Vision, Mision, Valores

Sistemas
Administrativos

Visin Misin
Valores.

Elementos de la Cultura
Organizacional

MATERIA 274

DRA. LAURA AIRA

Visin Misin Valores. Elementos de la Cultura Organizacional
Dra. Laura Aira

Sistemas Administrativos (274)

1

ndice

Introduccin ....................................................................................................................... 1
1. Cultura Organizacional ................................................................................................ 2
1.2. Elementos Componentes de la Cultura Organizacional ........................................... 3
1.3. La Cultura y su Relacin con la Visin, Misin y Valores. ........................................ 3
2. Visin y Misin de la Organizacin .............................................................................. 3
2.1. Visin................................................................................................................... 3
2.1.1. Parmetros Bsicos para Explicitar la Visin ................................................ 5
2.2. Misin .................................................................................................................. 6
2.3. Visin y Misin Unificadas ................................................................................... 7
2.4. Diferencias entre Visin y Misin ......................................................................... 8
2.5. La Visin y la Misin Hechas Realidad a Travs de la Estrategia ........................ 8
3. Breve Introduccin al Concepto de Estrategia ............................................................. 8
4. Valores ........................................................................................................................ 9
4.1. Caractersticas e Importancia de los Valores Organizacionales ......................... 11
4.2. Definir Valores Organizacionales ....................................................................... 11
5. Conclusin ................................................................................................................ 12
6. Cmo Construir la Visin de la Empresa. (Jerry I. Porras James Collins / Transcripcin
artculo Revista Gestin) ..................................................................................................... 13
Ideologa central ........................................................................................................ 14
Valores centrales ....................................................................................................... 15
Propsito central ....................................................................................................... 17
Descubriendo la ideologa central ............................................................................. 20
Vislumbrar el futuro ................................................................................................... 23
Una BHAG para la Visin .......................................................................................... 23
Descripcin vvida ..................................................................................................... 24
Algunos puntos claves ............................................................................................... 25
Bibliografa ....................................................................................................................... 29

Introduccin

Muchas veces se habla sobre la importancia de establecer con claridad una Visin
y una Misin, para poder lograr el xito de una organizacin. Pero en reiteradas
oportunidades se cae en afirmaciones huecas, ya que se desconoce el real significado de
cada uno de los trminos mencionados. Para poder comprender stos conceptos es
conveniente ubicarlos dentro de la cultura organizacional como punto de partida, para
desde all comenzar a transitar el camino que nos lleve a la profunda comprensin de los
mismos.

Si bien es cierto que diferentes corrientes doctrinarias abordan a la Visin y la
Misin desde aristas distintas, se podra llegar a trazar algunos lineamientos bsicos
comunes que permitan comprender estos dos conceptos y sus implicancias para el
desarrollo de la organizacin.

Tanto la Visin como la Misin organizacional tienen sus races en los valores
sociales, econmicos, polticos, etc. es decir que se trata de una concepcin de tipo
axiolgico. El fin fundamental que persiguen ambos conceptos es el de motivar a los
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individuos que conforman a la organizacin, promoviendo la lealtad hacia la misma. El
hecho de apelar a los sentimientos, hacen que, tanto la Visin como la Misin, se
transformen en fuentes de motivacin y de inspiracin para todo aquel individuo que
forme parte de una organizacin dada.

Es justamente esta importancia motivadora e inspiradora, la que se traduce en una
necesidad de explicitar y legitimar la Visin y la Misin. La legitimacin se basa en el
mantenimiento de una conducta fiel a las ideas que se expresan en la Visin y Misin.

Por regla general en el comienzo de la vida de toda organizacin, se identifica una
necesidad que se traduce en una idea y luego en un producto/servicio deseado. En este
comienzo, por lo general la Visin es un ideal que existe en la mente del fundador o del
lder; con el paso del tiempo este ideal se comunica y finalmente se explicita formalmente.

1. Cultura Organizacional

Al definir la cultura organizacional, se est definiendo el conjunto de formas de
actuar, de sentir y de pensar, que son compartidas por todos los individuos que componen
la organizacin en cuestin. Esto constituye un rasgo que identifica a dicha organizacin
frente a su entorno. Es decir, que la cultura constituye lo que es la organizacin.

Cada organizacin es nica, y por lo tanto posee su propia cultura, que tambin es
nica. ste es un rasgo diferenciador, ya que an cuando se trate de organizaciones
similares, esto no significa que compartan las mismas creencias, valores, formas de llevar
adelante una estrategia (ni siquiera tienen por qu tener una misma estrategia u
objetivos), etc.

Esta caracterstica distintiva de la cultura organizacional, lleva implcita la
necesidad de que aquellos individuos que pretendan desarrollarse en la organizacin,
deban conocer su cultura (pueden tomar conocimiento en forma directa y explcita, o bien
pueden ir descubrindola por medio de la observacin), y adaptase a ella. Es importante
resaltar que los individuos que conforman la organizacin van cambiando, los objetivos
organizacionales pueden variar, pero la cultura permanece por encima de todo. Esto no
quiere decir que no evolucione, sino que presentar idnticos rasgos desde el principio.

Entonces, la cultura organizacional es la base sobre la cual acta la organizacin y
los individuos componentes, por lo tanto el nacimiento de la cultura se puede ubicar en los
primeros estadios de la organizacin. Es la que determina las funciones y acciones que
llevan a cabo los individuos que la componen.

La Cultura Organizacional es la compilacin de conductas, la manera de proceder
y actuar de una organizacin en concordancia con los objetivos y metas. Se podra
asemejar a la personalidad de la organizacin. Es decir, que todos los integrantes que
forman parte de dicha organizacin sern afectados por la cultura, y que adems la
imagen de cada miembro adquiere relevancia, ya que forma parte de la imagen que se
transmite al contexto respecto del conjunto. En este conjunto de conceptos estn
representadas las normas informales y no escritas que orientan el comportamiento
cotidiano de los individuos que conforman a la organizacin. Dichos comportamientos
pueden o no estar alineados con los objetivos organizacionales.
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La Cultura Organizacional es el conjunto de normas, hbitos, percepciones,
creencias y valores que practican los individuos de una organizacin, y que
hacen de sta su forma de comportamiento. Existe una identificacin por
parte de los individuos que conforman la organizacin. Es la forma de
interaccin dentro y entre los grupos existentes en las organizaciones.

1.2. Elementos Componentes de la Cultura Organizacional

De sta definicin de Cultura Organizacional, se podra considerar que los
elementos bsicos de sta pueden ser:

Conjunto de Valores y Creencias. Un valor es un concepto axiolgico, en
tanto que una creencia es una percepcin. Tanto los valores como las
creencias se concretan a travs de normas que reglan el comportamiento
deseado.
Hbitos Compartidos. Estos valores y creencias no slo existen en el plano
individual, sino que son sostenidos por la mayora de los individuos que
conforman la organizacin.
magen ntegrada. Es lo que se conoce como la identidad de la
organizacin. Es lo que permite a sus miembros identificarse con ella.
Persistencia. Es la inercia que provoca una cierta resistencia al cambio. La
cultura evoluciona, pero su evolucin es lenta.

1.3. La Cultura y su Relacin con la Visin, Misin y Valores.

Dado que los individuos pasan a conformar a la organizacin cuando aceptan su
cultura y la comparten, es entonces tarea de los lderes de la organizacin lograr esa
identificacin. Por lo tanto son ellos quienes deben lograr una eficaz comunicacin de los
Valores, de la Visin y de la Misin de la organizacin para lograr alinear a los miembros
de la misma

Es decir que dentro de la cultura se deberan considerar como fundamentales tres
conceptos, o tres pilares: la Visin, la Misin y los Valores Organizacionales.

2. Visin y Misin de la Organizacin

2.1. Visin

Cuando se trata de construir la Visin de una organizacin, lo que se intenta es
establecer una situacin imaginaria, ideal, capaz de motivar y satisfacer el sentido de
existencia, desarrollo y trascendencia personal y en conjunto para toda la organizacin.
En principio se podra decir que es plantear con claridad una idea acerca de lo que se
pretende que la organizacin sea y haga, en el mediano o largo plazo, que le permita
distinguirse de las dems organizaciones.

Entonces la Visin representa el querer ser organizacional. Se trata de una
exposicin que indica hacia donde se quiere que se dirija la organizacin en el largo
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plazo. Traza una aproximacin de cmo se desea la futura evolucin organizacional que
le permita atender con eficiencia los cambiantes gustos y necesidades del mercado. Por
lo tanto se est en presencia de un concepto relativamente estable sobre lo que se desea
que sea y hacia dnde dirigirse. En contraposicin con lo descripto, las condiciones y
estrategias organizacionales pueden modificarse con el tiempo, en tanto que la Visin
puede permanecer en su esencia inalterable.

Se podra decir que la Visin es la brjula que indica la direccin o el sentido hacia
donde avanzar y cmo generar, dentro de la cultura propia, un fin comn. Es decir que
define el tipo de mundo al cual la organizacin en cuestin desea contribuir. No es algo
que se consigue mediante tcnicas cuantitativas y/o analticas, sino que es una sntesis
donde juega la imaginacin y la intuicin y que evoca las ms altas aspiraciones de la
organizacin.

Toda Visin responde preguntas tales como:

En donde se quiere estar en los prximos aos?
Qu se desea ser y cundo se lograr?
Qu es lo que realmente se desea lograr a futuro?

Es importante tener en claro que una Visin no es un objetivo financiero ni un plan.
Aqu no existe una agenda a cumplimentar, sino que estamos en presencia de un espacio
de posibilidades, en donde no hay abstracciones.

Un ejemplo de Visin organizacional podra ser la Visin de Phillips:

"En un mundo en el que la tecnologa est cada vez ms presente en todas
las facetas de nuestra vida diaria, nosotros seremos un proveedor de
servicios lder en las reas del cuidado de la salud, estilo de vida y las
tecnologas bsicas, aspirando a convertirnos en la empresa ms admirada
de nuestra industria a la vista de todas las personas y entidades que tienen
relacin con nuestra compaa."

Otro ejemplo de Visin organizacional podra ser la Visin de Microsoft:

"Un ordenador en cada escritorio".

Existen organizaciones que prefieren detallar la declaracin de su Visin y otras
que las acotan un poco ms. Pero si est bien formulada, captura el espritu de todos los
individuos que conforman a la organizacin, ya que vale la pena seguirla. Proporciona
algo en qu creer, porque se identifica con las necesidades y expectativas de los
miembros, al tiempo que da significado al trabajo que se debe realizar.

La Visin se formula para ser comunicada a toda la organizacin e integrar
a los miembros de la misma en pensamiento y accin, de manera que su contenido pase
a formar parte de la cultura organizacional. Pero declararla y comunicarla no es suficiente,
es un reto para la cspide estratgica, o el lder, lograr desarrollar las condiciones
necesarias para que todos los individuos trabajen con un pleno compromiso dentro del
marco de la Visin, caso contrario se estara en un estado similar al de una organizacin
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que carece de Visin. Este futuro deseable debe presentarse como realista y atractivo
para todos los miembros de la organizacin, de manera que movilice recursos y talentos
dentro de la organizacin. Indica la direccin y el sentido a todo individuo que desee
comprender hacia dnde se dirige la organizacin.

La Visin es una declaracin acerca clara de lo que se desea que la
organizacin llegue a ser, a largo plazo; y expresa en que se deber
convertir. Debe repercutir en todos los miembros de la misma, motivndolos
y logrando que se consideren parte de algo mucho ms grande que ellos
mismos. La Visin le da forma y direccin al futuro de la organizacin; es la
gua a travs del cambio. Adems indica lo que nunca va a cambiar.

Es la proyeccin del presente hacia el futuro. Es la capacidad de ver ms
all en el tiempo y en el espacio.

Entonces la Visin podra visualizarse como el hilo conductor que hace que una
organizacin no pierda su direccin. No slo es un interrogante que se plantea hacia
dnde se dirige la organizacin?, sino la respuesta bsica acerca de quin se desea que
sea?. Estas respuestas no son una tarea fcil de llevar a cabo. Estamos ante la presencia
de un ideal, que nace en la mente de un lder o de un fundador, ste lder o ste fundador
deber ser quien convierta este ideal en una imagen de lo que los miembros de la
organizacin quieran que sta llegue a ser. Por esta razn es que se podra afirmar que si
bien toda Visin incluye aspectos racionales que tienen basamento en la realidad,
siempre estar determinada por variables emocionales, ligadas al fundador.

2.1.1. Parmetros Bsicos para Explicitar la Visin

Algunos parmetros que se aconseja tomar en cuenta a la hora de hacer explcita
la Visin de la organizacin, son:

Debe ser formulada por cspide estratgica (los lderes). Y desde all decantar a
toda la organizacin. La formulacin de la Visin no necesariamente es un proceso
democrtico, si bien resulta ms fcil identificarse con un concepto elaborado en
forma grupal.
Debe ser conocida, compartida, internalizada y respaldada por los todos los
integrantes de la organizacin. Para lo cual tendra que ser formulada de una
manera clara, sencilla y de fcil comunicacin.
Debe ser abarcativa pero sin caer en la generalizacin, mientras que al mismo
tiempo debe ser acotada sin limitar. Es decir que se debera detallar en su punto
justo, evitando generalidades que abra la idea a mltiples acepciones para cada
integrante o limitando el horizonte a futuro. Por lo tanto se define con amplitud y
detalle.
Debe ser positiva, motivadora y demandante. Pero siempre justificando el
esfuerzo, ya que se constituye como una fuerza vital y poderosa que significa
beneficios para todos.
Debe ser cualitativa y atemporal. No es sencillo definir un lapso preciso para su
cumplimiento. Si bien la Visin se conceptualiza de manera esttica en el tiempo,
su consecucin tiene una proyeccin dinmica. Pero se debe formular definiendo
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el horizonte temporal que alcanza la proyeccin (coherencia con los principios
organizacionales y sus reales posibilidades)
Debe ser realista. No por imaginar un ideal se puede perder de vista la realidad.
Es decir que se requiere de un alto nivel de sensibilidad y percepcin del presente
con sentido de trascendencia. Entonces debe inspirar, motivar, retar, pero
atendiendo a la realidad; una Visin poco ambiciosa se alcanza con facilidad y no
logra motivar, en tanto que si es demasiado ambiciosa resulta desmotivadora por
tratarse de algo inalcanzable.
Debe ser flexible. Se plantea para el largo plazo pero debera poder captar los
retos que plantee el entorno, para poder ajustarse a las exigencias y dinmica del
cambio.

En resumen: Integradora, Amplia, Realizable, Activa, Realista, Alentadora, Tener
en cuenta la Dimensin en el Tiempo, Difundida, Flexible y Lenguaje Sencillo.

Estamos ante un concepto sistmico que involucra a mltiples subsistemas, y que
los afecta (interrelacin e interdependencia).

En general una Visin sin accin, es un sueo carente de sentido, por ello es
necesario llevar adelante las acciones que se juzguen necesarias para cristalizar esta
Visin en una realidad, y esto se logra a travs de la estrategia.

2.2. Misin

La Misin constituye la razn de ser de la organizacin en el presente y orienta
sus actividades inmediatas. Expresa lo que se pretende realizar para lograr la satisfaccin
del mercado actual en el cual se mueve la organizacin, de sus integrantes, de la
competencia y de la comunidad en general. Si bien se enfoca en el entorno, lo hace con
una mirada interna, plantea los recursos con los que cuenta y haciendo una especial
mencin a su equipo humano.

Es una expresin de la manera en que las personas ven el funcionamiento de la
organizacin. La Misin establece las bases para las acciones, constituyndose en la gua
para la eleccin de estrategias y actividades. La Misin justifica la existencia de la
organizacin como tal, le confiere valor a los ojos de todos los individuos que participan
en ella y a los que colaboran e interaccionan con ellas. Se trata del pegamento que
facilita a la organizacin su funcionamiento como una unidad. Al igual que la Visin puede
encontrar su origen en la mente del lder o el fundador.

La Misin se convierte en un marco de referencia para pensar y gobernar la
organizacin. Su funcin es la de definir la clase de negocio al que se encaminan todas
las actividades de la organizacin. En general toda declaracin de cualquier Misin
contempla un punto en particular: el propsito de la organizacin (Para qu existe la
organizacin? Y Cules son sus metas?)

La Misin responde preguntas tales como:

Por qu existe la organizacin?
Cul es el negocio en el cual est la organizacin?
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A qu se dedica la organizacin?
Cules son los productos/servicios que se ofrecen?
A quienes ofrece sus productos o presta sus servicios?
Qu medios utiliza para ofrecer sus productos o prestar sus servicios?

Es decir, que intenta encontrar una respuesta a los qu? y a los cmo?,
siempre expresando dichas respuestas de manera resumida, de manera que pueda ser
fcilmente aprendida e interiorizada tanto por los lderes como por todos los integrantes
de la organizacin. Define la posicin de la organizacin en su campo y las ventajas que
tiene ante la competencia, incluyendo las estrategias y tcticas a seguir. La declaracin
de la Misin reconcilia a la organizacin entre lo que quiere hacer, lo que puede hacer y lo
que debe hacer.

Un ejemplo de Misin organizacional podra ser la Misin de Phillips:

"Mejorar la calidad de vida de las personas a travs del oportuno
lanzamiento al mercado de innovaciones tecnolgicas representativas para
el consumidor."

Otro ejemplo de Misin organizacional podra ser la Misin de Microsoft:

"Permitir a la gente y las empresas en todo el mundo realizar todo su
potencial."

Siempre hay que tener presente que diferentes organizaciones pueden elegir
diferentes formas de declarar su Misin.

Una Misin que se basa en principios correctos, permite evaluar con efectividad
todas las decisiones de uso y aplicacin de los recursos de los que se dispone, los
resultados obtenidos, etc. Aqu tambin se debe dar a conocer la Misin a los integrantes
de la organizacin, y a los agentes externos que revistan una condicin de estratgicos, y
que es deseable que conozcan y comprendan dicha Misin.

La Misin de una organizacin es una frase concisa, con foco "interno", de la
razn de la existencia de la organizacin, el propsito bsico hacia el que
apuntan sus actividades, y los valores que guan las actividades de sus
empleados.

Es la gua para la toma de decisiones por parte de la cspide estratgica o el
lder.

Entonces Misin involucra a los Valores, y tambin describe cmo competir y
generar valor al cliente. Se exteriorizar a travs de la estrategia y las acciones que de
ella se desprendan.

2.3. Visin y Misin Unificadas

La formulacin de la Visin y Misin es flexible, y cada organizacin puede
formalizarla de la forma en que le sea ms conveniente. Existen organizaciones que
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expresan su Visin y Misin en forma unificada. En estos casos se cuenta con una
exposicin que establece la diferenciacin de lo que es la organizacin en la actualidad,
indicando tambin hacia donde se est apuntando el horizonte a futuro y en que se desea
que la organizacin se convierta.

2.4. Diferencias entre Visin y Misin

Existen diferentes posturas respecto a las diferencias que existen entre los
conceptos de Visin y Misin.

Hay quienes aseguran que la Visin es genrica, en tanto que la Misin es ms
precisa. Otros sostienen que la Visin es un ideal que se caracteriza ms por su
subjetividad que por su objetividad, mientras que la Misin es especfica y constituye algo
sobre lo que se tiene cierto grado de certeza.

Existe una corriente doctrinaria que considera que es usual expresar la Misin en
las organizaciones, y que sta se define como la forma en que los lderes deciden hacer
realidad su Visin.

Pero resumiendo todas las posturas, se podra decir que la diferenciacin bsica
sera:

El propsito de ser de la organizacin en la actualidad es la Misin. El
nfasis est en la actualidad.
El hacia dnde se dirige la organizacin a largo plazo y en qu se
convertir es la Visin. El nfasis est en el futuro.

2.5. La Visin y la Misin Hechas Realidad a Travs de la Estrategia

Por un lado se defini a la Visin como un concepto amplio dentro de un marco,
que representa el destino pretendido para la organizacin. La Misin por su parte, es un
concepto ms concreto, que define la razn de ser de la organizacin y plantea las
ventajas competitivas que sta posee respecto a la competencia. La estrategia permitir,
a travs del planteo de diferentes acciones, llevar al plano de la realidad lo expresado en
la Visin y Misin.

Las estrategias plantearn diferentes objetivos, llamados Objetivos Estratgicos
(que pueden ser financiero o no), los cuales debern ser monitoreados en forma
constante para determinar si el camino elegido nos acerca al xito, si es necesario realizar
ajustes o cambios en las acciones llevadas adelante.

3. Breve Introduccin al Concepto de Estrategia

La raz etimolgica de la palabra estrategia, se remonta al griego antiguo y tiene
aplicacin a la guerra. Strategos que significa un conjunto de maniobras que son
llevadas a cabo para vencer al enemigo en el campo de batalla. Cuando se traslada este
concepto al mundo de la organizaciones, se lo concibe como el medio que seala la
direccin en que debe desplazarse la organizacin, cules sern los factores que
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ayudarn a determinar productos o servicios futuros y que mercados manifiestan mayor
potencial de desarrollo.

Existen diversas corrientes de pensamiento que conciben a la estrategia con
diferentes enfoques. Pero invariablemente toda estrategia debe contemplar la
combinacin de mltiples variables, y se deberan tomar acciones que permitan alinear el
conjunto de variables hacia el objetivo de la organizacin. Esto implica mirar hacia el
interior de la organizacin en conjunto con su entorno.

Cada organizacin se relaciona de diferentes formas con las variables externas y
tiene variables internas propias. Estas variables internas y externas fluctan
continuamente, y la interrelacin entre la organizacin y el entorno es propia de la misma.
De manera que cada organizacin es nica, de esto surge que cada organizacin tenga
una estrategia propia y nica.

La Estrategia es el patrn de decisiones en una organizacin que determina y
revela sus objetivos y metas; origina las polticas y planes para alcanzar
dichas metas y define el rango del accionar organizacional a llevar adelante.
Es la proyeccin de diferentes escenarios y los diferentes caminos a seguir
en cada uno de ellos.

Este patrn de decisiones surge del monitoreo constante de las fluctuaciones
que se producen entre las variables internas y externas de la organizacin.

Dada esta relacin de fluctuacin constante entre las variables, es que una
estrategia rgida probablemente fracase en el corto plazo. La clave est en poseer un
proceso adecuado de toma de decisiones que sirva para corregir el rumbo de las
organizaciones, en pos de alcanzar el objetivo deseado. Pero no solo se deberan disear
estrategias sino que sera deseable poder ejecutarlas; para poder ejecutarlas es
indispensable contar con la participacin de todos los integrantes de la organizacin.

4. Valores

Al referirnos a los Valores Organizacionales, estamos haciendo referencia a
aquellos principios innegociables, que orientan el accionar de la organizacin. Estamos
ante la presencia de creencias fundamentales, que se constituyen en puntales que
brindan a la organizacin su fortaleza y su poder. Se constituyen en la fuerza impulsora
del accionar organizacional, y se relacionan en la forma en que se quiere que se vea a la
organizacin por parte de sus miembros y por parte de los agentes externos.

Si bien es cierto que no existe una regla a seguir a la hora de enunciar los Valores,
la experiencia nos demuestra que en general las organizaciones que cuentan con una
larga existencia, suelen exteriorizar entre 3 y 10 Valores, ya que consideran que enunciar
valores en demasa genera una prdida de fuerza de los mismos, pero no por ello se
deben ignorar valores existentes. Lo importante es tener pocos valores, pero que
realmente sean el reflejo de la realidad.

Al desarrollar la nocin de cultura organizacional como marco de los conceptos de
Visin, Misin y Valores, ya se sentaron las bases que nos permiten asegurar que de no
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ser compartidos, nada de esto ser efectivo. Los Valores no se crean, se descubren, se
enuncian y se comunican. Es siempre aconsejable tratar de evitar caer en la tentacin de
enunciar valores que no son el reflejo de la realidad organizacional, esto genera simples
enunciados impresos que se exhiben en las recepciones de las organizaciones, pero que
carecen de sentido motivador.

Un valor es la enunciacin de una creencia arraigada, que genera una conducta y
que se constituye en una verdadera carta de navegacin que dirige los esfuerzos de todos
hacia la meta deseada.

Un ejemplo de Valores organizacionales podra ser los expresados por Phillips:

"Satisfacer a nuestros clientes."
"Cumplir con nuestros compromisos."
"Fomentar el desarrollo profesional."
"Depender el uno del otro."

Otro ejemplo de Valores organizacionales podra ser los expresados por Microsoft:

"Integridad y honestidad."
"Pasin por los clientes, los socios de negocios y la tecnologa."
"Abierta y respetuosa interaccin con otros, dedicados a mejorarlos."
"Disposicin para asumir grandes retos y llevarlos hasta el final."
"Autocrtica y comprometida con la excelencia y la superacin personales."
"Responsabilidad por los compromisos, los resultados y la calidad ofrecida a los
clientes, los accionistas, los socios de negocios y los empleados."

Y volvemos a resaltar que cada organizacin exteriorizar aquellos Valores que le
son propios, y la forma de expresarlos puede variar. Podramos encontrarnos con una
enunciacin tal como por ejemplo: Limpieza, orden, moral, disciplina y seguridad, o bien
con conceptos ms desarrollados, tales como Producir con cero defecto o La
participacin y las sugerencia siempre estn primero.

Los Valores Organizacionales son factores, convicciones que aglutinan y
cohesionan. Son guas que orientan y comparten los miembros de una
organizacin y se constituyen como creencias que energizan y motivan al
cumplimiento de acciones, logrando que una organizacin sea ms o menos
competitiva.

Constituyen el marco de comportamiento que deben tener los individuos
miembros de la organizacin, y dependen de la naturaleza de la misma, de
su propsito y de su Visin.

Tal y como se ha expresado, los Valores dan vida a la cultura organizacional,
deben tener una base en la realidad y deben ser coherentes con la Visin y la Misin
expresadas por la organizacin. Los Valores constituyen los pilares organizacionales,
porque no slo son Valores de la organizacin sino que tambin lo son todos los
individuos que la componen, incluyendo a la cspide estratgica.

Dra. Laura Aira


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4.1. Caractersticas e Importancia de los Valores Organizacionales

Lo que caracteriza bsicamente a los Valores Organizacionales es que:

Se desarrollan en condiciones muy complejas.
Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.
Son posibles porque existe una gran cantidad de individuos que creen en
ellos.
No son, ni pueden ser un simple enunciado.

Por otro lado su importancia viene dada porque:

Se constituyen como una fuerza impulsora de cmo se realiza el trabajo.
Permiten el posicionamiento de la cultura organizacional.
Marcan patrones para la toma de decisiones.
Permiten visualizar los topes mximos de cumplimiento en las metas
establecidas.
Son los promotores de un cambio de pensamiento.
Evitan los fracasos en la implantacin de estrategias dentro de la
organizacin.
Logran la identificacin de los individuos miembro de la organizacin.
Son los que permiten el xito en los procesos de mejora y calidad.

Los Valores se relacionan directamente con la identidad de la organizacin. Dicha
identidad recoge las principales variables de comportamiento organizacional, as como los
acontecimientos de relevancia de la trayectoria de la organizacin.

4.2. Definir Valores Organizacionales

Los Valores no se imponen, se descubren y se exteriorizan. Para descubrirlos la
cspide estratgica, o el lder, debera hacer participar a todos los integrantes de la
organizacin, o a la mayor parte de ellos, para as lograr obtener una lista de los Valores
que se perciben dentro de la organizacin. Una vez que se tienen los Valores Percibidos
por los miembros de la organizacin, se proyectan a futuro, suponiendo diferentes
situaciones que pudieran darse como posibles. Del comportamiento que surja como
respuesta a la situacin planteada surgir un nuevo listado de Valores. A ste nuevo
listado se lo jerarquizar para ordenarlos. Si bien no hay un nmero definido de Valores,
entre tres y diez es el ptimo. Es importante notar que existen Valores que de fondo
significan bsicamente lo mismo, ser tarea de la cspide estratgica, o del lder, buscar
los propios de la organizacin y formalizarlos de manera lgica y conforme a la tica
organizacional, su Visin y su Misin.

Una vez definidos cuales son estos Valores Organizacionales, se debera actuar
en congruencia con ellos.

Si los Valores son compartidos, guiarn la conducta cotidiana de los integrantes de
la organizacin para la realizacin de la Visin y Misin organizacional. Constituyndose
en el cimiento de la organizacin.
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5. Conclusin

El xito de cualquier organizacin depende de poder establecer en forma clara y
comunicar de manera eficaz la Visin y Misin, ya que deben ser compartidos por todos
los integrantes y socios estratgicos de la misma. Ambos conceptos forman parte de la
cultura de la organizacin y en conjunto guiarn la mayora de las acciones
organizacionales. Tambin es importante definir los valores que son pilares de la cultura
de la organizacin, exteriorizarlos y actuar en consecuencia de ellos.

Las organizaciones grandes y exitosas comprenden la diferencia entre lo que no
debera cambiar a lo largo del tiempo, y aquello que debera estar abierto al cambio. Esta
capacidad para manejar la continuidad y el cambio est ligada a la capacidad de
desarrollar una Visin (lo esencial a preservar hacia el futuro) y una Misin claras,
creativas, retadoras e innovadoras. En estas organizaciones tanto la Visin como la
Misin, se manifiestan en todas las actividades, procesos y gestiones; constituyen el
marco de referencia que gua a la organizacin en su funcionamiento, a la vez que define
los Valores que la sustentan y lo que se propone alcanzar.

El desconocer el negocio de la organizacin, lleva a declaraciones de Visin y
Misin, simples, estrechas, poco motivadora y poco retadoras, de tal forma que limitan el
propio desarrollo. La correcta definicin de la Visin, la Misin y los Valores son los pilares
sobre los cuales la organizacin elabora un conjunto de atributos para auto representarse,
hecho fundamental a la hora de elaborar un plan estratgico. Si se desconoce quin es la
organizacin y hacia dnde se dirige, no ser posible estructurar un conjunto de acciones
que ayuden a arribar al objetivo deseado.

Resumiendo, la Visin y la Misin son dos herramientas de tipo gerencial
fundamentales; son el requisito necesario para que la organizacin pueda alcanzar sus
metas de una manera coherente y eficaz, dndole ventajas competitivas en el mercado.

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6. Cmo Construir la Visin de la Empresa. (Jerry I. Porras James Collins /
Transcripcin artculo Revista Gestin)

Hay que encontrar aquellos valores que hacen a la esencia de la organizacin y la
conducen hacia el futuro

Los grandes navegantes siempre saben dnde est el Norte. Saben hacia dnde
quieren ir y cmo hacer para llegar a ese destino. Con las grandes empresas sucede lo
mismo: tienen Visin. Esto es lo que les permite manejar la continuidad y el cambio como
un proceso simultneo. Hewlett-Packard, Sony o Disney son organizaciones que saben
distinguir entre lo inmutable y lo variable. Una Visin clara sirve para reconocer esta
diferencia. En el siguiente artculo, los autores explican en detalle, los dos componentes
claves de la Visin: la ideologa central y el futuro imaginado. Esto es, la naturaleza de la
empresa y sus metas y cmo alcanzarlas.

James C. Collins es educador en management y escritor, radicado en Boulder,
Colorado, donde dirige un laboratorio de aprendizaje dedicado a la investigacin y al
trabajo con ejecutivos. Tambin es profesor invitado de administracin de empresas de la
Universidad de Virginia, en Charlottesville. Jerry I. Porras es profesor Lane de
Comportamiento Organizacional y Cambio de la Escuela de Negocios para Graduados de
la Universidad de Stanford, en Stanford, California, lugar en el que adems es director del
Programa sobre Liderazgo y Gerenciamiento del Cambio destinado a los ejecutivos.
Collins y Porras son autores del libro Built to last: Successful Habits of Visionary
Companies.

Las empresas que disfrutan de un xito duradero tienen valores centrales y un
propsito central que se mantienen fijos, mientras las estrategias y prcticas comerciales
se van adaptando indefinidamente a un mundo en permanente cambio. La dinmica que
permite preservar ese ncleo central sin dejar por ello de estimular el progreso es la razn
por la que empresas como Hewlett-Packard, 3M, Johnson & Johnson, Procter & Gamble,
Merck, Sony, Motorola y Nordstrom se convirtieron en instituciones de lite capaces de
autorrenovarse y de lograr un desempeo superior en el largo plazo. Hace largo tiempo
que los empleados de Hewlett-Packard saben que un cambio radical en las prcticas
operativas, las normas culturales y las estrategias comerciales no significa que se pierda
el espritu del llamado "Estilo Hewlett-Packard", es decir, el conjunto de principios
centrales de la empresa. Johnson & Johnson cuestiona continuamente su estructura y
moderniza sus procesos sin dejar de preservar los ideales que son la base de su credo.
En 1996, 3M vendi varias de sus grandes empresas medida drstica que sorprendi a
la prensa dedicada al mundo de los negocios para poner el nfasis en el propsito
central de resolver innovadoramente los problemas no resueltos. En la investigacin que
realizamos para nuestro libro Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies
(Construidas para durar: hbitos exitosos de las empresas visionarias) estudiamos a
algunas de estas compaas y descubrimos que superaron el mercado burstil en un
factor de 12 desde 1925.

No caben dudas de que las grandes empresas comprenden la diferencia que
existe entre lo que nunca se debe cambiar y lo que debe estar abierto al cambio, entre lo
que es genuinamente sagrado y lo que no lo es. Esta capacidad poco comn para
manejar la continuidad y el cambio que requiere de una disciplina practicada a
conciencia est ntimamente relacionada con la capacidad para desarrollar una Visin.
Dra. Laura Aira


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La Visin brinda una gua sobre cul es el ncleo central que debe preservarse y cul el
futuro que debe estimular el progreso. Pero lo que ocurre es que "Visin" se ha convertido
en una de las palabras ms usadas y menos comprendidas del idioma, porque encierra
mensajes muy diferentes para las diferentes personas, mensajes que tienen que ver con
valores firmemente sostenidos, logros sorprendentes, vnculos sociales, metas
vivificantes, fuerzas motivadoras y razones de ser. Nosotros recomendamos un marco
conceptual para definir la Visin, que agregue claridad y rigor a los conceptos vagos y
confusos que giran en torno a este trmino tan en boga y que brinde una gua prctica
para enunciar una Visin coherente para la organizacin. Es un marco preceptivo,
fuertemente arraigado en seis aos de investigacin, depurado y probado en nuestro
progresivo trabajo con los ejecutivos de un amplio espectro de organizaciones de todo el
mundo.

Una Visin bien concebida est integrada por dos componentes principales: una
ideologa central y un futuro imaginado (Ver "Cmo enunciar una Visin"). La ideologa
central, el yin de nuestro grfico, define todo aquello que defendemos y la razn de
nuestra existencia. El yin no cambia y complementa al yang, el futuro imaginado. Este
futuro representa todo aquello que queremos ser, lo que queremos lograr y crear, algo
para lo cual se necesita un cambio y un progreso significativos.

Ideologa central

La ideologa central de e UURI define la naturaleza duradera de una organizacin;
una identidad coherente que va ms all de los ciclos de vida del producto o del mercado,
de los avances tecnolgicos, las modas del management o los lderes individuales. En
verdad, el aporte ms duradero y significativo de quienes forjan empresas visionarias es
la ideologa central. Tal como dijera Bill Hewlett sobre su gran amigo y socio comercial
David Packard, en ocasin de su muerte no hace mucho tiempo atrs: "En cuanto a la
empresa, lo mejor que nos dej fue un cdigo de tica conocido como el Estilo Hewlett-
Packard". La ideologa central que ha guiado a esta empresa desde su creacin hace ms
de 50 aos incluye un profundo respeto por el individuo, la dedicacin a una calidad y
confiabilidad accesibles, el compromiso asumido con la comunidad (el mismo Packard
leg sus acciones de la empresa, por un valor de US$ 4,3 mil millones, a una obra de
caridad) y el concepto de que el fin de la empresa es contribuir tcnicamente al avance y
al bienestar de la humanidad. Forjadores de empresa como David Packard, Masaru Ibuka
de Sony, George Merck de Merck, William McKnight de 3M y Paul Galvin de Motorola
comprendieron que es ms importante saber quines somos que hacia dnde vamos,
porque ese "hacia dnde vamos" habr de cambiar a medida que cambie el mundo que
nos rodea. Los lderes se mueren, los productos se tornan obsoletos, los mercados
cambian, aparecen nuevas tecnologas y las modas del management van y vienen, pero
la ideologa central de una gran compaa perdura como fuente de gua e inspiracin.

La ideologa central es como el adhesivo que mantiene unida a la organizacin
mientras crece, se descentraliza, se diversifica, se expande globalmente y desarrolla la
diversidad en el lugar de trabajo. Hay que pensar en ella asimilndola a los principios del
judasmo que han mantenido unido al pueblo judo durante siglos, sin una patria que los
rena y diseminados por todo el mundo. O considerar las verdades manifiestamente
proclamadas en la Declaracin de la Independencia, o en los principios e ideales
perdurables de la comunidad cientfica que estrecha lazos entre los investigadores de
Dra. Laura Aira


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todas las nacionalidades en pos del avance del conocimiento humano. Una Visin eficaz
debe encarnar a la ideologa central de una organizacin, la que a su vez est formada
por dos componentes distintivos: los valores centrales, es decir el sistema de doctrinas y
principios rectores, y el propsito central, o sea la razn de ser fundamental de la
organizacin.

Valores centrales

Los valores centrales son los principios esenciales y perdurables de una
organizacin. Como pequeo conjunto de principios gua atemporales, los valores
centrales no necesitan una justificacin externa; tienen un valor y una importancia
intrnseca para quienes forman parte de la organizacin. Los valores centrales de la
imaginacin y la integridad que caracterizan a Walt Disney Company (Ver "El negocio de
la fantasa" en Empresas) no son el resultado de los requisitos del mercado sino de las
convicciones ntimas de su fundador, quien crey que la imaginacin y la integridad
deban alimentarse sin que existiera razn alguna para hacerlo. William Procter y James
Gamble no infundieron a la cultura de P&G el nfasis en la excelencia como una mera
estrategia para llegar al xito, sino como un principio casi religioso. Y ese valor ha estado
presente en la gente de P&G durante ms de 150 aos. El servicio al cliente casi hasta
el punto del servilismo es una forma de vida en Nordstrom cuyos orgenes datan de
1901, ocho dcadas antes de que los programas de servicio al cliente se pusieran de
moda. Para Bill Hewlett y David Packard, el respeto por el individuo fue, en primer
trmino, una profunda conviccin personal; no lo aprendieron en un libro ni lo escucharon
de boca de algunos de los gures del management. Ralph S. Larsen, CEO de Johnson &
Johnson, lo dice con estas palabras: "Los valores centrales encarnados en nuestro credo
podran ser una ventaja competitiva, pero sa no es la razn por la que creemos en ellos.
Creemos en ellos porque definen todo aquello que defendemos, y seguiramos creyendo
en ellos aun cuando, en ciertas situaciones, se convirtieran en una desventaja
competitiva".

El punto es que una gran empresa decide por s sola cules son sus valores
centrales, independientemente del entorno actual, de los requisitos competitivos o de la
moda del management. Es evidente, entonces, que no existe un conjunto universalmente
correcto de valores centrales. No es necesario que una empresa tenga como valor central
el servicio al cliente (Sony, por ejemplo, no lo tiene), o el respeto por el individuo (Disney
no lo tiene), o la calidad (Wal-Mart no la tiene), o la orientacin al mercado (Hewlett-
Packard no la tiene), o el trabajo en equipo (Nordstrom no lo tiene). Estas cualidades
podran ser parte de las prcticas operativas o estrategias comerciales de una empresa
sin que constituyan la esencia de su razn de ser. Adems, las grandes empresas no
tienen por qu tener valores centrales agradables o humanistas, aunque es cierto que
muchas los tienen. La clave no est en qu valores centrales tenga una empresa, sino en
que los posea.

Es comn que las compaas tengan pocos valores centrales, generalmente entre
tres y cinco. En realidad, descubrimos que ninguna de las empresas visionarias
estudiadas tena ms de cinco, y la mayora slo tena entre tres y cuatro. Y, en verdad,
es correcto que as sea. Muy pocos valores pueden ser realmente centrales es decir,
tan fundamentales y profundamente arraigados que muy rara vez habrn de cambiar si
Dra. Laura Aira


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es que lo hacen.

Para identificar los valores centrales de su empresa, Ud. debe recurrir a la
honestidad ms inflexible para definir qu valores son verdaderamente centrales. Si llega
a considerar ms de cinco o seis, lo ms probable es que Ud. est confundiendo los
valores centrales (que no cambian) con las prcticas operativas, estrategias comerciales o
normas culturales (que deben estar abiertas al cambio). Tenga presente que los valores
deben aprobar la prueba del tiempo. Una vez preparado un listado preliminar de los
valores centrales, formlese la siguiente pregunta para cada uno de ellos: si las
circunstancias cambiaran y se nos castigara por defender este valor central, seguiramos
sustentndolo? Si Ud. no puede, con verdadera honestidad, contestar afirmativamente,
entonces no se trata de un valor central y deber dejar de considerarlo.

Una empresa de alta tecnologa se preguntaba si deba incluir a la calidad en su
lista de valores centrales. El CEO pregunt lo siguiente: "Supongamos que dentro de diez
aos la calidad deja de marcar una diferencia importante en nuestros mercados.
Supongamos que lo nico que importa es la velocidad y la potencia, pero no la calidad.
Querramos seguir incluyendo a la calidad en nuestra lista de valores centrales?". Los
miembros del equipo gerencial se miraron unos a otros y finalmente dijeron que no. La
calidad sigui estando presente en la estrategia de la empresa y se sigui recurriendo a
los programas de mejoramiento continuo como mecanismo impulsor del progreso, pero ya
no form parte del listado de valores centrales.

Este mismo grupo de ejecutivos se dispuso a considerar si la innovacin de
vanguardia era un valor central. El CEO pregunt: "Seguiramos incluyendo a la
innovacin en nuestra lista de valores centrales independientemente de los cambios que
se produjeran en el mundo que nos rodea?". En esta oportunidad, el equipo gerencial
respondi con un s contundente. La perspectiva de los gerentes podra resumirse de la
siguiente forma: "Siempre buscamos crear una innovacin de vanguardia. Eso es lo que
somos. Para nosotros es realmente importante y siempre lo ser. No importa lo que pase.
Y si nuestros actuales mercados no la valoran, encontraremos mercados que s lo hagan".
La innovacin de vanguardia pas entonces a integrar la lista y all permanecer. La
empresa no debe cambiar sus valores centrales segn los cambios del mercado; por el
contrario, deber cambiar a los mercados, si es necesario, para seguir siendo fiel a sus
valores centrales.

La eleccin de quines deben participar de este proceso que deriva en la
determinacin de los valores centrales vara de acuerdo con el tamao, la antigedad y la
dispersin geogrfica de la empresa pero, en muchas situaciones, hemos recomendado lo
que llamamos el Grupo Marte. Funciona de la siguiente manera: imagine que le han
pedido que recreara los mejores atributos de su organizacin en otro planeta, pero slo
tiene lugar para un grupo de entre cinco y siete personas en la nave espacial. A quines
enviara? Lo ms probable es que Ud. elija a quienes comprenden cabalmente sus
valores centrales, a quienes tienen el ms alto nivel de credibilidad entre sus pares y la
mayor idoneidad. Solemos pedirles a las personas dispuestas a trabajar en el tema de los
valores centrales que propongan un Grupo Marte de entre cinco y siete personas (que no
necesariamente tienen que ser los participantes del grupo). Invariablemente, terminan
eligiendo representantes de gran credibilidad que realizan una tarea magnfica,
precisamente porque son modelos de esos valores centrales, porque constituyen una
Dra. Laura Aira


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porcin representativa del cdigo gentico de la empresa.

Hasta las organizaciones globales integradas por personas provenientes de las
ms diversas culturas pueden identificar un conjunto de valores centrales compartidos. El
secreto est en trabajar desde el individuo y hacia la organizacin. Quienes tienen a su
cargo enunciar los valores centrales deben responder las siguientes preguntas. Qu
valores personales trae Ud. a su trabajo? (deben ser tan esenciales que Ud. estara
dispuesto a defenderlos independientemente de que sean recompensados o no). Cules
son los valores centrales que Ud. les dira a sus hijos que defiende en su trabajo y que le
gustara que ellos tambin defendieran cuando les toque el turno de ser trabajadores
adultos? Si Ud. se levantara maana temprano con suficiente dinero como para jubilarse y
no trabajar ms por el resto de su vida, seguira Ud. viviendo de acuerdo con esos
mismos valores centrales? Puede imaginarlos tan vlidos para Ud. dentro de 100 aos
como lo son hoy? Estara dispuesto a defender esos valores centrales aun cuando en
algn momento uno o ms de ellos se convirtieran en una desventaja competitiva? Si Ud.
fundara maana una nueva organizacin en una lnea de trabajo diferente de la de hoy,
qu valores centrales incorporara a la nueva organizacin, independientemente de cul
sea la industria? Las ltimas tres preguntas son especialmente importantes, porque
marcan la diferencia crucial entre los valores centrales duraderos que no deberan
cambiar y las prcticas y estrategias que cambian permanentemente.

Propsito central

El propsito central, la segunda parte de la ideologa central, es la razn de ser de
una organizacin. Un propsito eficaz refleja las motivaciones idealistas que llevan a la
gente a cumplir con las tareas de la compaa. No describe solamente la produccin de la
empresa o el segmento de clientes al que apunta, sino que capta el alma de la
organizacin. El propsito, tal como lo sealara David Packard en un discurso que diera
frente a sus empleados en 1960, entraa las razones ms profundas que fundamentan la
existencia de una organizacin y que van ms all de ganar dinero. Packard dijo lo
siguiente:

"Quiero referirme a las razones por las que una compaa existe, en principio. En
otras palabras, por qu estamos ac? Creo que mucha gente errneamente supone que
una empresa existe slo para ganar dinero. Aunque ste es un resultado importante de su
existencia, tenemos que cavar ms hondo para encontrar su verdadera razn de ser. Al
investigar esto, inevitablemente concluimos que un grupo de personas se unen y
conforman esa institucin a la que llamamos empresa para poder realizar colectivamente
algo que no podran lograr por separado, hacen una contribucin a la sociedad, una frase
que puede parecer trillada pero que es fundamental. Si miran a su alrededor y contemplan
el mundo de los negocios, podrn encontrar personas interesadas en ganar dinero y nada
ms, pero las motivaciones subyacentes provienen en esencia del deseo de hacer algo
ms, de fabricar un producto, o brindar un servicio es decir, de hacer algo que sea de
valor"
1
.

El propsito (que debe durar por lo menos 100 aos) no deber confundirse con
las metas especficas o las estrategias comerciales (las que deberan cambiar muchas

1
David Packard, discurso pronunciado para el grupo de capacitacin de Hewlett-Packard, el 8 de marzo de
1960. (Por cortesa de los archivos de la empresa).
Dra. Laura Aira


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veces en 100 aos). Si bien es posible alcanzar una meta o completar una estrategia, es
imposible cumplir con un propsito, porque es como esa estrella rectora que habita en el
horizonte: siempre buscada, pero nunca alcanzada. Sin embargo, y a pesar de que el
propsito mismo no cambia, s sirve de inspiracin al cambio. El hecho mismo de que el
propsito no pueda alcanzarse plenamente significa que una organizacin nunca puede
dejar de estimular el cambio y el progreso.

Al identificar el propsito, algunas empresas cometen el error de describir
simplemente sus lneas de productos o segmentos de clientes. Por ejemplo, para nosotros
las siguientes frases no describen un propsito eficaz: "Nuestra existencia est destinada
a cumplir con las leyes y participar del mercado secundario de hipotecas, convirtiendo a
las hipotecas en valores de inversin". Esta afirmacin es meramente descriptiva. Una
definicin de propsito mucho ms eficaz sera la mencionada por los ejecutivos de la
Asociacin Federal de Hipotecas Nacionales, Fannie Mae: "Fortalecer el tejido social
democratizando continuamente el derecho a la vivienda propia". El mercado secundario
de las hipotecas tal como lo conocemos hoy, bien puede dejar de existir dentro de 100
aos; en cambio, fortalecer el tejido social democratizando continuamente el derecho a la
vivienda propia puede ser un propsito perdurable, no importa cunto cambie el mundo.
Con la gua e inspiracin de este propsito, Fannie Mae lanz a principios de la dcada
de los '90 una serie de iniciativas audaces, que incluyeron un programa destinado a
reducir un 40% los costos de suscripcin de las hipotecas en el trmino de cinco aos,
programas destinados a eliminar la discriminacin en el proceso de otorgamiento de
prstamos (con el respaldo de US$ 5 mil millones en experimentos de financiamiento), y
el audaz objetivo de brindar, para el ao 2000, US$ 1 billn a los 10 millones de familias
que tradicionalmente quedaron excluidas de la posesin de una vivienda las minoras,
los inmigrantes y los grupos de bajos ingresos.

De manera similar, 3M no define su propsito en funcin de adhesivos y abrasivos,
sino como la bsqueda perpetua de una solucin innovadora para los problemas no
resueltos un propsito que lleva permanentemente a 3M hacia nuevos campos. El
propsito de McKinsey & Company no es brindar servicios de consultora en management
sino ayudar a las empresas y a los gobiernos a encontrar el xito: en 100 aos, podra
recurrir a otros mtodos fuera de la consultora. Hewlett-Packard no existe para hacer
ensayos electrnicos y equipos de medicin, sino para realizar aportes tcnicos que
mejoren la vida humana -un propsito que llev a la empresa a ir ms all de los
instrumentos electrnicos que fueron su origen. Imagine si Walt Disney hubiese concebido
que su propsito como empresa era disear dibujos animados y no hacer feliz a la gente;
de haber sido as, probablemente hoy no tendramos al Ratn Mickey, Disneylandia,
EPCOT Center, o el equipo de hockey de Anaheim Mighty Ducks.

Un mtodo poderoso para llegar a un propsito es el de los cinco por qu.
Comience con la afirmacin descriptiva que dice: "Hacemos los productos X" o
"Prestamos los servicios X", y luego pregntese: por qu es tan importante? Hgalo
cinco veces. Despus de algunos "por qu", descubrir que se est acercando al
propsito fundamental de la organizacin.

Utilizamos este mtodo para profundizar y enriquecer el debate sobre el tema del
propsito cuando trabajamos con una empresa de investigacin de mercado. El equipo
ejecutivo se reuni primero durante varias horas y gener la siguiente definicin de
Dra. Laura Aira


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propsito para su organizacin: "Brindar la mejor informacin disponible en investigacin
de mercado". Luego formulamos la siguiente pregunta: por qu es tan importante brindar
la mejor informacin disponible en investigacin de mercado? Despus de debatir el tema,
qued claro que la respuesta de los ejecutivos reflejaba un sentido ms profundo del
propsito de la organizacin: "Brindar la mejor informacin disponible en investigacin de
mercado para que nuestros clientes comprendan mejor a sus mercados, de lo que
podran hacerlo de cualquier otra manera". Un debate posterior llev a los miembros del
equipo a comprender que su sentido del valor propio no provena solamente de ayudar a
los clientes a comprender mejor a sus mercados, sino tambin de colaborar con su aporte
al xito de sus clientes. Esta introspeccin llev a la empresa a identificar su propsito de
la siguiente manera: "Contribuir al xito de nuestros clientes ayudndolos a comprender a
sus mercados". Con este propsito en mente, la empresa hoy no encuadra las decisiones
sobre sus productos tratando de responder a la pregunta: se vender?, sino a la
pregunta: contribuir al xito de nuestros clientes?

Los cinco por qu pueden ayudar a las empresas de cualquier industria a
encuadrar su trabajo de una manera ms apropiada. Una empresa de asfalto y grava
podra comenzar diciendo: "Nosotros fabricamos productos de asfalto y grava". Despus
de algunos por qu, llegara a la conclusin de que hacer asfalto y grava es importante
porque la calidad de la infraestructura juega un papel fundamental en la seguridad y la
experiencia de vida de la gente, porque manejar en una ruta con pozos es desagradable y
peligroso, porque los Boeing 747 no pueden aterrizar con la seguridad que debieran en
pistas construidas con hormign de baja calidad o de fabricacin deficiente, porque los
edificios con materiales inadecuados se debilitan con el tiempo y se desmoronan con los
terremotos. A partir de esa introspeccin puede surgir el siguiente propsito: "Lograr que
la gente viva mejor intensificando la calidad de las estructuras hechas por el hombre". Con
un sentido de propsito que transita por estos carriles, Granite Rock Company, de
Watsonville, California, gan el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldridge que no
es una hazaa menor para una pequea empresa dedicada a las canteras de roca y el
asfalto. Y con ello Granite Rock se ha convertido en una de las empresas ms
progresistas y promisorias de la actualidad, cualquiera sea la industria que consideremos.

Corresponde sealar que ninguno de los propsitos centrales cae dentro de la
categora "maximizar la riqueza de los accionistas". El rol fundamental de un propsito
central es servir de gua e inspiracin. Maximizar la riqueza de los accionistas no es un
propsito inspirador en todos los niveles de la organizacin y la gua que proporciona es
muy poco valiosa. Maximizar la riqueza de los accionistas es el propsito habitual de las
organizaciones que no han identificado todava su verdadero propsito central. Es un
sustituto, y como tal, es dbil.

Cuando las personas que trabajan para las grandes organizaciones hablan de sus
logros, dicen muy poco con respecto a las utilidades por accin. La gente de Motorola
habla de las magnficas mejoras en calidad y del efecto que tienen en el mundo los
productos que fabrican. La gente de Hewlett-Packard habla de sus contribuciones
tcnicas al mercado y la de Nordstrom, de su heroico servicio al cliente y del magnfico
desempeo individual de sus vendedores estrella. Cuando una de las ingenieras de la
Boeing habla del lanzamiento de un nuevo y revolucionario avin, no dice: "Puse mi
corazn y mi alma en este proyecto porque va a aumentar en 37 centavos nuestras
Dra. Laura Aira


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utilidades por accin".

Una de las formas de llegar al propsito que va ms all de la mera maximizacin
de la riqueza de los accionistas es jugar al juego del "Asesino en serie de la empresa".
Funciona de este modo: supongamos que Ud. pudiera venderle la empresa a alguien que
est dispuesto a pagar un precio que para todos, tanto dentro como fuera de la compaa,
es ms que justo (aun ante un conjunto de suposiciones muy generosas sobre los cash
flows futuros esperados de la compaa). Supongamos, adems, que este comprador
estuviera dispuesto a garantizar la estabilidad laboral de todos los empleados y a respetar
la escala salarial despus de la compra, pero sin poder garantizar que estos puestos de
trabajo estarn relacionados con la misma industria. Finalmente, supongamos que el
comprador tiene planeado matar a la empresa despus de la compra, discontinuando los
productos o servicios, cerrando las operaciones, condenando a la desaparicin a sus
marcas, y as sucesivamente. La empresa dejara de existir totalmente. Ud. aceptara
esta oferta? Qu se perdera si la empresa dejara de existir? Por qu es importante
que la empresa contine existiendo? Hemos descubierto que este ejercicio es muy til
para ayudar a los soberbios ejecutivos de finanzas a encontrar las razones de ser de su
organizacin.

Otro enfoque consiste en formularle a cada miembro del Grupo Marte la siguiente
pregunta: cmo podramos encuadrar el propsito de esta organizacin de modo tal que
si Ud. se levantara maana con suficiente dinero en el banco como para jubilarse,
decidiera a pesar de todo seguir trabajando ac? Qu sentido de propsito ms
profundo podra motivarlo para que continuara dedicando toda su energa creativa a los
esfuerzos de esta compaa?

A medida que nos acercamos al siglo XXI, las empresas habrn de necesitar de
toda la energa y el talento creativo de su gente. Pero, por qu habra la gente de
brindarse entera? Tal como sealara Peter Drucker, las personas ms dedicadas son, en
ltima instancia, los voluntarios, porque tienen la oportunidad de hacer algo ms con sus
vidas. Frente a una sociedad cada da ms activa, al cinismo en el que viven las
compaas y el crecimiento de los emprendedores en la economa, las compaas
necesitan ms que nunca comprender con claridad cul es su propsito para que el
trabajo tenga sentido y, en consecuencia, atraiga, motive y retenga a su mejor personal.

Descubriendo la ideologa central

La ideologa central no se crea ni se determina, se descubre. Es imposible
deducirla observando el mundo exterior. Slo se la comprende mirando hacia adentro. La
ideologa tiene que ser autntica. Es imposible falsificarla. Descubrir la ideologa central
no es un ejercicio intelectual. No pregunte qu valores centrales deberamos defender,
sino qu valores centrales defendemos con pasin y autenticidad. Ud. no debera
confundir los valores que cree que la organizacin debera tener y no tiene con los
autnticos valores centrales. Esto no hara otra cosa que crear cinismo en toda la
organizacin ("A quin estn tratando de engaar? Todos sabemos que aqu adentro no
hay un valor central"). Las aspiraciones son un componente apropiado de su futuro o de
su estrategia, pero no son parte de la ideologa central. En cambio, los autnticos valores
centrales que se fueron debilitando con el transcurso del tiempo pueden considerarse un
componente legtimo de la ideologa central en tanto Ud. reconozca ante la
Dra. Laura Aira


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organizacin que debe trabajar mucho para revivirlos.

Tambin debe quedar claro que el rol de la ideologa central es servir de gua e
inspiracin, y no de elemento diferenciador. Dos empresas pueden tener los mismos
valores centrales o el mismo propsito. El propsito de muchas empresas podra ser
realizar contribuciones tcnicas, pero pocas lo viven con la pasin que lo hace Hewlett-
Packard. Muchas compaas podran proponerse preservar y mejorar la vida humana,
pero pocas lo hacen con la profundidad que evidencia Merck. Muchas podran tener el
valor central del heroico servicio al cliente, pero pocas crean a su alrededor una cultura
tan intensa como la de Nordstrom. Muchas empresas podran tener el valor central de la
innovacin, pero pocas crean los poderosos mecanismos de alineacin que estimulan la
innovacin que vemos en 3M. La autenticidad, la disciplina y la coherencia con la que se
vive la ideologa y no el contenido de esa ideologa diferencian a las empresas
visionarias del resto del rebao.

La ideologa central debe tener sentido y ser fuente de inspiracin para las
personas que trabajan para la organizacin; no tiene por qu ser inspiradora para los de
afuera. Por qu no? Porque es la gente que pertenece a la organizacin la que necesita
comprometerse con la ideologa central en el largo plazo. Pero, adems, la ideologa
central puede jugar un papel importante para decidir quin est adentro y quin no lo est.
Una ideologa clara y bien enunciada atrae a las personas cuyos valores personales son
compatibles con los valores centrales de la compaa y, en cambio, aleja a aquellos cuyos
valores personales son incompatibles. A la gente no se le puede imponer un propsito
central o valores centrales. Tampoco son el propsito central o los valores centrales cosas
que la gente pueda "comprar". Los ejecutivos con frecuencia preguntan lo siguiente:
cmo hacemos para que la gente comparta nuestra ideologa central? Pues bien, no hay
que hacerlo, porque no se puede. Lo que hay que hacer es encontrar gente que est
predispuesta a compartir los valores y el propsito centrales de su empresa, hay que
atraerlos y retenerlos, y dejar que quienes no los comparten tomen otro rumbo. En
verdad, el proceso mismo que lleva a enunciar la ideologa central puede hacer que
algunas personas decidan dejar la empresa cuando comprenden que sus valores
personales no son compatibles con el ncleo central de la organizacin. Y es una suerte
que as sea. Porque adems es positivo y deseable retener dentro de la ideologa central
una gran diversidad de personas y puntos de vista. Quienes comparten los mismos
valores centrales y el mismo propsito central no tienen necesariamente que pensar igual
o tener el mismo aspecto.

Tampoco confunda a la ideologa central en s con las definiciones formales de
ideologa central. Una empresa puede tener una ideologa central muy slida sin que
exista una definicin formal. Por ejemplo, segn nuestra informacin, Nike no tiene una
definicin formalmente enunciada de su propsito central. Sin embargo, y de acuerdo con
nuestras observaciones, s tiene un poderoso propsito central que se filtra hacia toda la
organizacin: experimentar la emocin de la competencia, ganar y derrotar a los
competidores. Nike tiene un campus que se parece ms a un lugar sagrado para el
espritu competitivo que al edificio de oficinas de una empresa. Enormes fotos de los
hroes de Nike cubren las paredes, placas de bronce de sus atletas pueblan su Sendero
de la Fama, estatuas de los atletas de Nike acompaan todo el largo de la pista de
atletismo que rodea al campus, y hay edificios que rinden tributo a los campeones, como
la maratonista olmpica Joan Benoit, la superestrella del basketball Michael Jordan, o el
Dra. Laura Aira


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famoso tenista profesional John McEnroe. La gente de Nike que no se siente estimulada
por el espritu competitivo y la garra para ser feroces simplemente no dura mucho tiempo
dentro de esa cultura. Hasta el nombre de la empresa refleja el sentido de la competencia,
porque Nike es la diosa griega de la victoria. En consecuencia, aunque Nike no lo haya
definido formalmente, es evidente que tiene un propsito fuerte.

Por lo tanto, identificar el propsito y los valores centrales no es un ejercicio que
consiste en forjar palabras. En realidad, la organizacin genera una gran variedad de
definiciones para su ideologa central con el transcurso del tiempo. En los archivos de la
empresa, descubrimos ms de seis versiones diferentes del Estilo Hewlett-Packard,
redactadas por David Packard entre 1956 y 1972. Todas esas versiones afirmaban los
mismos principios, pero las palabras utilizadas variaban segn el tiempo y las
circunstancias. Del mismo modo, la ideologa central de Sony ha sido expresada de
manera diferente en el transcurso de la historia de la empresa. En el momento de su
fundacin, Masaru Ibuka describi dos elementos de la ideologa de Sony: "Aceptaremos
de buen grado las dificultades tcnicas y nos concentraremos en productos tcnicos
altamente sofisticados que tengan gran utilidad para la sociedad, independientemente de
qu cantidad se trate; pondremos especialmente el nfasis en la capacidad, desempeo y
temperamento personal, de modo tal que cada individuo pueda dar lo mejor de s en
capacidad y habilidades"
2
. Cuatro dcadas despus, este mismo concepto apareci en
una definicin de ideologa central llamada "El espritu pionero de Sony": "Sony es una
empresa pionera y nunca trata de seguir a las dems. A travs del progreso, Sony desea
servir al mundo entero. Siempre ser un buscador de lo desconocido... Sony defiende el
principio de respetar y alentar la capacidad propia... y trata siempre de sacar lo mejor que
hay en cada persona. Esta es la fuerza vital de Sony"
3
. Los mismos valores centrales,
distintas palabras.

En consecuencia, Ud. debera poner el nfasis en el contenido correcto, en
capturar la esencia del propsito y los valores centrales. La cuestin no es crear una
definicin perfecta, sino comprender plenamente cul es el propsito y cules los valores
centrales de su organizacin, los que luego podrn expresarse de mltiples maneras. De
hecho, con frecuencia sugerimos que una vez identificado el ncleo central, los gerentes
deberan generar sus propias definiciones de propsito y valores centrales y compartirlas
con sus grupos.

Finalmente, tampoco debe confundirse la ideologa central con el concepto de
capacidad central. La capacidad central es un concepto estratgico que define las
habilidades especficas de su organizacin aquellas cosas que sabe hacer bien
mientras que la ideologa central representa todo lo que Ud. defiende y las razones por las
que existe. Las capacidades centrales deben estar alineadas con la ideologa central de
una compaa y, generalmente, estn fuertemente arraigadas; pero no son la misma
cosa. Por ejemplo, la miniaturizacin es una capacidad central de Sony, una fortaleza que
puede aplicarse estratgicamente a una amplia variedad de productos y mercados. Pero
la miniaturizacin no es la ideologa central de Sony. La miniaturizacin podra no ser
parte de la estrategia de la compaa dentro de 100 aos, pero continuar siendo una
gran empresa porque seguir teniendo los mismos valores centrales descriptos en El

2
Vase Nick Lyons, The Sony Vision (New York: Crown Publishers, 1976). Tambin utilizamos una traduccin
realizada por nuestro estudiante japons Tsuneto Ikeda.
3
Akio Morita, Made in Japan (New York: E.P. Dutton, 1986), pg. 147.
Dra. Laura Aira


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Espritu Pionero de Sony y la misma razn de ser fundamental, es decir, desarrollar
tecnologa para beneficio del pblico. En una empresa visionaria como Sony, las
capacidades centrales cambian con las dcadas, no as la ideologa central.

Una vez que Ud. haya clarificado el punto de la ideologa central, puede sentirse
absolutamente libre como para cambiar todo lo que no sea parte de ella. De all en
adelante, cada vez que alguien dice que algo no debera cambiar porque "es parte de
nuestra cultura" o porque "siempre lo hicimos de ese modo", o cualquier otra excusa
similar, recurdele esta regla simple: si no pertenece al ncleo central, est abierto al
cambio. La versin afirmativa de esta regla es: si no pertenece al ncleo central,
cmbielo! Sin embargo, articular la ideologa central es slo el punto de partida. Todava
le quedar decidir qu tipo de progreso Ud. desea estimular.

Vislumbrar el futuro

El segundo componente esencial del marco de la Visin es el futuro imaginado.
Est integrado por dos partes: una meta audaz de 10 a 30 aos, ms descripciones
vvidas de cmo ser llegar a ese objetivo. Reconocemos que la expresin futuro
imaginado es un tanto paradjica. Por un lado, transmite el sentido de algo concreto
algo visible, vvido y real. Por el otro, habla de un tiempo que an no se ha
materializado con sus sueos, esperanzas y aspiraciones.

Una BHAG para la Visin

En nuestra investigacin descubrimos que, para estimular el progreso, las
empresas visionarias utilizan con frecuencia misiones audaces, es decir lo que nosotros
preferimos llamar BHAGs (palabra para la cual los autores utilizan una pronunciacin
poco comn en idioma ingls, algo as como "bi-jags"), que es la forma abreviada de Big
(grande), Hairy (slido) y Audacious (audaz). Todas las empresas tienen metas. Pero
existe una diferencia entre tener una meta y asumir el compromiso de un desafo enorme
y apabullante algo as como escalar el monte Everest. Una verdadera BHAG es clara y
exigente, sirve como punto focal unificador del esfuerzo y acta como catalizador del
espritu de equipo. Tiene una lnea de llegada clara, de modo tal que la organizacin
pueda saber cundo ha llegado a la meta; a la gente le gusta apuntar al punto de llegada.
Una BHAG compromete a la gente se estira y los atrapa. Es tangible, energizante,
altamente focalizada. La gente la comprende de inmediato; hace falta muy poca o ninguna
explicacin. Por ejemplo, la Misin a la Luna de la NASA, durante la dcada de los '60, no
necesit un comit de "forjadores de palabras" para dedicar horas interminables a
convertir una meta en una declaracin de Misin verborrgica e imposible de recordar. La
meta en s era tan fcil de comprender tan exigente por derecho propio que podra
habrsela expresado de 100 maneras diferentes y aun as ser fcil de entender para
todos. La mayora de las empresas que hemos visto hacen poco por alentar el avance
porque no contienen el poderoso mecanismo de una BHAG.

Aunque las organizaciones puedan tener muchas BHAGs en diferentes niveles y
funcionando simultneamente, la Visin requiere una clase especial de BHAG una
BHAG que alcance el nivel de una Visin, aplicable a toda la organizacin y cuya
concrecin requiere un esfuerzo de entre 10 y 30 aos. Para poder encuadrar esa BHAG
en un punto tan remoto del futuro hace falta pensar ms all de las capacidades y el
Dra. Laura Aira


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entorno actuales de la organizacin. En realidad, inventar esa meta obliga al equipo de
ejecutivos a ser visionarios, y no slo estratgicos o tcticos. Una BHAG no debera ser
una apuesta segura tendr quiz slo entre el 50% y el 70% de posibilidades de xito
pero la organizacin debe creer que, de todos modos, puede llegar a la meta. Adems,
requerir un esfuerzo extraordinario y quiz, tambin, un poco de suerte. Hemos ayudado
a algunas empresas a crear una BHAG con el nivel de una Visin, aconsejndoles que
pensaran en trminos de cuatro grandes categoras: BHAG objetivo, BHAG enemigo
comn, BHAG modelos de liderazgo y BHAG transformacin interna.

Descripcin vvida

Adems de este nivel de BHAG, el futuro imaginado necesita lo que nosotros
llamamos una descripcin vvida: es decir, una descripcin vibrante, atrapante y
especfica de cmo ser llegar a la BHAG. Piense en ella como aquello que traduce la
Visin de palabras a imgenes, piense en crear una imagen que la gente pueda llevar
incorporada a su mente. Se trata de pintar un cuadro con sus palabras. Pintar este cuadro
es esencial para que esa BHAG prevista para 10 a 30 aos cobre cuerpo en la mente de
las personas.

Por ejemplo, Henry Ford dio vida a la meta de democratizar el automvil con esta
vvida descripcin: "Construir un auto para la gran multitud... Su precio ser tan bajo que
todos los hombres que ganen un sueldo razonable podrn tener uno y disfrutar con su
familia de la bendicin que significan las horas de placer en los grandes espacios abiertos
de Dios... Cuando haya terminado, todos podrn acceder a un auto y tendrn uno. El
caballo habr desaparecido de nuestras autopistas, el automvil ser algo que todos
darn por sentado... y daremos empleo a una gran cantidad de hombres a un buen
salario".

La divisin de soporte de componentes de una empresa de productos de
computacin tena un gerente general que pudo describir vvidamente la meta de
convertirse en una de las divisiones ms buscadas de la compaa: "Seremos respetados
y admirados por nuestros pares. Nuestras soluciones sern activamente buscadas por las
divisiones de productos terminados, las que lograrn verdaderos xitos en el mercado en
gran medida gracias a nuestra contribucin tcnica. Nos sentiremos orgullosos de
nosotros. La gente ms prometedora de la compaa querr trabajar en nuestra divisin.
Sin que se lo pidamos, la gente dir que ama lo que est haciendo. Estarn dispuestos a
trabajar mucho, simplemente, porque quieren hacerlo. Empleados y clientes sentirn que
nuestra divisin ha realizado un aporte positivo a sus vidas".

En la dcada de los '30, Merck tuvo la BHAG necesaria para dejar de ser un
fabricante de productos qumicos y transformarse en una de las empresas productoras de
drogas ms importantes del mundo, con una capacidad para la investigacin comparable
a la de cualquier universidad importante. Para describir este futuro imaginado, George
Merck dijo al inaugurarse la planta de investigacin de la empresa en 1933: "Creemos que
el trabajo de investigacin realizado con paciencia y perseverancia dar nueva vida a la
industria y el comercio, y tenemos fe de que en este nuevo laboratorio, equipado con las
herramientas con las que cuenta, habrn de progresar la ciencia y el conocimiento, para
que la vida humana pueda quedar libre del sufrimiento y la enfermedad...
Comprometemos toda nuestra ayuda para que esta empresa amerite la fe que hemos
Dra. Laura Aira


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depositado en ella. Dejemos entonces que brille su luz. Que todos aquellos que buscan la
Verdad, que todos los que se esfuerzan porque creen que este mundo puede ser un
mejor lugar para vivir, que todos quienes mantienen en alto la antorcha de la ciencia y el
conocimiento en estos oscuros tiempos en lo social y econmico, cobren renovado aliento
y se sientan acompaados".

La pasin, la emocin y la conviccin son componentes esenciales de la
descripcin vvida. Algunos gerentes se sienten incmodos emocionndose con sus
sueos, pero eso es precisamente lo que motiva a otros. Churchill comprendi esto
cuando describi la BHAG de Gran Bretaa en 1940, porque no dijo solamente : "Derroten
a Hitler", sino que seal: "Hitler sabe que tendr que derrotarnos en esta isla o perder la
guerra. Si podemos hacerle frente, Europa toda ser libre, y la vida del mundo podr
avanzar hacia tierras altas iluminadas por el sol. Pero si fracasamos, el mundo todo,
incluido Estados Unidos y todo aquello que conocemos y cuidamos, se hundir en el
abismo de una nueva Era de Oscuridad, ms siniestra y ms prolongada, quiz por el
aporte de la ciencia perversa. Dispongmonos, entonces a cumplir con nuestro deber y
seamos los responsables de que si el Imperio Britnico y el Commonwealth duran mil
aos ms, los hombres sigan diciendo: 'Esta fue su hora ms gloriosa'."

Algunos puntos claves

No hay que confundir la ideologa central con el futuro imaginado. Y, muy
especialmente, no confundir el propsito central con las BHAGs. Los gerentes suelen
reemplazarse fcilmente unos por otros, mezclndolos, o fracasando en el intento de
articularlos por ser tems totalmente diferentes. El propsito central y no alguna meta
especfica es la razn por la cual existe la organizacin. Nunca se llega a cumplir con el
propsito central, mientras que s es posible alcanzar una BHAG en un perodo de 10 a 30
aos. Piense en el propsito central como en esa estrella del horizonte a la que
seguiremos por siempre; en cambio, la BHAG es la montaa que debemos escalar. Una
vez alcanzada la cima, partiremos en busca de otras montaas.

Identificar una ideologa central es un proceso de descubrimiento; en cambio,
determinar el futuro imaginado es un proceso creativo. Hemos descubierto que los
ejecutivos suelen tener dificultades para encontrar una BHAG emocionante. Quieren
analizar su camino hacia el futuro. Descubrimos, en consecuencia, que algunos ejecutivos
progresan ms comenzando por la descripcin vvida y marchando desde all hasta la
BHAG. Este enfoque significa comenzar con planteos como stos: estamos sentados aqu
dentro de 20 aos, qu nos gustara ver?, cul sera el aspecto de esta compaa?,
cmo sera para los empleados?, qu debera haber logrado? Si alguien escribiera un
artculo sobre esta compaa para una revista de negocios importante dentro de 20 aos,
qu dira? Una de las empresas de biotecnologa con la que trabajamos tena
dificultades para vislumbrar el futuro. Uno de los miembros del grupo ejecutivo dijo: "Cada
vez que aportamos algo que es para toda la compaa, resulta que es demasiado
genrico como para ser vivificante algo banal como 'desarrollar la biotecnologa en todo
el mundo'". Cuando se les pidi que pintaran un cuadro de la empresa dentro de 20 aos,
los ejecutivos mencionaron cosas como "estar en la tapa de la revista Business Week por
ser una empresa exitosa modelo... o en la lista de las 10 empresas ms admiradas de la
revista Fortune... o que los mejores graduados en ciencias y negocios quieren trabajar
aqu... que la gente que viaja en avin elogie a su compaero de asiento uno de nuestros
Dra. Laura Aira


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productos... tener 20 aos consecutivos de crecimiento en las ganancias... tener una
cultura emprendedora que ha generado la creacin de seis nuevas divisiones... que los
gures del management nos usen como ejemplo de excelente gestin y pensamiento
progresista", y as sucesivamente. A partir de ac, pudieron ver la meta de convertirse en
una empresa de biotecnologa tan respetada como Merck o como Johnson & Johnson.

No tiene sentido analizar si el futuro imaginado es el correcto. Con la creacin y
de lo que se trata aqu es de crear un futuro, no de predecirlo no existe una respuesta
correcta. Cre Beethoven la Novena Sinfona correcta? Cre Shakespeare el Hamlet
correcto? No podemos contestar estas preguntas, porque no tendra sentido. El futuro
imaginado incluye preguntas tales como: lo sentimos agitar en nuestro interior?, es
para nosotros un estmulo?, alienta un mayor impulso?, logra que la gente se
mantenga en movimiento? El futuro imaginado puede ser tan vivificante por derecho
propio que seguira motivando a la organizacin an despus de haber desaparecido los
lderes que establecieron esa meta. La BHAG de Citi Bank, predecesor de Citicorp, era
"convertirse en la institucin financiera ms poderosa, ms til y de mayor alcance que el
mundo haya conocido" una meta que despert el entusiasmo de varias generaciones
hasta que se la pudo alcanzar. Del mismo modo, las misiones de la NASA a la Luna
continuaron energizando a la gente a pesar de que el presidente John F. Kennedy (el lder
que cre esta meta) muri varios aos antes de que se la concretara.

Para crear un futuro imaginado eficaz hace falta un cierto nivel de confianza y
compromiso irracionales. Tenga en cuenta que la BHAG no es slo una meta; es una
Meta Grande, Slida y Audaz. No es razonable que un pequeo banco regional se
proponga la meta de convertirse en la "institucin financiera ms poderosa, til y de mayor
alcance que el mundo haya conocido", tal como lo hizo el Citi Bank en 1915. Tampoco es
un objetivo tibio decir que "vamos a democratizar el automvil", tal como se propuso Ford.
Casi caus risa enterarse de que Philip Morris que ocupaba el sexto lugar entre las
tabacaleras, con una participacin en el mercado del 9% en la dcada de los '50 se
propusiera como meta derrotar al Goliat de los cigarrillos, RJ Reynolds Tobacco
Company, y convertirse en la empresa nmero uno. Tampoco fue modesta la actitud de
Sony, una pequea empresa con escasos recursos, cuando proclam que su meta era
cambiar la imagen mundial de que los productos japoneses eran muy deficientes en su
calidad. Pero, por supuesto que no es slo la audacia de la meta lo que cuenta, sino el
nivel de compromiso asumido. Boeing no slo vislumbr un futuro dominado por los jets
comerciales, sino que apost toda su empresa al 707 primero y al 747 despus. La gente
de Nike no slo hablaba de la idea de aplastar a Adidas, sino que se embarc en la
cruzada de cumplir el sueo. En realidad, el futuro imaginado debera producir un efecto
similar al que tenemos cuando perdemos el aliento frente a algo que, por su magnitud,
nos asombra.

Pero, qu sucede cuando fracasamos al materializar el futuro imaginado? En
nuestra investigacin, descubrimos que las empresas visionarias despliegan una enorme
capacidad para lograr hasta las ms audaces de las metas. Ford pudo democratizar el
automvil; Citicorp se convirti en el banco de mayor alcance del mundo; Philip Morris
logr pasar del sexto lugar al primero y derrotar a RJ Reynolds en todo el mundo; Boeing
se convirti en la empresa de aviacin comercial ms importante del planeta, y parece
que Wal-Mart llegar a la meta de los US$ 125 mil millones, aun sin Sam Walton. Por el
contrario, las empresas a las que comparamos con las grandes visionarias
Dra. Laura Aira


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frecuentemente no lograron sus BHAG y, en algunos casos, ni siquiera las tenan. La
diferencia no radica en proponerse metas ms sencillas: en las empresas visionarias se
observ una tendencia a las ambiciones ms audaces. Tampoco est la diferencia en el
liderazgo carismtico y visionario: las empresas visionarias frecuentemente lograban sus
BHAGs sin la presencia de lderes eternos. Y tampoco est en una mejor estrategia: las
empresas visionarias habitualmente no alcanzaban sus metas mediante "planes
estratgicos bien delineados", sino mediante un proceso orgnico de "probemos muchas
cosas y preservemos las que funcionan". En realidad, la razn de su xito est en
construir la fortaleza de la organizacin como forma primordial de crear el futuro.

Por qu se convirti Merck en el principal productor de drogas del mundo?
Porque los arquitectos de Merck construyeron la organizacin con la mejor investigacin
farmacutica y el mayor desarrollo. Por qu Boeing se convirti en la principal empresa
de aviacin comercial del mundo? Por su magnfica ingeniera y su marketing
sobresaliente, capaces de convertir en realidad proyectos como el del 747. Cuando se le
pidi que mencionara las decisiones ms importantes que haban contribuido al xito y al
crecimiento de Hewlett-Packard, David Packard se limit a mencionar todas las
decisiones que apuntaron a construir la fortaleza de la organizacin y de su gente.

Finalmente, al imaginarse el futuro, habr que tener cuidado con el "sndrome del
hemos llegado" (letargo complaciente que surge cuando una organizacin ha alcanzado
una BHAG y no puede reemplazarla por otra). La NASA sufri este sndrome despus de
los exitosos alunizajes. Despus de haber puesto un pie en la Luna, qu hace Ud. para
que se repita? Ford padeci ese mismo sndrome cuando, despus de haber logrado
democratizar el automvil, no pudo fijar una nueva meta de igual trascendencia, dndole a
General Motors la oportunidad de dar un paso al frente en la dcada de los '30. Apple
Computer se vio afectada tambin por este sndrome despus de alcanzar la meta de
crear una computadora que pudieran usar los que no son tcnicos. Las empresas que
surgen de un emprendimiento personal frecuentemente sufren el "sndrome del hemos
llegado" despus de que comienzan a cotizar en bolsa o despus de alcanzar una etapa
en la que la supervivencia parece asegurada. Un futuro imaginado ayuda a una
organizacin slo en tanto no se lo haya alcanzado. En el trabajo realizado con las
empresas, con frecuencia escuchamos decir a los ejecutivos: "Ya no existe aqu el mismo
entusiasmo que sola haber; parece que hubisemos perdido impulso". Generalmente,
este tipo de observaciones indica que la organizacin ha llegado a la cima de la montaa
y an no ha elegido otra para escalar.

Muchos ejecutivos tienen serios conflictos con las definiciones de Misin y las
definiciones de Visin. Lamentablemente, la mayora de estas definiciones terminan
siendo un "guiso" revuelto de valores, metas, propsitos, filosofas, creencias,
aspiraciones, normas, estrategias, prcticas y descripciones. En general, representan una
serie confusa, tediosa y estructuralmente dbil de palabras que evocan la respuesta: "Es
cierto, pero a quin le importa?". Pero lo ms problemtico es que estas definiciones
rara vez tienen un vnculo directo con la dinmica fundamental de las compaas
visionarias: preservar el ncleo central y estimular el progreso. Esa dinmica, y no las
definiciones de Visin o Misin, constituyen el motor principal de las empresas duraderas.
La Visin slo brinda el contexto que permite dar vida a esta dinmica. Para crear una
compaa visionaria, hace falta un 1% de Visin y un 99% de alineacin. Cuando Ud.
tiene una magnfica alineacin, podra caer un visitante del espacio exterior e inferir su
Dra. Laura Aira


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Visin a partir de las operaciones y actividades de la compaa sin tener que leerla en un
papel o reunirse con un solo ejecutivo senior.

Crear esa alineacin puede ser su tarea ms importante. Pero el primer paso ser
siempre volver a fundir su Visin o Misin en un contexto que sea eficaz para la
construccin de una empresa visionaria. Si lo hace bien, no debera tener que volver a
hacerlo por lo menos durante una dcada.
4

4
Informacin adicional en "Fax on Demand", cdigo 190
Traducido y reproducido con autorizacin de la Harvard Business Review. Este artculo fue originalmente
publicado bajo el ttulo en ingls "Building your companys vision", por James C. Collins y Jerry I. Porras,
septiembre-octubre 1996. Copyright 1996 the President and Fellows of Harvard College, todos los derechos
reservados. Esta traduccin Copyright 1997 the President and Fellows of Harvard College.
Dra. Laura Aira


29

Bibliografa

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