Planejamento

As organizaes encontram sentido de ser entorno de objetivos. Porem para alcana-los, suas atividades devem seguir uma ordem, um padro. Aos administradores fica a responsabilidade de decidir o rumo que a organizao vai seguir e criar estratgias e planos para atingir os objetivos. Decises essas que fazem parte da funo de planejamento so de estrema valia para que o crescimento da estrutura organizacional se d de forma segura e para que a empresa sobreviva a longo prazo. Conceito de Planejamento Funo da administrao responsvel pela definio dos objetivos da organizao e pe la concepo de planos que integram e coordenam suas atividades.
Resultados, propsitos intenes ou estados futuros que as organizaes pretendem alcanar.

Definio dos objetivos Planejamento Concepo dos planos

Guias que indicam o que deve ser feito, especificando os recursos e as aes necessrias de forma a alcanar os objetivos.

Planejamento base de todas as outras funes da administrao. No possvel organizar recursos, a estrutura, dirigir de maneira eficaz a organizao empresarial, sem a existncia de objetivos e planos. Como controlar as atividades, se no tiverem sido estabelecidos os parmetros e os objetivos de desempenho, saber se atingiu as metas e o resultado esperado. Planejar em parte, faz com que os administradores se afastem da rotina operacional e se concentrem no futuro da empresa, podemos destacar os seguintes proveitos e benefcios do planejamento. Proporciona senso de direo; Focaliza esforos; Maximiza a eficincia; Reduz o impacto ambiental; Tipos de Planejamento O planejamento formal reuni a definio dos objetivos e planos, os objetivos especificam patamares futuros que a organizao busca e os planos estabelecem os meios para alcana-los. Os planos so a formalizao do planejamento em documentos que estabelecem objetivos a serem alcanados e descreve como os recursos devem ser distribudos e quais atividades devem ser priorizadas. Os planos quanto a sua abrangncia podem ser: Estratgicos, tticos ou operacionais. Em termos de temporalidade os planos podem ser de curto, mdio e longo prazo, uma diferena importantssima entre os nveis organizacionais, estratgico, ttico e operacional. Sua variao temporal tambm depende das condies e variaes do ambiente de negcios no qual est inserido. Quanto ao grau de especificidade podemos dizer que so gerais ou especficos, os especficos tm objetivos e atividades claramente definidos e os gerais so pautados em diretrizes mais abrangentes, nos planos gerais o que importa a finalidade e no os meios para alcan-la. Define parmetros de controle; Atua como fonte de motivao e comprometimento; Potencializa o autoconhecimento organizacional; Fornece consistncia.

No que diz respeito permanncia classificamos como permanentes ou temporrios, os permanentes so usados em situaes predefinidas e visam tarefas rotineiras de uma organizao, os temporrios desaparecem quando o objetivo para qual foi criado alcanado. Os objetivos no planejamento Os objetivos so resultados, propsitos, intenes ou estados futuros que as organizaes pretendem alcanar, por meio de alocao de esforos e recursos em determinada direo, podemos classific-los em nvel de formalizao, processo de definio e de acordo com a sua natureza. Apresentam-se de forma hierrquica, de acordo com o nvel organizacional. No topo Misso e viso, objetivos estratgicos, tticos relacionam-se com os resultados de divises e departamentos, os operacionais so relacionados a resultados especficos de grupos e indivduos.

Nvel Estratgico

Pensa em toda a organizao; Forte orientao externa; Orientao a longo prazo; Objetivos gerais e planos genricos.

Nvel Ttico

Pensa em departamentos, unidades; Orientao de mdio prazo; Objetivos mais detalhados e mensurveis.

Nvel Operacional

Pensa em processos ou atividades rotineiras; Orientao de curto prazo; Objetivos bem detalhados e especficos.

necessrio que os objetivos sejam bem definidos para alcanar o que esperado. As caractersticas que o objetivo deve apresentar so especificidade; mensurabilidade; desafiadores, porm alcanveis; horizonte temporal; coerentes e hierarquizveis. Alem de estabelecer meios de controle e avaliao. As empresas podem optar por dois sistemas de definio dos objetivos com abordagem centralizada, mais tradicional, ou com abordagem descentralizada. A viso tradicional de definio baseada na hierarquia, cujo sentido de orientao do topo para a base da organizao. A descentralizada visa ideia de envolvimento de todos os membros da organizao no processo de definio dos objetivos, sistema denominado Administrao Por Objetivos. APO composto por quatro etapas especificao dos objetivos, desenvolvimento de planos de ao, monitoramento do progresso e avaliao dos resultados. importante destacar que APO refere-se a um processo cclico que estabelece uma relao entre a funo planejamento e a funo controle. Como todo mtodo tem suas vantagens e desvantagens:

Especificao dos objetivos

Desenvolvimento de planos de ao

Monitoramento do processo

Avaliao dos resultados

Administrao Estratgica - um tipo especifico de planejamento

Conceito: um processo que consiste no conjunto de decises e aes que visam proporc ionar uma adequao competitivamente superior entre a organizao e seu ambiente, de forma a permitir que a organizao alcance seus objetivos. Pearce, J. A., II, e R. B. Robinson, Jr. Strategic Management: Strategy Formulation, Implementation, and Control 9 ed. Irwin/McGraw-Hill, 2004. Os fundamentos da estratgia empresarial baseiam-se no fato de que as organizaes para sobreviver em um ambiente competitivo devem superar seus concorrentes, oferecendo de forma sustentvel, mais valor a seus clientes. Em uma abordagem atual que busca aliar a formulao estratgica com a sua implementao e controle. A estratgia deixa de ser um planejamento formal e passa a ser um processo dinmico e flexvel, permitindo detectar continuamente oportunidades e ameaas.
Clientes

Estratgia
Organizao Competio Concorrentes

A combinao da criatividade do pensamento estratgico com os mtodos de sistemas de planejamento estratgico permite organizao gerar estratgias mais adequadas a um ambiente competitivo, surgem estratgias resultantes de um plano ponderado, ou emergente que uma resposta de uma situao externa que estimula o pensamento estratgico. O processo mais coerente aquele que mescla as estratgias deliberadas e emergentes. Segundo Mintzberg, existem varias concepes quanto estratgia que podem ser teis para entender as opes de uma empresa: Estratgia como plano: H uma diretriz (ou um conjunto delas) com a finalidade de assegurar que os objetivos organizacionais sejam alcanados. So desenvolvidas consciente e deliberadamente. Estratgia como padro: compreendida como um padro consistente de fluxo de aes. Nesse caso ela emerge das aes bem sucedidas do passado que se tornam um padro de comportamento estratgico. Consistncia no comportamento gera confiabilidade a empresa. Estratgia como pretexto: Trata-se de uma manobra intencional para enganar um concorrente. A organizao induz seus competidores a terem uma percepo errnea de seus movimentos competitivos. Estratgia como posio: a maneira como a organizao se posiciona perante o ambiente externo e interno. De acordo com as variveis ambientais que a influenciam positiva ou negativamente. Estratgia como perspectiva: relaciona-se com a viso de mundo expressa no conjunto de valores compartilhados pelos membros de uma organizao. Percebe-se, ento, que os 5P's podem ser empregados isoladamente ou em conjunto, dependendo da situao. O processo de administrao estratgica uma sequencia de seis passos: Diagnostico da situao atual Ambiente Interno - Ambiente externo - Formulao Estratgica - Implementao Estratgica - Controle Estratgico.

Comea com diagnostico da posio atual da empresa, analisamos os ambientes internos e externos da organizao para podermos formular novos objetivos e estratgias, definido o rumo estratgico entramos na fase de implementao e por fim avaliao e controle de resultados. um processo cclico a partir de que a informao adquirida no controle serve para elaborar novos processos de planejamento estratgico. A estratgia pode ser aplicada em diferentes nveis organizacionais, do nvel corporativo ao funcional, lembrando que os nveis de deciso estratgicos devem ser consistentes entre si, pois as estratgias de um nvel inferior sustentam a de um nvel superior. Anlise estratgica do ambiente organizacional Antes da formulao de uma estratgia feita uma anlise do ambiente externo e interno, competncias e recursos que organizao dispe. A juno das anlises, interna e externa, gera um conjunto de opes estratgicas que a organizao dispe para explorar. Anlise do ambiente externo consiste na identificao dos fatores externos que podem influenciar direta ou indiretamente a organizao. Anlise do ambiente interno consiste na anlise de recursos e das capacidades que a organizao possui para determinar sua competitividade. Tambm identifica recursos e competncias que lhe so nicos diferenciando-a dos demais concorrentes. Anlise SWOT Significado Strenghts (pontos Fortes) e Weaknesses (pontos Fracos ) de uma organizao e sua relao com as Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaas). Ferramenta gerencial que estuda de forma integrada o processo de anlise estratgica, o ambiente externo e o interno de uma organizao, identificando as oportunidades e as ameaas vindas do ambiente externo e os pontos fortes e fracos oriundos do ambiente interno. A juno desses elementos permite identificar um conjunto de medidas estratgicas que possibilitam explorar oportunidades ou diminuir o impacto das ameaas.

Foras

Fraquezas Ambiente interno

Ameaas Oportunidades Ambiente externo

Estratgia de nvel corporativo Define o rumo que a organizao vai tomar e de que forma alcanar a viso e sua misso e envolve a administrao de portflio de negcios. Depois de analisar os ambientes interno e externo da organizao, os gestores devem optar por uma de trs estratgias genricas:

1 - Estratgia de Crescimento caracterizada pelo aumento do nvel operacional da organizao que pode ser interno ou externo. Estratgia de crescimento interno: Estratgia de expanso direta - Estratgia de penetrao de mercado; Estratgia de desenvolvimento de produto; Estratgia de desenvolvimento de mercado. Estratgia de crescimento externo: Aquisio; Fuso. Com relao a os negcios da empresa: Estratgia de diversificao relacionada quando entra em novos negcios que lhe so pertinentes partilhar recursos, conhecimentos e habilidades, obtendo sinergias. Estratgia de diversificao no relacionada entrada de novos negcios no relacionados ao original Quanto ao ciclo de produo: Estratgia de integrao vertical expanso do ciclo de produo, passando a executar atividades da cadeia de produo do produto, que antes eram da responsabilidade de um fornecedor ou cliente. Estratgia de integrao horizontal aquisio de uma empresa que executa a mesma atividade, uma concorrente.

2 - Estratgia de Estabilidade Adotada por empresas que buscam manter o mesmo tamanho ou crescer moderadamente, caracterizada pela ausncia de mudanas significativas nas estratgias da organizao. Apresentam desempenho satisfatrio e operam em um ambiente estvel ou passaram por um crescimento elevado que demandou investimentos e mudanas na organizao recentemente.

3 - Estratgia de Retrao Caracterizada pela reduo do nvel de operaes da organizao e corre quando esta passa por um perodo de dificuldades. Tpica de organizaes que esto em declnio ou buscam revitalizar-se. Pode envolver uma estratgia de saneamento ou de sada. Estratgia de Saneamento Consiste na tentativa de recuperao de rentabilidade de um negocio. Exemplos de estratgia de saneamento So: Reestruturao; Reengenharia; Downsing. Estratgia de Sada utilizada sempre que a organizao verifica que no h razes para recuperar um negocio ou quando deixa de ser estrategicamente interessante para a organizao. Pode correr por Desinvestimento ou Liquidao.

Abordagem de Portflio Consiste na avaliao de cada uma das unidades de negcio com relao ao mercado onde competem e estrutura interna da organizao com o objetivo de apoiar os gestores na formulao de estratgias corporativas que permitam melhorar o desempenho da organizao. Um dos modelos mais utilizados e a Matriz BCG.

A matriz BCG foi desenvolvida com o intuito de auxiliar a administrao de uma carteira de diferentes negcios atravs da gesto de seus fluxos financeiros. Concentra-se em duas dimenses de uma unidade de negcios: Participao relativa no mercado e Taxa de crescimento do mercado.

Alta

Estrelas

Pontos de interrogao

Vacas Leiteiras

Cachorros

Baixa Alta Participao no mercado Baixa

Formulao de estratgia de nvel de negocio tem como objetivo definir como a unidade deve competir para conseguir alcanar uma posio de superioridade.

Vantagem Competitiva para a administrao um conceito central, para coexistir a organizao precisa ser diferente e possuir caracterstica nica que a diferencie das demais.

Competncias Essenciais pontos fortes distintivos da empresa que lhe possibilitam coordenar a produo, integrar tecnologias, otimizar a organizao do trabalho e entregar mais valor ao cliente. O modelo das cinco foras competitivas de Michael Poter introduz instrumentos da anlise econmica na formulao de estratgias. A organizao deve formular sua estratgia de negcios analisando as cinco foras competitivas que caracterizam a estrutura onde esta inserida.

Poder de barganha dos fornecedores

Ameaa de novos entrantes

Rivalidade entre concorrentes

Ameaa de produtos substitutos

Poder de barganha dos clientes

A Combinao entre dois tipos bsicos de vantagem competitiva e o escopo de atividades da empresa define trs estratgias competitivas: diferenciao, liderana e lucro.

Vantagem competitiva Estrutura produtiva de baixo custo Toda indstria Escopo de atuao competitiva Segmento estreito Foco Liderana em custo Unicidade observada pelo cliente Diferenciao

Formulao de estratgia de nvel funcional

formulada pelos departamentos da empresa e

constituem planos de ao que servem para sustentar a estratgia de nvel de negcio. Atravs dela se define cada rea funcional de forma a apoiar a estratgia de negcio, especificando os objetivos das reas funcionais bem como os meios para alcan-los. Estratgia de Produo Responsvel pela transformao de matrias primas em produtos e servios, relacionando o planejamento da produo e das instalaes produtivas: capacidade produtiva, tecnologia, equipamento, localizao e processo. Estratgica de Marketing o que relaciona a organizao e o mercado, tendo objetivo principal promover trocas que garantam a satisfao das necessidades dos clientes e o alcance dos objetivos organizacionais. Definindo o posicionamento pretendido para os produtos da empresa no mercado. Estratgia de Recursos Humanos O que se refere s polticas de organizao de pessoas no contexto organizacional: Atrao, motivao e comprometimento da fora de trabalho. Estratgia Financeira Responsvel pelos recursos financeiros da organizao, relao direta com a rea funcional para definio de polticas de investimentos, financiamento e dividendos.

A implementao estratgica o que engloba a execuo de um conjunto de tarefas e aes gerencias com objetivo de colocar a estratgia em prtica, sem ela a estratgia torna-se mera inteno. Controle estratgico pode ser operacionalizado mediante o uso de sistemas de informao e controle tais como: oramentos, sistemas de informao gerencial, sistemas de recompensa, incentivos ou polticas e procedimentos organizacionais. Possibilitando monitoramento e avaliao das estratgias, criando condies para flexibilidade na implementao quando necessrio. O planejamento no diz respeito s decises futuras, mas s implicaes futuras de decises presentes Peter F. Drucker.