin del plan de desarrollo propuesto, con el fin de mantener y mejorar los ndices presentados por la empresa en lo referente a su informacincualitativa.

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81

ANEXOS Anexo1.OrganigramaFuerzaComercialdeCREDIFE

Elaboradopor:MaraFernandaPozo Fuente:CREDIFE

82

Anexo2.EncuestadeMedicinInteligenciaEmocionalLiderazgoTransformacional

ENCUESTADEMEDICININTELIGENCIAEMOCIONALLIDERAZGO TRANSFORMACIONAL FECHADEENCUESTA:_______________ C.C.No.:__________________________ AGENCIAALAQUEPERTENECE:____________________________________________ CARGO:_____________TIEMPOENLAINSTITUCIN:________EncuestaNo:_______ Objetivo de la encuesta: Identificar los niveles de inteligencia emocional y liderazgo transformacionaldelequipoalqueustedpertenece. Instrucciones: Los resultados obtenidos sern parte de un proceso investigativo, por lo tanto, se solicitaserlomssinceroposiblealcontestaralaspreguntasacontinuacin. Marque con una (X) sobre la opcin que ms se acerque a su realidad. Tiempo aproximadodeencuesta:10minutos. 1. Ensuvidadiaria,cmomanejalasemocionesqueexperimenta? A ( ) No me detengo a reflexionar sobre las emociones que experimento, acto en funcindecmomesiento. B()Enocasionesmedejollevarporlasemocionesqueexperimento,sindetenermea reflexionarenrelacinconellas. C ( ) Siempre reflexiono respecto a las emociones que experimento, independientementedelapersonaosituacinconlaquesepresente.

83

2. Cuando a un compaero de trabajo le cuenta que atraviesa una situacin familiar grave,enqunivelseidentificaconlasituacin? A ( ) Oye a su compaero, sin embargo, no le da mayor atencin dado que no es su problema. B ( ) Escucha a su compaero, no es su problema, sin embargo usted le da su criterio alrespecto. C ( ) Escucha detenidamente a su compaero, busca entender sus emociones considerandoelproblemacomosifuerapropio.Brindasuapoyo. 3.Siluegodedarsumejoresfuerzonologracumplirconsumeta,cmosesiente? A()Frustrado,eslamentabledarlomejorynoconseguirloesperado. B ( ) Resignado porque se esforz, sin embargo siente que situaciones externas le impidieroncumplirconsumeta. C ( ) Optimista, dio lo mejor pero no consigui su meta, hace una retroalimentacin a findemejorarensusiguienteintento. 4. Cuando enfrenta contratiempos que le impiden cumplir consu planificacin diaria Cmomanejalasituacin? A()Seenfadaynobuscasolucin. B ( ) Se siente algo molesto pero se toma unos momentos para analizar la mejor solucin. C ( ) Mantiene la calma, analiza sus opciones y toma una decisin razonable que le permitaadaptarseyllegaralamejorsolucin. 5.Cundoustedespartedeungrupo,cmosemanejaenelmismo? A()Notomalainiciativa,prefiereesperarencualquiersituacin. B()Daideasyseinvolucralevementedependiendodelasituacin.
84

C()Tomalainiciativa,organizaalgrupoylograquelosiganencualquiersituacin. 6.Cmosesientecuandodebecambiarsusplanes? A ( ) Molesto, los planes siempre se deben cumplir conforme lo establecido inicialmente. B()Enocasionesmeenfado,mecuestacambiarmisplanes. C ( ) Soy flexible y busco manejar las situaciones de forma que no afecten mi comportamiento. 7.Cmosientesurelacinconloslderesdesuequipo? A ( ) No me escuchan, tengo trabajo que cumplir y lo hago porque es mi responsabilidad. B ( ) De vez en cuando me escuchan, sin embargo mis ideas casi nunca se ponen en prctica,notengocrecimientoconlastareasquemedelegan. C ( ) Mis lderes me escuchan. Mis ideas se ponen en prctica siempre que estn alineadas con los objetivos del equipo. Las tareas que me delegan aportan a mi crecimientoysiempretengoelapoyodemislderes. 8.Loslderesdesuequipodetrabajohaninfluidodeformapositivaenusted? A()Nuncamehesentidoinfluidopormislderes. B ( ) De vez en cuando las palabras de mis lderes han influido de forma positiva en m. C()Tengolderesquesiempreinfluyenpositivamenteenm. 9.Cmodescribeelcomportamientodesuslderesdeequipo? A()Nohaycoherenciaentreloquedicenversusloquehacen. B ( ) Ve cierta coherencia, sin embargo las acciones del lder varan segn su conveniencia.
85

C()Suslderessoncoherentesensuactuar,sonunejemploaseguirparausted. 10. Cuando los lderes de su equipo de trabajo le encomiendan una tarea, cmo se sientealrespecto? A()Tienelaobligacindecumplirperonoseemociona. B()Seemocionainicialmente,sinembargolamotivacindecaeeneltiempoycumple latareaporqueessuobligacin. C () Su entusiasmo seeleva, se identifica con latarea y la cumple inclusive dando ms delosolicitado. 11. Cuando usted tiene una idea nueva que aportar al equipo, con qu situacin se identifica? A()Misideasnoseescuchan,sehaceloqueellderdice. B()Enocasionesmesientoescuchado,sinembargonotengoconfianzaparaexpresar misideas. C ( ) Puedo expresar mis ideas con libertad, mi lder me escucha, las buenas ideas se ponenenprctica. 12.Silecuentasusplanesasulder,qusucede? A()Mildermeoyeperonoparecetenerinters. B()Mildermeescucha,sinembargonomeofrecesuapoyo. C ( ) Mi lder me escucha con atencin, ofrecindome su apoyo e ideas para que yo puedarealizarmiplandeformaexitosa. Muchasgraciasporsutiempo!

86

Anexo3.AgendaAplicacindeEncuestas
Nmero de Encuestas 2 9 5 6 7 8 5 9 7 4 6

Fecha 14/02/2013

Agencias Quito PuntoPagoCotocollao ElInca LaMagdalena SanFrancisco Sangolqu Pintag Guaman Chillogallo Caldern Guayllabamba

15/02/2013 18/02/2013 19/02/2013 20/02/2013

Total: 68 Elaboradopor:MaraFernandaPozo Fuente:Propia

87

Anexo4.PlandeDesarrollodeEquiposEfectivos
Pilares PLAN DE DESARROLLODEEQUIPOS EFECTIVOS EN LAFUERZACOMERCIALDE CREDIFEDESARROLLOMICROEMPRESARIALS.A. ZONAQUITO Objetivo Temas Grupo Objetivo Metodologa Duracin Evaluacin
Jefe Regional Jefe Zonal Coaching 12 meses (En las sesiones de coaching se trabajar en Reaccin temas de inteligencia Aprendizaje emocional yliderazgo) Aplicacin Reaccin Aprendizaje Aplicacin Reaccin Aprendizaje Aplicacin Reaccin Aprendizaje Aplicacin Reaccin Aprendizaje Aplicacin Reaccin Aprendizaje Aplicacin

Coaching 12meses *Autoconocimiento Desarrollar estrategias, *Manejode emociones Administrador habilidadesycompetencias *Canalizacinde emociones emocionalespara el trabajo *Creencias limitadoras y/o enequipo. potenciadoras. *Laactitudpositiva *Manejo de resistencia al cambio *Dimensiones de la inteligencia emocional: conciencia de uno Ejecutivode Crdito mismo, autogestin, conciencia social,gestinde lasrelaciones Capacitacinaula Capacitacincada4meses Capacitacinoutdoor 1capacitacinsemestral Capacitacinaula Capacitacincada4meses Capacitacinoutdoor

InteligenciaEmocional

Coaching Jefe Regional Jefe Zonal Capacitacinoutdoor

1capacitacinsemestral 12 meses (En las sesiones de coaching se trabajar en Reaccin temas de inteligencia Aprendizaje emocional yliderazgo) Aplicacin Reaccin Aprendizaje Aplicacin Reaccin Aprendizaje Aplicacin Reaccin Aprendizaje Aplicacin Reaccin Aprendizaje Aplicacin

1capacitacinsemestral Mejorar las habilidades y destrezas de liderazgo personal y LiderazgoTransformador transformacional para la formacin de equipos de altorendimiento.

*Qu esel liderazgo Capacitacinaula Administrador *Ldervs.Jefe *Destrezasde direccin *Habilidadesde delegacin Capacitacinoutdoor *Liderazgopersonal *Liderazgo transformador: influenciaidealizada, motivacin inspiracional, consideracin Ejecutivode Crdito Capacitacinaula individualizada, estimulacin intelectual. Capacitacinaula

1capacitacinanual

1capacitacinsemestral

1capacitacinanual

Reaccin Aprendizaje 1capacitacincada4meses Aplicacin

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PLAN DE DESARROLLO DEEQUIPOS EFECTIVOS EN LAFUERZACOMERCIALDECREDIFE DESARROLLO MICROEMPRESARIALS.A. ZONAQUITO Pilares Objetivo Temas GrupoObjetivo Duracin Evaluacin 1 capacitacin semestral (En esta capacitacin se Reaccin Capacitacinoutdoor trabajarn las competencias Aprendizaje de comunicacinytrabajo Aplicacin
CapacitacinE Learning Reaccin Aprendizaje Aplicacin Reaccin Aprendizaje Aplicacin Reaccin Aprendizaje Aplicacin Reaccin Aprendizaje Aplicacin Reaccin Aprendizaje Aplicacin Reaccin Aprendizaje Aplicacin Reaccin Aprendizaje Aplicacin

Metodologa

Jefe Regional Jefe Zonal

1capacitacintrimestral

Comunicacin

*Comunicacinverbal yno verbal *Escuchaactiva Fortalecer la comunicacin *Empata efectiva para generar *Metamensajes equipos de alto *Rapport rendimiento. *Mapasmentales *Usoadecuadode canalesde comunicacin:visual,auditivo, quinestsico.

Capacitacinoutdoor 1capacitacinsemestral Administrador Capacitacinaula 1capacitacintrimestral CapacitacinE Learning

1capacitacintrimestral

Capacitacinoutdoor 1capacitacinsemestral Ejecutivode Crdito Capacitacinaula 1capacitacintrimestral CapacitacinE Learning

Jefe Regional Jefe Zonal

1capacitacintrimestral 1 capacitacin semestral (En Reaccin esta capacitacin se Capacitacinoutdoor Aprendizaje trabajarn las competencias Aplicacin de comunicacinytrabajo Capacitacinoutdoor 1capacitacinsemestral

TrabajoenEquipo

Desarrollar metodologas, habilidades y destrezas necesarias para el ejercicio de un trabajo en equipo efectivo.

*Trabajoenequipovstrabajoen grupo Administrador *Ciclode formacinde equipos *Manejode inteligencia emocional enlaconstruccinde equiposefectivos *El liderazgotransformacional enel desarrollode equipos efectivos Ejecutivode Crdito *Resolucinde problemas *Fijacinde metas

Reaccin Aprendizaje Aplicacin Reaccin Aprendizaje Aplicacin Reaccin Aprendizaje Aplicacin Reaccin Aprendizaje Aplicacin

Capacitacinaula

1capacitacintrimestral

Capacitacinoutdoor 1capacitacinsemestral

Capacitacinaula

1capacitacintrimestral

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PLAN DEDESARROLLODE EQUIPOS EFECTIVOS EN LAFUERZA COMERCIALDECREDIFEDESARROLLOMICROEMPRESARIALS.A.ZONAQUITO Pilares Objetivo Temas Grupo Objetivo Metodologa
Capacitacinaula Jefe Regional Jefe Zonal Fortalecer los lineamientos ticos *ticaymoral institucionales para la *Valorescorporativos formacin de equipos *Cdigode ticaorganizacional efectivosyresponsablesde *Laprcticade losvaloresenla su gestin desde una vidapersonal ylaboral perspectiva personal, *Deontologa profesional ydeontolgica. CapacitacinE Learning Capacitacinaula Administrador CapacitacinE Learning Capacitacinaula Ejecutivode Crdito CapacitacinE Learning 1capacitacinsemestral 1capacitacinsemestral

Duracin
1capacitacinsemestral

Evaluacin
Reaccin Aprendizaje Aplicacin Reaccin Aprendizaje Aplicacin Reaccin Aprendizaje Aplicacin Reaccin Aprendizaje Aplicacin Reaccin Aprendizaje Aplicacin Reaccin Aprendizaje Aplicacin Reaccin Aprendizaje Aplicacin Reaccin Aprendizaje Aplicacin Reaccin Aprendizaje Aplicacin Reaccin Aprendizaje Aplicacin Reaccin Aprendizaje Aplicacin Reaccin Aprendizaje Aplicacin Reaccin Aprendizaje Aplicacin Reaccin Aprendizaje Aplicacin Reaccin Aprendizaje Aplicacin

1capacitacinsemestral

1capacitacinsemestral

tica

1capacitacinsemestral

Capacitacinaula

1capacitacinsemestral

Jefe Regional Jefe Zonal

Capacitacinoutdoor 1capacitacinsemestral CapacitacinE Learning

1capacitacintrimestral

*Administracindel tiempo *Tiempode calidadenfamilia *Dimensionesdel desarrollo: Mantenerunbalance salud,educacin,familia, adecuadoentre lavida trabajo, deporte,espiritualidad, Administrador Equilibriofamilia trabajo personal ylaboral, ascomo diversin. herramientasparalograrlo. *Definicinde metas personales/familiares

Capacitacinaula 1capacitacinsemestral Capacitacinoutdoor 1capacitacinsemestral CapacitacinE Learning

1capacitacintrimestral

Capacitacinaula 1capacitacinsemestral Ejecutivode Crdito Capacitacinoutdoor 1capacitacinsemestral CapacitacinE Learning

1capacitacintrimestral

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