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1 CONTABILIDAD GERENCIAL

CAPITULO I CONTABILIDAD GENERAL.


1.QUE ES LA CONTABILIDAD?

Normalmente se piensa que la Contabilidad es un campo altamente tcnico, que solamente pueden entender los Contadores Generales, Contadores Auditores y otros profesionales. En realidad, casi todo el mundo practica la contabilidad en una u otra forma. La contabilidad es la tcnica de registrar, interpretar, resumir y analizar, en trminos monetarios la informacin de la actividad econmica. Ya sea que se est preparando un presupuesto para el hogar, conciliando la chequera, preparando la declaracin de renta, o manejando una empresa, se est trabajando con conceptos contables y con informacin contable. HECHO CONTABLE. La primera funcin de un sistema de Contabilidad consiste en crear un registro sistemtico de la actividad comercial diaria de las transacciones en trminos econmicos. Estas transacciones son caractersticas de los eventos comerciales que se pueden expresar en trminos monetarios y se deben registrar en los libros o registros de Contabilidad, estos registros representan un hecho contable. 1.1.- FUNCIN. Es registrar cronolgicamente los hechos econmicos producidos en la empresa y proporcionar informacin financiera sobre la entidad econmica. 1.2.- OBJETIVO. Quienes toman decisiones administrativas necesitan informacin financiera, cuyo objetivo principal es de proveer informacin a los usuarios dentro de la empresa y a terceras partes ajenas a ella, es decir, a bancos, accionistas, acreedores, entidades gubernamentales y pblico en general, de acuerdo a los Principios Contables generalmente aceptados. 1.2.1.- PRINCIPIOS CONTABLES. Existen ciertos supuestos y principios contables que son reconocidos o aceptados internacionalmente. Es por eso que a estos principios se les llama: " Principios Contables Generalmente Aceptados " (PCGA).

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Los PCGA incluyen todas las convenciones, reglas y procedimientos que juntos constituyen la prctica contable aceptada en un momento dado. Supuestos son juicios basados en la mejor evidencia disponible. Los supuestos contables tienen relacin con la entidad y su entorno y con los usuarios de la Contabilidad y sus necesidades. Los principios contable se deducen de los supuestos. Los principios contables tienen relacin con el Patrimonio de una organizacin con los Costos y las Asignaciones de Costos, con la medicin de resultados, con los Activos y con los Estados Financieros de una entidad. Los Principios Contables se convierten en generalmente aceptados por comn acuerdo. La experiencia, la costumbre y la necesidad prctica contribuyen a estos principios. Algunos de los PCGA mas empleados son los siguientes: a) Equidad. Es un principio bsico o fundamental al que estn subordinados el resto de los principios, y fundamentalmente se preocupa de entregar igualdad de trato entre intereses opuestos en la Contabilidad. b) Entidad Contable. las empresas son entidades distintas de sus dueos. c) Empresa en Marcha. se presume que no existe un lmite tiempo en la continuidad operacional de la empresa. d) Bienes Econmicos. Los Estados Financieros se refieren a hechos, recursos y obligaciones econmicas susceptibles de ser valorizados en trminos monetarios. e) Moneda. La Contabilidad se mide en trminos monetarios todos sus componentes. f) Perodo de tiempo. Los Estados Financieros resumen la informacin en perodos de tiempo conformados por ciclos normales de operacin de la entidad o requerimientos legales. g) Devengado. La determinacin de los resultados de operacin deben tomar en cuenta todos los recursos y obligaciones del perodo aunque estos hayan sido o no percibidos o pagados para que queden debidamente relacionados con los ingresos que generen. h) Realizacin. Este principio participa del concepto de devengado, donde la operacin devengada o comprometida queda perfeccionada desde el punto de vista legal y prctica comercial aplicable y ponderado todos los riesgos inherentes a la operacin.
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i) Costo Histrico. Las operaciones se registran a costo histrico de ellas (produccin, adquisicin, etc.), y las depreciaciones o correcciones son meros ajustes a estos valores. j) Objetividad. Los cambios en el Activo, pasivo o patrimonio deben ser contabilizados tan pronto puedan ser medidos objetivamente. k) Uniformidad. Los procedimientos de cuantificacin deben ser aplicados de forma uniforme de un perodo a otro, y cuando no se proceda de esta manera deber dejarse constancia de ello y su efecto. l) Exposicin. Los estados financieros deben contener toda la informacin y discriminacin bsica y adicional que sea necesaria para una adecuada interpretacin de la situacin financiera y de los resultados econmicos del ente a que se refieren. 1.3.- LA ECUACIN CONTABLE. Una caracterstica fundamental de cualquier balance general es que la cifra total de los activos siempre debe ser igual a la cifra total de los pasivos ms el capital o patrimonio. Esta armona o equilibrio de los activos totales con los pasivos totales ms el capital o patrimonio es una de las razones por las cuales este estado de situacin financiera se denomina balance general. Pero, Por qu los activos totales son iguales a los pasivos totales ms el capital o patrimonio? .La respuesta se puede resumir en el siguiente prrafo: Los totales en pesos de ambos lados del balance general, siempre son iguales, porqu estos dos lados son simplemente dos apreciaciones de los mismo recursos de la empresa. La relacin de los activos muestran qu recursos posee la empresa, la relacin de los pasivos y del capital o patrimonio nos dicen quin proporcion estos recursos a la empresa y cunto proporcion cada grupo. Todo lo que posee una empresa ha sido proporcionado por los

acreedores o por el propietario. Por tanto, los derechos totales de los acreedores ms los derechos del propietario, son iguales a los activos de la empresa. Esto se demuestra mediante la siguiente ecuacin, llamada ECUACIN DEL INVENTARIO:
ACTIVO = PASIVO + CAPITAL O PATRIMONIO [Escriba texto] Pgina 3

Otra forma de mostrar la "ECUACIN DEL INVENTARIO", es incorporndole los efectos del estado de resultado quedando de la siguiente forma:
ACTIVO + PERDIDAS = PASIVO + PATRIMONIO + GANANCIAS

1.4.- PRINCIPALES INFORMES QUE PROPORCIONA LA CONTABILIDAD. Para expresar cual es la situacin econmica de la empresa la contabilidad nos proporciona diversos informes, siendo los ms importantes para este captulo: El Balance General y el Estado de Resultado. 1.4.1.- EL BALANCE GENERAL. Es un informe que refleja todo lo que la empresa tiene, le deben y debe en un momento determinado. para mayor claridad, este informe consta de tres partes: Activo, Pasivo y Capital o Patrimonio. EL BALANCE GENERAL. Adems nos indica: Qu tiene la empresa. Que debe la empresa. Que le deben a la empresa. Quin financia la empresa. En que emplea la empresa sus recursos. Refleja la situacin Patrimonial y Financiera de la empresa. 1.4.1.1.- ACTIVO. Indica lo que est a favor de la empresa, es decir, lo que tiene y lo que le deben. Tambin refleja en qu ha empleado la empresa el dinero de que ha dispuesto. Tambin comprende los bienes y derechos de la empresa. 1.4.1.2.- PASIVO. Indica lo que est en contra de la empresa, es decir, sus deudas y obligaciones con terceros sean estas a corto y largo plazo. Tambin refleja de quin obtiene la empresa su financiamiento. 1.4.1.3.- CAPITAL O PATRIMONIO. Indica la deuda que la empresa mantiene con los dueos. Es decir el activo menos el pasivo.
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1.4.2.- EL ESTADO DE RESULTADOS. Refleja los resultados de la empresa en un perodo determinado. es decir, nos muestra: Si ha obtenido utilidades o perdidas. A cunto ascienden. De donde provienen. Todas estas informaciones nos permiten analizar como mejorar la rentabilidad de la empresa. El Estado de Resultado muestra la situacin econmica de la empresa en un momento dado.

1.5.- USUARIOS DE LA INFORMACIN CONTABLE.

Los usuarios de la informacin contable los dividiremos en dos grupos: Los usuarios internos y externos.

1.5.1.- USUARIOS INTERNOS. Pertenecen a este grupo todas las personas que trabajan en la empresa. Entre ellas podemos distinguir a los administradores, ejecutivos, y personal operativo y propietarios que participan directamente en la gestin de la empresa

1.5.2.- USUARIOS EXTERNOS. En este grupo incluiremos a todos aquellos que tienen una vinculacin comercial, econmica o de control sobre la empresa. Por ejemplo clientes y proveedores, bancos, entidades financieras, y el Fisco a travs de diversos organismos de fiscalizacin o control. 1.6.- CAMPOS DE APLICACIN DE LA CONTABILIDAD.

Resulta pertinente, tambin referirse en este punto a las diversas acepciones que recibe la expresin contabilidad debido a la diversidad
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empresarial, por una parte y a la finalidad mltiple que cumple, por otra parte. As encontramos la Contabilidad Administrativa o Gerencial y la Contabilidad Financiera, donde en la primera el nfasis est puesto en el uso interno de la contabilidad y su producto la informacin, y la segunda es empleada para indicar que el nfasis esta dado en usuarios externos y terceros interesados en la empresa. Tambin se habla de contabilidad Tributaria donde su orientacin principal es considerarla como base para la determinacin y clculo de impuestos. Por otra parte se habla tambin de contabilidad Pblica o Gubernamental para referirse con ello a las entidades de carcter gubernamental y hacer la diferencia con la empresa privada. Frente a la diversidad empresarial existirn tantas expresiones compuestas, en que cada una tienden a referirse a tipos especficos de contabilidad, pero que tienen un fundamento comn, a saber: Contabilidad de Costo, Agrcola, etc. 1.7.- CONTABILIDAD COMO BASE DE LA TOMA DE DECISIONES. Cmo saben los ejecutivos si una empresa est obteniendo utilidades o est sufriendo prdidas? Cmo saben si la empresa es solvente o insolvente?. La respuesta a ambas preguntas es una sola palabra, "Contabilidad". La contabilidad es el proceso por medio del cual se puede medir la utilidad y la solvencia de una empresa. La contabilidad tambin proporciona informacin necesaria para la toma de decisiones comerciales que le permitan a la gerencia guiar a la empresa a una situacin, rentable y solvente. Es as que estimamos que la informacin, que debe entregar la contabilidad en su condicin de materia prima de las decisiones, debe cumplir algunos requisitos de calidad para servir efectivamente a los usuarios a quienes est dirigida. De la calidad de la informacin depende en gran medida la decisin que se adopte y el resultado de la misma.

En este contexto los requisitos bsicos de la informacin contable que nosotros consideraremos, obligan a que esta sea: Significativa, lo que implica que sea verdadera y refleje la realidad de los hechos econmicos; exacta, para evitar ambigedades; Clara, para favorecer su comprensin; y este referida a un nivel determinado.
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Completa, para proveer los elementos necesarios sin omisiones respecto de las situaciones informadas. Econmica, en cuanto a que el costo de obtenerla no resulte superior al beneficio esperado por su utilizacin. Oportuna, para que est disponible en el momento que se necesite; Cuando la informacin cumple los tres primeros requisitos, esto es, ser significativa, completa y econmica, se tiene informacin razonable. Cuando, adems, es oportuna se trata de informacin ptima.

CAPITULO II CONTABILIDAD Y CONTROL GERENCIAL


1.- CONTABILIDAD GERENCIAL. La gerencia de una empresa puede establecer las reglas que desee para recoger la informacin contable de uso interno. As, aunque las reglas de la contabilidad financiera se apliquen a todas las empresas, las reglas de la contabilidad Gerencial se dictan y se aplican de acuerdo con las necesidades de una empresa determinada. Sin embargo, hay cierta similitud en la contabilidad Gerencial de la mayora de las empresas. Es obvio que se consigue una economa utilizando la informacin que brinda la contabilidad financiera para los fines de la contabilidad Gerencial en aquellos casos de que esto sea posible. Con ello se evita preparar dos sistemas diferentes para obtener ambos propsitos. As mismo, existen principios de la contabilidad Gerencial que tienen amplio campo de aplicacin. Estos principios tienden a dar forma a las prcticas de la contabilidad Gerencial en un gran nmero de empresas. Los vocablos "Contabilidad Financiera" y " Contabilidad Gerencial" no son descripciones exactas de las actividades que ellos comprenden. Toda clase de actividad es financiera en el sentido que todos los sistemas contables utilizan trminos monetarios, y la gerencia es responsable del contenido de los informes de la contabilidad financiera. 1.1.- CONCEPTO DE CONTABILIDAD GERENCIAL. El sistema contable suministra a los gerentes informacin necesaria para las operaciones diarias y tambin para la planeacin a largo plazo. El desarrollo de la informacin ms relevante para las decisiones

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empresariales especficas y la interpretacin de esa informacin se denominan Contabilidad Gerencial. La Contabilidad Gerencial utiliza las tcnicas de la Contabilidad de Costo y los pronsticos (presupuestos) para lograr su meta de ayudar a los ejecutivos a formular planes a corto y largo plazo, medir el xito en la ejecucin de estos planes, identificar aquellos problemas que requieren una atencin ejecutiva, y escoger entre mtodos alternos para lograr los objetivos de la empresa. En todo nivel organizacional de una empresa surgen problemas especficos para los cuales se necesita la Contabilidad como ayuda en la definicin del problema, y la auditoria para que ejerza un control que resguarde los activos de las empresas, verifique la exactitud y confiabilidad de los datos contables, promueva la eficiencia en las operaciones y estimule la adhesin a las polticas de la empresa. 1.2.- OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL. Se puede inferir que los objetivos de la contabilidad Gerencial son entregar a los altos ejecutivos de la empresa la informacin como herramienta necesaria para una correcta y acertada toma de decisiones que le permitan lograr las metas, objetivos y misiones de su responsabilidad, como tambin controlar las responsabilidades del personal a su cargo en logro de los objetivos de la empresa y efectuar las correcciones necesarias en forma oportuna. La filosofa de la Contabilidad Gerencial, est constituida por cinco elementos bsicos que a nuestro juicio seran: a) LA EFICIENCIA, que es el buen uso de los recursos de la empresa b) LA EFICACIA, que es llevar a buen trmino la realizacin de los objetivos de la empresa. c) LA ECONOMICIDAD, que es obtener el objetivo al menor costo posible en beneficio de la utilidad y la rentabilidad de la empresa. d) EL CONTROL GERENCIAL, que tiene como finalidad asegurar que los recursos son obtenidos y utilizados en forma efectiva y eficiente para el logro de los objetivos de la organizacin. e) PLANIFICACIN ESTRATGICA, que son conjuntos bien

coordinados de programas de accin que apuntan a asegurar una ventaja sostenible en el largo plazo. Corresponde a los gerentes de negocios la formulacin e implementacin de los planes y acciones estratgicas que sean congruentes con las directrices generales corporativas, y que se ajusten al presupuesto asignado a la unidad particular de la organizacin.
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2.- CONTROL GERENCIAL. Se acostumbra a pensar que el control gerencial constituye un proceso mediante el cual una organizacin se asegura que la ejecucin concuerda con la planificacin. En todo caso, este tipo de control gerencial, permite conocer las posibles desviaciones entre lo planificado y lo real, con el objeto de arbitrar las medidas correctivas necesarias, para el cumplimiento de metas y objetivos planificados. 2.1.- DEFINICIN. No obstante lo anterior podemos definir que el control gerencial es el proceso por el cual los gerentes se aseguran que la obtencin y uso de los recursos se efecten en forma efectiva y eficiente, en el logro de los objetivos de la organizacin. El proceso de control gerencial tiende a ser rtmico, sigue una pauta y es recurrente mes tras mes y ao tras ao. Generalmente un sistema de control gerencial es un sistema total en el sentido que abarca todos los aspectos de la operacin de la empresa. Un sistema de control gerencial es, o debera ser, un sistema coordinado e integrado. Esto significa que, aunque la informacin recogida para un determinado propsito (presupuesto) pueda diferir de la informacin obtenida con otro fin (costo), deben, conciliarse entre s. En cierto sentido, el sistema de control gerencial es un sistema nico, pero quizs sea ms exacto pensar en l como en una serie de subsistemas interrelacionados. 2.2.- A QUIENES SE APLICA EL CONTROL GERENCIAL.

Los gerentes de lnea (Administracin, Produccin, Ventas....) conforman los puntos focales del control gerencial; son las personas cuyos juicios han sido incorporados en los planes aprobados, quienes deben influir sobre otros, y cuyo desempeo es medido por la alta direccin. El personal asesor rene, resume y presenta la informacin til para el proceso, y realiza clculos para traducir los juicios de la Gerencia. A
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modo de ejemplo podemos sealar que en algunas empresas el departamento de control es el principal departamento asesor de ella. Sin embargo, las decisiones de importancia las adoptan los gerentes de lnea y no el personal asesor. El control gerencial involucra a todas las personas, desde los que tienen participacin en el centro de responsabilidad de menor importancia de la empresa hasta los miembros de la direccin superior. El proceso de control gerencial consiste en parte en motivar a esas personas para que su trabajo sea hecho en beneficio de la empresa.

2.3.- PRINCIPIOS DE LA MOTIVACIN. Dado que el control gerencial involucra el comportamiento de seres humanos, las siguientes dimensiones son crticas para evaluar la calidad global de la gestin de estos recursos, dentro de la organizacin: Principios de la motivacin: Satisfaccin en el trabajo. Desempeo en el trabajo. Rotacin. Ausentismo. Seguridad en el trabajo. Perspectivas de carrera. Ingresos.

De las variables antes sealadas, el control gerencial deber estructurar niveles de recompensas o compensaciones para diferentes cargos y trabajos, como as mismo aplicar alternativas de capacitacin y desarrollo de habilidades de los recursos humanos, todo ello a fin de lograr las polticas, objetivos y metas de la organizacin. 2.4.- PATROCINIO DE LA GERENCIA. Una seal segura de la importancia que le da la gerencia al desempeo de las funciones, es la accin; bsicamente esta accin involucra felicitar

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o premiar a un empleado por su buen desempeo, criticar o remover a ste por causa de su mal desempeo. 2.5.- PARTICIPACIN Y COMPRENSIN. El control se ejerce, en parte, imponiendo estndares de rendimiento esperado y comparando la realidad con estos estndares. Cualquiera sea el estndar que se adopte, slo puede servir para control, si la persona que va a ser juzgada est de acuerdo en que es un estndar justo. 2.6.- INCENTIVOS. Muchos sistemas de control gerencial basan la fuerza de su motivacin en la actitud y las medidas que adopta la gerencia en respuesta al desempeo informado. Muchos sistemas unen la remuneracin del supervisor a su desempeo. 2.7.- DIFERENCIAS INDIVIDUALES. Una funcin importante del gerente, a cada nivel, es adaptar el sistema de acuerdo a las caractersticas de las personas cuya supervisin ejerce. Por ende, el sistema impersonal nunca puede ser substituto para la intervencin personal de la gerencia. Ms bien, el sistema es un esquema que debe ser adaptado por la gerencia para ajustarlo a las situaciones particulares.

2.8.- CONGRUENCIA DE METAS. El sistema de control debe ser diseado de manera tal que las acciones que realizan las personas estn de acuerdo con su propios intereses y que stos sean tambin los intereses de la empresa. En palabras de la psicologa social, el sistema debe alentar la congruencia de metas, es decir, debe estar estructurado de forma que los objetivos de las personas

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que comprende la organizacin sean, en la medida de lo posible, consistentes con las metas de la misma organizacin. Aunque no existe una perfecta congruencia entre los objetivos individuales y los de organizacin, por lo menos el sistema debe desalentar al individuo a actuar en contra de los intereses de la empresa. 2.9.- EL SISTEMA DE CONTROL GERENCIAL. Gran parte del sistema de control gerencial es informal, y ocurre por medio de notas informales, reuniones, conversaciones y an por medio de gestos convencionales. Muchas empresas tienen tambin un sistema formal, que consiste en emplear algunas o todas las partes que se describen brevemente a continuacin. 2.9.1.- CLASIFICACIN DE LA INFORMACIN. La informacin contenida en un sistema de control gerencial puede clasificarse en: Entrada y salida planificadas. Informacin sobre las entradas y salidas reales.

Antes de comenzar las operaciones reales, se toman decisiones y se realizan estimaciones para resolver en que consistirn las entradas y salidas. Durante las operaciones reales, se mantienen registros de las entradas y salidas que efectivamente tienen lugar. Despus de las operaciones, se preparan informes en los que se comparan las entradas y salidas estimadas y reales. 2.9.2.- ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL. Los pasos principales en el proceso formal de control gerencial son: Programacin, Presupuestos y Contabilidad, es decir, los gerentes orientan su control en estas tres direcciones, verifican que la programacin efectuada y las decisiones tomadas sean las necesarias
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para

cumplir

los

objetivos,

estn

reflejadas

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monetariamente en los presupuestos, y por otro lado que la contabilidad gerencial refleje los parmetros necesarios para comparar los resultados reales con los presupuestados, a fin de sacar las conclusiones, que permitan corregir las desviaciones que se presenten, y optimizar el desempeo del capital humano, fsico y financiero de la empresa. 2.9.2.1.- PROGRAMACIN. En la fase de programacin, se toman decisiones acerca de los principales programas, en los cuales se ha de participar durante el prximo perodo. Estas decisiones pueden formar parte del contexto de objetivos y estrategias sobre los que ya se ha tomado una decisin, o pueden representar un cambio de estrategia. En una empresa industrial los "programas" son, en general, productos o lneas de productos a los que se agregan actividades (tales como investigacin) que no pueden relacionarse con productos

especficos. Los planes tienen relacin con el monto y carcter de los recursos (es decir, las entradas) que han de dedicarse a cada programa, y con la forma que han de emplearse estos recursos. Por lo tanto, la informacin contable utilizada como base para tales planes, tiende a ser un programa o contabilidad de costos, y no una contabilidad por reas de responsabilidad.

2.9.2.2.- PRESUPUESTOS. Un presupuesto es un plan expresado en trminos cuantitativos, comnmente en dinero. Cubre un determinado perodo de tiempo que es, por lo general, de un ao. Los presupuestos se pueden crear para la organizacin en general o para cualquier subunidad. El presupuesto maestro resume los objetivos de todas las unidades de una organizacin: Ventas, Produccin; Distribucin, Finanzas, etc.. Por eso es as que podemos sealar que el presupuesto
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cuantifica las expectativas con la utilidad futura, los flujos de efectivo, y los planes de apoyo. En el proceso de presupuestario el programa se confecciona en los trminos que corresponden a la responsabilidad de aquellos que estn encargados de ejecutarlo. 2.9.2.3.- CONTABILIDAD. Durante el ejercicio de operaciones reales, se llevan registros de los recursos consumidos y de los productos logrados. Como ya se ha descrito, los registros de las entradas (es decir, los costos) estn estructurados de modo que los costos se recogen tanto por producto o programas, como por centro de

responsabilidad. Los costos en la primera clasificacin se emplean como base para la programacin futura, y los de la ltima clasificacin se usan para medir el desempeo de los jefes de los centros de responsabilidad.

2.10.- EL CONTROL GERENCIAL Y LOS CENTROS DE RESPONSABILIDAD. En el tpico centro de responsabilidad, las entradas son una mezcla heterognea de recursos: mano de obra, materiales y servicios. Es necesario encontrar un comn denominador, si se desea sumar estos elementos heterogneos para alcanzar la medida del total de recursos empleados por el centro de responsabilidad. El denominador ms comn empleado es el dinero. 2.10.1.- ENTRADAS DEL SISTEMA. Medidas en trminos monetarios, toman el nombre de ingreso o margen bruto. Adems como ya se ha dicho, la medida monetaria de las entradas se denomina ingreso. 2.10.2.- SALIDAS DEL SISTEMA.

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El total de recursos consumidos por un centro de responsabilidad, cuando se lo mide en trminos monetarios, corresponde a los egresos contabilizados para ese centro de responsabilidad. 2.10.3.- GANANCIA DEL SISTEMA. En una empresa con fines de lucro, la diferencia entre los ingresos o margen bruto y los egresos se denomina ganancia y representa la utilidad obtenida. 2.11.- INFORME Y ANLISIS DEL CONTROL GERENCIAL. La informacin contable, junto con una variedad de otras informaciones, se resume, analiza y luego se entrega a aquellos que deben conocer qu est aconteciendo en la empresa, para que traten de mejorar el desempeo. 2.11.1.- NECESIDAD DE CONSISTENCIA INTERNA. Parece obvio decir que el control no es posible a menos que sean comparables al estndar y el desempeo de la realidad. No obstante, existen casos en que no es posible compararlos, puesto que muchas veces el sistema contable de la gerencia est separado del sistema contable de la empresa, quizs porque son realizados por diferentes sectores. Tambin surgen inconsistencias entre el estndar deseado por la gerencia y el que es percibido por la organizacin, cuando se miden en sistemas separados de control determinados aspectos del resultado. Si el desempeo de un supervisor se mide en lo que respecta a la calidad, control de costos y volumen por tres sistemas diferentes, ste podra dudar acerca de la importancia relativa que ha de atribuirle a los tres aspectos como el de mayor importancia relativa, pero su juicio puede diferir de las intenciones reales de la gerencia.

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3.-

EJERCICIO PRCTICO DE CONTABILIDAD GERENCIAL PARA LA TOMA DE DECISIONES Si tomamos como ejemplo una Empresa Pesquera, cuya actividad comercial es la elaboracin y venta, de harina y aceite de pescado, tendremos que los informes que requiere la alta direccin son emitidos en base a la contabilidad de costo y financiera, como hemos sealado, durante el desarrollo del presente seminario. Algunos de los siguientes informes deberan ser entregados de acuerdo a las necesidades y requerimientos de la decisiones: Informe de captura (pescado) por barco (presupuestado y real). Informe de Materia Prima (pescado) adquirido a terceros. Informe Produccin (Harina y aceite de pescado ) presupuestado y real. Informe de existencia (Harina y aceite de pescado). Informe de ventas (Harina y aceite de pescado). Informe de gastos de personal e infraestructura. gerencia para la toma de

INFORME CAPTURA PRESUPUESTADA

PAM I Enero Febrero Marzo Total 1000 2300 3500 6800

PAM II 900 2000 3000 5900

PAM III 950 2100 3200 6250

PAM IV 800 2050 3100 5950

PAM V 700 600 520 1820

TOTAL 4350 9050 12320 26720

INFORME CAPTURA REAL

Enero Febrero Marzo Total

PAM I PAM II PAM III 1100 1000 1950 2200 200 2500 500 3500 1200 3800 4700 5650

PAM IV PAM V TOTAL 2800 1050 1100 4950 2700 2600 0 5300 9550 8550 6300 24400

NOTA: PAM (pesquero de alta mar).


Se observa una disminucin en la captura de pescado, producto de la presencia del fenmeno de la corriente del nio en zonas de la concesin martima de pesca, la cual tendr una duracin pronosticada de 8 meses, lo que afectar la captura presupuestada.
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INFORME DE COMPRA DE PESCADO PRESUPUESTADA

Enero Febrero Marzo Total

Tonelada 800 1000 1500 3300

Valor Tot $ 20.000.000 22.000.000 30.000.000 72.000.000

Factor 1,013 1,008 1,000

Valor Actualiz. 20.260.000 22.176.000 30.000.000 72.436.000

INFORME DE COMPRA DE PESCADO REAL

Enero Febrero Marzo Total

Tonelada 400 800 0 1200

Valor Tot. $ 10.000.000 21.000.000 0,00 31.000.000

Factor 1,013 1,008 1,000

Valor Actualiz. 10.130.000 21.168.000 0,00 31.298.000

NOTA: Este informe conjuntamente con el informe de captura nos indica la cantidad de pescado, a comprar, a terceros para suplir la baja captura propia en relacin a lo presupuestado por este concepto (captura) INFORME DE PRODUCCION PRESUPUESTADA

Enero Febrero Marzo Total

Harina Toneladas 1300 3050 4500 8850

Aceite Toneladas 115 420 450 985

INFORME DE PRODUCCION REAL

Enero Febrero Marzo Total

Harina Toneladas 950 2500 2700 6150

Aceite Toneladas 110 320 390 820

NOTA: Este informe nos proporciona la existencia real tanto de harina como de aceite de pescado, el que nos indica una disminucin para los niveles de venta presupuestados de un 31% para la harina de pescado y de un 17% para el aceite de pescado. INFORMES DE EXISTENCIAS PRESUPUESTADAS

valor costo tonelada $ valor total toneladas $ Harina pescado


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toneladas 1600 Aceite pescado toneladas 50

106.660 22

170.656.000 1100

INFORMES DE EXISTENCIAS REAL valor costo tonelada $ Harina pescado toneladas 900 Aceite pescado toneladas 10 190.200 52 valor total toneladas $ 171.180.000 520

NOTA: Este informe est en directa relacin con el informe de produccin, en donde nos indica que ante una menor produccin, nuestro valor de costo por tonelada producida se incrementa su valor por la mayor incidencia del costo fijo en el valor unitario. INFORME DE VENTAS PRESUPUESTADAS

Hna.Pescado Enero Febrero Marzo Total

Toneladas 1200 1390 1500 4090

Venta.Tot. $ 215.000.000 285.000.000 319.000.000 819.000.000

Factor 1.013 1.008 1.000

Valor actual. $ 217.795.000 287.280.000 319.000.000 824.075.000

INFORME DE VENTAS PRESUPUESTADAS Aceite Pescad Enero Febrero Marzo Total Toneladas 86 310 370 766 Venta.Tot. $ 15.000.000 45.000.000 49.000.000 109.000.000 Factor 1.013 1.008 1.000 Valor actual. $ 15.195.000 45.360.000 49.000.000 109.555.000

INFORME DE VENTAS REAL Hna.Pescado Enero Febrero Marzo Total Toneladas 279 1150 1590 3019 Venta.Tot. $ 68.000.000 280.000.000 380.000.000 728.000.000 Factor 1.013 1.008 1.000 Valor actual. $ 68.884.000 282.240.000 380.000.000 731.124.000

INFORME DE VENTAS REAL Aceite Pescad


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Toneladas

Venta.Tot. $

Factor

Valor actual. $
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Enero Febrero Marzo Total

52 220 113 385

7.900.000 36.200.000 18.000.000 62.100.000

1.013 1.008 1.000

8.002.700 36.489.600 18.000.000 62.492.300

NOTA: Estos informes nos indican una baja en el nivel de ventas, producto de una baja existencia, lo cual conlleva a un menor volumen de comercializacin de estos productos. INFORME DE GASTOS PRESUPUESTADOS (En miles de $) Personal Flota Total PAM I 20.383 48.651 69.034 PAM II 21.723 50.658 72.381 PAM III 18.483 47.276 65.759 PAM IV 27.845 81.701 109.546 PAM V 34.906 120.271 155.177 TOTAL 123.340 348.547 471.887

INFORME DE GASTOS REAL (En miles de $)

PAM I Personal 14.174 Flota 42.442 Total 56.616

PAM II 16.099 45.034 61.133

PAM III 12.656 41.449 54.105

PAM IV 21.008 74.864 95.872

PAM V 27.670 113.035 140.675

TOTAL 91.607 316.824 408.431

NOTA: Dados los informes anteriores el presupuesto deber ser drsticamente modificado (por disminucin en niveles de produccin y ventas reales), el que deber ajustarse a la realidad actual de captura y adecuar los niveles de gastos tanto en personal como de la infraestructura de la flota, hasta que los niveles de captura se normalicen (Trmino del fenmeno de la corriente del nio), y los ingresos vuelvan a superar los costos operacionales.

CAPITULO III
CONTABILIDAD POR REAS DE RESPONSABILIDAD.
1.- CONCEPTO. Esta seccin hace resaltar que la administracin es fundamentalmente una actividad humana y que los presupuestos existen, para ayudar a los gerentes en la toma de decisiones, en su afn de optimizar eficiencia, eficacia y economicidad dentro del rea de su responsabilidad. Para mejorar el desempeo la alta direccin de los entes operacin, diseando una estructura subdivide los procesos de de lneas de organizacional

responsabilidad dentro de una entidad. Por ejemplo una compaa como Endesa podr organizarse por funcin de negocios: Construccin de
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Represas, Construcciones varias (carreteras, tneles), Generacin de energa, etc. 2.- DEFINICION. La contabilidad por reas de responsabilidad es un sistema que mide los planes y las acciones de cada centro de responsabilidad, es decir, entrega informacin a la alta gerencia que le permite medir el grado de obtencin de los objetivos por centros de responsabilidad y proporciona un mecanismo de regulacin a la mayor libertad de accin entregada, a los distintos gerentes o ejecutivos responsables de los centros de responsabilidad, creados al interior de la organizacin. 3.- CENTRO DE RESPONSABILIDAD. Es una parte, un segmento, una subunidad o un rea, de una organizacin cuyo gerente o jefe tiene la responsabilidad de un grupo especfico de actividades, como por ejemplo: Area de Ventas, unidad de computacin, produccin, adquisiciones. 3.1.- ESTRUCTURA. Una estructura de centros de responsabilidad y su contabilidad, al interior de una organizacin podra estar formada por: Centro de Costo, centro de ingresos, centro de utilidades y centro de inversin; todo esto pensando en entregar a los gerentes una informacin ptima para la toma de decisiones, que sea eficaz en el logro de los objetivos y eficiente y econmica en la obtencin y uso de recursos, pensando en aumentar las utilidades o la productividad de la empresa. Centro de costos.- Slo es responsable de los costos. Centro de ingresos.- Slo es responsable de los ingresos. Centro de utilidades.- Es responsable de los costos e ingresos. Centro de inversin.- Es responsable de los costos, ingresos y las inversiones. 4.- LA CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD. La contabilidad por reas de responsabilidad entrega a los jefes de rea, solo la informacin relacionada con aquellas partidas sujetas a su control. Las dems partidas se eliminan de estos informes de desempeo y no se hace referencia a informacin que pueda obstruir y confundir su toma de decisiones. Por ejemplo se elimina un costo fijo como la depreciacin del edificio de la fbrica. Este tipo de informes entrega a los gerentes la informacin necesaria desechando toda aquella que no tiene relevancia para su objetivo, es decir, centra su atencin en las variaciones y desviaciones de importancia de las
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partidas presupuestadas dejando fuera de ellos aquella informacin de operaciones que se desempean sin problemas y es un ejemplo de administracin por excepcin. De esta manera los gerentes no pierden tiempo en aquellas partes de los informes que sealen fases de operaciones que se estn desarrollando en forma ptima. 4.1.- FORMATO DE LOS INFORMES DE RETROALIMENTACIN. Los informes de desempeo, muestran partida por partida, regln por regln, una comparacin de los presupuestos esperados mensuales y del ao hasta la fecha de presentacin versus estos mismos datos de los resultados reales, y en columnas siguientes las variaciones favorables o desfavorables de los mismos como sus variaciones porcentuales, lo que le entrega a los gerentes responsables del rea, una visin clara de lo que est pasando en general y en particular de la o las partidas que estn obstaculizando la obtencin de los objetivos. Estos informes se van desarrollando, en forma cada vez ms detallada de acuerdo a los requerimientos de los diferentes jefes de reas o necesidad de informacin que ellos requieran, para ejercer un mayor y oportuno control del rea de su responsabilidad y efectuar las correcciones de las desviaciones observadas, como podemos ver en los diferentes formatos que se muestran en el punto 4.2.- de este captulo. 4.2.- MODELO DE FORMATO DE LOS INFORMES.
CUADRO COMPARATIVO COSTOS PRESUPUESTADOS V/S COSTOS REALES

VARIACIN: VARIACION : FAVORABLE PRESUPUESTO DEL MES AO HASTA LA HASTA LA FECHA FECHA FECHA FECHA HASTA LA HASTA LA DEL AO RESULTADOS REALES DEL MES DEL AO (DESFAVORABLE) DEL MES DEL AO PORCENTAJE DEL IMPORTE PRESUPUESTADO DEL MES DEL

Mano de obra

$25.000

$75.000

$27.000

$82.000

$(2.000)

$(7.000)

(8%)

(9.4%)

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CIF

$1.000

$3.000

$1.120

$3.400

$(120)

$(400)

(12%)

(13%)

INFORME COSTOS CONTROLABLES PARA CONTROL DE RESPONSABILIDAD

INFORME MENSUAL DE DE DESEMPEO DE RESPONSABILIDAD DEL GERENTE GENERAL PRESUPUESTADO DEL MES DEL AO HASTA LA LA FECHA FECHA RESULTADOS REALES DEL MES DEL AO HASTA LA

VARI ACION : FA VORABLE (DESFAVORABLE) DEL MES DEL AO HASTA

FECHA

Oficina del Gerente General Contralor (1.000) Gerente de Produccin (20.600) Gerente de Ventas (4.000) Total costos controlables (25.200)

6.100

$ 3.800

20.400

$ 12.000

6.000

$ 4.000

20.000

$ 13.000

100

400 (200)

107.050

356.400

116.000

377.000

(8.950)

39.000

126.000

40.000

130.000

(1.000)

155.950

514.800

$ 166.000

540.000

$ (10.050)

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CUADRO CONTROL DE DESEMPEO DEL GERENTE

VARI ACION : INFORME MENSUAL DE DESEMPEO DE RESPONSABILIDAD (DESFAVORABLE) GERENTE DE PRODUCCION AO HASTA LA HASTA LA FECHA FECHA DEL MES DEL AO DEL MES DEL AO DEL MES DEL DEL PRESUPUESTADO FA VORABLE RESULTADOS REALES

Oficina del Gerente (1.000) Depto. Mquina (11.000) Depto. Productos Terminados (3.000) Depto. De montaje (5.000) Total costos controlables (20.000)

8.000

28.000

9.000

29.000

(1.000)

69.050

225.000

72.000

236.000

(2.950)

13.000

47.000

15.000

50.000

(2.000)

17.000

11.000

20.000

16.000

(3.000)

$ 107.050

311.000

$ 116.000

331.000

(8.950)

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CUADRO CONTROL DE DESEMPEO DEL SUPERVISOR

INFORME MENSUAL DE DESEMPEO DE RESPONSABILIDAD DEL DEL SUPERVISOR DEL DEPTO. MQUINA AO HASTA LA HASTA LA FECHA FECHA PRESUPUESTO DEL MES DEL AO RESULTADOS REALES DEL MES DEL AO

VARI ACION : FA VORABLE (DESFAVORABLE) DEL MES DEL

HASTA LA

FECHA

Materiales directos (4.000) Mano de obra directa (7.000) Preparacin 100 Otros (500) Total costos controlables (11.600)

39.000

$ 136.000

40.000

$ 140.000

(1.000)

23.000

68.000

25.000

75.000

(2.000)

4.400

12.100

4.000

12.000

400

2.650

8.500

3.000

9.000

(350)

69.050

224.600

72.000

236.000

(2.950)

5.- LA RETROALIMENTACION Y LA ASIGNACIN DE RESPONSABILIDAD. Los presupuestos junto con la contabilidad por reas de responsabilidad proporcionan una ayuda sitemtica a los gerentes, en especial si la
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informacin se interpreta con cuidado. Generalmente entre los gerentes, contadores y estudiantes, se muestra continuamente la tendencia a "asignar la culpa", como si la variacin que presenta un sistema de contabilidad por rea de responsabilidad deba sealar un comportamiento errneo y proporcionar respuestas, pero ningn sistema las entrega, lo que si hacen estas variaciones es sugerir preguntas o dirigir la atencin hacia las personas a quienes se les debe preguntar para que expliquen las desviaciones con respecto a lo presupuestado. Al relacionar los costos o las variaciones con las personas, se debe averiguar a quin se le debe preguntar en una situacin especfica, no a quin se debe culpar. Anlisis de las variaciones de los informes de desempeo. Las diferentes variaciones positivas o negativas de los informes de desempeo, nos muestran el grado de control de las variables controlables que maneja el sujeto a control (Gerentes, Supervisores, jefe de reas o reas de produccin) y el grado de mayor o menor eficacia en el logro del objetivo asignado a l, cmo tambin el grado de eficiencia que ha mostrado en la obtencin y uso de recursos, y si lo ha efectuado en forma econmica o no, estos parmetros se pueden inferir de los resultados obtenidos al comparar lo presupuestado con lo real, resultando de est comparacin las variaciones ha que se hace referencia. Una variacin negativa (menor que cero), nos estara mostrando, el no cumplimiento de un objetivo propuesto y una indicacin de donde debemos auditar para determinar los posibles falencias o variables incontrolables, que se presentaron durante el perodo en anlisis y efectuar las correcciones pertinentes. Una variacin igual a cero, nos estara indicando el cumplimiento del objetivo planteado, al inicio del perodo y un buen manejo de las variables controlables efectuados por el ejecutivo, personal o rea de la empresa sujeta al control. Una variacin positiva (mayor que cero), nos indica un cumplimiento de objetivo ms all de lo presupuestado y una eficacia, eficiencia y economicidad sobresaliente, o una situacin puntual de una variable incontrolable que benefici la obtencin del objetivo planteado, cmo por ejemplo el fenmeno climtico de la corriente del nio en el rea de fabricacin de harina de pescado, ya que este fenmeno por las aguas clidas que trae a las costas tambin atrae los peces y aumenta la captura de ellos, que son la materia prima para su fabricacin. 6.- LA RESPONSABILIDAD Y LA POSIBILIDAD DE CONTROL.

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La responsabilidad de alcanzar el logro de objetivos y metas, entregados en manos de los gerentes, variar de acuerdo a la posiblidad de ejercer control sobre las variables incontrolables que este logro implica, es decir, cuando los gerentes ejercen un mayor control sobre las variables que influyen mayoritariamente sobre su desempeo y las tareas bajo su control, el logro de alcanzar su objetivo es ms tangible y al alcance de sus posiblidades, sin embargo esto no siempre es posible ya que cada da las interrelaciones del recurso humano que participa es ms compleja y variada. 6.1.- LA POSIBILIDAD DE CONTROL. Es el grado de influencia que tiene un gerente especfico sobre los costos o ingresos u otras partidas de que se trate. Un costo controlable es cualquier costo que est sujeto a influencia de un determinado gerente, de un centro de responsabilidad, por un espacio de tiempo determinado. Los sistemas de contabilidad por reas de responsabilidad excluirn de forma ideal todos los costos incontrolables del informe de desempeo de un gerente o separarn estos costos de los controlables. En la prctica la posibilidad de control es difcil de fijar con precisin: Son pocos los costos que se encuentran claramente bajo la influencia nica de un gerente, los gerentes y otras personas que con frecuencia trabajan en grupos o equipos, lo que hace difcil el control. Al integrarse otras variables entregadas por los componentes de estos grupos o equipos, tambin deben hacer frente a contratos poco deseables con los proveedores o con los sindicatos contrados por sus predecesores. Debemos cuidarnos de la insistencia excesiva en la posibilidad de control. El centro de atencin bsico debe concentrarse en la informacin o el conocimiento, no en el control. La pregunta clave es, quin es el mejor informado?. Dicho de otra manera quin es la persona que nos puede decir ms sobre la partida especfica, con independencia de la capacidad de ejercer control personal? Por ejemplo, a los gerentes de compras se les puede responsabilizar por el costo total de las compras, no debido a la capacidad para afectar los precios, sino por la capacidad de predecir precios incontrolables y explicar los cambios incontrolables en los mismos. Los informes de desempeo de los centros de responsabilidad tambin pueden incluir partidas incontrolables, debido a que su inclusin pudiera
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cambiar el comportamiento en la direccin que desea la alta administracin.

6.2.- RESPONSABILIDAD E INCERTIDUMBRE. Los gerentes viven en un mundo incierto. las acciones y los acontecimientos fuera y dentro de la organizacin afectan las medidas del desempeo de los gerentes. ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS. La administracin por objetivos, es aquella que se realiza en conjunto con el subordinado, para definir un objetivo especfico en un plazo fijado para su realizacin y cuya terminacin es verificable, es decir, hay una preparacin conjunta entre jefe y subordinado dentro de un marco de referencia para cumplir un objetivo, que es revisada en conjunto en determinados momentos cuando se necesita, hasta obtencin. Un enfoque de Administracin por Objetivos (APO) puede ayudar a superar los problemas y las quejas relacionadas con la responsabilidad, la incertidumbre o los riesgos y la falta de control. De acuerdo a este procedimiento el subordinado y su superior, en forma conjunta, elaboran el grupo de metas u objetivos del subordinado y los planes para lograrlas en un perodo posterior. La atencin se centra en los resultados presupuestados, de acuerdo al grado de incertidumbre, interdependencia y limitaciones de las medidas contables. El uso inteligente de los presupuestos proporciona incentivos deseables a los gerentes y estn ms dispuestos a correr riesgos y aceptar nombramientos en centros de responsabilidad de menos xito. En resumen, siempre que sea posible se deben establecer distinciones entre las partidas controlables y las incontrolables. Sin embargo, se podra asignar responsabilidades financieras a los gerentes, an cuando la posibilidad de control quizs sea mnima. La prueba final es la informacin y el comportamiento que producir el sistema de medicin, es decir, En qu se desea que se interesen los gerentes de los centros de responsabilidad? (No pueden prestar atencin a costos que no les han sido asignados) y Cunto desea,que se interesen? (El mtodo de asignacin del costo quizs les d ms o menos control directo sobre el importe de los costos que se les carguen)

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7.- IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO Y LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS Con frecuencia el mensaje que se hace llegar a los gerentes es no maximizar una sola medida como pudiera ser la utilidad de operacin. En lugar de ello se insiste en que obtengan una utilidad de operacin presupuestada. La elaboracin inteligente de los presupuestos puede superar muchos de los problemas del comportamiento humano que son inherentes a medidas de desempeo de uso comn, tales como la utilidad o el rendimiento sobre la inversin y con frecuencia los planes toman forma en un presupuesto de contabilidad por reas de responsabilidad. Adems se pueden medir varias subtemas, como pueden ser los niveles de innovacin de productos, la calidad, la participacin en el mercado y el entrenamiento de la administracin. Despus se evala el desempeo del subordinado en relacin con esas metas presupuestadas convenidas. 8.- RENTABILIDAD Y SOLVENCIA. La gerencia de toda empresa debe tener dos objetivos financieros claves en mente : El primero consiste en obtener una utilidad. El segundo consiste en mantener una solvencia, es decir, tener disponible suficiente dinero para pagar deudas a medida que lleguen a su trmino. Claro est que utilidades y solvencia no son los nicos objetivos de los gerentes. Existen otros, por ejemplo el generar empleos a la gente, crear nuevos productos, proporcionar ms bienes y servicios a menor costo. No obstante, es claro que una empresa no podra cumplir estos objetivos mientras no pase las dos pruebas bsicas de supervivencia: rentabilidad en operaciones y solvencia. Una empresa es una agrupacin de recursos destinados por una persona o grupo de personas, quienes esperan que la inversin aumente en valor. Sin embargo, la inversin en cualquier empresa determinada constituye slo una parte de una serie de inversiones alternas disponibles. Si una empresa no logra una utilidad tan buena como la que hubiera obtenido con inversiones alternas, se recomendar a sus dueos vender o terminar el negocio e invertir en otra cosa. Una empresa que opere continuamente con prdidas, eventualmente agotar todos sus recursos y dejar de existir. Por tanto, para poder operar en forma exitosa y sobrevivir, los dueos o administradores de una empresa deben dirigirla de tal manera que genere una utilidad razonable.

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Se dice que aquellas empresas que tienen suficiente dinero para pagar sus deudas oportunamente son solventes. Al contrario, una empresa que no tiene capacidad de cumplir con sus obligaciones a medida que estas venzan, se dice que es insolvente. La solvencia debe ser uno de los objetivos fundamentales de cualquier empresa, puesto que un negocio que se vuelve insolvente puede ser obligado por sus acreedores a terminar sus operaciones y tambin su existencia. 8.1.- PUNTO DE EQUILIBRIO. En todas las empresas un dato de mucha importancia es saber cunto es preciso vender para cubrir todos los costos y gastos. Para realizar este anlisis se dividen los costos totales en costos fijos y costos variables. 8.1.1- COSTOS FIJOS. Son aquellos que tienen las empresas independientemente de las ventas que realicen, es decir, se consideran independientemente del volumen de produccin o de actividad en general. Como ejemplos tenemos : Arriendos, primas de seguros, electricidad, combustibles, etc. 8.1.2.- COSTOS VARIABLES. Slo se tienen si la empresa est funcionando porque dependen del volumen de actividad: si la empresa detuviera su actividad, los costos variables seran cero. Ejemplos de estos : Suministros, comisiones, etc. 8.1.3.- COSTOS TOTALES. Estn comprendidos por la suma de los costos fijos ms los variables. 8.1.4.- COSTO DE OPORTUNIDAD. Es el valor que se gana o se pierde, al aprovechar o no una oportunidad que se le presenta, para producir, vender, comprar, invertir, etc. 8.1.5.- PUNTO DE EQUILIBRIO. El punto de equilibrio o umbral de rentabilidad es el nivel de actividad de la empresa en el que los ingresos totales son iguales a los gastos totales, por tanto no hay prdidas ni utilidad. A partir de ese punto cada nueva unidad vendida dejar una utilidad y antes de llegar a ella habr una prdida, por ello es muy importante para el empresario saber en qu nivel de ventas est el punto de equilibrio de su empresa. Este anlisis se puede realizar de forma aritmtica y grfica, vamos a desarrollar ambas posibilidades con un ejemplo:

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"Una empresa tiene unos costos fijos de $20.000, sus costos variables son $3 por unidad y sus ingresos son de $8 por unidad (vendida). Como se dijo anteriormente los costos fijos son independientes del volumen de produccin y nivel de ventas de la empresa, por ello su grfica ser una lnea horizontal a la altura de $20.000, en el eje de los pesos ($) y paralela al eje de las unidades. Los costos variables dependen del nivel de produccin y ventas de la empresa y van subiendo desde cero para ninguna unidad, luego sern $3 para una unidad, $6 para dos unidades, y as sucesivamente. Los costos totales son la suma de los costos fijos ms los costos variables. Los $20.000 de costos fijos los tiene la empresa, se produzcan o no se produzcan unidades, por tanto, los costos totales sern $20.000 para ninguna unidad, $20.003 para una unidad, $20.006 para dos unidades,... Los ingresos son cero si no se vende ninguna unidad, pero crecen ms de prisa que los costos variables, $8 para una unidad, $16 para dos unidades, $24 para tres unidades,... Por ello la lnea que representa los ingresos crece ms de prisa que la de los costos. Hasta que llega un momento en que las dos lneas se cruzan. En ese punto los ingresos son iguales, por ello no hay utilidad ni prdida, ste es entonces el Punto de Equilibrio o Umbral de la Rentabilidad. Grficamente, esto sera as: Ejemplo: Costos Variables por valor de.............. $ 3,= la unidad

Costos Fijos por valor de ......................$ 20.000,= Precio Venta por valor de .....................$ 8,= la unidad

Y los Costos Totales son la suma de CV + CF, la representacin grfica es la siguiente: (ver grafico ).

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70000

60000

50000 C.V. C.F. 30000 C.T. INGR.

40000

20000

10000

0 0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 Unid.

El punto de corte entre los ingresos y los costos totales indica el punto de equilibrio, donde la empresa se encuentra sin utilidades ni prdidas, y est ubicado en $ 32.000,= y 4.000 unid. Una vez conocidos los costos fijos y los costos variables de la empresa, se puede calcular aritmticamente el punto de equilibrio, para ello hay que partir de la siguiente idea: " se quiere calcular el nmero de unidades que hay que producir y vender para que los ingresos sean iguales a los costos fijos ms los costos variables, es decir, a los costos totales de la empresa. Por tanto cada unidad vendida por la empresa tiene que ser capaz de pagar los gastos y costos que ha producido su fabricacin y venta, es decir, su precio de venta tiene que cubrir los costos variables de esa unidad. Pero adems, deber contribuir a pagar parte de los costos fijos de la empresa En qu cantidad?. En aquella parte del precio de venta que quede despus de haber cubierto los costos variables. A esta cantidad es a la que se le llama Margen de Contribucin. 8.1.6.- MARGEN DE CONTRIBUCIN. Se llama margen de contribucin porque indica la parte en que el precio de venta de una unidad, contribuye a cubrir los costos fijos de la empresa. Retomando el ejemplo, entonces para calcular cuntas unidades de producto hay que fabricar y vender para que su margen de contribucin cubra el total de costos fijos de la empresa, hay que dividir los costos fijos entre el margen de contribucin por unidad y nos quedar que:
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costos fijos 20.000 N de Unidades = --------------------------------- = ----------- = 4.000 Margen de Contribucin 5

Como:

Margen de contribucin = Precio de venta - Costos variables

Sustituyendo en el cuociente, el margen de contribucin por su formula, quedar que el nmero de unidades que hay que vender para cubrir el total de costos de la empresa, ser igual a:

Costos fijos 20.000,= N unid. = --------------------------------------------- = --------------- = 4.000 Precio Vta / unidad - Costo Var. 8-3

Aplicando este proceso en la resolucin de nuestro ejemplo, quedar: Precio de venta - Costo variable = 8 - 3 = $5

Se obtiene un margen de contribucin de $5, es decir, cada unidad vendida deja $5 para pagar los costos fijos. Ahora slo queda obtener el nmero de unidades
Costos Fijos $ 20.000 N unidades = ----------------------------------- = ------------- = 4.000 unid Margen Contribucin Unit. $5

As tendremos que esta empresa vendiendo 4.000 unidades financia sus costos: fijos y variables.

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Comprobacin:

Ingresos 4.000 unidades a $ 8,= Costos variables 4.000 unidades a $ 3,= Costos fijos

$ 32.000,= $ ( 12.000,= ) $ ( 20.000,= )

------------------------------------------------------------------------------Ingresos - Costo (fijos y variables) $ -,=

PUNTO DE EQUILIBRIO OBTENIDO POR FORMULA Si tenemos qu:


RO = Q x ( P - CV ) - CF

en donde:
RO = Resultado q p CF CV = Cantidad de unidades = Precio de venta unitario = Costos Fijos = Costos Variables y s tenemos

Para determinar el punto de equilibrio se debe hacer qu RO = 0 que: RO = 0 0 = q x ( 8 - 3 ) - 20.000 = ( q x 5 ) - 20.000 q q

20.000 = q x 5 20.000 / 5 = 4.000 = entonces RO = 4.000 x 5 - 20.000 RO = 20.000 - 20.000 = 0 Punto de equilibrio en unidades y el punto de equilibrio en pesos ( Pe$ ) ser

Pe$ = q x p
Pe$ = 4.000 x 8 Pe$ = $ 32.000 9.- COMO OBTENER UNA UTILIDAD DESEADA?
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Ya sabemos que el punto de equilibrio es de 4.000 unidades pero este anlisis permite llegar todava ms lejos en sus conclusiones porque el empresario tambin se pregunta cuntas unidades debe vender para obtener una utilidad determinada. En este caso, el margen de contribucin debe ser suficiente para pagar los costos fijos y tambin la utilidad, por ello la expresin que nos indica el nmero de unidades que es preciso vender ser ahora :

Utilidad + Costos Fijos N unidades = -----------------------------------------------Precio de Ventas - Costos Variables

Continuando con el ejemplo, el gerente se pregunta cuntas unidades debe vender para obtener una utilidad de $30.000; as aplicando la formula obtendremos:

$ 30.000 + $ 20.000 N de unidades = ------------------------------- = 10.000 unid. 8 - 3

Por tanto, si la empresa vende 10.000 unidades obtiene una utilidad de $ 30.000 despus de haber pagado sus costos fijos y variables. La comprobacin es similar al caso anterior:

Ingresos 10.000 unidades x 8 $ 80.000 Costos variables 10.000 unidades x 3 $ ( 30.000 ) Costos Fijos $ ( 20.000 ) ----------------------------------------------------------------------------Utilidad = Ingresos - Costos (Fijos y Variables) $ 30.000 Es decir, quedan $ 30.000 de utilidad. En este anlisis del punto de equilibrio hemos manejado tres datos fundamentales que son: los ingresos por ventas, los costos fijos y los costos variables.

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Al empresario o gerente le interesa tener un punto de equilibrio lo ms bajo posible (es decir, cubrir todos sus costos con el menor nmero de unidades posibles) y para ello puede actuar sobre cualquiera de estos datos; de forma interna intentando disminuir sus costos fijos o sus costos variables y de forma externa elevando el precio de venta de sus productos lo cual puede provocar problemas por descensos en las ventas. Por ello, para disminuir el punto de equilibrio se suele actuar sobre las tres variables en conjunto, para ver donde se podra situar el nivel ptimo de produccin y ventas de la empresa, teniendo en cuenta las restricciones existentes (Tecnologa, precios, competencia,...) 9.1.- ALTERMATIVAS PARA AUMENTAR LA UTILIDAD. Otro aspecto a tener en cuenta, es que para un determinado nivel de produccin y ventas, la utilidad obtenida ser distinta segn la proporcin entre los costos fijos y costos variables que tenga la empresa. Por tanto, es muy importante poder determinar la estructura de costos fijos y costos variables que debe tener la empresa para conseguir que su punto de equilibrio sea lo ms bajo posible, es decir, que empiece a obtener utilidades con el menor nmero posible de unidades vendidas. Esto podemos graficarlo con un ejemplo. Dos empresas que fabrican y venden el mismo producto a $ 100 cada unidad. Su estructura de costos es distinta: los costos fijos de la empresa A son de $ 100.000 y sus costos variables de $ 50 por unidad; la empresa Z tiene unos costos fijos de $ 50.000 y unos costos variables de $ 75 por unidad. Si para ambas empresas se tiene el mismo punto de equilibrio :

Empresa A.
Costos fijos de $ 100.000, para 2.000 unidades.

Empresa Z.

Costos fijos de $ 50.000 , para 2.000 unidades.

Y las ventas fueran de 2.200 unidades (200 ms que el punto de equilibrio), las utilidades de stas empresas seran:
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Empresa A.

Ingresos 2.200 unidades x $ 100 $ 220.000 Costos variables 2.200 unidades x $ 50 $ (110.000) Costos Fijos $ (100.000) ------------------------------------------------------------------------Ingresos - Costos (Fijos y Variables) $ 10.000

Empresa Z.

Ingresos 2.200 unidades x $100 $ 220.000 Costos variables 2.200 unidades x $ 75 $ (165.000) Costos Fijos $ ( 50.000) ----------------------------------------------------------------------Ingresos - Costos (Fijos y Variables) $ 5.000

Como se ve ante un aumento de las ventas, la utilidad aumenta ms en la empresa con mayor costo fijo, es decir, la empresa A. Se dice que la empresa A tiene una mayor alternativa para aumentar la utilidad que la empresa Z, puesto que ante modificaciones en sus ventas, las variaciones en sus utilidades sern mayores. Si las ventas fueran de 1.800 unidades (200 menos que el punto de equilibrio), las prdidas de estas empresas seran : Empresa A.

Ingresos 1.800 unidades x $ 100 $ 180.000 Costos variables 1.800 unidades x $ 50 $ ( 90.000) Costos Fijos $ (100.000) -----------------------------------------------------------------------Ingresos - Costos (Fijos y Variables) $ ( 10.000)

Es decir, la empresa A tiene una prdida de $ 10.000. Empresa Z. Ingresos 1.800 unidades x $ 100 $ 180.000 Costos variables 1.800 unidades x $ 75 $ (135.000) Costos Fijos $ ( 50.000) ----------------------------------------------------------------------Ingresos - Costos (Fijos y Variables) $ ( 5.000)

La empresa Z tiene una prdida de slo $ 5.000.

[Escriba texto]

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37

Como se ve ante una disminucin de las ventas (por debajo del punto de equilibrio), las prdidas son mayores en la empresa con mayores costos fijos, es decir, la empresa A. Esta conclusin, ante variaciones en los ingresos, los cambios en el resultado de la empresa (Utilidades o Prdidas), sern mayores en la empresa que tenga una mayor proporcin de costos fijos, es decir, la que tenga una mayor alternativa para aumentar la utilidad. Este anlisis de alternativa para aumentar la utilidad es muy til cuando se tienen que tomar decisiones de inversin para aumentar las ventas, pues segn se aumente los costos fijos (ejemplo maquinaria) o los costos variables (ejemplo personal) la alternativa para aumentar la utilidad del apalancamiento de la empresa ser distinta y afectar a las utilidades obtenidas.

CAPITULO IV CASO PRCTICO


Tal como se ha sealado en el cuerpo del presente seminario, la contabilidad gerencial se desarrolla a ese nivel mediante una serie de informes de gestin tanto de carcter financiera, operacional y comercial, lo que conlleva a la alta gerencia a adoptar las estrategias futuras como as mismo conocer en forma interna las variables que inciden en la gestin de su responsabilidad, para adoptar las medidas correctivas necesarias. En este contexto se ha tomado como modelo para el caso prctico la empresa automotriz ALESLO S.A. cerrada, como muestra para desarrollar y mostrar los diferentes tipos de informes que necesita la gerencia para controlar las variables de su responsabilidad que le permitan optimizar su gestin. Para tal efecto desarrollaremos el tema en los siguientes aspectos: Gestin Comercial Gestin Financiera Informes Operacionales.

ALESLO S.A.Error! Marcador no definido.


(Cerrada)

[Escriba texto]

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38

DIRECTORIO

PRESIDENTE VICEPRESIDENTE DIRECTORES

: : :

Juan Sabelotodo Aveces Sergio Avergualo Todo Carlos Supervisa Siempre Renn Amenudeo Registra Cristin Define Cualquier cosa Jorge Topo Compuestito

ADMINISTRACIN
GERENTE GENERAL CONTADOR GENERAL ADMINISTRADOR PLANTA : : : Luis Lpez Zamorano Osvaldo Alvarez Fayo Alejandro Escrate Cabrera

ASESORES LEGALES

ALBERTO VILLATE GALARCE GERARDO GARRIDO

AUDITORES EXTERNOS
UCINF

PROPIETARIOS DE LA SOCIEDAD
Al 31 de Diciembre de 1996 los accionistas de la sociedad eran tres:

[Escriba texto]

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39

Error! Marcador no definido.ACCIONISTAS Osvaldo Alvarez Fayo Alejandro Escrate Cabrera Luis Lpez Zamorano Totales

Nmero de Acciones 91.630 10 10 91.650

Porcentaje de Propiedad Directa 99,98% Indirecta

TOTAL

99,98 0,01% 0,01% 0,01 0,01 100,00

99,98%

0,02%

INDICE
INFORME DE GESTION

MARZO 201 I

GESTION COMERCIAL
60 61 61 62 62

1 Mercado automotriz total a Marzo 2 Mercado de pasajeros a Marzo 3 Mercado de Pasajeros Acumulado a Marzo 4 Ventas Mensuales Aleslo S.A. 5 Mix de Ventas Aleslo S.A.

II

GESTION FINANCIERA
64 65 67 68 69 70 72 74 75

1 Resumen Ejecutivo 2 Resultados 1997, Mes de Marzo 3 Resultados acumulado a Marzo 1997 4 Gastos de Administracin y Ventas totales por Divisin 5 Gastos de Administracin y Ventas en unidades 6 Ventas de Vehculos en Unidades 6 Gastos de Administracin y Ventas (Detalle) 8 Inversiones 7 Balance General Marzo

III

INFORMES OPERACIONALES
76 77

1 Flujo de Fondos 2 Endeudamiento 2.1 Proveedores Extranjeros 2.2 Endeudamiento Bancario


[Escriba texto]

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40

3 Informes de Stock 3.1 Antiguedad del Stock 3.2 Unidades en trnsito

79

IV

CUADROS ANEXOS
82 83 84 85 86 87 88 89

1 Explicacin Resultados del mes 2 Efectos mix y Margen 3 Efecto mix y Precio 4 Mix de Ventas 5 Publicidad 6 Analisis de variaciones 6.1 Ingresos 6.2 Gastos Financieros 6.3 Gastos de Administracin y Ventas

[Escriba texto]

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41

INFORME DE GESTION COMERCIAL

MES DE MARZO 201.

[Escriba texto]

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42

MERCADO AUTOMOTRIZ MES: MARZO 1997

1.- Mercado Automotriz Total

1997
Ene Pasajeros 97 v/s 96 comercial 97 v/s 96 Total 97 v/s 96 8.929 3,7 % 4.417 -14,9% 13.346 -3,3 % Feb 7.245 6,6% 3.917 -5,3% 11.162 2.1% Mar 8.406 0,4% 5.213 7,9& 13.619 3-2% Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total 24.580 3,4% 13.547 -4,3% 38.127 0,5%

GRFICO VARIACIONES MERCADO AUTOMOTRIZ TOTAL

[Escriba texto]

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43

14.000 12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 0 0 2 4 6 8 10 12 Pasajero Comerc. Total

Promedio Mensual 1997 - 8.193 Unidades Pasajeros

10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 0 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Pasajeros

Participacin Principales Marcas

2.- Mercado Pasajeros: Marzo 1997


Ranking Marca 1996 1997 97Vs/96 1 Aleslo 703 1.051 49,5% 2 Nissan 1.309 900 -31,2% 3 Hyndai 937 763 -18,6% 4 Toyota 465 655 40,9% 5 Suzuki 463 602 30% 14 Fiat 151 247 63,6% 20 Chrysler 67 69 3% Otras 4.275 4.119 -3,6% Total 8.370 8.406 0,4%

Participacin en mercado de pasajeros Marzo 1997

[Escriba texto]

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44

Aleslo 12,5% Nissan 10,7% Hyundai 9,1% Toyota 7,8% Suzuki 7,2% Fiat 2,9% Chysler 0,8% Otras 49,0%

3.- Mercado Pasajeros acumulado a Marzo 1997


Ranking Marca 1996 1997 97Vs/96 1 Aleslo 2,089 3,126 49,6% 2 Hyundai 3,235 3,027 -6,4% 3 Nissan 3,528 2,540 -28,0% 4 Opel 1,199 1,846 54,0% 5 Suzuki 1,108 1,548 39,7% 13 Fiat 581 746 28,4% 21 Chrysler 119 160 34,5% Otras 11,923 11587 -2,8% Total 23,782 24,580 3,4%

Participacin en mercado de pasajeros Marzo 1997

Aleslo 12,7% Hyundai 12,3% Nissan 10,3% Opel 7,5% Suzuki 6,3% Fiat 3% Chrysler 0,7% Otras 47,1%

Ventas Aleslo S.A. 4.- Ventas Mensuales

[Escriba texto]

Pgina 44

45

Ene 1996 1997 97v/s96 771 1.119

Feb 615 958

Mar 703 1.051

Abr

May

Jun

Jul

Agost

Sept

Oct

Nov

Dic

Total 2.089 3.128 49,7%

45,1% 55,8% 49,5%

Participacin de ALESLO S.A. en el mercado pasajero 1997


% Part 12,5% 13,2% 12,5% 12,7%

1200 1000 800 600 400 200 0 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Prom edio mensual Enero a Marzo 1996 = 696 Unidades , Promedio mensual Enero a Marzo 1997 = 1.043 Unidades.

1996 1997 0

5.- Mix de Ventas Mes: Marzo

Mix de Ventas: Marzo 1997

Mix de Ventas: acumulado a Mar/97

Arica 5,4% Polar 14,9% Fiesta 59,2% Holly 9,1% Naga 0,5% Audi 10,7%

Arica 7,1% Polar 18,5% Fiesta 40,5% Holly 15,1% Naga 3,2% Audi 15,6%

[Escriba texto]

Pgina 45

46

GESTIN FINANCIERA

Mes de Marzo de 1997

[Escriba texto]

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47

Resumen Ejecutivo 1997

(en miles de US$)

1.- Ventas
Mes de Marzo
Real $ AUTOMVILES UNID. Presup. $ Var. $

Acumulado a Marzo
Real $ Presup. $ Vari. $ Var. %

TOTAL MUS$

2.- Resultado
Mes de Marzo
Real $ Presup. $ Var. $

Acumulado a Marzo
Real $ Presup. $ Vari. $ Var. %

[Escriba texto]

Pgina 47

48

TOTAL MUS$

3.- Proyecciones
VENTAS
Estim. $ Presup. $ Var. $ Estim. $

RESULTADOS
Presup. $ Vari. $ Var. %

TOTAL MUS$

4.- Dotacin de Personal


Mes de Marzo
Real $ Presup. $ Var. $

TOTAL MUS$

RESULTADOS MES DE MARZO DE 1997 EN MILES DE US$

REAL VENTAS TOTALES: Automviles Repuestos Otros


[Escriba texto]

PRESUP. 0,00 0,00 0,00 0,00

VARIAC. 0,00 0,00 0,00 0,00


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0,00 0,00 0,00 0,00

49

COSTOS TOTALES: Automviles Repuestos Pre-entrega Garanta Otros MARGEN BRUTO MARGEN % GASTOS ADM. Y VENTAS Remuneraciones Publicidad Otros Gastos Depreciacin RESULTADO OPERACIONAL RESULTADO NO OPERACIONAL Ingresos Financieros Gastos Financieros Provisiones y Otros CORRECCIN MONETARIA RESULTADO ANTES DE IMPTO. IMPUESTOS RESULTADO NETO % RESULTADO NETO/VENTAS

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,0% 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,0%

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,0% 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,0%

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,0% 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,0%

RESULTADOS ACUMULADOS A MARZO DE 1997 EN MILES DE US$

ACUMULADO A MARZO

PROYECCIN A DIC.

[Escriba texto]

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50

REAL

PRES.

VAR.

ESTM.

PRES.

VAR.

VENTAS TOTALES: Automviles Repuestos Otros COSTOS TOTALES: Automviles Repuestos Pre-entrega Garanta Otros MARGEN BRUTO: MARGEN % GASTOS ADM. Y VTA. Remuneraciones Publicidad Otros Gastos Depreciacin RESULTADO OPERAC. RESULTADO NO OPER Ingresos Financieros Gastos Financieros Provisiones y Otros CORRECCIN MONET RESULTADO A/IMPTO IMPUESTO RESULTADO NETO % RESULT. NETO/VTA

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,0% 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,0%

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,0% 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,0%

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,0% 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,0%

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,0% 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,0%

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,0% 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,0%

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,0% 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,0%

[Escriba texto]

Pgina 50

51

ALESLO S.A. RESULTADOS POR DIVISIN AL MES DE : MAYO 1997


DIVISIN DE VEHCULO DEL MES ACUMULADO DIVISIN REPUESTOS DEL MES ACUMULADO DIVISIN SERVICIOS DEL MES ACUMULADO SUCURSAL IQUIQUE DEL MES ACUMULADO DIVISIN ADMINISTR. DEL MES ACUMULADO CONSOLIDADO TOTAL DEL MES ACUMULADO

INGRESOS: VENTAS COMISIONES OTROS INGRESOS TOTAL INGRESOS 839.980 20.954 2.054 862.988 3.379.739 50.468 5.014 3.435.221 122.055 0 0 122.055 413.706 0 0 413.706 21.988 0 3.254 25.242 90.562 0 4.325 94.887 1.121 0 0 1.121 65.887 0 0 65.887 0 0 0 0 0 0 0 0 985.144 20.954 5.308 1.011.406 3.949.894 50.468 9.339 4.009.701

(-) COSTO DE VENTAS

(680.481)

(2.753.612)

(87.730)

(270.442)

(9.979)

(38.365)

(1.045)

(80.780)

(779.235)

(3.143.199)

RESULTADO BRUTO MARGEN DE CONTRIBUCIN

182.507 21,15%

681.609 19,84%

34.325 28,12%

143.264 34,63%

15.263 60,47%

56.522 59,57%

76 6,78%

(14.893) -22,60%

0 0,00%

0 0,00%

232.171 22,96%

866.502 21,61%

GASTOS DE ADM. Y VENTAS REMUNERACIONES GASTOS DE ADMINISTRACIN PUBLICIDAD Y PROMOCIONES (7,082) (12.501) (18.500) (31.457) (36.874) (44.501) (3.566) (4.154) 0 (12.021) (14.054) 0 (12.718) (8.795) 0 (44.882) (30.521) 0 (898) 0 (1.754) (3.173) 0 (5.601) (27.615) (8.015) 0 (31.457) (36.874) (44.501) (51.879) (33.465) (20.254) (122.990) (118.323) (94.603)

[Escriba texto]

Pgina 51

52

DEPRECIACIN ACTIVO FIJO TOTAL GASTOS DE ADM. Y VENTAS %

(2.104) (40.187) -4,66%

(8.933) (121.765) -3,54%

(1.294) (9,014) -7,39%

(5,071) (31.146) -7,53%

(2.761) (24.274) -96,17%

(10.818) (86.221) -90,87%

(609) (3.261) -290,90%

(2.415) (11.189) -16,98%

(1.950) (37.580) 0,00%

(8.933) (121.765) 0,00%

(8.718) (114.316) -11,30%

(36.170) (372.086) -9,28%

RESULTADO OPERACIONAL %

142.320 16,49%

559.844 16,30%

25.311 20,74%

112.118 27,10%

(9.011) -35,70%

(29.699) -31,30%

(3.185) -284,12%

(26.082) -39,59%

(37.580) 0,00%

(121.765) 0,00%

117.855 11,65%

494.416 12,33%

ALESLO S.A DETALLE DE GASTOS DE ADMINISTRACIN Y VENTAS AL MES DE : MAYO 1997

DIVISIN DE VEHCULO DEL MES ACUMULADO

DIVISIN REPUESTOS DEL MES ACUMULADO

DIVISIN SERVICIOS DEL MES ACUMULADO

SUCURSAL IQUIQUE DEL MES ACUMULADO

DIVISIN ADMINISTR. DEL MES ACUMULADO

CONSOLIDADO TOTAL DEL MES ACUMULADO

REMUNERACIONES

[Escriba texto]

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53

SUELDOS BSICOS LEYES SOCIALES OTROS BENEFICIOS Y BIENESTAR GRATIFICACIN LEGAL INDEMNIZACIONES TOTAL REMUNERACIONES 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0

PUBLICIDAD Y PROMOCIONES TELEVISIN RADIOS DIARIOS Y REVISTAS LETREROS OTROS GASTOS TOTAL PUBLICIDAD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

[Escriba texto]

Pgina 53

54

GASTOS ADMINISTRATIVOS MANUTENCIN EDIFICIOS LEASING DE BIENES ARTCULOS DE OFICINA ARTCULOS DE COMPUTACIN ASESORAS Y SERV. 3ROS. LEGALES Y JUDICIALES COMUNICACIONES SERVICIOS BSICOS GASTOS DE VIAJE Y MOVILIZACIN RELACIONES SOCIALES GASTOS DE IMPORTACIONES 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

[Escriba texto]

Pgina 54

55

MANTENCION DE VEHCULOS FLETES Y EMBALAJES MANTENCION EQPOS. Y MAQ. SEGUROS CONTRIBUCIONES Y PATENTES GASTOS VARIOS TOTAL GASTOS ADMINISTRACIN 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0

VENTAS EN UNIDADES AL CIERRE DEL MES DE MARZO

MODELOS

DEL MES REAL P.MAESTRO VARIACIN 0 0

ACUMULADO REAL P.MAESTRO VARIACIN 0 0

STOCK AL CIERRE EN UN. AL CIERRE EN MESES 0 0

ETI POINTER

[Escriba texto]

Pgina 55

56

OTROS

GL MT GL MT PS GLE MT GLE AT GLX

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

GL 1.5 BASE 2.0 DLX 2.0 Z-500 TOTAL VENTAS 0 0

0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 -

ENTAS Y MRGENES

[Escriba texto]

Pgina 56

57

(En Miles de US$)

1.- ACUMULADO A MARZO REAL VENTA MARGEN PLAN MAESTRO VENTA MARGEN DIFERENCIA VENTA MARGEN VAR VTAS REAL/P.M. MARGEN SOBRE VENTAS REAL P.MAESTRO DIFERENCIA

VEHCULOS REPUESTOS OTROS TOTAL

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

2.- P. MAESTRO ABRIL DICIEMBRE ESTIMACIN VENTA MARGEN PLAN MAESTRO VENTA MARGEN DIFERENCIA VENTA MARGEN VAR VTAS REAL/P.M. MARGEN SOBRE VENTAS ESTIM. P.MAESTRO DIFERENCIA

VEHCULOS REPUESTOS OTROS TOTAL

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

3.- REAL/P.M. A DICIEMBRE

[Escriba texto]

Pgina 57

58

REAL/ESTIMACIN VENTA MARGEN

PLAN MAESTRO VENTA MARGEN

DIFERENCIA VENTA MARGEN

VAR VTAS REAL/P.M.

MARGEN SOBRE VENTAS REAL/EST P.MAESTRO DIFERENCIA

VEHCULOS REPUESTOS OTROS TOTAL

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

[Escriba texto]

Pgina 58

59

GASTOS DE ADMINISTRACIN Y VENTAS


(En

Dlares)

MARZO

REAL REMUNERACIONES SUELDOS MUTUAL SOBRETIEMPO BONIFICACIONES GRATIFICACIONES BONO COLACIN BONO MOVILIZACIN OTROS BENEFICIOS BONO PRODUCTIVIDAD INDEMNIZACIONES 0

PLAN MAESTRO 0

VAR. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

OTROS GASTOS ARRIENDO INMUEBLES MANTENCION EDIFICIOS ARRIENDO MQS. Y REPROD. ART. DE OFICINA ART. DE COMPUTACIN ASESORAS Y SERV. DE 3ROS. LEGALES Y JUDICIALES CAPACITACIN COMUNICACIONES LUZ, AGUA, GAS GASTOS DE REPRESENTACIN GTOS. DE VIAJE Y ESTADA GTOS DE VIAJE Y ESTADA GTOS. DE IMPORTACIONES VEHIC. DE SERVICIO VEHIC. DE GERENCIA

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

[Escriba texto]

Pgina 59

60

FORMULARIOS DE OFICINA FLETES Y EMBALAJES GASTOS DE HOLDING MATER. Y HERRAMIENTAS MANT. EQ. DE COMPUT. MANT. MAQ. Y EQ. DE T. MANT. EQUIP. DE OFICINA SEGUROS SUSCRIPCIONES GASTOS CAMIONES CONTRIB. Y PATENTES

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

[Escriba texto]

Pgina 60

61

GASTOS DE ADMINISTRACIN Y VENTAS

[Escriba texto]

Pgina 61

62

INVERSIONES 1997 (Dpto: de Administracin)


dlares

EQUIPAMIENTO

PPTO. ANUAL 1997

REAL MARZO

ESTIM. ABRIL DIC.

TOTAL 1997

VAR.

REA TCNICA BANQUILLOS DE ALTURA MEJORA SIST. ILUMINACIN BANCOS SOPORTE PARA MOTORES ELEVADORES (2 REPOSICIN) AMPLIACIN PLANTA PRODUCCIN PAVIMENTACIN PATIO TRASERO

SERVICIOS GENERALES MOBILIARIO GENERAL PORTN ACCESO Y BARRERAS CASINO MOBILIARIO Y DECORACIN PINTURA EDIFICIO PAVIMENTACIN

VEHCULO DE SERVICIO COMPRAN : 9 VENDEN : 12

GERENCIA INFORMTICA P.C. IMPRESORAS IMPRESORA LSER MODULO MEMORIA LICENCIA SOFTWARE UPGRADE DE P.C. UNIDAD DE RESPALDO PROYECTO CDIGO DE BARRAS

GERENCIA COMERCIAL LETRERO CAMINERO REDEC. SALA CAPACITAC. ETAPA II

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PLAN MAESTRO 1997

CONSIDERADO PLAN MAESTRO 1996

TOTAL INVERSIONES 1997

BALANCE DE MARZO 1997

BALANCE ACTIVOS ACTIVO CIRCULANTE CAJA Y BANCOS DEPSITOS A PLAZO VALORES POR DEPOSITAR DEUDORES POR VENTAS DEUDORES VARIOS EXISTENCIAS IMPUESTOS POR RECUPERAR GASTOS ANTICIPADOS TOTAL ACTIVO CIRCULANTE

MAR. 97

FEB. 97

DIC. 96

ACTIVO FIJO TERRENOS EDIFICIOS CONSTRUCCIONES VEHCULOS EQUIPOS E INSTALACIONES MUEBLES Y MAQUINAS DE OFICINA

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CRDITO IMPUESTO 2% DEPRECIACIN ACUMULADA TOTAL ACTIVO FIJO NETO

OTROS ACTIVOS GARANTAS ENTREGADAS INTERESES ANTICIPADOS TOTAL OTROS ACTIVOS TOTAL ACTIVOS PASIVOS

PASIVO CIRCULANTE BANCOS ACREEDORES OBLIG. BANCARIAS IMPORTACIONES PROVEEDORES EXTRANJEROS DOCTOS. Y CUENTAS POR PAGAR EMPRESAS RELACIONADAS PROVISIONES Y RETENCIONES IMPUESTA A LA RENTA 1 CATEGORA IMPUESTO DIFERIDO TOTAL PASIVO CIRCULANTE PASIVO LARGO PLAZO BANCOS ACREEDORES TOTAL LARGO PLAZO

PATRIMONIO CAPITAL AJUSTE POR CONVERSIN RESERVA FUTURAS CAPITALIZACIONES RESERVAS UTILIDADES RETENIDAS UTILIDAD DEL EJERCICIO TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO

RELACIN DEUDA/CAPITAL

RAZN DE CIRCULANTE RAZN ACIDEZ

FLUJOS DE FONDOS marzo-1997


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SALDO INICIAL EN BANCOS

(278.728) DETALLE DE EGRESOS COBERTURAS COMERCIO EXTERIOR

% 100,0%

INGRESOS POR VENTAS AUTOM. Y RPTOS OTROS INGRESOS Y EGRESOS

3.627.888 51.967 4.260

- CAPITAL -INTERESES -GASTOS, IMPTOS, COMISIONES

2.399.256 76.120 15.464

58,80% 1,90% 0,40%

INTERESES POR COLOCACIONES (FLUJO NETO) COLOCACIONES (FLUJO NETO) PRESTAMOS BANCARIOS TOTAL EGRESOS:

(264.000) INTERESES PRESTAMOS BANCARIOS 3.979 693 69.612 712.306 0,00% 0,10% 0,00% 1,70% 17,50% 0,00% 15,90% 2,20% 0,40% 0,00% 1,20%

(4.080.870) INTERESES SOBREGIROS (BICE, ABN) OTROS GASTOS BANCARIOS SUELDOS, AFP, ISAPRES, CAJA C. DERECHOS DE ADUANA E IVA AGENTE DE ADUANA

PROVEEDORES VARIOS Y PUBLICIDAD 649.793 IMPUESTO (IVA) PROPIEDAD QUILICURA PAGO DE DIVIDENDOS OTROS: 90.838 17.753 47.057

SALDO FINAL EN BANCOS SOBREGIRO UTILIZADO AL CIERRE SALDO FINAL EN COLOCACIONES SALDO FINAL EN PRESTAMOS

( 939.483 ) TOTAL EGRESOS: (1.021.239) 828.000 -

4.080.870

100,00%

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ENDEUDAMIENTO CON PROVEEDORES EXTRANJEROS AL 31.03.97

CAPITAL US$

F. EMBARQUE

F.VCMTO.

VAPOR

UNID.

abr-97 PAGOS DEUDA

AUTOMVILES 2.814.000 8.321.074,00 17.710,00 6.636.866,00 74.363,75 4.834.915 2.708.385,00 1.146.470,00 6.576.980,00 33.130.763,75 SUBTOTAL REPUESTOS 186.942,00 51.819,00 190.101,00 65.405,00 192.887,00 186.112,00 95.017,00 145.666,00 100.369,00 33.439,00 117.467,00 77.701,00 47.803,00 88.171,00 39.943,00 38.754,00 5.387,00 15/05/96 17/05/96 13/06/96 16/06/96 18/07/96 5/09/96 5/09/96 10/09/96 16/09/96 12/10/96 13/11/96 13/11/96 28/11/96 28/11/96 12/12/96 10/01/97 17/01/97 10/05/97 12/05/97 8/06/97 8/06/97 13/07/97 31/08/97 31/08/97 5/09/97 11/09/97 7/10/97 8/11/97 8/11/97 23/11/97 23/11/97 8/12/97 5/01/98 12/01/98 5/09/96 30/09/96 16/10/96 11/11/96 11/11/96 7/12/96 28/12/96 12/02/97 13/03/97 4/03/97 HUAL KARINITA 29/03/97 HUAL ROLITA 14/04/97 DENEB 10/05/97 HUAL TRIDENT 10/05/97 HUAL TRIDENT 5/06/97 MARINE RELIANCE 26/06/97 HUAL TROTER 11/08/97 HUAL TRAVELLER 9/09/97 HUAL ANGELITA 1.527 1.345 3 1.141 2 797 533 269 1.341

US$ 2.814.000,00 2.761.700,00 17.710,00

186.942,00 51.819,00

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7.823,00 26.409,00 73.426,00 1.770.641,00

21/01/97 12/02/97 13/03/97

16/01/98 7/02/98 8/03/98

US$ ENDEUDAMIENTO EN COBRANZA COREA : US$ 34.901.404,75 5.832.171,00

RESUMEN DEL MOVIMIENTO DEUDA COMEX TOTAL DEUDA FINAL COREA EMBARQUES AUTOS HUAL ANGELITA UNID. 1.341 1.341 REPUESTOS 73.426,00 TOTAL EMBARQUES PAGOS A COREA mar - 97 US$ 6.650.406,00 (US$ 6.903.939,00) 6.576.980,00 feb - 97 US$ 35.154.937,75 mar - 97

ENDEUDAMIENTO BANCARIO PRESTAMOS BANCARIOS Y COLOCACIONES EN PESOS

PRESTAMOS BANCO BICE CHILE CHILE CITIBANK CITIBANK SANTIAGO SANTIAGO SANTANDER SANTANDER TOKYO TOKYO TOTAL PRESTAMOS$ TASA 0,81% 0,77% 0,77% 0,77% 0,81% 0,77% 0,85% 0,76% 0,85% 0,87% 0,87% MONTO K 1.000.000.000 600.000.000 600.000.000 1.000.000.000 400.000.000 300.000.000 890.000.000 820.000.000 280.000.000 255.000.000 245.000.000 6.390.000.000 F. INICIO 10/07/97 19/06/97 19/06/97 19/06/97 3/07/97 19/06/97 3/07/97 19/06/97 3/07/97 3/07/97 3/07/97 F. VENCMTO 7/08/97 17/07/97 17/07/97 17/07/97 31/07/97 17/07/97 31/07/97 17/07/97 31/07/97 31/07/97 31/07/97 PAGO (K+1) 1.007.560.000 604.312.000 604.312.000 1.007.186.667 403.024.000 302.156.000 897.060.667 825.816.533 282.221.333 257.070.600 246.989.400 6.437.709.200

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TASA PROMEDIO 0,81%

COLOCACIONES INSTITUCIN BICE TASA COLOCACIONES $ TOTAL$ TASA 0,75% MONTO K 289.000.000 289.000.000 (6.101.000.000) F. INICIO 9/07/97 F. VENCMTO 17/07/97 RESCATE (K+1) 289.554.880 289.554.880

TOTAL US$ (14.665.865)

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ANLISIS DE ANTIGEDAD DEL STOCK

INFORME UNIDADES EN TRANSITO


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ABRIL 1997

MAYO 1997 TOTAL STOCK MES STOCK IN. 3 5 5 IN. 4 5 5 VENTA TOTAL MES STOCK STOCK

IN. PRODUCCIN EMBARQUE RECEPCION MODELOS SALDO INICIAL 115 250 4 0 12 11 8 37 1 159 569 1038 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 110 2 4 4

IN. 4 4 4

VENTA

HOLLY HOLLY HOLLY HOLLY NAGA NAGA NAGA NAGA FIESTA FIESTA ARICA POLAR

100 0 300 0 0 0 0 0 0 35 300 0

40 20 30 0 0 0 0 18 36 119 80 300

175 230 274 0 12 11 8 19 0 340 489 738

3,8 14,1 4,3 0 0,3 4,1 0,4 1,6 0 1 6,6 3,8

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 800

60 35 0 0 0 0 0 0 150 80 280 68

170 239 0 12 11 8 19 0 190 409 1.258 157

8,6 4,3 0 0,9 5,5 3 2,5 0 0,7 6,1 5,3 7,2

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DAMAS LABO AUDI AUDI AUDI AUDI AUDI AUDI UCINF SEPIA SALN TOTAL

0 0 0 224 597 52 2 10 4 1 3.096

25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 135

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 735

65 15 0 40 80 10 0 0 0 0 856

45 10 0 184 517 42 2 2 4 1 3.110

0 0 0 5 5 3,6 0 6 12 3 3,14

100 15 0 0 0 0 0 0 0 0 115

80 20 0 0 0 0 0 0 0 0 900

16 0 40 80 10 0 0 3 0 0 842

29 0 144 437 32 2 2 4 4 1 3.283

5,8 0 5,4 5,8 3,7 0 6 0,9 12 3 3,6

RECEPCIONES ESTIMADAS MES

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CONCLUSIONES
Al trmino del presente seminario podemos concluir que el objetivo planteado en el presente trabajo de investigacin y anlisis del tema que nos fiera asignado CONTABILIDAD GERENCIAL , se cumpli de acuerdo a nuestras expectativas para abordar un tema de esta naturaleza el cual se encuentra en una etapa de desarrollo en este pas y que encierra una gama de antecedentes de carcter contable y de control. En efecto la presente exposicin seala en la forma ms sucinta y completa posible el proceso del manejo de la informacin a travs de los diferentes medios que se vale la alta gerencia para ser posible la aplicacin de la contabilidad gerencial. Entrega paso a paso los diferentes informes, programas, flujos, etc. Y la importancia de cada uno de ellos en la empresa moderna. Tal cometido nos permiti por una parte profundizar los conocimientos de la contabilidad general en sus diferentes aplicaciones y por la otra conocer los informes que maneja la alta gerencia como herramienta clave para la toma de decisiones. Esto se denomina contabilidad gerencial. Muchas empresas han asumido lo importante que es para ellas su continuidad en el tiempo, al contar en la alta gerencia con una adecuada informacin cuya funcin principal entre otras sea la evaluacin de la gestin el control y el logro de las metas u objetivos. Todo esto se coordina de acuerdo a la planificacin que considera los elementos ms importantes como es la eficacia, eficiencia y economicidad. La contabilidad gerencial proporciona la adecuada asesora que traen consigo las respuestas a las interrogantes de la alta gerencia respecto de que debe hacerse, quin debe hacerlo, como y cuando deber llevarse a cabo. Agrega a ese proceso en control necesario para medir sus avances peridicos y compararlos con el tiempo y efectuar las correcciones pertinentes. Elementos necesarios para la contabilidad gerencial lo constituyen los costos, los presupuestos y el control, los cuales se plasman en planes y programas documentados y que constituyen la base del trabajo de la alta gerencia, a modo de ejemplo podemos sealar los mix de ventas. Necesario es indicar que la alta gerencia debe tener como mnimo, un barnz de conocimiento de la contabilidad general, de costo y de presupuestos. El presente seminario trata de mostrar estos aspectos del conocimiento que debe tener un gerente, el que en muchos casos no es un experto en estas materias.

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Cabe sealar que el presente seminario es una parte importante de la formacin y enseanza que nos imparti la Universidad a travs de su equipo acadmico, lo que nos permiti hacer posible entregar y elaborar el presente trabajo el cual, es nuestro deseo, sirva como material de apoyo en el futuro a aquellos que se inicien en nuestra carrera. Agradecemos a la universidad la oportunidad que nos brind al acogernos en sus aulas, como asimismo y en forma muy especial a su equipo docente por la entrega valiosa de su experiencia y conocimiento, y en especial a nuestro profesor gua de la ctedra de Seminario lo que ser reconocido por nosotros

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BIBLIOGRAFIA
Gestin Financiera y Contable, Escuela de Educacin de Gerencia y Economa, Francia. Contabilidad Gerencial, Robert N. Anthony. Gestin de Empresa, Arnoldo Hax y Nicols Majluf. El Control Integrado de Gestin, Blanco Illescas. Compendio Boletines Tcnicos, Colegio Contadores

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