Mdulo 1

Unidad 2
Lectura 3

La Planificacin Estratgica

Materia: Administracin Profesor: Lic. Nury Ruiz

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Bibliografa Bsica Recuerde que para alcanzar los objetivos de esta unidad usted deber revisar en profundidad los temas del programa en la bibliografa obligatoria. Los temas abordados en esta lectura son presentados en el Cap. 5 de Koontz, H. & Weihrich, H. (2004)

Unidad 2: La Planificacin (Continuacin)

2.3 La Planificacin Estratgica
La planificacin estratgica es el proceso de mantener una relacin viable entre recursos y resultados teniendo en cuenta las oportunidades cambiantes del mercado. A travs de la planificacin estratgica se establece el eje central que define cmo la organizacin va a alcanzar su propsito o misin. La estrategia como usted recordar, involucra definir el propsito o misin de la organizacin, los objetivos generales, la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para lograr los fines.

Proceso de la planificacin estratgica. Matrices. Principales estrategias.

La funcin fundamental de las estrategias y de las polticas es unificar y dar direccin a los planes. La estrategia y las polticas guan a los administradores a planear al orientar las decisiones de operacin y con qu frecuencia tomarlas. Para que las estrategias sean eficaces y eficientes se deben poner en prctica y el nivel de detalle para la consecucin de las mismas se logra utilizando las tcticas. Es decir que las tcticas son los planes de accin mediante los cuales se ejecutan las estrategias. PROCESO DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA: 1. Insumos: se refiere a los recursos necesarios para la ejecucin de la actividad. Se debe reconocer con qu se cuenta. Para identificar de cunto se cuenta para realizar la planificacin se puede utilizar como herramienta, la matriz BCG, que permite identificar la posicin en el mercado del negocio y a travs de ella se puede asignar recursos en funcin de esa ubicacin. La Matriz de portafolio de negocios fue desarrollada por el Boston Consulting Group (BCG). En la figura, se indican los vnculos entre la tasa de crecimiento del mercado y la posicin competitiva de la empresa, identificada por medio de la participacin de mercado.

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Los negocios ubicados en el cuadrante de interrogantes, con una dbil participacin del mercado y alta tasa de crecimiento, suelen requerir de inversiones de capital para convertirse en estrellas, negocios en la posicin de alto crecimiento y slida competitividad. Estos tipos de negocios cuentan con oportunidades de crecimiento y ganancias, que luego se convertirn en vacas de efectivo (cash cows), con una slida posicin competitiva y baja tasa de crecimiento, generalmente se hallan firmemente establecidos en el mercado y estn en condiciones de producir bienes a bajo costo. Por lo tanto, sus productos les ofrecen los recursos econmicos necesarios para sostener sus operaciones y generar nuevos negocios. Es decir que de esta posicin se libera recurso para los negocios interrogantes y estrellas. Los negocios perros (dogs), son aquellos con baja tasa de crecimiento y escasa participacin de mercado. Habitualmente no son rentables y debera eliminrselos. Una vez definidos los recursos disponibles se debe continuar con el proceso.

MATRIZ BCG

Tasa de Alta Crecimiento del mercado Baja

Estrellas

Interrogantes

Vacas Fuerte

Perros Dbil

Posicin competitiva del negocio (con respecto al mejor competidor)

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2. 3. Video Recomendado El video 3 del presente mdulo contiene una infografa animada que desarrolla un ejemplo de anlisis estratgico, utilizando la matriz FODA. 4. 5. 6.

Perfil de la empresa: se debe determinar dnde se encuentra la empresa y a dnde se pretende ir. Orientacin de la alta direccin: el personal encargado de la toma de decisiones a nivel superior es quien selecciona las alternativas, por ende se involucra su perfil personal con el de la empresa. Es importante reconocer cual es el perfil o las tendencias que guan a esta persona o grupo de personas. Propsito y objetivos principales: son los resultados esperados en los tiempos definidos para establecerlos. Ambiente externo: se debe reconocer e identificar claramente las oportunidades y las amenazas. Ambiente interno: es importante reconocer los puntos fuertes y los dbiles que posee la estructura en cuanto a recursos, personal, tecnologa, etc. ya que esta informacin servir para afrontar y decidir de manera diferente ante la situacin externa. Generalmente con la informacin que se obtiene del anlisis del ambiente externo e interno se realiza la Matriz FODA

Matriz FODA para la formulacin de estrategias

Fortalezas internas (F): por Debilidades internas (D): por ejemplo cualidades ejemplo, debilidades en las reas administrativas, operativas, incluidas en el cuadro de investigacin y desarrollo fortalezas

Factores externos

Factores internos

Oportunidades externas (O) (considrense tambin los riesgos) por ejemplo condiciones econmicas presentes y futuras, cambios polticos y sociales, nuevos productos, servicio y tecnologa

Estrategia FO: maxi-maxi Potencialmente la estrategia ms exitosa, que se sirve de las fortalezas de la organizacin para aprovechar las oportunidades

Estrategia DO: mini-maxi Por ejemplo, estrategia de desarrollo para superar debilidades a fin de aprovechar oportunidades

Estrategia FA: Amenazas externas (A): maxi-mini por ejemplo escasez de energa, Por ejemplo, uso de fortalezas competencia y reas similares a para enfrentar o evitar amenazas las del cuadro superior de oportunidades

Estrategia DA: mini-mini Por ejemplo, atrincheramiento, liquidacin o sociedad en participacin

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La estrategia DA persigue la reduccin al mnimo tanto de Debilidades como de Amenazas y puede llamrsele estrategia minimini. Puede implicar para la compaa la formacin de una sociedad en participacin, el atrincheramiento o incluso la liquidacin, por cierre. La estrategia DO pretende la reduccin al mnimo de las debilidades y la optimizacin de las oportunidades. De este modo, una empresa con ciertas debilidades en algunas reas puede desarrollar tales reas, o bien adquirir las aptitudes necesarias (como tecnologa o personas con las habilidades indispensables) en el exterior, a fin de aprovechar las oportunidades que las condiciones externas le ofrecen. La estrategia FA se basa en las Fortalezas de la organizacin para enfrentar Amenazas en su entorno. El propsito es optimizar las primeras y reducir al mnimo las segundas. As, por ejemplo una empresa puede servirse de sus virtudes tecnolgicas, financieras, administrativas o de comercializacin para vencer las amenazas de la introduccin de un nuevo producto por parte de un competidor. La situacin ms esperada es aquella en la que una empresa puede hacer uso de sus Fortalezas para aprovechar Oportunidades (estrategia FO). Ciertamente, las empresas deberan proponerse pasar de las dems ubicaciones de la matriz a sta. Si resienten debilidades, se empearn en vencerlas para convertirlas en fortalezas. Si enfrentan amenazas, las sortearn para concentrarse en las oportunidades.

Es importante reconocer que todo depende de cmo uno lo mire o analice, por ejemplo la suba del dlar para muchas empresas signific una amenaza, pero para otras una oportunidad. Es importante que usted aprenda a que tanto fortalezas como debilidades y amenazas como oportunidades son dos caras de una misma moneda. Solo depende de que lado est usted mirando. 7. Desarrollo de estrategias alternativas: la organizacin puede optar por diferentes estrategias. Especializarse o concentrarse es decir ofrecer uno o varios productos en un mercado, por ejemplo la pizzera del barrio. Se puede diversificar ampliando las operaciones a otros mercados nuevos y ms rentables, la pizzera ahora reparte a domicilio y ampla su cobertura de mercado a otros barrios. Otra estrategia es internacionalizarse y ampliar las operaciones en otros pases. A veces las empresas deben optar por la estrategia de liquidar al cancelar una lnea de productos. Evaluacin y seleccin de la estrategia: se debe realizar la evaluacin de las diferentes alternativas estratgicas evaluando los riesgos de cada una de ellas. Para la seleccin es muy relevante el perfil de quien es el responsable de esta decisin, ya que la organizacin seguir su curso en funcin de la persona que tome y asuma el riesgo de la opcin elegida. Planeacin a mediano control: en esta etapa una vez todos los programas necesarios, se llegue a la implementacin. y corto plazo, implementacin y seleccionada la estrategia se deben realizar es decir el desarrollo tctico para que luego Se definen adems los puntos crticos de

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control y los estndares de medicin a evaluar para el logro eficiente de los resultados. Coherencia y contingencia: Debe existir coherencia y contingencia entre los planes dentro de los distintos niveles y en los diferentes plazos de ejecucin para el desarrollo de la estrategia seleccionada. Como vimos oportunamente la Jerarqua de objetivos tambin podemos analizar la JERARQUA DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES La estrategia general de las empresas grandes y diversificadas puede constituir una jerarqua. En el nivel superior de la pirmide est la estrategia corporativa. En este nivel, los ejecutivos trazan la estrategia general de largo plazo. Se toman decisiones respecto de las industrias en las industrias en la que la empresa desea compartir o competir. Asimismo, por lo general se selecciona un portafolio de negocios con el propsito de obtener sinergias entre las diversas unidades de negocios (diferentes negocios que una empresa puede tener. Por ejemplo si continuamos con la pizzera, si la misma ofrece pizza para comer en el lugar, para llevar o envos a domicilio se puede decir que tiene 3 unidades de negocios (la unidad de negocio es una definicin simple de negocio que tiene su propio administrador y planificacin). En el segundo nivel de la jerarqua se desarrollan estrategias de negocios, usualmente a cargo del administrador general de una unidad de negocios. El director general de la compaa revisa y aprueba o rechaza estas estrategias. El propsito de la estrategia de negocios es la obtencin de una ventaja competitiva en un rea de la lnea de productos en particular. En el tercer nivel jerrquico se desarrollan estrategias (o polticas) funcionales. En este caso se generan estrategias por departamento u otras unidades organizacionales como finanzas, produccin, comercializacin, servicio, personal, etc. El objetivo es apoyar las estrategias de negocios y corporativa formando una red coordinada de objetivos, planes y programas de largo, mediano y corto plazo. ANLISIS DE LA INDUSTRIA Michael Porter, autor contemporneo de herramientas de administracin, identific cinco fuerzas en el anlisis de la industria: Competencia entre empresas (competencia directa, donde las empresas compiten en marca por marca, por ejemplo Coca Cola y Pepsi Cola, satisfacen la misma necesidad con la misma forma de producto). Posibilidad de acceso al mercado de nuevas empresas (competencia potencial, representa la probabilidad de que ingresen a competir empresas de forma directa o sustituta, en el ejemplo anterior una nueva marca que ingrese al mercado ofreciendo un sabor cola)

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Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos (empresas que ofrecen productos que satisfacen la misma necesidad pero con otra forma de producto, siguiendo con el ejemplo egresas que comercializan agua mineral, cerveza, etc.) Poder de negociacin de los proveedores (representan las empresas que comercializan los insumos necesarios para desarrollar el proceso de transformacin. Estas empresas mientras ms exclusivas constituyen una mayor amenaza) Poder de negociacin de los compradores o clientes (representa el poder que tienen los clientes de comprar o no el producto que se ofrece)

Sobre la base del anlisis de la industria una empresa puede adoptar estrategias genricas. Segn Michael Porter, son genricas porque pueden adaptarse a muy diferentes tipos de organizaciones. Sin embargo, una empresa solo puede aplicar una estrategia. 1. Estrategia general de liderazgo de costos Este enfoque estratgico persigue la reduccin de costos, en gran medida con base en la experiencia. As, se hace nfasis en la estrecha vigilancia de los costos en reas como investigacin y desarrollo, ventas y servicio. El objetivo es que una compaa posea una estructura de costos bajos en comparacin con la de sus competidores. Para esta estrategia suele requerirse de una gran participacin relativa de mercado y de instalaciones de costo eficiente. Se debe conseguir economas de escala (tamao ptimo de plata para el mercado que se desea satisfacer) y curvas de aprendizaje (cuando se obtiene experiencia se evita el malgastar recurso). Este tipo de estrategia se utiliza generalmente en la produccin a granel, por ejemplo. 2. Estrategia de diferenciacin Una compaa que sigue una estrategia de diferenciacin se propone ofrecer algo nico en la industria en lo referente a productos o servicios. La empresa Mercedes Benz se diferencia en el mercado por el nivel de conduccin y direccin de sus vehculos y los ofrece en distintas versiones a diferentes mercados (para el transporte de carga, de personas, autos de lujo etc.). 3. Estrategia de enfoque o concentracin Una organizacin que adopta una estrategia de enfoque limita su atencin a un segmento de mercado (grupos especiales de clientes), una lnea de productos en particular, una regin geogrfica especfica u otros aspectos convertidos en el punto focal de los esfuerzos de la empresa. En lugar de cubrir la totalidad del mercado con sus productos o servicios, una empresa puede poner el acento en un segmento especfico del mercado.

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Deficiencias estratgica adicionales

de y

la planeacin recomendaciones

En un estudio realizado por Daniel Garay en Harvard, en 1986, las deficiencias de la planeacin estratgica se atribuyeron a los siguientes factores: Inadecuada preparacin de los administradores en planeacin estratgica. Insuficiencia de la informacin destinada a la elaboracin de planes de accin. Excesiva vaguedad de las metas de la organizacin, al grado de resultar intiles. Imprecisa identificacin de las unidades de negocios. Ineficaz realizacin de las revisiones de los planes estratgicos de las unidades de negocios. Insuficiente vinculacin entre planeacin estratgica y control. Instrumentacin eficaz de estrategias

Para ser eficaz, la planeacin estratgica debe trascender la sola asignacin de recursos y perseguir objetivos organizacionales. Este propsito debe complementarse con el pensamiento estratgico, el cual comprende el diseo de una estructura organizacional apropiada, un sistema eficaz de informacin administrativa, un sistema de presupuestacin que facilite el cumplimiento de objetivos estratgicos y un sistema de premios en apoyo a la estrategia. Para la instrumentacin exitosa de estrategias se debe: Comunicar las estrategias a todos los administradores clave responsables de tomar decisiones. Desarrollar y comunicar premisas de planeacin. Comprobar que los planes de accin contribuyan a los objetivos y estrategias principales y sean reflejo de ellos. Revisar regularmente las estrategias. Desarrollar estrategias y programas de contingencias. Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de plantacin.

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Insistir permanentemente en la planeacin y la instrumentacin de estrategias. Crear un clima empresarial que induzca a la planeacin.

Bibliografa Lectura 3
Koontz, H. & Weihrich, H. (2004) Administracin: Una perspectiva global (12. Ed. En espaol) Mxico: McGraw Hill.

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