UNICEP CENTRO UNIVERSITRIO CENTRAL PAULISTA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO

DESENVOLVIMENTO DE UM ROTEIRO PARA O PROJETO DE MQUINAS DESTINADAS AO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO.

Daniel Fernando Bortolin

Daniel Fernando Bortolin

DESENVOLVIMENTO DE UM ROTEIRO PARA O PROJETO DE MQUINAS DESTINADAS AO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO.

Trabalho de concluso de curso apresentado UNICEP, como parte dos requisitos para obteno do ttulo de bacharel em Engenharia de Produo, sob a orientao da Me. Julianita Maria Scaranello Simes

So Carlos 2009

DEDICATRIA

Aos meus pais, por terem me incentivado no momento que mais precisei de incentivo e ter me apoiado quando mais precisei de apoio.

minha av, por ser a pessoa que , e ter me ensinado que a vida um quebra-cabea desmontado, mas a inteligncia e a persistncia para montar pea por pea e vencer o jogo de ns mesmos.

AGRADECIMENTOS
A Deus!

Aos meus pais e familiares por terem acreditado em minha capacidade.

A todos meus amigos e companheiros de faculdade por terem feito com que o aprendizado fosse mais bem aproveitado no decorrer do curso e tambm possibilitado momentos de descontrao e alegria.

A todos os professores que se esforaram para passar aos alunos todo contedo e toda a experincia de cada um em particular.

A coordenao do curso e a coordenao geral da faculdade por manter o curso em alto nvel, seguindo fielmente as orientaes do MEC.

A professora Julianita Maria Scaranello Simes por ter sido rigorosa e exigente na orientao deste trabalho de concluso de curso, possibilitando assim que cada um de seus orientados fizesse o melhor de si para que o trabalho ficasse com um bom contedo.

EPGRAFE

Voc pode fazer qualquer coisa se tiver entusiasmo. Pessoas cheias de entusiasmo so lutadoras, incansveis, renovam suas energias para executar idias e projetos. Entusiasmo a base para o progresso. Com ele, existem realizaes. Sem ele, existem somente desculpas. Henry Ford

SUMRIO
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS LISTA DE FIGURAS LISTA DE TABELAS RESUMO 1. INTRODUO 1.1. Contextualizao e justificativa 1.2. Problema encontrado: 1.3. Objetivo da pesquisa: 1.3.1.Objetivo geral: 1.3.2.Objetivos especficos: 1.4. Mtodo de pesquisa 2. SISTEMA TOYOTA DE PRODUO 2.1. Os princpios do Sistema Toyota de produo 2.2. Automao na indstria em geral e o sistema Toyota de produo 2.3. A automao e a importncia do sistema Poka-yoke 2.4. Busca contnua por melhores prticas 3. PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS 3.1. Conceituao de PDP e sua importncia 3.2. Fatores gerenciais que influenciam o PDP 3.3. PDP voltado a produtos customizados 4. PESQUISA DE CAMPO 4.1. A empresa 4.2. Projetos desenvolvidos pela empresa 4.2.1.Reforma de equipamentos 4.2.1.1.Reforma de uma serra orbital 4.2.2.Retrofitting de equipamentos 4.2.2.1.Retrofitting do equipamento de discos de embreagens 4.2.3.Projeto e desenvolvimento de novos equipamentos 4.2.3.1.Equipamento de teste de topo das lavadoras de roupas 4.2.3.2.Equipamento de teste de topo: Inovao tecnolgica 4.3. Roteiro para elaborao de novos projetos 5. CONCLUSES 6. REFERNCIAS BILIOGRFICAS 7 8 10 11 12 12 13 13 13 13 14 15 15 20 24 25 27 27 28 29 33 33 34 34 35 37 38 41 43 47 52 59 60

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CNC Comando numrico computadorizado CPU Unidade central de processamento IHM Interface homem-mquina ISO Organizao Internacional para Normalizao JIT Just in time NBR Norma brasileira regulamentada PCP Planejamento e controle da produo PDA Programao da automao PDP Processo de desenvolvimento de produtos PLCs Controladores lgicos programveis STP Sistema Toyota de Produo TRF Troca rpida de ferramenta

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Fluxograma para elaborao de um projeto customizado Figura 2 Antes e depois da reforma de um equipamento (Puxador de tubos) Figura 3 Mquina ao ser recebida na empresa Figura 4 Estudo da reforma a ser aplicada Figura 5 Identificao de componentes a serem avaliados para a reforma

32 34 36 36 36

Figura 6 Mquina sendo alterada e testada constantemente para a verificao de possveis problemas Figura 7 Programao da IHM (Interface homem mquina) Figura 8 Painel de comando e potncia Figura 9 Circuito pneumtico do equipamento Figura 10 Novo suporte desenvolvido Figura 11 Estudo para desenvolvimento da proteo em inox 39 39 39 40 40 40

Figura 12 Documentos utilizados para listar os componentes, levantar custos e descrever o projeto Figura 13 Fluxograma de desenvolvimento de projeto Figura 14 Bancada de teste de topo (Fabricada e projeto em 3D) Figura 15 Projeto - Pulmo de ar comprimido Figura 16 Desenvolvimento do suporte do cilindro Figura 17 Desenvolvimento da proteo da IHM 42 44 45 46 46 46

Figura 18 Estrutura fsica do equipamento em desenvolvimento Figura 19 Painel pneumtico Figura 20 Painel de eletrnica de potncia Figura 21 Painel eletroeletrnico Figura 22 CPU Figura 23 Novo modelo de bancada de teste de topo Figura 24 Fluxograma de etapas de um projeto customizado na empresa R Figura 25 Documento para levantamento de custo de pr-projeto Figura 26 Documento para elaborao de descritivo de projeto Figura 27 Documento para planejamento

49 50 50 50 50 51 53 55 56 57

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Diferenas entre os sistemas Ford e Toyota Tabela 2 Separao de trabalhador e mquina Tabela 3 Graduao de automao conforme atributos

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RESUMO
A importncia que as indstrias japonesas tm no cenrio mundial, hoje, dizimou qualquer imagem criada antes da guerra, quando as mesmas eram conhecidas mundialmente por no ter qualidade em seus produtos. A filosofia japonesa muito citada hoje em dia e apesar de diversas denominaes essa filosofia embasada em um mesmo princpio que fazer no tempo certo contra pedido. Os equipamentos que so desenvolvidos para esse tipo de produo so de certa forma, altamente customizados por serem desenvolvidos especialmente para a empresa contratante e normalmente no se repetem a outras empresas. Devido a isso as empresas que se prope a desenvolver esse tipo de produto, tem que ter certo know how e profissionais que so altamente capacitados ao ponto de que o desenvolvimento de um novo projeto no fuja do controle, ultrapassando o oramento ou com m qualidade de acabamento e funcionamento. Com esses pontos o setor de desenvolvimento de mquinas e equipamentos para empresas que seguem o sistema Toyota de produo, precisa embasar seus estudos em curtos espaos de tempos e os projetos so desenvolvidos e produzidos quase que simultaneamente, podendo assim ocorrer vrios empecilhos e problemas durante a execuo. Este trabalho tem como principal objetivo apresentar um roteiro para facilitar o desenvolvimento de mquinas e equipamentos voltados para a filosofia Japonesa (STP Sistema Toyota de Produo). Para a identificao das atividades do PDP (processo de desenvolvimento de produtos) o trabalho, que foi desenvolvido no mtodo de pesquisa ao, oferece uma reviso bibliogrfica que embasa a filosofia japonesa (STP Sistema Toyota de Produo); uma viso prtica, com pesquisa de campo em uma empresa de automao, de como ocorre no s o desenvolvimento de um novo equipamento ou mquina, mas tambm reformas e retrofitting, que nada mais so que melhorias do equipamento quando esto ultrapassados ou danificados; e apresentando ao final, um roteiro simplificado para ser seguido e que pode facilitar o desenvolvimento de novos equipamentos e mquinas.

Palavras - chaves: STP (Sistema Toyota de Produo), PDP (processo de desenvolvimento de produtos) customizados, roteiro simplificado.

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1. INTRODUO 1.1. Contextualizao e justificativa

O modelo japons (sistema Toyota de produo) aplicado hoje em dia, a muitas indstrias espalhadas por todo o mundo. Este modelo de produo (sistema Toyota de produo) para as indstrias de manufatura hoje em dia, ferramenta considerada imprescindvel para a melhoria de qualidade em suas operaes, pois o mercado atual altamente dinmico e competitivo. Para as indstrias, adquirir mquinas e/ou dispositivos desenvolvidos e alinhados a esse modelo, traz vantagens bastante considerveis na integrao entre esses equipamentos e seu processo produtivo j existente. Vendo essa filosofia com olhos da engenharia de produo o sistema Toyota de produo apresentou um giro revolucionrio no sistema de manufatura que dominava as indstrias, com significativa reduo de custos de produo, reduo no prazo de entrega, entrega assegurada, entrega dentro do prazo estabelecido e principalmente qualidade total assegurada. Nesse mbito o PDP (processo de desenvolvimento de produtos) voltado a essa filosofia deve atender a risca esses princpios, pois segundo Shingo (1996), para maximizar a eficincia da produo necessrio melhorar o processo antes de tentar melhorar as operaes, o que significa, para o PDP direcionado a essa rea de automao, o desenvolvimento de dispositivos e equipamentos que faam o processo de transformao de matrias-primas e tambm o processo de montagem de componentes de uma forma precisa e rpida e que, alm disso, apresentem flexibilidade para as melhorias de operaes que podero ser solicitadas. Assim sendo, o PDP que desenvolve algum tipo de dispositivo e equipamento para empresas que utilizam a filosofia do sistema Toyota de Produo, mesmo que parcialmente em sua linha produtiva, tem que ter uma viso ampla, enxergando o que pode vir a acontecer futuramente, para poder fazer o desenvolvimento dos dispositivos e equipamentos ao ponto que atendam as necessidades da linha produtiva no momento da instalao, mas que no se tornem obsoletos em pouco tempo de uso, ou seja, tenha um custo-benefcio favorvel ao cliente e durabilidade com relao s operaes que estes dispositivos ou equipamentos esto propostos a fazer. Este trabalho ir apresentar o estudo de alguns projetos de automao voltados para

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empresas que seguem o modelo do sistema Toyota de produo e como que trabalha o PDP da empresa que desenvolve esses projetos. As pesquisas realizadas no trabalho iro mostrar a suma importncia do desenvolvimento de projetos de equipamentos e a manuteno e reforma desses equipamentos de automao, para que estes produtos alcancem um alto padro e uma simetria com a produo industrial.

1.2. Problema encontrado:

Como fazer para desenvolver e projetar um dispositivo ou mquina que siga os princpios do sistema Toyota de produo, sendo estes projetos isolados e altamente customizados?

1.3. Objetivo da pesquisa:

1.3.1. Objetivo geral:

O objetivo do trabalho o de identificar as atividades do PDP utilizadas em uma empresa que desenvolve equipamentos voltados ao sistema Toyota de produo e apresentar um roteiro aplicvel na prtica, e que sirva de guia no processo de desenvolvimento de projetos de mquinas e dispositivos, no que se refere a atender aos fundamentos do sistema Toyota de produo e tambm a automao industrial.

1.3.2. Objetivos especficos:

Apresentar por teoria a relao do sistema Toyota de produo e PDP; Citar, da empresa em estudo alguns casos verdicos de projetos de automao, reformas e retrofitting de equipamentos, estando estes baseados nos fundamentos do sistema Toyota de produo. Elaborar um roteiro a ser seguido para que o projeto provenha de acordo com os princpios do sistema Toyota de produo e no perfil desejado pelo cliente;

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1.4. Mtodo de pesquisa

O mtodo de pesquisa aplicado para a elaborao do trabalho o de pesquisa-ao e as atividades realizadas para a contextualizao do mesmo foram: Levantamento de dados e informaes; Identificao e separao de entradas, tomadas de decises, processos de fabricao e resultados fsicos nos projetos que estavam sendo desenvolvidos pela empresa em estudo; Estudo das informaes obtidas e separao do que realmente era til; Desenvolvimento de um plano de ao para o direcionamento do que seria feito para a elaborao da metodologia; Desenvolvimento da roteirizaro dos dados, dando incio definio do objetivo apresentado; Concluso do roteiro de operaes para o desenvolvimento de um novo equipamento voltado para o sistema Toyota de produo; Verificao e comparao de perdas e ganhos que poderiam ser obtidos com a aplicao da metodologia.

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2. SISTEMA TOYOTA DE PRODUO 2.1. Os princpios do Sistema Toyota de produo

Por volta do ano de 1945 no Japo teve inicio uma nova filosofia de produo diferente do que se observava pelo mundo todo. Aps a segunda guerra mundial a Toyota precisava de alguma forma reestruturar sua produo e acabaram por perceber que havia desperdcios em seus processos produtivos e como estavam em perodo de ps-guerra eram certos que, o que no poderia ocorrer de forma alguma eram os desperdcios. Surge assim o Sistema Toyota de Produo (CORRA e CORRA, 2008). O Sistema Toyota de Produo um sistema que visa eliminao total das perdas, ou seja, eliminar ao mximo as perdas implantando melhorias constantemente ao seu sistema de produo. Essa melhoria deve-se as trs funes administrativas: planejamento, controle e inspeo (SHINGO, 1996). Para Slack et al. (1996) a filosofia do Sistema Toyota de produo, consiste em fazer bem feitas as coisas simples, faz-las cada vez melhor (melhoria contnua) e em eliminar todos os tipos de desperdcios em cada passo do processo, pois esses desperdcios geram custos desnecessrios s empresas. Shingo (1996) diz que ao contrrio da grande maioria das empresas, a Toyota visa seus lucros determinado pelo mercado (o consumidor), ele quem determina o preo de venda. Baseada nesse princpio a empresa aumenta seus lucros reduzindo os custos de produo, chamada de no-custo. A mesma trabalha na eliminao de perdas atravs de melhorias fundamentais na funo do processo, tais como: inspeo, transporte, entre outros que no agregam valor, visando sempre atingir a meta de problemas zero no produto final e seguindo tais mtodos, a empresa consegue acompanhar a demanda real seja ela em alta ou baixa, podendo eliminar as perdas at mesmo em produes sazonais combinadas em um planejamento preciso de produo antecipada e contra pedido, com estoque zero. Corra e Corra (2008) diz que os sistemas tradicionais diferentemente do Sistema Toyota de produo empurram a produo desde a compra de materiais como matria-prima e componentes at os produtos acabados estocados e apresentam as seguintes condies para disparar a produo: Disponibilidade de material; Presena da ordem no programa definida a partir de previses; Disponibilidade do equipamento.

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J Shingo (1996) defende em sua obra que o sistema utilizado pela Toyota o sistema de produo puxado e pode ser comparado a um supermercado, onde se compra o que se precisa, somente quando necessrio, tendo como principal caracterstica a estocagem mnima, que ativada e mantida pela real demanda de produo. A Toyota tem a produo de modelos mistos e operao de fluxo de peas unitrias desde o processamento at a montagem final e com isso tem tamanhos pequenos de lotes com estoque zero. J a Ford, comparada com a Toyota, produz grandes quantidades de um nico modelo, gerando grandes estoques causados por previses do mercado que sempre est em constantes mudanas. Com isso ao se comparar, por exemplo, o Sistema Ford e o Sistema Toyota, podero ser vistas trs diferenas bsicas e cruciais em relao s mesmas (tabela 1). Tabela 1 Diferenas entre os sistemas Ford e Toyota CARACTERSTICAS Ford Toyota Benefcio Ciclos curtos, inventrio de produtos acabados reduzidos, estoque intermedirio pequeno Reduo de estoque intermedirio, produo contra pedido Reduo do estoque intermedirio, ajustes para mudanas, promove equilbrio da carga

1- Fluxo de peas unitrias

Somente na montagem

Interligao do processo de montagem

2- Tamanho do lote

Grande

Pequeno

3- Fluxo do produto

Produto nico (poucos modelos)

Fluxo misto (muitos modelos)

Fonte: Shingo (1996)

Shingo (1996) cita tambm que o sistema Toyota possui alguns termos prprios como se fossem empregados de um modo geral. Tais como: Produo Quantitativa: produz mais que o necessrio. Produo Antecipada: produz material antes que seja necessrio. Just in time: que significa no momento certo, exato, referindo-se ao Sistema

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Toyota que trabalha apenas com a quantia e itens necessrios para a no gerao de estoque. Slack et al. (1996) diz que o que diferencia o STP (sistema Toyota de produo), dos outros sistemas de aprimoramento de desempenho utilizados por vrias empresas so trs tpicos principais e os quais caracterizam o corao da filosofia JIT (Just in time), um dos principais pilares do STP. So estes: Eliminao de desperdcios; Envolvimento dos funcionrios na produo; Esforo de aprimoramento contnuo. Para Slack et al. (1996) nenhuma definio de JIT envolve todas as suas caractersticas na gesto de operaes e por isso existem tantas expresses para descrever o que trata o JIT como, por exemplo: Manufatura de fluxo contnuo; Manufatura de tempo e ciclo reduzido; Produo com pouco ou sem estoque; Manufatura enxuta; Processo feito para reduo de problemas. As metas colocadas pelo JIT segundo Corra (2008) so nada menos que: Zero defeito; Tempo zero de preparao (set-up); Estoques zero; Movimentao zero; Quebras zero; Lead time zero; Lote unitrio (uma pea). Corra e Corra (2008) foca que, embora esse tipo de meta parea muito distante da realidade e uma verdadeira utopia, elas garantem esforos inesgotveis dos envolvidos para a melhoria contnua e a no aceitao da situao atual o que faz com que a qualidade do produto aumente de forma bastante significativa devido s etapas de o processo produtivo estar em constante melhoria embora essa filosofia no se aplique somente a produo industrial propriamente dita.

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O Sistema Toyota de Produo desenvolveu trs questes essenciais e fundamentais para o entendimento completo de seu sistema, sendo eles: eliminao dos desperdcios (superproduo/ espera/ transporte/ processamento/estoque/ desperdcio nos movimentos e desperdcio na elaborao de produtos defeituosos), a expanso do sistema ao fornecedor e o planejamento das necessidades de materiais. (SHINGO, 1996). Desperdcio tudo que se gasta inutilmente, desordenadamente e com base nestes aspectos, Slack et al. (1996) diz que o desperdcio tudo que no agrega valor ao produto, ou seja, devido a isto a empresa que apresentar um alto ndice de desperdcio precisa visar reduo das atividades que no agregam valor ao produto para que com isso aumente o valor agregado em seus produtos. Abaixo a idia dos sete desperdcios segundo Ohno (1997). 1. Desperdcios com superproduo: produzir mais do que o necessrio para a prxima etapa do processo e isso totalmente ao contrrio dos princpios da filosofia do STP; 2. Desperdcios com estoque: O estoque um alvo prioritrio no JIT para a eliminao, pois este gera altos valores financeiros parados e tambm grandes perdas de espao (reas) devido alocao destes, mas s se podem reduzir os estoques atravs da eliminao de suas causas; 3. Desperdcios com transporte: O transporte no agrega valor ao produto, mas muitas vezes necessrio, ento se deve reduzir ao mximo a movimentao de materiais de um ponto a outro da empresa; 4. Desperdcios com movimentao: A movimentao de funcionrios tambm no agrega valor ao produto, ento se um funcionrio perde tempo procurando alguma ferramenta ou pea, ou ainda vai at o seu supervisor para poder receber ordens de produo est desperdiando tempo; 5. Desperdcios com defeitos: Este tipo de desperdcio muito significativo para as empresas, pois trata de falta de qualidade e perda de material e mo-de-obra; 6. Desperdcios com processamento desnecessrio ou inadequado: O desperdcio com processo advindo de projetos ruins ou manuteno ruim, mas tambm podem ser identificados no processamento propriamente dito; 7. Desperdcios com espera: Um operador esperando para poder realizar seu trabalho e/ou uma mquina parada porque no est recebendo as peas para serem processadas gera um desperdcio que muitas empresas tm conscincia.

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Outro fator que gera desperdcio com espera trabalhadores e mquinas voltadas produzirem peas para estoque que no so necessrias naquele momento. Slack et al. (1996) tem o mesmo princpio de raciocnio e diz, alm disso, que esses desperdcios so de custo elevado para a empresa e devem ser atacados com certa prioridade para que, com isso, a empresa possa ter produtos com maior qualidade e preos mais atraentes ao consumidor. Ainda, com relao aos sete desperdcios, Corra e Corra (2008) diz que se os estoques forem reduzidos os problemas tornam-se visveis, pois quando esses esto altos, os problemas ficam encobertos pelos estoques, mascarando assim a realidade da empresa, que acaba tendo altos investimentos para a manuteno destes. A Toyota alm de priorizar a reduo de estoques e desperdcios, tambm adota outros princpios para reduzir ao mximo o ciclo da produo, tais como: reduzir esperas no processo, o tempo de produo, o lote de peas e/ou conjuntos, balancear a produo para que haja sincronismo entre os processos produtivos e tentar eliminar esperas do lote a ser enviado para o processo seguinte. Outro princpio importante adotado pela Toyota diminuir a durao das trocas de matrizes e ferramentas (troca rpida de ferramentas) e evitar os ajustes, ou seja, fazer certo da primeira vez pode-se evitar ajustes em processos produtivos futuros ao que ocasiona o problema (SHINGO, 1996). A inspeo para prevenir defeitos tambm usada no sistema Toyota de produo passando por trs estgios (OHNO, 1997): Controle na fonte: controlar os defeitos onde eles ocorrem. Auto-inspeo: os colaboradores so responsveis por encontrar e solucionar defeitos na prpria operao. Inspeo sucessiva: os colaboradores checam o trabalho realizado pelos colegas. Todos os mtodos adotados pelo Sistema Toyota de Produo citados, giram em torno de apenas um, sendo este a eliminao total de perdas, desenvolvendo assim todos os outros seguintes princpios (SHINGO, 1996): Estoque zero, eliminao fundamental da perda; Reduo de TRF (troca rpida de ferramenta); Eliminar quebras e defeitos (produo); Operao de Fluxo;

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Reduo de custo de mo-de-obra; Passagem da mecanizao automao; Sistema Kanban; Princpio do no-custo (valor da mercadoria determinado pelo mercado).

2.2. Automao na indstria em geral e o sistema Toyota de produo

Segundo Castrucci (2003) apud Medeiros (2008) a palavra automation foi inventada pelo marketing da indstria em meados da dcada de 60, e era empregada quando se queria dar nfase ao uso de CPUs no controle automtico industrial, estes que estavam substituindo o trabalho humano. Ainda hoje utilizada para o mesmo principio e, alm disso, a automao vista como uma soluo rpida e econmica para atingir objetivos complexos. A automao entrou em evidncia no cenrio mundial, na realidade, com a revoluo industrial e foi sendo aprimorada ao passar dos anos, embora nesta poca ainda no fosse denominado como automao. Henry Ford, por volta do ano de 1908, teve muita coerncia em suas idias ao trazer para o ambiente industrial os princpios da administrao cientfica, diviso do trabalho, escolha do trabalhador certo para o trabalho, e juntou-os ao princpio de troca de peas produzidas automaticamente em grandes propores, adicionando a estes a idia de reduzir a um s tipo os produtos e de fazer com que os produtos se movessem enquanto as estaes de trabalho ficavam paradas. (CORRA e CORRA, 2008). As diferenas entre os estgios operacionais manuais, semi-automticos e automticos esto bem representadas na tabela 2 que, alm disso, se divide em duas colunas, as de operaes que so tratadas como manuais e as que so tratadas como mentais.

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Tabela 2 Separao de trabalhador e mquina

Fonte: Shingo (1996)

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Quando se trata de automao, semi-automao e processo manual o fator eficincia e produtividade apresentam grandes variaes de ganhos quando consideradas todas as caractersticas de cada processo, Shingo (1996) diz que a eficincia da produo deve-se tambm a separao gradual entre homem e mquina, como ilustrado na tabela 2 anteriormente, e essa separao envolve seis estgios: Trabalho manual Alimentao manual com usinagem automatizada Alimentao e usinagem automticas Semi- automtico Pr- automao Automao Esses estgios contriburam para que a Toyota Motors produzisse de duas a trs vezes mais que empresas do mesmo segmento, com o planejamento para adquirir equipamentos de baixo custo e previr baixas taxas de operao. Essa a viso da Toyota, descobrir e implantar solues que impeam de forma definitiva os desperdcios e a recorrncia dos problemas. Um fator importante que influencia no fator da automao projetar o arranjo fsico das operaes como a localizao das mquinas, dos equipamentos, das instalaes em geral e tambm das pessoas que faro parte do processo e isso muito importante, porque esse tipo de projeto o que determina o modelo de fluxo de produo atravs das operaes fornecendo uma noo do que pode ser automatizado. (SLACK et al., 1996). Segundo Black (1998) apud Medeiros (2008) ... o grau de automao est baseado nos atributos humanos mecanizados ou automatizado dentro do processo de manufatura. Todo trabalho requer energia e informao, e estes dois elementos devem ser fornecidos pela mesma fonte, um ser humano ou um substituto. medida que a mquina assume nveis mais elevados de atributos humanos, ela avana para o prximo estgio de automao. Quanto mais atributos humanos so realizados pela mquina, maior seu grau de automao. Automao ento definido como a capacidade de auto-atuao do dispositivo. Nesta classificao observase que 10 nveis so suficientes para descrever todas as mquinas existentes hoje e todas aquelas que sero inventadas no futuro. A tabela 3 apresenta na primeira coluna os graus de automao, na segunda coluna os atributos humanos necessrios para cada grau de automao e na coluna trs exemplos de cada situao apresentada nas duas colunas anteriores.

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Tabela 3 Graduao de automao conforme atributos Graus de Automao Zero Atributo humano substitudo Nenhum: alavanca, chave de fenda, roldana, cunha. Exemplos

Ferramentas manuais, mquinas manuais.

Um

Energia: msculos substitudos

Mquinas e ferramentas energizadas, mquina de Whitney.

Dois

Destreza: auto-alimentao

Mquinas automticas de ciclo nico Repetio de ciclos; controle de maquinas por lao aberto; parafusadeira automtica; linhas transfer. Lao fechado; controle numrico; Medio automtica e auto-ajuste.

Trs

Diligncia: sem realimentao

Quatro

Julgamento: realimentao posicional

Cinco

Avaliao: controle adaptativo, Controle computadorizado; modelo de processo anlise dedutiva; realimentao necessrio para anlise e verificao de do processo. possveis melhorias. Aprendizado: pela experincia Raciocnio: apresentam intuio; relaciona causas e efeitos. Criatividade: realiza projetos sem auxlio Dominncia: super mquinas; comandam outras. Sistemas especialistas com programao automtica limitada

Seis

Sete

Raciocnio indutivo; Inteligncia Artificial.

Oito

Originalidade

Nove

A mquina o mestre (HAL de 2001, Uma Odissia no Espao).

Fonte: Black (1998) apud Medeiros (2008).

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2.3. A automao e a importncia do sistema Poka-yoke

O mtodo Poka-yoke nada mais que uma melhoria na forma de um dispositivo que ajuda a atingir 100% de produtos aceitveis. O dispositivo Poka-yoke tem as seguintes funes: Funo Corretiva: o Advertncia ou controle. Funo de ajuste: o Contato; o Conjunto; o Mtodos das etapas. Esse o raciocnio que levou o desenvolvimento do famoso conceito de automao da Toyota. A expresso Poka-yoke utilizada pelos japoneses pode ser entendida com o significado de prova de erros, abrange os conceitos desenvolvidos por Shingo na dcada de 60. No inicio, a tcnica era direcionada identificao dos erros potenciais, erros que poderiam ocorrer durante o processo de fabricao, buscando elimin-los o mais prximo possvel de suas causas, atravs da adoo de dispositivos capazes de detectar os erros imediatamente aps sua ocorrncia eliminando dessa forma as possveis causas potenciais. Assim, os erros no se tornariam defeitos. (CORRA e CORRA, 2008). Segundo Shingo (1996), ... inspeo sucessiva, auto-inspeo e inspeo da fonte podem ser todas alcanadas atravs do uso de mtodos Poka-yoke. O Poka-yoke possibilita a inspeo 100% atravs de controle fsico ou mecnico, e quanto s funes de regulagem do Poka-yoke h dois modos onde esses dispositivos podem ser usados para evitar erros. So estes os mtodos de controle, utilizados para que quando o Poka-yoke for ativado a mquina ou linha de processamento pare, de forma que o problema possa ser corrigido e, alm desse, tambm utilizado o mtodo de advertncia que funciona da seguinte forma, o Poka-yoke quando ativado aciona um alarme sonoro ou uma luz sinaliza, visando alertar o trabalhador. O Poka-yoke de controle o dispositivo corretivo mais poderoso, porque paralisa o processo at que a condio causadora do defeito tenha sido corrigida. O Poka-yoke de advertncia permite que o processo que est gerando o defeito continue, caso os trabalhadores no atendam ao aviso. A freqncia com que ocorrem os defeitos e o fato deles poderem ou no ser corrigidos, uma vez que tenham ocorrido, ir influenciar na escolha entre esses dois

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mtodos (SHINGO, 1996). Os defeitos mais freqentes ou impossveis de serem corrigidos exigem um Poka-yoke de controle, enquanto que se a freqncia de defeitos baixa e o defeito possvel de ser corrigido mais vantajoso o uso de um Poka-yoke de advertncia. O Poka-yoke de controle o mais eficiente na maioria dos casos. A filosofia do Poka-yoke que a qualidade (zero defeitos) obtida por aes objetivas atravs de dispositivos fsicos, e no pela exortao busca da perfeio. Hoje em dia, com a busca contnua da eliminao dos erros potenciais o mais prximo possvel de suas causas raiz, os ideais de Poka-yoke passaram a ser aplicados desde o desenvolvimento (projeto), sendo acrescentadas tambm a manuteno e a produo de uma forma geral. (CORRA e CORRA, 2008).

2.4. Busca contnua por melhores prticas

As empresas cada vez mais buscam melhorias e um termo muito utilizado hoje em dia benchmarking que surgiu no Reino Unido e nada mais que a busca contnua por melhores prticas, interna e externamente organizao, com o objetivo de acelerar a aprendizagem e levar a vantagens competitivas sustentveis. (CORRA e CORRA, 2008). O benchmarking visa o quanto bem vai operao, a realidade de padres de desempenho, a pesquisa de novas idias e prticas que podem ser adaptadas ou copiadas de outras organizaes (SLACK et al., 1996). Ele normalmente realizado em empresas que j atingiram um nvel de maturidade um pouco elevado sendo seu processo j sistematizado ou em outros setores da empresa onde o nvel de informaes e organizao bem definido e eficiente (ROZENFELD et al., 2006). Os tipos de benchmarking segundo Slack et al. (1996) so: Benchmarking interno: um tipo de benchmarking feito dentro da prpria empresa e esta, atravs de seus colaboradores, troca informaes internamente e comparam resultados para que, com isso, melhorem seus desempenhos produtivos e/ou administrativos baseando-se nessas informaes. Benchmarking externo: feito normalmente depois que a empresa ou instituio fez um benchmarking interno e percebe que precisa de algo alm de suas melhores caractersticas e realizado atravs de o aprendizado com seus concorrentes diretos ou da mesma indstria em outra planta. Benchmarking competitivo: O benchmarking competitivo lhe diz onde voc

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est e onde os concorrentes esto, mas no mostra como eles chegaram l. (FISHER, 1996). Esse tipo de benchmarking segundo Corra e Corra (2008), feito para que a empresa ou instituio se compare ao concorrente e, com isso, esta tente melhorar seu desempenho competitivo baseando-se nessa comparao. Benchmarking no competitivo: realizado entre empresas que no so concorrentes do mesmo segmento de mercado e com as informaes obtidas nesse tipo de benchmarking possvel buscar a melhoria do desempenho da empresa. Benchmarking de desempenho: feito para comparar o desempenho entre organizaes sendo muito til para a identificao de diferenas significativas de desempenho entre elas, e tambm, para a identificao de oportunidades de economia de recursos. Benchmarking de prticas: , na realidade, uma comparao entre a forma de como so feitas as operaes ou servios de um determinado setor com as que so adotadas por outros setores interna ou externamente a organizao. As empresas hoje em dia esto utilizando muito essa idia de benchmarking para elevar seu nvel tecnolgico e administrativo, e um setor que vem buscando cada vez mais esse tipo de prtica o de desenvolvimento de produto (PDP). (ROZENFELD et al., 2006). O conceito de benchmarking no constitui uma exceo. Se suas implicaes forem inteiramente compreendidas, pode catalisar mudanas extraordinrias. (FISHER, 1996).

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3. PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS 3.1. Conceituao de PDP e sua importncia

Rozenfeld et al. (2006) cita que O processo de desenvolvimento de produtos (PDP) situa-se na interface entre a empresa e o mercado, cabendo a ele identificar e at mesmo se antecipar as necessidades do mercado e propor solues (por meio de projetos de produtos e servios relacionados) que atendam a tais necessidades. Da sua importncia estratgica, buscando: Identificar as necessidades do mercado e dos clientes em todas as fases do ciclo de vida do produto; Identificar as possibilidades tecnolgicas; Desenvolver um produto que atenda s expectativas do mercado, em termos da qualidade total do produto; Desenvolver o produto no tempo adequado, ou seja, mais rpido que os concorrentes e a um custo competitivo. Rozenfeld et al. (2006) ainda frisa que Alm disso, tambm deve ser assegurada a manufaturabilidade do produto desenvolvido, isto , a facilidade de produzi-lo, atendendo s restries de custos e de qualidade na produo. Para as empresas que desenvolvem equipamentos destinados s empresas que utilizam a filosofia do STP existem dois tipos de estratgias: a de montagem por encomenda e a de fabricar por encomenda. Segundo Ritzman e Krajewski (2004) a estratgia de montagem por encomenda uma abordagem de fabricao de produtos customizados a partir de poucos conjuntos e componentes aps o recebimento dos pedidos dos clientes. As principais caractersticas so: customizao e rpida entrega do produto acabado, tambm envolvem processos industriais e processos de montagem. Aps o pedido especfico colocado pelo cliente ser recebido pela empresa, os processos de montagem criam o produto a partir de componentes e conjuntos padronizados fabricados pelos processos industriais. J a estratgia de fabricar por encomenda seguida por fabricantes que elaboram produtos de acordo com as especificaes dos clientes e em pequenos volumes. Essas empresas so vistas como um conjunto de processos que podem ser usados de muitas maneiras diferentes para satisfazer as necessidades diferenciadas dos clientes. Essa estratgia proporciona um alto grau de customizao, que uma importante prioridade competitiva.

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3.2. Fatores gerenciais que influenciam o PDP

O sucesso de um projeto geralmente muito dependente da clareza de seus objetivos e de quo bem os membros da equipe coordenam as atividades relativas a ele. Para um projeto ser eficazmente conduzido e concludo, necessrio conhecer seus objetivos, as pessoas que iro colaborar para alcan-los e a forma atravs da qual elas interagiro na consecuo de tais objetivos. (CORRA e CORRA, 2008). Com relao ao profissional da rea de PDP, segundo Mundim (2002), um profissional qualificado que se prope a trabalhar com PDP deve atender aos seguintes requisitos: Ter escopo generalista, com conhecimentos especficos de uma ou mais reas, a fim de participar efetivamente de um time multifuncional; Desenvolver habilidade de cooperao para trabalhar em grupo em projetos de desenvolvimento; Tornar-se um eficaz comunicador, atuando como uma ponte entre desentendimentos que podem surgir entre membros especialistas de um time multifuncional, objetivando que cada um entenda sua responsabilidade e papel particular dentro da viso do PDP, garantindo um ambiente propcio para a troca e criao de idias; Possuir capacidade para resolver problemas e adquirir autonomamente informaes e conhecimentos requeridos no somente para seu ambiente de trabalho, como tambm para o desenvolvimento pessoal (educao continuada); Ser proativo e criativo e, alm disso, ter esprito de liderana; Ter facilidade de adaptao a mudanas; Ter conhecimentos gerenciais. Corra e Corra (2008) ainda cita que extremamente importante definir os objetivos e a organizao da equipe, antes de dar incio a um projeto. Muitos projetos so arruinados porque o resultado desejado no bem definido e a organizao e os procedimentos para alcan-los so mal interpretados pelos envolvidos. Com freqncia as pessoas finalizam o projeto de forma errada, produzindo resultados muito inferiores ao desejado ou com um grande desperdcio de tempo e recursos, ou ambos. Algumas histrias incontveis sobre ambiente e tarefas confusas, reunies improdutivas, comunicao pobre, conflitos e stress entre as pessoas envolvidas, presentes em muitos ambientes de projeto, sugerem que o tempo

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gasto na definio clara e na boa organizao do projeto pode gerar benefcios considerveis. Alguns passos so chaves para atingir bons resultados na fase de definio e organizao do projeto Organizao do projeto; Definio dos parmetros de projeto; Planejamento do quadro de referncia; Produo do documento de definio do projeto.

3.3. PDP voltado a produtos customizados

Para Rozenfeld et al. (2006) o PDP um processo de negcio, um conjunto de atividades capaz de transformar informaes tecnolgicas de mercado em produtos / servios de acordo com as estratgias da empresa e atendendo as necessidades de mercado. Sua maior importncia para a empresa que este um processo crtico para a competitividade das empresas, contribui para a sobrevivncia futura da empresa, a imagem fortemente associada ao sucesso dos novos produtos. Segundo Rozenfeld et al. (2006) as principais caractersticas do processo de desenvolvimento de produtos (PDP) na rea de projetos customizados para automao so: Elevado grau de incertezas e riscos; Dificuldades de mudar decises iniciais; Uso de muitas e variadas informaes; Elevadas taxas de retrabalho; Por volta de 80% de custo de produo so comprometidos no inicio do PDP. Segundo Corra e Corra (2008), a produo de produtos customizados feita em pequenos lotes ou lotes unitrios e normalmente utilizado para a fabricao destes o processo por tarefa (job shop). Nesse tipo de processo de fabricao os trabalhadores ficam a cargo de produzir o produto todo e necessitam ser polivalentes. Portanto o setor de PDP voltado a produtos customizados deve estar atento no s em desenvolver o produto, mas tambm como este ser produzido j que o prottipo, muitas vezes, pode ser o produto entregue ao cliente. Com base neste princpio, para ilustrar como funciona o projeto de produtos customizados Gaither e Frazier (2006) criou um fluxograma e descreveu uma seqncia de etapas a serem seguidas para o desenvolvimento de um projeto oferecido a um cliente especfico (alta

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customizao do produto). As atividades devem ser organizadas para o desenvolvimento de um novo projeto da seguinte forma, deixando assim etapas a serem seguidas e que definam os rumos a serem tomados. Primeiramente o cliente entra com um pedido de oramento descrevendo qual a sua necessidade e o que necessrio para o desenvolvimento do projeto propriamente dito; Na primeira etapa do projeto, faz-se uma anlise para verificar se j existe algum projeto igual ou parecido ao solicitado pelo cliente, se no existir, ento feito um desenho do produto (esboo) para apresentao ao cliente, demonstrando todo o funcionamento e componentes que sero utilizados num texto descritivo; Na segunda etapa do projeto, faz-se a verificao do que foi apresentado e analisado o que se pode mudar para tornar o projeto mais efetivo e barato (melhora-se o projeto e reduzem-se custos de construo); Na terceira etapa do projeto, novamente o conceito do projeto passado ao cliente mostrando as melhorias e a reduo de custos. Nesta etapa consideramse muitas caractersticas que no foram apresentadas anteriormente, mostrando um ganho expressivo na qualidade e na efetividade do produto oferecido; Sendo aprovado o projeto, passa-se ento para o detalhamento do mesmo, que nada mais que projetar o que foi oferecido ao cliente e detalhar os desenhos e processos para a construo do produto; A partir desta etapa passa-se o pedido ao departamento de PCP (Planejamento e Controle da Produo) e cria-se um pedido, um nmero que vincula o pedido ao cliente; O PCP verifica se existem planos de processamento e se no existirem, passa ao departamento de processos que os cria, formulando assim roteiros e processos de produo; Logo aps j com os roteiros e processos desenvolvidos, o PCP programa esse pedido e pode afirmar com certa eficcia a data de entrega, ao mesmo tempo em que j faz a solicitao de materiais aos fornecedores; Quando feito isso o produto comea a ser desenvolvido fisicamente com a data de entrega j programada e respeitando essa data fielmente; O produto fica pronto e liberado ao cliente. Esse tipo de desenvolvimento est bem representado no fluxograma a seguir (Figura 1).

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Figura 1 Fluxograma para elaborao de um projeto customizado

Fonte: Gaither e Frazier (2006).

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Com relao ao desenvolvimento de novos produtos a ABNT (2000) que determina a norma brasileira equivalente a ISO/FDIS 9001:2000, diz que as entradas devem ser analisadas antes da organizao assumir o compromisso de fornecer um produto para o cliente e quando o cliente no fornecer uma declarao documentada dos requisitos, a organizao deve confirmar os requisitos do cliente antes da aceitao. Assim, as entradas relativas a requisitos de produto devem ser determinadas e registros devem ser mantidos para no haver erros. Quanto s sadas de projeto e desenvolvimento, estas, devem ser apresentadas de uma forma que possibilite a verificao contra as entradas de projeto e desenvolvimento e devem ser aprovadas antes de serem liberadas. Desta forma a ABNT (2000), busca garantir que a empresa que se propor a desenvolver um produto ou equipamento estar atendendo aos requisitos internacionais convencionados pela ISO/FDIS 9001:2000, mas no impe uniformidade da documentao e nem da gesto da qualidade para o desenvolvimento do produto. Alm disso, a norma garante que a empresa estar com o foco principal no cliente, atendendo aos requisitos especificados por este, incluindo tambm os requisitos para entrega e para atividades de ps-entrega e com isso no se limitando somente ao desenvolvimento de um novo produto, mas se atentando tambm ao pr-projeto (antes do desenvolvimento) e ao ps-projeto (ps-vendas e assistncia tcnica).

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4. PESQUISA DE CAMPO 4.1. A empresa

H mais de 12 anos no mercado nacional, a empresa R consolida-se como uma empresa de solues para a rea de automao industrial e projetos eltricos, oferecendo produtos e servios de alta qualidade. Focada na competncia profissional a empresa proporciona um atendimento personalizado a seus clientes, buscando sempre atender melhor as suas necessidades. Com sede na cidade de So Carlos - SP, a empresa R oferece tecnologia e servios que garantem o retorno do investimento. Com parceria de marcas importantes do mercado industrial, a empresa R projeta, desenvolve, constri e instala qualquer tipo de mquina e dispositivo personalizado, alm de fazer reforma e retrofitting (melhoria tecnolgica) de equipamentos eletromecnicos, montagem e instalaes eltricas industriais. Especialidades na rea de automao: Automao Industrial (PDA Programao da automao); Projeto e desenvolvimento de mquinas e equipamentos personalizados de at duas toneladas; Reforma e retrofitting de mquinas e equipamentos; Projeto e montagem de painis eltricos e de comando; Projeto e instalaes eltricas industriais; Projeto de gerao, co-gerao e distribuio de energia eltrica; Comissionamento de obras e instalaes; Gerenciamento de projetos e obras; Consultoria sobre o desempenho energtico da instalao e ajuste da tarifao.

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4.2. Projetos desenvolvidos pela empresa 4.2.1. Reforma de equipamentos

A compra de novas mquinas, s vezes uma necessidade, porm nem sempre um bom negcio, pois uma boa reforma das mquinas j existentes em uma linha de produo pode ser muito mais interessante e economicamente vivel. A reforma uma ao, ato ou resultado de um empreendimento destinado a dar nova forma a algo, portanto se tratando de mquinas, envolve a desmontagem completa dos equipamentos, revisando-se todos os componentes mecnicos, eltricos, hidrulicos, pneumticos, executando tambm toda correo do equipamento, retificando, rasqueteando, dando tratamento trmico e/ou superficial, etc. a todas as peas e quando as peas estiverem danificadas, so substitudas ou recuperadas. Por fim, dado o acabamento na mquina, o qual consiste na pintura e substituio das plaquetas de identificao e informao. A empresa R faz reformas de vrios tipos de equipamento e para poder ter idia de como o equipamento entregue ao cliente aps a reforma, a ilustrao abaixo (figura 2) traz o antes e o depois de um puxador de tubos de PVC que utilizado na linha produtiva de empresas que atuam neste seguimento. Figura 2 Antes e depois da reforma de um equipamento (Puxador de tubos)

Antes

Depois

Uma boa reforma das mquinas usadas, s vezes pode oferecer a empresa que solicita a reforma do equipamento, muito mais economia, pois o equipamento totalmente

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reestruturado. O custo de uma reforma gira em torno de 50 a 60% do custo de um equipamento novo e o que se pode avaliar depois de uma reforma que o equipamento volta ao estado de equipamento novo, assim sendo, gera uma economia entre 40 a 50% do valor que seria investido na compra de uma nova mquina. Na atividade de reforma de equipamentos na empresa R foram encontradas as seguintes etapas de desenvolvimento: Contato com o cliente para levantamento de informaes; Levantamento das modificaes a serem feitas; Desmontagem do equipamento; Anlise fsica do equipamento e peas; Informao do oramento ao cliente; Desenvolvimento de novas peas e conjuntos; Construo das novas peas e conjuntos; Montagem do equipamento. Nesse tipo de procedimento (reforma), o equipamento chega at a empresa R apresentando uma situao de desgaste e bastante uso. Ser descrita, nesta parte do trabalho, a reforma de uma serra orbital, que utilizada por empresas fabricantes de tubos de PVC, disposta em seu layout na sada da extrusora logo aps os puxadores do tubo, para fazer o corte do tubo no comprimento disponibilizado ao mercado.

4.2.1.1. Reforma de uma serra orbital

Quando a serra orbital chegou empresa R, foi feito um levantamento acurado, pelo setor de projetos, das peas que possivelmente aparentavam desgaste ou dano. Depois disso foram tiradas fotos para registro do que foi avaliado e a partir da comeou-se a desmontar o equipamento. Os tcnicos mecnicos e eletroeletrnicos minuciosamente desmontaram todas as partes e j fizeram a separao das peas avaliadas e com a capacidade tcnica de cada um, foram fazendo durante o desmanche do equipamento uma nova avaliao, verificando assim se no havia mais nada a ser reparado. As figuras 3, 4 e 5 tornam visual o que foi descrito acima.

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Figura 3 Mquina ao ser recebida na empresa

Figura 4 Estudo da reforma a ser aplicada

Figura 5 - Identificao de componentes a serem avaliados para a reforma

Depois de tudo desmontado e reavaliado, comeou-se a fabricao e recuperao das peas e componentes. Nessa etapa o setor de projetos em conjunto com os tcnicos discutiu a forma mais concisa de se fazer a reforma do equipamento. Normalmente nessas discusses, que so feitas atravs de reunio, chega-se a uma concordncia de idias e opinies, o que bastante positivo para a empresa, pois assim todos trabalham sabendo o que ser feito e tambm tendo conscincia de sua participao nas principais idias.

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Por fim, depois de tudo fabricado e recuperado entrou-se na parte de acabamento e remontagem do equipamento. Primeiramente mandaram-se as peas para o tratamento de superfcie (pintura, banho metlico, oxidao negra, etc.), depois se montou todo o equipamento novamente e visivelmente foi possvel notar a diferena entre o antes e o depois.

4.2.2. Retrofitting de equipamentos

Outro fator que bom argumento comercial para a empresa R que muitas vezes quando se pensa em adquirir mquinas CNC no so levados em conta os equipamentos que j esto na linha de produo e que, mesmo antigos, contam com uma boa estrutura, podendo com algumas modificaes, receber CNC (Comando Numrico Computadorizado), fusos de esferas, eixos motores, sistema de alimentao, mesas coordenadas, pallets, magazines de ferramentas, etc., transformando-as em mquinas de ltima gerao. Esse tipo de upgrade recebe o nome de retrofitting. O termo retrofitting muito utilizado principalmente em engenharia para designar o processo de modernizao de algum equipamento j considerado ultrapassado ou fora de norma. Fazer essa reestruturao do equipamento na realidade uma reforma que atinge em sua maior parte a tecnologia do equipamento, pois so feitos todos os reparos e modificaes necessrios recepo dos novos sistemas e dispositivos que sero instalados na mquina. Dessa forma, o procedimento de se fazer um retrofitting o mesmo de se fazer uma reforma, s que neste dado ao equipamento um salto tecnolgico, quando na reforma as caractersticas e tecnologias aplicadas ao equipamento so mantidas. Na atividade de retrofitting de equipamentos desenvolvida na empresa R, foram encontradas basicamente as mesmas etapas de desenvolvimento da atividade de reforma. So elas as seguintes: Contato com o cliente para levantamento de informaes; Levantamento das novas tecnologias a serem aplicadas e modificaes a serem feitas; Desmontagem do equipamento; Anlise fsica do equipamento e peas; Informao do oramento ao cliente; Desenvolvimento de novas peas e conjuntos; Construo das novas peas e conjuntos;

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Montagem do equipamento. Quando se fala de retrofitting de equipamentos pode-se dizer que o equipamento ser completamente reavaliado. Esta atividade muito til quando a empresa que solicita a modernizao j est com o equipamento alocado em sua linha de produo e no quer modific-la, pois normalmente o espao disponibilizado ao equipamento em seu layout no muito suscetvel a alteraes. Ser apresentada a seguir a modificao de um equipamento utilizado para rebitar discos de embreagens.

4.2.2.1. Retrofitting do equipamento de discos de embreagens

A solicitao de alterao desse equipamento foi feita devido ao mesmo apresentar alguns componentes de certa forma ultrapassados e defeituosos e ento a empresa contratante do servio passou o que foi levantado e o que era plausvel para uma possvel modernizao. Ao chegar empresa, o equipamento foi avaliado no mesmo procedimento adotado reforma, mas com o intuito de se fazer melhorias tecnolgicas. Com os tpicos levantados pelo cliente as atenes foram voltadas para estes, contudo sem deixar de avaliar outros componentes. O levantamento das melhorias necessrias foi terminado e logo depois repassado ao cliente de forma a serem aprovadas. Nesse caso por se tratar de uma melhoria o cliente tem que aprovar o que ser modificado, pois como sero adicionadas novas tecnologias ao equipamento, gerado um investimento maior do que se fosse somente reformar o equipamento. Com a aprovao do oramento e das alteraes foram requisitados os materiais e componentes para serem feitas as modificaes necessrias no equipamento. O que foi proposto e/ou solicitado nessa mquina, primeiramente, foi instalao de um sistema automtico que utilizou uma IHM (interface homem mquina) para a comunicao e controle do processo de produo o que acarretou em um investimento alto, pois para a IHM se comunicar com o equipamento foi necessrio a compra de todos os componentes eletroeletrnicos que fazem essa interao homem mquina, em seguida, o sistema mecnico de reduo (moto redutor) foi alterado, ao invs de continuar utilizando um motor eltrico acoplado ao redutor, foi acoplado a esse redutor um servo-motor, o que proporcionou um maior controle e preciso no giro do disco de rebitagem da embreagem, pois essa mquina faz a rebitagem do disco de embreagem girando-o em torno do eixo desse moto redutor e prensando o rebite atravs de cilindros hidrulicos. As figuras a seguir ilustram o equipamento.

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Figura 6 - Mquina sendo alterada e testada constantemente para a verificao de possveis problemas

Figura 7 - Programao da IHM (Interface homem mquina)

Figura 8 Painel de comando e potncia

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Alm do descrito anteriormente, foram estudados e desenvolvidos suportes e protees para o equipamento alm de reavaliar o sistema eletro-pneumtico e eletro-hidrulico.

Figura 9 - Circuito pneumtico do equipamento

Figura 10 Novo suporte desenvolvido

Figura 11 Estudo para desenvolvimento da proteo em inox Proteo da mesa

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de extrema importncia fazer upgrade nos equipamentos que esto desatualizados, pois neste caso citado, a mquina, depois de reestruturada apresentou um alto grau de automao tornando-se altamente produtiva com aproximadamente 30% mais produo do que anteriormente, sem levar em conta que o cliente, depois de feito o retrofitting no equipamento, tm em sua linha um moderno e sofisticado equipamento que por no ter sofrido alteraes em suas caractersticas dimensionais, no acarretar nenhum problema na disposio do mesmo em seu layout e instalao.

4.2.3. Projeto e desenvolvimento de novos equipamentos

A criao de novos sistemas de automao tem se tornado mais complexo a cada dia que passa. Hoje com a tecnologia sendo atualizada diariamente necessria ateno redobrada da empresa que se prope a desenvolver um novo dispositivo ou mquina. Os projetos so normalmente autorizados como resultado de uma ou mais consideraes das estratgicas dos clientes. Estas podem ser alguma demanda de mercado, necessidade organizacional, avano tecnolgico ou requisito por parte da direo da empresa. Esse tipo de necessidade de se fazer testes e de automatizar as linhas de produo so pontos fortes que a empresa R foca seus servios e vende seus produtos. A demanda desse tipo de equipamento no alta, mas sim bem coerente com o mercado. Por exemplo, se o mercado estiver em alta e vendendo bem determinados produtos, existe uma necessidade de se produzir em maior escala e com isso muitas vezes a empresa R aproveita essa situao e consegue convencer os clientes a desenvolver novos equipamentos, mais rpidos e mais produtivos do que j esto instalados. O que caracteriza um projeto a situao que se tm ao desenvolv-lo. O desenvolvimento de novos projetos na empresa R pode ser: Planejado, executado e controlado, pois entregam produtos, servios ou resultados exclusivos no prazo estipulado; Desenvolvido em etapas e continuam por incremento com uma elaborao progressiva de novas partes; Com recursos limitados. Para facilitar o desenvolvimento de um novo equipamento ou sistema automtico pode-se partir de uma lista de requisitos que so de nvel bsico (quantidade e qualidade dos PLCs que sero utilizados, tambm o sistema supervisrio a ser adaptado e adequado ao equipamento, meio fsico e protocolo para comunicao entre os componentes e o operador,

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etc.) e ter em mos um documento muito importante, que na empresa R (e tambm em outras empresas) chamado de Descritivo de projetos para nortear o desenvolvimento do projeto sem fugir do que foi tratado com o cliente, satisfazendo-o, e para no gerar prejuzo empresa fornecedora (no caso a empresa R) so utilizados dois documentos nomeados respectivamente de levantamento de custos e lista de materiais (Figura 12)

Figura 12 Documentos utilizados para listar os componentes, Levantar custos e descrever o projeto

Na atividade de novos projetos de equipamentos desenvolvida pela empresa R, foram encontradas basicamente o mesmo seqenciamento de etapas de desenvolvimento das atividades descritas anteriormente. So elas as seguintes: Contato com o cliente para levantamento de informaes; Levantamento das novas tecnologias a serem aplicadas; Estudo do design do equipamento;

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Anlise do equipamento e peas atravs de software; Informaes do projeto e oramento ao cliente; Construo das peas e conjuntos; Montagem do equipamento. No desenvolvimento de um novo equipamento muito importante a clareza de seus objetivos e de quo bem sucedida ser a interao das pessoas envolvidas e a colaborao de cada um. Nessa parte do trabalho ser descrito o desenvolvimento de um novo equipamento, a bancada de teste de topo, que nada mais que um equipamento que testa os topos (parte superior de comando) das lavadoras de roupas.

4.2.3.1. Equipamento de teste de topo das lavadoras de roupas

Quando foi decidido projetar a bancada, devido a uma solicitao de uma empresa, levaram-se em conta vrios fatores relevantes como, por exemplo, a organizao do projeto, a definio dos parmetros, o planejamento do quadro de referncia e a confeco dos documentos de definio do projeto. O projeto da bancada surgiu de uma necessidade levantada por uma empresa que produz lavadora de roupas, visto que havia uma necessidade de serem testados 100% dos topos produzidos, devido preocupao desta empresa de no deixar chegar ao cliente um produto com algum tipo de problema, e com isto a empresa forneceu os dados necessrios para dar um norte ao projeto. Depois de ter esses dados em mos partiu-se para a definio do projeto propriamente dito, pois para ser iniciado o desenvolvimento de um novo projeto na empresa R segue-se da seguinte forma: (Figura 13)

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Figura 13 Fluxograma de desenvolvimento de projeto

Primeiramente coletam-se dados e informaes junto ao cliente, em seguida no processo de desenvolvimento de qualquer novo equipamento na empresa R entra-se na parte de planejamento, organizao e execuo dos dados e por fim confeco dos desenhos. Com o projeto detalhado e desenhos em mos parte-se para a aprovao do cliente, se aprovado solicitada a compra de materiais e inicia-se a confeco de peas e estruturas, se no aprovado volta-se a etapa de planejamento e depois novamente retorna ao cliente para a aprovao formando um ciclo que enquanto no houver 100% de aprovao no cessado. Depois dessa etapa chega-se ao trmino do prottipo e como a maioria dos projetos altamente customizada faz-se uma reengenharia do projeto para obteno de detalhes com maior dificuldade de confeco e tambm peas que precisaram de alteraes na montagem prtica, estas feitas pelos tcnicos da empresa. Neste caso da bancada de teste de topo, tudo o que foi definido na etapa de desenvolvimento foi fabricado e montado e na etapa de montagem do projeto, foi onde surgiu a maioria dos problemas, pois por se tratar de um

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projeto customizado e no h produo seriada o que acarreta na entrega do prottipo ao cliente, sobrevieram algumas incompatibilidades, como por exemplo, peas com dificuldade de montagem, mas foram levados em conta todos os problemas e dificuldades encontradas corrigindo-as e melhorando dessa forma o projeto final e armazenando essas alteraes nos desenhos do equipamento para ter dados atualizados no banco de dados. Depois de tudo isso finalmente ocorre a entrega tcnica, com treinamentos e assistncia para a total satisfao dos clientes. Esse dispositivo isoladamente teve uma abrangncia de vrios setores da engenharia como a pneumtica, eletroeletrnica e mecnica, o que caracteriza bem o perfil de automao para o equipamento. Contudo o equipamento funcionou de forma correta, atendendo todas as necessidades levantadas no incio do projeto, causando assim, impacto positivo imagem da empresa frente ao cliente deixando as portas abertas s novas oportunidades de negcio. A seguir possvel a visualizao da bancada e de alguns componentes.

Figura 14 - Bancada de teste de topo (Fabricada e projeto em 3D)

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Figura 15 Projeto - Pulmo de ar comprimido

Figura 16 Desenvolvimento do suporte do cilindro

Figura 17 - Desenvolvimento da proteo da IHM

Essa bancada apresentada um modelo mais simples e comum, que hoje em dia est sendo mais utilizada nas empresas que ainda no tem um know-how bem garantido no mercado. A empresa R ao sentir que alguns de seus clientes necessitavam de algo alm desse equipamento, que j estava de certo um equipamento um pouco ultrapassado, resolveu entrar

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em contato com um cliente potencial para propor o desenvolvimento de um novo equipamento que teria as mesmas funes desse apresentado anteriormente, mas que seria muito mais moderno e muito mais rpido, deixando assim os testes com considervel ganho de tempo no que diz respeito produo em linha e tambm fazendo testes muito mais precisos. Isso quer dizer para o cliente um aumento na qualidade de seus produtos e tambm ganho de tempo na operao de teste. A seguir estar descrito como foi feito o desenvolvimento desse novo equipamento em conjunto com o cliente, envolvendo assim fornecedores, o cliente e outros clientes e principalmente a empresa R que foi quem organizou e comandou todas as etapas do projeto.

4.2.3.2. Equipamento de teste de topo: Inovao tecnolgica

A inovao tecnolgica est presente em nosso dia a dia, quase todos os equipamentos e utenslios que nos disponvel nos dias atuais so frutos de uma sucesso de inovaes que desde tempos remotos vem crescendo e sendo aperfeioados constantemente. O ato de inovar dar novas caractersticas e funes ao dispositivo ou equipamento que utilizado ou criar um novo conceito deste, tornando-o assim um equipamento de maior eficincia e capacidade do que os j existentes. No equipamento de teste de topo, projetado e fabricado pela empresa R, no foi diferente. Para isso a empresa R, que de certa forma havia feito um benchmarking em uma empresa de grande porte nesse mesmo seguimento de linha branca, sentiu a grande possibilidade de estar desenvolvendo um novo conceito em equipamentos de teste de topo e resolveu assim em parceria com outra grande empresa investir e desenvolver esse equipamento baseando-se nas necessidades que nesse caso parceiro e ao mesmo tempo cliente, levantasse relacionando os pontos positivos e negativos em comparao ao equipamento antigo. Houve uma grande euforia quando a idia do projeto foi apresentada ao cliente, pois este necessitava de maior agilidade e eficcia em seus testes, para poder assim atingir maior coeficiente de eficincia em sua linha de produo. Primeiramente o descritivo do projeto foi feito utilizando os mesmos documentos citados anteriormente, levantando-se diferenas na estrutura do equipamento e mudanas na concepo do projeto anterior. Estes documentos foram elaborados pelos engenheiros e tcnicos altamente capacitados da empresa R, e em seguida apresentado ao cliente em uma reunio com o departamento de negcios. O cliente por sua vez acreditou na idia e resolveu

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investir no desenvolvimento desse novo conceito de equipamento para teste de topo das lavadoras. Quando o descritivo foi apresentado, uma das exigncias do cliente foi que o projeto fosse desenvolvido conforme a solicitao e necessidades deste, desde ento comearam a ser feitos contatos constantes com o cliente de forma que o projeto seguisse a linha de necessidade do mesmo. Assim o equipamento comeou a tornar-se mais perceptvel e plausvel com relao s idias e necessidades que o cliente relacionava. Depois que isto comeou a ser feito entrouse na etapa de desenvolvimento do projeto. Com os dados coletados a empresa R j possua informaes suficientes para comear esta etapa de desenvolvimento, desenhando e detalhando o projeto propriamente dito, o que caracterizou ainda mais o equipamento, dando assim noes mais do que bsicas do que estaria sendo desenvolvido. Ainda nessa etapa, j com a estrutura do equipamento desenvolvida iniciou-se a produo por etapas do equipamento, o que acarreta num ganho imenso de tempo para a concluso do prottipo, pois o equipamento j estava sendo produzido e em paralelo o projeto continuava sendo desenvolvido levando em conta o que j havia sido passado produo para no haver retrabalhos. Nesta etapa do projeto o setor de desenvolvimento e a produo, trabalharam em conjunto e o que se notava que o ambiente dentro da empresa R era muito bom para se trabalhar, pois todos estavam unidos para um s propsito, o desenvolvimento de um produto com a mais alta tecnologia e qualidade visando satisfao do cliente.

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Figura 18 Estrutura fsica do equipamento em desenvolvimento

Depois de desenvolvido a parte fsica do equipamento (estrutura, localizao de painis, confeco de protees, etc.) partiu-se para a fase de colocao de componentes (pneumticos, eletroeletrnicos, eletrnicos de potencia, eltricos, etc.) dentro dos painis que j estavam posicionados conforme as especificaes da engenharia de desenvolvimento. Com isso tudo posicionado e instalado entrou-se na fase de programao do equipamento. Nesse equipamento em particular foi utilizado um sistema de programao com interface Windows o que tornou o equipamento ainda mais moderno, por estar carregando consigo um CPU de alta capacidade de processamento e armazenagem de dados e informaes.

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Figura 19 Painel pneumtico

Figura 20 Painel de eletrnica de potncia

Figura 21 Painel eletroeletrnico

Figura 22 - CPU

Quando foi concluda a etapa de programao comearam os testes prticos do equipamento, estes, por solicitao do cliente, deveriam ser feitos constantemente antes do mesmo ser inserido na linha de produo para no haver nenhum problema, mesmo porque

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possveis problemas depois de o equipamento instalado acarretariam em perdas no processo e alguns prejuzos para o cliente. O equipamento atendeu todas as necessidades que o cliente havia levantado no inicio do projeto o que foi de grande benefcio empresa R que depois de ter desenvolvido o primeiro equipamento j havia sido informada da fabricao de mais seis iguais. Para desenvolver um novo projeto extremamente relevante a satisfao do cliente e por isso imensamente necessrio a participao do mesmo no desenvolvimento do projeto quando este customizado e direcionado a certa funo especfica. O que foi visto e percebido que o projeto verte melhor quando h interao de todas as partes envolvidas, desde o cliente at a produo, passando pela alta administrao e desenvolvimento, todos agem de forma cooperativa para que tudo dimane a um s objetivo, o produto final acabado e funcional. Figura 23 Novo modelo de bancada de teste de topo

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4.3. Roteiro para elaborao de novos projetos

Com a pesquisa de campo realizada se percebe como feita a reforma, o retrofitting e tambm o desenvolvimento de um novo projeto em empresas com o perfil organizacional da empresa R, no de um modo generalista, mas de uma forma onde a maior parte dos projetos tem influncia direta do cliente, que por sua vez quem determina o que preciso ser feito, desde dimenses gerais at a parte de programao e controle do equipamento. Desta forma tm-se as entradas de informaes, onde se seleciona o conceito principal do projeto que informado pelo cliente e especifica-se como este ser feito, analisando os primeiros detalhes gerais como dimenses e funes bsicas. Nesta etapa de entradas de informaes onde o cliente mais participa, pois, nessa etapa que so coletadas as principais informaes relacionadas ao equipamento e tambm as definies do mesmo junto ao mesmo. Depois disso vem parte de tomada de deciso onde se configura o projeto, cria-se uma arquitetura do produto e projetam-se os componentes do equipamento. Dando seqncia ao desenvolvimento, ainda na parte de tomada de deciso, tem inicio a etapa de processo de fabricao e definio de materiais onde so definidos os detalhes de como sero fabricados os componentes e qual a importncia de cada um no projeto ao todo. Quando se conclui a parte de definio de materiais e processo estuda-se como ser a montagem geral do equipamento atentando-se a detalhes que possam causar algum tipo de empecilho na confeco do prottipo. Terminando essa etapa o projeto passa para os resultados fsicos onde so gerados os desenhos, desenvolve-se o prottipo, faz-se anlise de falhas e com os dados resultantes cria-se um plano de reengenharia e atualizam-se todos os dados e desenhos no sistema. O fluxograma abaixo ilustra como funciona o desenvolvimento de um projeto customizado na empresa R, independente se um projeto de reforma, retrofitting ou de um novo projeto, e como estes apresentam a participao direta do cliente e tambm o trabalho de reengenharia, que realizado ao final de todas as etapas j com o prottipo construdo.

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Figura 24 Fluxograma de etapas de um projeto customizado na empresa R

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Analisando a figura 24 e como a empresa R desenvolve suas atividades, um roteiro usual que pode ser aplicado s empresas com esse perfil organizacional e o setor de atuao parecido aos da empresa R, e tambm para os mesmos tipos de atividades que so: reformas, retrofitting e projetos de equipamentos customizados; estaria bem definido e sugerido da seguinte forma: 1. A empresa que se propor a desenvolver um produto com os aspectos citados anteriormente tem que ter a conscincia de que quem determina o tipo de produto o cliente e com isso deve encontrar meios eficazes para entrar em contato com o mesmo e obter: (a) Informaes sobre o equipamento que ser desenvolvido especificamente para este cliente; (b) Contratos fechados e documentos que no possibilitem abertura para discusses e dvidas com relao ao equipamento; 2. Com relao ao projeto e desenvolvimento do produto especificamente, deve-se iniciar com um planejamento do mesmo, determinando; (a) As etapas do projeto e do desenvolvimento do mesmo; (b) As partes crticas do projeto, verificando e fazendo validao para cada etapa do desenvolvimento do mesmo; (c) As responsabilidades e autoridades para cada etapa. 3. Devem ser determinadas as entradas e requisitos que so especificados nos documentos criados no item 1 e essas entradas e requisitos devem; (a) Relacionar requisitos para a funcionalidade e desempenho do equipamento; (b) (Se existir) Informar se h dados provenientes de outros projetos anteriores. 4. Na seqncia deve ser feito a anlise das sadas relacionando as mesmas com as entradas, verifica-se essas entradas e solicita-se a aprovao para subseqentemente liberar as sadas, e estas devem; (a) Atender as necessidades explcitas nos requisitos de entrada; (b) Oferecer as informaes necessrias e adequadas s etapas procedentes; (c) Ter referncias criteriosas para a aceitao do equipamento; (d) Relacionar as principais funes e propriedades do equipamento para o uso correto e segurana operacional. 5. Para finalizar o projeto e desenvolvimento de um novo equipamento entra-se na parte de anlise crtica de resultados. Nessa etapa os envolvidos devem; (a) Relacionar todos os problemas encontrados;

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(b) Propor as aes que julgarem necessrias; (c) Fazer avaliao do equipamento e analisar a sua capacidade em atender aos requisitos que foram propostos; (d) Obter informaes de satisfao e reclamaes do cliente que solicitou o equipamento. No item 1, a empresa que for desenvolver o equipamento precisa ter em mo documentos que faam as funes citadas nesse item. As figuras 25 e 26 apresentam dois documentos que podem ser utilizados para coleta de informaes e documentos que vinculam entre as partes (cliente e empresa fornecedora) o descritivo do projeto. Figura 25 Documento para levantamento de custo de pr-projeto

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Figura 26 Documento para elaborao de descritivo de projeto

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No item 2 o setor de desenvolvimento deve fazer um planejamento utilizando documentos para viabilizar e deixar claro cada uma das etapas que sero seguidas e tambm todos os responsveis que faro com que os conceitos sejam atingidos e para isso pode-se utilizar um documento como o apresentado na figura 27. Figura 27 Documento para planejamento

No item 3 os responsveis por fazer as respectivas anlises e requisies de funes devem ser os engenheiros e projetistas diretamente ligados ao projeto, e de fundamental interesse que o cliente seja informado para que haja uma cooperao e o produto final fique de acordo com o desejado pelo cliente. No item 4 devem ser analisados todos os itens que foram listados no item 3 o que acarreta na fiscalizao se tudo ocorreu como o planejado desde o item 1. E por fim, no item 5 tudo o que foi feito passa por uma etapa de reengenharia e com isso garante que tudo o que foi planejado est de acordo no final das etapas e ainda estuda possibilidades de melhorias e a ocorrncia de problemas durante o desenvolvimento do equipamento em geral. Dessa forma, com esse roteiro, que baseado nas normas da NBR ISO 9001:2000, o desenvolvimento de um novo produto, a reforma de equipamentos e o retrofitting dos equipamentos podem seguir procedimentos que direcionam as etapas a serem feitas e tambm

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o que fazer em cada uma das etapas e, alm disso, estar de acordo com as normas internacionais da ISO/FDIS 9001:2000. De forma geral o que se deve fazer para obter a mxima qualidade e satisfao dos clientes, ter comunicao e feedback do cliente e, alm disso, planejamento do projeto em todas as etapas que o envolvem, desde a entrada do pedido at a entrega e instalao do equipamento. Isso o que far com que a empresa tenha know how nesse segmento, alm de projetar produtos que atendam as necessidades que so colocadas no incio do desenvolvimento do produto.

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5. CONCLUSES
Foram realizadas as pesquisas na empresa R num perodo de seis meses e o desenvolvimento do roteiro de projetos foi feito simultaneamente s pesquisas, assim que dados e informaes eram levantados. Quando foi definido o roteiro por inteiro, tanto o setor de desenvolvimento quanto o setor de produo puderam analisar a diferena de como era feito antes e como seria feito depois de ser seguido o roteiro propriamente dito. Os engenheiros e projetista que desenvolveram projetos antes da roteirizao das etapas sentiam dificuldade na concepo de novas idias e tambm na interpretao dos dados que eram passados a eles, informando o que teria que ser projetado, pois estes eram passados pelos clientes ao setor de vendas e marketing que no tinha nenhum especialista em projetos de automao, e estes profissionais de vendas e marketing eram quem faziam o descritivo de projeto e que a maioria das vezes no descrevia todos os pontos chaves para embasar o projeto, o que acarretava em muito retrabalho e perda de tempo tanto do PDP quanto da produo. Com a roteirizao das etapas do desenvolvimento de novos equipamentos, os projetistas e engenheiros da empresa R podero ter um norte para seguir, dividindo assim, etapas que antes do roteiro eram difusas entre si e de certa forma redundantes. Eram atacados vrios pontos, repetidas vezes, o que ocasionava uma grande perda de tempo no desenvolvimento de uma nova atividade na empresa. Seguindo o roteiro tambm ser tirado de vendas e marketing o poder de relacionar o que o cliente quer que seja feito, passando essa responsabilidade para o setor de PDP, atravs dos engenheiros e tcnicos e que depois de ter os dados do equipamento a ser desenvolvido ou reestruturado em mos, tero que se reunir com o setor de produo para definir exatamente o que ser feito, para que aquele projeto flua da forma mais rpida, barata, e com a maior qualidade possvel. Para desenvolver um novo projeto ou se fazer uma melhoria em um equipamento existente muito relevante a satisfao do cliente e, por isso, a participao do mesmo no desenvolvimento do projeto quando o projeto, propriamente dito, customizado e direcionado a certa funo especfica numa linha de produo. Como citado anteriormente ... ter comunicao, feedback do cliente e planejamento do projeto em todas as etapas que o envolvem, desde a entrada do pedido at a entrega e instalao do equipamento o que far com que a empresa ganhe know how no mercado e atenda a esse mercado exigente do setor de automao industrial.

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6. REFERNCIAS BILIOGRFICAS
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