TCNICAS DE NEGOCIAO

2010-2 Prof MS Snia Raguer CONCEITOS DE NEGOCIAO O QUE NEGOCIAO Todas as situaes existenciais importam em negociao, compromissos e objetivos comuns, tendo por base o processo de conversao. Buscar acordo, trabalhar o consenso, conquistar a cooperao so condies para a convivncia e a efetiva vida social (BERG, 1998, pg 2). Negociar uma das artes que a humanidade pratica desde a sua existncia. Ao se pensar em negociao, pensa-se diferentemente acerca do tema. Acredita-se que a negociao depende das mltiplas teorias, e que devem ser muito bem aprendidas antes de algum aventurar-se a negociar. Acredita-se tambm que negociao uma atividade extremamente bvia que s se aprende no dia-a-dia, com a experincia e prtica, e que no existem teorias sobre este assunto. Enquanto muitos consideram a negociao como algo que ocorre somente entre um comprador e um vendedor, ou entre um sindicato e a gerncia de uma empresa em suas vrias formas, a negociao usada todos os dias para resolver diferenas e para distribuir recursos. Ela ocorre entre todos os tipos de pessoas amigos, marido e mulher, crianas, vizinhos, estranhos, entidades empresariais e at mesmo entre naes. Pense em todas as vezes que se negocia. O que poderia ser mais central a uma empresa do que a negociao? E o que poderia ser mais central a uma negociao bem-sucedida do que modelar suas iluses sobre ela e, dali por diante, negociar racionalmente e com eficcia? Negociar racionalmente significa tomar as melhores decises para maximizar os interesses entre as partes e nem sempre preocupadas em receber o sim. Em muitos casos no fazer qualquer tipo de acordo melhor do que simplesmente receber o sim. Negociar racionalmente significa saber como chegar ao melhor acordo e no ficar satisfeito com um acordo qualquer ou seja, precisamos evitar aquelas decises que deixam ambos os lados em situaes ruins. Se no passado, o negociador visava atender s prprias necessidades, sem se preocupar com o outro lado envolvido na negociao, atualmente fundamental satisfazer ambos os lados suprindo assim a ambas necessidades. Com o passar do tempo, percebeu-se que uma negociao desse tipo ganha-perde - , teria poucas condies de se manter mdio prazo, pois a parte prejudicada evitaria qualquer tipo de contato com a outra parte envolvida. Alm disso, um tipo de negociao que no contribuiria para criar nem manter um relacionamento entre as partes: ao contrrio, poderia at contribuir para afetar negativamente ou destruir um relacionamento j existente. A tendncia atual deve ser o de se procurar um relacionamento duradouro, que leve novas negociaes no futuro e que mantenha, ou melhore, o contato entre as partes envolvidas, buscando-se atender a ambas (ou mais) partes envolvidas (negociao ganhaganha). 1

CONCEITOS DE NEGOCIAO 1. NEGOCIAO VOLTADA EXCLUSIVAMENTE PARA OBTER VANTAGEM Negociao um campo de conhecimento e empenho que visa conquistas de pessoas de quem se deseja alguma coisa. (Cohen, 1980 pg 13) Aqui, nota-se o desejo de negociar com pessoas, visando a algum interesse. Quando citada conquista de pessoas, refere-se a ter a pessoa sob controle para poder obter melhores resultados na negociao, levando vantagem sobre a outra parte. Nota-se certo interesse em conduzir a negociao para um lado que proporcione ganhos ou vantagens especficas s custas de prejuzo da outra parte. Aparentemente, este conceito estaria se encaminhando para uma negociao ganha-perde. 2. USO DA INFORMAO E DO PODER Negociao o uso da informao e do poder, com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tenso. (Cohen, 1980 pg 14) Aqui, j se nota um enfoque um pouco diferente do anterior. Neste conceito, a informao um aspecto fundamental no processo de negociao j que poder influir decisivamente na direo seguida pela negociao. Quanto ao poder, este divide-se em vrios tipos que podem ser utilizados individual ou simultaneamente, dependendo do momento e do desenrolar da negociao e das pessoas envolvidas. 3. IMPORTNCIA DA COMUNICAO Negociao um processo de comunicao bilateral, com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta. (Fischer & Ury, 1985 pg 30) A comunicao nunca fcil e, para que a negociao seja bem sucedida, existem algumas condies que devem ser atendidas: Escutar atentamente e registrar o que est sendo dito Falar para ser entendido (no somente aquilo que pensa, mas certificar-se de que se est fazendo compreender) Fale sobre voc mesmo (a) e no sobre o outro (a) Fale com objetivo 4. BUSCA DO ACORDO Negociao o processo de comunicao com o propsito de atingir um acordo agradvel de diferentes idias e necessidades. (Acuff, 1993 pg 21) Pela definio, h uma grande preocupao com a comunicao no processo de negociao, sendo que a negociao est mais relacionada com a persuaso do que com a utilizao do poder. A negociao visa fazer o outro lado sentir-se bem com o resultado da negociao. Acuff afirma tambm que negociao uma coleo de comportamentos que envolve comunicao, vendas, marketing, psicologia, sociologia e resoluo de conflito (Acuff, 1993 pg 21) 5. NEGOCIAO COMO INSTRUMENTO DE SATISFAO DAS NECESSIDADES Accuff (1993) afirma que o objetivo principal de uma negociao o de ajudar a pessoa a conseguir o que pretende, ou seja, negociao vista como um instrumento de satisfao das necessidades bsicas das pessoas. 6. NEGOCIAO E O RELACIONAMENTO HUMANO 2

Nierenberg (1981 pg 3) afirma na primeira edio do seu livro de 1968 que: Negociao uma atividade que pode afetar profundamente qualquer tipo de relacionamento humano e produzir benefcios duradouros para todo os participantes. Segundo o autor, todo desejo que demanda satisfao , pelo menos potencialmente, uma oportunidade para as pessoas iniciarem o processo de negociao. Sempre que pessoas trocam idias com a inteno de formar relacionamentos, independentemente de chegar a um acordo, elas esto negociando. 7. BUSCA DE INTERESSES COMUNS Segundo Matos (1989 pg 240): Negociao importa em acordo e, assim pressupe a existncia de afinidades, uma base comum de interesses que aproxime e leve as pessoas a conversarem. Aqui observamos a importncia do dilogo, do relacionamento e da existncia de interesse comuns para que se possa chegar a um acordo. Sem conversao no se pode negociar e esta, para ser eficaz, no se improvisa, mas nasce do hbito. Quem nunca conversou, ou no se dispe a conversar ou a ouvir, trocar opinies e experincias, no tem condies de se sentar a uma mesa para negociar, pois lhe falta tradio e credibilidade, no existindo confiana. O que rene pessoas mesa de entendimentos so motivos comuns que induzem convergncia de interesses, base das negociaes. 8. TODOS NEGOCIAMOS SEMPRE Segundo Mills (1993 pg 6): Todos ns negociamos, pois a negociao simplesmente um modo muito eficiente de conseguir aquilo que queremos; negociamos para resolver nossas diferenas e negociamos por interesse prprio, para satisfazer nossas necessidades. Em ambos os lados existem interesses comuns e interesses conflitantes e por isso ela s tem sentido se ambos os lados estiverem presentes. Finalmente, "Negociao um processo em que duas ou mais partes, com interesses comuns e antagnicos, se renem para confrontar e discutir propostas explcitas, com o objetivo de alcanarem um acordo". (David Berlew,1990). Nesta conceituao temos algumas palavras chave que precisam ser entendidas em conjunto, para compreendermos uma negociao: PROCESSO: encadeamento de tarefas da negociao no tempo, estabelecido em trs etapas: Planejamento (antes da negociao) Execuo (durante a negociao) Controle (depois da negociao) PARTES: indivduos ou grupos com interesses comuns e antagnicos, envolvidos para que ocorra a negociao, um proponente e um preposto. INTERESSES: objetivos que as partes tm em relao ao objeto da negociao. CONFRONTAR E DISCUTIR: processo de comunicao onde as partes interagem fazendo e recebendo propostas. ACORDO: momento em que o confrontamento e as propostas evidenciam a maior satisfao possvel de ambas as partes. Negociao, sendo um processo, ocorre no tempo, em relao ao qual temos que considerar suas trs dimenses bsicas: futuro, presente e passado, que correspondem a trs momentos do processo administrativo, quais sejam, planejamento, execuo e controle. 3

A idia de processo fundamental e, embora seja muitas vezes aceita como tal em termos tericos, no em termos prticos, ou seja, comportamentais. E se os conhecimentos tericos no forem transformados em prtica, constituindo a unidade terica-prtica de nada serviro, criando apenas a iluso do falso conhecimento. A comunicao fundamental no processo de negociao. E na negociao o ouvir, dando oportunidade outra parte de manifestar todos os seus argumentos. Falar e ser entendido, podendo usar para isto de todos os recursos legtimos ao seu alcance. Poder conviver com a soluo encontrada, pois ela no contraria os valores das partes. Isto consenso. O consenso em si no importa, obrigatoriamente, na escolha da melhor soluo, uma vez que o bsico para que ele exista seja a ocorrncia das trs condies anteriormente mencionadas. Mas justamente a que entra o conceito da sinergia, ou seja, de que o produto final seja maior que a soma das partes. Assim sendo, temos o consenso em sinergia. sempre oportuno lembrar que a busca da sinergia, juntamente com a eficcia, deve ser uma preocupao constante de todos. O processo de negociao tambm muito semelhante ao processo de tomada de deciso. Em certo sentido, pode-se dizer que a negociao no nada mais do que uma tomada de deciso. Cabe sempre lembrar que, dentro da concepo sistmica de organizao, o processo de tomada de deciso, juntamente com o de comunicao, um dos processos bsicos para a integrao das partes do sistema. Tomada de deciso, assim como negociao, importa nos seguintes passos: diagnstico da situao atual, formulao de objetivos, estabelecimento das alternativas e de critrios para a deciso, bem como no planejamento, implantao e controle da deciso tomada. ATIVIDADE EM SALA Texto 1 para discusso: NEGOCIAO: O QUE NO VALE MAIS PARA A REALIDADE DE HOJE Eraldo Meireles de Souza Aprendemos a negociar desde muito cedo, em nossas casas, com nossos pais, irmos, parentes. No processo de socializao colocam-nos em uma escola onde comeamos a aprender a interagir com outras crianas, com outras pessoas. L estamos ns negociando de novo. Escolas, universidades, namoro, trabalho, casamento, separao, reconciliao, divrcio, novo casamento... haja negociao. Chefes, subordinados, colegas, clientes, fornecedores... e mais negociao. Mas, afinal, como aprendemos a negociar, quem nos ensinou? Se aprendemos: boas tcnicas, estratgias e tticas inteligentes e oportunas, comportamentos ticos e adequados, certo que tambm aprendemos macetes, artimanhas e muitos truques. Outras coisas nem chegamos a aprender. De tudo isto, o que aprendemos e deixamos de aprender, o que ser que no est mais valendo para a realidade de hoje? Vejamos algumas coisas. 1) Improvisao e falta de planejamento - a cada dia os negociadores esto mais bem preparados, cercam-se de todas as informaes, colhem todos os dados. Diminui sensivelmente o espao para os improvisadores, para os que ainda acreditam que so capazes de "dar n em pingo dgua" ou que pensam que o que deu certo ontem, vai dar certo sempre. 2) Descobrir o ponto fraco do outro e atacar por a - as negociaes bem sucedidas e permanentes so aqueles que valorizam os aspectos positivos dos negociadores. O fato de as pessoas serem diferentes de ns, no significa a que elas sejam defeituosas - so 4

apenas diferentes! A capacidade de perceber e valorizar as diferenas, de transform-las em relao de complementaridade que conduz os negociadores ao sucesso. 3) Aplicar truques, macetes e artimanhas - o truque de deixar os outros esperando indefinidamente ou de coloc-los em posio de inferioridade, em vez de torn-los submissos costuma transform-los em perigosos inimigos. 4) Tentar manipular os outros - O que voc diz quando um vendedor de varejo o aborda com expresses do tipo: posso ajud-lo? Pois no, s suas ordens e outras semelhantes? Ser que, como mais de 90% dos consumidores voc tambm diz: "Obrigado, estou s olhando! e vai saindo de fininho... Voc como outros no deseja ser manipulado. 5) Agredir, dar murros na mesa, intimidar - quem quer negociar, no est disposto a receber agresses ou a entrar numa guerra. Normalmente quem agride porque no tem argumentos convincentes. Faamos uma anlise com estas cinco dicas. Pense nelas, use sua flexibilidade, aprenda a perceber o que no vale mais nos dias de hoje ao negociar. MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula. Negociao: como transformar confronto em cooperao. 1 ed. So Paulo: Atlas, 1997. ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAO Reportamo-nos ao conceito de negociao, para reafirmar que a negociao um processo contnuo que no se inicia quando as pessoas se defrontam numa mesa. Esta lembrana fundamental para reafirmar que o "processo" comea muito antes disso e continua aps as partes se separarem, at a prxima negociao. Tudo o que for feito durante uma negociao ter profunda influncia na prxima negociao com aquela mesma parte ou pessoa. Muitos parecem se esquecer deste tpico importantssimo. No se deve encarar as etapas como algo rgido. Em alguns casos poderemos suprimir uma ou outra. O importante ter sempre presente que elas nos ajudam na sistematizao do processo de negociao. Sete so as etapas do processo de negociao - Ronald Bates: PREPARAO ABERTURA EXPLORAO APRESENTAO CLARIFICAO AO FINAL CONTROLE/ AVALIAO Apresentamos a seguir cada um dos passos, exemplificando sempre que possvel. 1. ETAPA DE PREPARAO importante salientar que nesta fase o outro negociador ainda no est presente, pois se trata do planejamento inicial. Eis os passos:

1.1. Histrico das relaes Uma retrospectiva das negociaes e contatos anteriores com a mesma pessoa e/ou sobre o mesmo assunto que nos pode dar subsdios, especialmente em termos de que comportamento/estratgia deve ser usado ou evitado (pense em voc e no outro negociador, no que deve ser evitado e/ou mostrado). 1.2. Objetivos ideais e reais O que gostaria de conseguir, o ideal (mximo desejvel) e o que ele precisa e acha que pode conseguir o real (mnimo necessrio). A distncia entre o ideal e o real constitui a "margem de negociao" que, quanto mais ampla, maior flexibilidade nos dar ao longo do processo. 1.3. Presuno da necessidade 5

O outro negociador precisa ou no do que vai ser proposto, quanto precisa, de que modo precisa. Ningum "compra" ou "aceita" produtos/servios/idias de que no necessita. neste momento que se pode at desistir da negociao ao se constatar que no interessa outra parte aquilo que vai ser proposto; neste momento fundamental o "Conhecimento do negcio", especialmente no que se refere ao atendimento das necessidades da outra parte. Tambm neste momento que devemos comear a pensar nas necessidades, motivaes, expectativas da outra pessoa; a negociao ser sempre mais fcil se mostrarmos que o que vai ser proposto vai ao encontro do que a outra pessoa deseja. 1.4. Planejamento das concesses A negociao um exerccio de concesses; concesses que devem ser planejadas antes do incio da negociao e no durante o processo. importante analisar as implicaes de cada concesso e quais interessam mais ou menos outra parte. Este ltimo aspecto crtico porque o que no parece importante para ns pode ser fundamental ao outro. Concesses mais importantes devem ser deixadas por ltimo. 1.5. Conflitos potenciais Toda a negociao repleta de impasses/conflitos. preciso pensar em alternativas de soluo para os eventuais conflitos antes de a negociao comear; depois pode faltar tempo para isso. Use o seu humor, algo que possa relaxar a outra parte, uma atividade social, uma concesso extra etc. Isto ser mais fcil se j negociou com aquela pessoa. 1.6. Expectativas positivas Chegou o momento do contato com o outro negociador. Este contato se dar na etapa seguinte - Abertura. No entanto, preciso garantir que este contato realmente vai acontecer; necessrio transmitir outra parte que, do nosso ponto de vista, no resta dvida de que o contato vai ocorrer. Eis alguns exemplos de transao entre as etapas de Preparao e Abertura: Vamos almoar juntos amanh para discutirmos uma nova idia? Est bem para amanh, s 4 da tarde? 2. ETAPA DE ABERTURA Esta uma das etapas em que o negociador brasileiro se sente mais vontade. O objetivo bsico da abertura o de criar um clima propcio ao desenvolvimento da negociao, deixando vontade o outro negociador. o primeiro contato entre os dois negociadores. Eis os passos sugeridos: 2.1. Reduo de tenso Para no ficar tenso sugere-se voc use alguns artifcios como fazer perguntas sobre o prprio local e ambiente de negociao ou mencione algo que voc viu/leu que possa interessar ao outro. 2.2. Defina seu objetivo o momento de lanar a isca, mostrando que voc est l para resolver um problema, apresentar uma idia, ou satisfazer uma necessidade. 2.3. Concordncia para prosseguimento importante definir como voc e a outra parte vo trabalhar: Em que local; Durante quanto tempo; Quais os pontos a serem discutidos. Agora tudo est pronto para a etapa seguinte. 3. ETAPA DE EXPLORAO O objetivo bsico desta etapa detectar necessidades, expectativas, motivaes da outra parte para, quanto mais ouvir, mais informaes voc ter; quanto menos avaliativo/opinativo for, menores sero as possibilidades de conflitos pela divergncia de 6

pontos de vista. Haver oportunidades nas etapas seguintes para voc colocar suas opinies. Para desenvolver dessa etapa: 3.1. Frase inicial Esta etapa deve ser iniciada com a seguinte colocao: "Antes de falar sobre minhas idias, gostaria de ouvir seu ponto de vista sobre..." "Voc se incomodaria em me falar um pouco sobre..." Pode haver uma pequena resistncia inicial, mas em geral as pessoas gostam de falar. 3.2. Teste de necessidade presumida nesta etapa que voc vai verificar se e quanto a outra parte precisa do seu produto, servio, idia. Voc vai testar se a presuno de necessidade feita durante a etapa de Preparao foi correta . 3.3. Busca de identidade de interesses Pontos em comum que tendem a criar uma disposio para negociar, facilitando a discusso dos eventuais interesses conflitantes. 3.4. Resumo das descobertas e concordncias preciso confirmar se o que voc entendeu foi realmente aquilo que a outra parte disse, mostrando outra pessoa/parte que voc foi um bom ouvinte e que compreendeu tudo o que foi dito. Use perguntas, tais como: "Quero ver se entendi direito o que voc disse..." "Voc poderia resumir para mim seu ponto de vista?..." 4. ETAPA DE APRESENTAO nesta etapa, finalmente, que voc vai apresentar ao outro negociador sua proposta e uma boa frase para iniciar esta etapa ser "com base nas informaes que voc acaba de me passar, gostaria de sugerir..." A apresentao pode ser dividida em: 4.1. Descrio dos seus produtos, servios, idias (caractersticas) Enumerao das caractersticas de sua proposta, sempre enfatizando aqueles pontos que o outro negociador considera mais importantes. 4.2. Problemas resolvidos por sua proposta (solues) Mostre ao outro negociador quais os problemas dele que sua proposta resolve. 4.3. Benefcios decorrentes de sua proposta (benefcios) Alm de descrever sua proposta, de mostrar os problemas que ele resolve, preciso enfatizar quais os benefcios que a proposta traz para o outro negociador, inclusive da natureza pessoal. 5. ETAPA DE CLARIFICAO Este o momento de esclarecer alguma dvida pendente. Uma boa pergunta para se iniciar a Clarificao ser: "Algo do que eu disse no ficou suficientemente claro?" Na Clarificao procure seguir estes passos: 5.1. Esteja preparado para responder s objees Prepare respostas para objees sobre: custo, durao, experincias negativas anteriores, pessoal etc. 5.2. Evite frases perigosas No usar: "Voc no entendeu nada" "No nada disso" "Sim, mas...". Usar: " um ponto de vista, quero acrescentar algumas informaes..." "Est certo voc se sentir assim, por isso, vou lhe dar algumas informaes". 5.3. Aceite as razes do outro 7

As pessoas so diferentes, algumas apresentam objees com base na lgica, outras com base no "feeling"/sentimento. Neste momento, procure no ser contra o que o outro est dizendo, mas acrescentar fatos/informaes/depoimentos que possam faz-lo concluir pelo seu ponto de vista. 5.4. Levante dvidas potenciais Faa perguntas que certamente aumentaro a confiana do outro em voc, do tipo: "Voc no perguntou nada sobre isso, mas queria esclarecer... "Normalmente as pessoas me questionam sobre..." 6. ETAPA DE AO FINAL aqui que ocorre o fechamento do negcio, e se as fases anteriores foram bem desenvolvidas, certamente esta etapa ser mais fcil. Eis alguns passos a serem seguidos: 6.1. Ateno aos sinais de aceitao Preste ateno s colocaes do outro; veja se ele j se imagina usando os produtos servios que voc est propondo. Eis algumas perguntas que podem provocar sinais de aceitao: "Voc gostaria de pagar vista ou prazo" "Voc prefere verde ou amarelo? "Voc quer implantar o programa agora ou em um ms?". 6.2. Torne sua proposta reversvel Se no gostar, ns lhe devolveremos o dinheiro". "Comece por esta pequena unidade; se no der certo, voc poder voltar atrs sem grandes problemas". A reversibilidade alivia o nus da deciso. 6.3. Apresente opes "Voc gostaria de comprar dez ou vinte?" "A vista ou a prazo?" 6.4. Recapitule vantagens e desvantagens Sempre enfatizando as vantagens do ponto de vista do outro. 6.5. Proponha uma data para teste experimental "Voc gostaria de testar isto na segunda-feira, sem qualquer nus?" 6.6. Proponha o fechamento do negcio "Vamos assinar o contrato?" "Quer passar no meu escritrio para levar o primeiro lote?" Ningum assumir um compromisso se isto no lhe for pedido. Boa parte das negociaes no se concretiza simplesmente porque se deixa de lado esta solicitao de fechamento do negcio. 7. ETAPA DE CONTROLE / AVALIAO Esta etapa to fundamental quanto as anteriores, sabendo-se que ainda resta: 7.1. Controle do que foi acertado Em termos de prazos, custos, condies etc. Medidas para a implantao do que foi negociado. 7.2. Avaliao Comparao do previsto com o realizado na negociao. Anlise das concesses e suas conseqncias Notas e observaes para a prxima negociao Nas negociaes importantes, procure fazer uso das anotaes; ao final faa um resumo da negociao; este ser de grande utilidade para prximo encontro. Aprenda a Negociar Uma negociao pode ser considerada boa quando ambas as partes saem ganhando. No existe um modelo bsico de negociao, mas um conjunto de habilidades e tcnicas que 8

tornam voc um bom negociador. E lembre-se: - O mais importante que voc domine as caractersticas do que est sendo negociado. - Ter conhecimento interpessoal dos negociadores e identificar seus pontos fortes e fracos tambm ajuda na hora da negociao. Etapas de uma negociao A negociao exige algumas etapas que devem ser seguidas e observadas. No devemos encarar as etapas como algo rgido. Em alguns casos, pode-se suprimir uma ou outra. O importante ter sempre presente que elas nos ajudam na sistematizao do processo de negociao. So elas: - Preparao: estabelecer objetivos que devem ser alcanados e os que a realidade permitir atingir. Para isso preciso refletir sobre o comportamento do outro negociador. - Abertura: criar um clima de abertura, reduzindo a tenso. Deixar claro os benefcios esperados do trabalho conjunto. - Explorao: ser objetivo. Estabelecer uma reciprocidade psicolgica, em que as pessoas tendem a tratar os outros da mesma forma que so tratadas. - Apresentao: devem-se colocar claramente os objetivos e expectativas iniciais de ambas as
partes. - Clarificao: devemos considerar as objees levantadas como oportunidades para detalhar mais o objetivo. Assumir mais uma postura de ouvinte atento. - Ao Final: aqui que ocorre o fechamento do negcio. Se as etapas anteriores foram bem desenvolvidas, essa etapa facilitada. No esquecer de oferecer opes de escolha para o outro negociador. - Controle/Avaliao: quando, j concluda a negociao e distante do outro negociador, verificase o saldo da negociao, os seus pontos positivos e negativos. Refletir sobre o que se passou bom para no se cometer futuramente os mesmos erros. Poucos gerentes avaliam a negociao, porque no consideram a possibilidade de voltar a negociar com a mesma pessoa. Estratgias e tticas Comece a negociao fornecendo e solicitando informaes. Deixe para depois os julgamentos, opinies e valores. Faa o planejamento por escrito. Trace antecipadamente as caractersticas do outro negociador. Coloque-se no lugar do outro negociador. Nunca esquea que um negcio s bom quando ambas as partes saem ganhando. Evite perguntas cujas respostas sejam sim ou no. Gere confiana no outro negociador. Evite colocaes definitivas ou radicais. No pressione o outro negociador. Lembre da terceira Lei de Newton: "a cada ao corresponde a uma reao em sentido contrrio e com a mesma intensidade". Esteja sempre preparado para uma situao de conflito. Lembre-se que toda pessoa tem estilos, necessidades e motivaes diferentes. Veja os aspectos positivos do outro negociador. Desenvolva contra-argumentos previamente. No se intimide com ofertas finais. Negocie sempre pensando no amanh. Pecados do negociador brasileiro - Prende-se a detalhes e esquece o todo. - Provoca ressentimentos explorando as fraquezas da outra parte; - Evita o conflito, em vez de o administrar. - Confia demais em suas habilidades e queima etapas importantes de negociao. - Improvisa muito, abusando do jogo de cintura e desprezando o planejamento. - No cumpre prazos ou promessas e, com isso, perde credibilidade; - Preocupa-se apenas com o seu lado. - Ignora as diferenas e desrespeita a lgica do outro negociador;

Trabalha com uma margem estreita. No explora convenientemente o fator tempo, tornando-se impaciente. Assume com freqncia uma postura defensiva. Est mais preocupado em falar do que em ouvir. Possui baixa flexibilidade e no costuma colocar-se no lugar do outro. Utiliza termos tcnicos ou linguagem inacessvel outra parte. No d importncia devida aos resultados da negociao.

ESTILOS DE NEGOCIAO
EstilosConceitosComportamentos TpicosComportamentos ExtremosPersuaso levar os outros a aceitar a sua idiafazer propostas e sugestes - argumentar, raciocinar e justificar disperso: - propostas apresentadas e no defendidas - argumentos incapazes de levar propostas tangveis Afirmaoimpor e Julgar o outro- fazer conhecer exigncias e normas - expor seu ponto de vista e seus desejos - avaliar os outros e a si mesmo - punir, recompensar e conceder tirania: - excesso de presso sem manifestao clara de expectativas - uso indiscriminado do poder de posio Ligaocompreender o quadro de referncia do outro- encorajar a participao do outro - procurar pontos de acordo - escutar com empatia indeciso: -apoiar ou escutar o outro com um fim em si mesmo -reformulaes constantes de propostas Atraoabrir-se ao outro procurando envolv-lo- influenciar ao outro pelo seu prprio comportamento - seduzir, motivar o outro, elevar o moral - partilhar informaes - reconhecer os prprios erros falsidade: - reconhecer falhas e dvidas inexistentes - uso excessivo do poder pessoal

1. COMUNICAO Proveniente do latim communicatione, que significa ato ou efeito de emitir, transmitir e receber mensagens por meio da linguagem falada ou escrita quer de outros sinais ou smbolos, quer do aparelhamento tcnico especializado, sonoro e / ou visual.

2. DEFINIO Dentre as diversas definies de comunicao, apresentamos trs delas: A comunicao no uma funo intermitente do ser humano, e sim contnua. No uma o processo mediante que o qual, duas ou mais pessoas se entende tambm tarefa ocasional o ser humano escolhe. essencial para a continuao da a mtua troca de idias, atravs de qualquer efetivo existncia do homem, do mesmo modo que a regularidade das batidas do seu corao. Transmisso ou intercmbio de pensamentos, opinies ou informaes, atravs da fala, da escrita ou deAFIRMAR smbolos PORTANTO, PODEMOS

A ESSNCIA DO SER HUMANO COMUNICAR E RECEBER COMUNICAO.

3. O PROCESSO DE COMUNICAO QUEM A QUEM DIZ O QUE DE QUE MODO

TRANSMISSOR

MENSAGEM

CANAL

RECEPTOR

4. OBSTCULOS DA COMUNICAO Falta de conhecimento (insegurana) Falta ou excesso de liberdade Ambiente imprprio (fsico e social) Falta de objetividade Canal inadequado 10

FEEDBACK

Falta de feedback Falta de planejamento (prioridades estabelecidas de forma aleatria) As pessoas no sabem ouvir Anseio por falar demasiadamente Vcios de linguagem e dico Vocabulrio no adequado ao receptor Deficincias de recursos (intelectuais e materiais) Falta de carisma, simpatia e humildade Falta de comunicao em tempo hbil Inferncia (suposio hiptese deduo) e Boatos 4.1. IMPORTNCIA DO FEEDBACK NO PROCESSO DE COMUNICAO O processo de comunicao muito complexo e as chances de se enviar ou receber mensagens errneas so enormes. Alm disso, o processo de comunicao depende excessivamente da questo da percepo, que varia muito de pessoa para pessoa. Vrias vezes tenta-se transmitir algo e o que captado pelo receptor totalmente diferente daquilo que o transmissor enviou. Trata-se do problema dos rudos na comunicao, que ocorrem com muita freqncia e que podem distorcer e alterar ou at invalidar um processo de comunicao.

11

Por isso, o Feedback fundamental, de maneira a se poder avaliar e rever aquilo que foi transmitido e captado, o que ajuda no prosseguimento num processo de negociao para atingir o melhor acordo dentro dos interesses dos envolvidos. E, Feedback pode ser definido como qualquer reao a um determinado estmulo recebido e seu objetivo proporcionar informaes a outra pessoa sobre como percebe o estmulo recebido e como este afeta o seu comportamento. Portanto, deve-se focalizar o Feedback: No comportamento e no na pessoa Em observaes e no em interferncias Em descrio e no em julgamentos Na atitude de compartilhar idias e informaes e no em dar conselhos Na explorao de alternativas e no em respostas e solues No valor que ele possa ter para quem o recebe e no no valor que ele proporciona a quem o d Na quantidade de informaes que a pessoa que o recebe pode usar, e no na quantidade que o emissor possa transmitir e gostaria de faz-lo Em um tempo e lugar nos quais dados pessoais possam ser compartilhados em ocasies apropriadas Naquilo que dito e no em porque dito 5. ERROS NA COMUNICAO A comunicao oral predominante nas negociaes, razo pela qual destacamos algumas ocorrncias que devero ser evitadas: Hbito de interromper ou falar ao mesmo tempo que outra pessoa Preocupao em mostrar que tem cultura Vontade de querer dominar a conversa e o assunto Falta de seqncia na conversao Vcios de querer fazer graa Esprito de contradio Falta de calma na apresentao dos argumentos Trazer baila assuntos pessoais em detrimento dos de ordem geral Falar alto ou baixo demais, dificultando o entendimento Falar muito depressa, a ponto de cansar rapidamente o ouvinte Falar, fazendo pausas enormes Falar, iniciando ou terminando a frase com no Falar sem fazer pausa, perdendo o flego ou tornar incompletas certas palavras, por falta de respirao Falar, trocando o L pelo R Falar, no terminando as frases ou mutilando palavras. As idias ficam sem sentido Falar, sem tornar claro os encontros consonantais ou omitir seus componentes (pograma, pobrema) Falar com monotonia Falar pelo nariz, anasaladamente Falar segurando canetas, culos, procurando um apoio para a prpria intranqilidade Falar sem saber o que fazer com as mos Falar usando cacoetes: piscar continuamente, endireitar a gravata, roer ou tirar esmalte das unhas. Falar repetindo freqentemente: entendeu? N? Compreendeu? Ta? Certo? 6. A ARTE DE OUVIR

FALAR PRATA. OUVIR OURO Este ditado rabe ilustra a importncia do ato de

ouvir. Com esta habilidade desenvolvida, as pessoas negociam melhor, atendem s necessidades dos clientes, negocia bem as disputas entre partes conflitantes e avalia com maior percepo as suas prprias decises. Nem sempre, entretanto, tal capacidade adequadamente praticada nas empresas modernas, resultando em prejuzos profissionais e empresariais. Alis, os prejuzos que se acumulam no mundo dos negcios em funo da pouca capacidade em ouvir, certamente 12

so enormes. E este peso, proveniente da falta de ateno, direo e reflexo por parte dos seus profissionais, recai diretamente obre os resultados da empresa. 7. QUAL A REAO DE UMA PESSOA QUANDO OS OUTROS NO A OUVEM Quantas vezes fomos interrompidos no meio de uma frase ou explanao? E aquelas pessoas que gentilmente terminam a frase para ns, colocando as palavras antes de conseguirmos verbalizar a nossa? J ficamos diante da pessoa cuja expresso facial deixa claro que no lhe est dando a mnima ateno. Seja qual for a nossa reao, certamente a sensao no boa. O mau ouvinte sempre causa uma impresso ruim, porque desvaloriza tanto a outra pessoa, quanto aquilo que ela est procurando expressar. 8. COMO DESENVOLVER A HABILIDADE DE SABER OUVIR No se pode negociar sem ouvir. Pode-se pedir, conceder, tentar coagir a outra parte, porm enquanto no se estiver preparado para ouvir o que a outra parte deseja, no se estar preparado para negociar. Ouvir envolve: Escutar estar atento para ouvir Entender interpretar, perceber, alcanar o sentido da idia Absorver aplicar, concentrar Isto representa que o negociador tem que ouvir no s as palavras, mas tambm a mensagem implcita por trs delas. Saber ouvir exige reflexo, questionamento e poder de sntese sobre aquilo que est acontecendo. Resumir o que est acontecendo to importante que no deve ser deixado para o final da negociao. Deve ser feito ao longo de todo o processo de negociao, o que traz benefcios para ambas as partes tais como: Esclarecer e reforar as mensagens (para o transmissor e para o receptor) Conceder ao transmissor a oportunidade de correo do receptor, caso este sintetize de maneira equivocada Fechar um assunto para poder passar para outro A maioria das pessoas pensa que ouve bem, assim como pensa que tem senso de humor. Mas ouvir a habilidade mais negligenciada na comunicao. O problema no conseguir com que as pessoas falem, mas conseguir com que os lderes ouam. Portanto, ter conscincia de que ouvir um processo ativo e para tal, desenvolver a habilidade de bem ouvir. Na figura a seguir, apresentamos o que podemos chamar de ouvinte aberto o qual consegue captar as mensagens com maior amplitude.

13

Parte do aprendizado de uma habilidade a de ter conscincia de que existe a dificuldade e de que necessrio aperfeioar a competncia para faz-lo. Para melhor compreenso, apresentamos a seguir o modelo de competncia consciente e inconsciente: INCOMPETNCIA INCONSCIENTE Algum que nunca dirigiu um automvel, no sabe qual a dificuldade que existe para faz-lo. INCOMPETNCIA CONSCIENTE Ao comear a aprender a dirigir, percebe-se o quo mal se dirige. COMPETNCIA CONSCIENTE Ao ser habilitado, o motorista torna-se competente, porm ainda muito consciente daquilo que est fazendo. COMPETNCIA INCONSCIENTE Depois de muitos anos dirigindo, o motorista pode continuar a dirigir cautelosamente, porm sem a necessidade de continuar pensando em cada um dos seus atos ao dirigir, pois muitos atos passam a ser inconscientes. 9. CLASSIFICAO DA COMUNICAO Em relao comunicao organizacional, dizemos que ela flui em trs direes: Ascendente Descendente Horizontalmente A Comunicao Organizacional Ascendente ocorre quando as mensagens so transmitidas dos nveis mais baixos para os nveis mais altos hierrquicos na organizao. Ex: problemas, sugestes de aperfeioamento, relatrios de desempenho, queixas e disputas, informaes financeiras e contbeis Para facilitar a Comunicao Organizacional Ascendente, as organizaes utilizam mecanismos como: Sistemas de Informaes Gerenciais, Conversas entre executivos e trabalhadores Caixa de Sugestes Apesar desses esforos, existem muitas barreiras no desenvolvimento da Comunicao Ascendente. Por sua vez, a Comunicao Organizacional Descendente constitui-se basicamente das mensagens enviadas dos superiores aos subordinados, abrangendo tpicos como: Implementao de metas Estratgias Instrues de trabalho Procedimentos Feedback sobre desempenho Transmisso de misso e valores culturais da organizao, dentre outros A Comunicao Organizacional Horizontal, por sua vez, a troca de mensagens laterais ou diagonais entre os pares, cujo propsito, alm de informaes, solicitar apoio e coordenar atividades. H ainda a Comunicao Formal e Informal. Na Comunicao Formal, utiliza-se um canal que exercido com a responsabilidade de comando normalmente definida pela organizao. Assim temos que os gestores so responsveis por criar e manter os canais formais de comunicao A Comunicao Informal, existe alm daqueles canais formalmente autorizados, sem considerar a hierarquia da organizao, coexistindo com a Comunicao Formal, passando atravs dos canais de comando, podendo atingir inclusive a todos na organizao. PORTANTO 14

Identifique seus pontos fracos ao escutar as pessoas e medir sua eficcia em escutlos Procure eliminar o nunca e o raramente das respostas Pare um pouco e pense nas melhorias do aumento de sua capacidade individual em escutar com eficcia. Ento, podemos desenvolver as habilidades de ouvir da seguinte maneira: Aprendendo a permitir que as pessoas expressem seus pensamentos sem interromp-los Aprendendo a ouvir nas entrelinhas, pois nem sempre o cliente diz tudo s com palavras Concentrando-se em desenvolver sua capacidade de reteno do que escuta No tirar do ar o outro se voc considerar que aquilo que ele est dizendo no lhe interessa No se exaltando ou se irritando se as idias do outro forem contrrias s suas convices Aprendendo a no prestar ateno s interferncias do meio ambiente 9. O SABER ESCUTAR BEM OS DEZ MANDAMENTOS DO BOM OUVINTE 1. Parar de falar 2. Colocar-se vontade 3. Mostrar que quer ouvir 4. Afastar as distraes 5. Buscar a empatia 6. Ser paciente 7. Dominar o temperamento 8. Ir direto ao assunto e crtica 9. Perguntar 10. Parar de falar

Texto: NEGOCIAO PERSONALIZADA PARA ACORDOS POSITIVOS E DURADOUROS Marco Antonio Lampoglia O mundo em que vivemos uma grande negociao. Estamos na Era da Informao. As relaes esto cada vez mais horizontalizadas. Formam-se equipes de trabalho, foratarefas, joint ventures, alianas estratgicas, empresas fundidas ou adquiridas. Nesta Era da Informao a forma predominante est sendo a negociao cooperativa, de benefcio mtuo. O Poder de Posio est sendo enfraquecido pelo Poder Pessoal. Percebemos que as relaes e conflitos entre pais e filhos, homem e mulher, entre chefes e subordinados, entre amigos, colegas de trabalho, fornecedores e clientes, esto mudando porque no mundo os valores, os interesses esto mudando. Hoje para atingir os nossos objetivos dependemos de dezenas de pessoas. No podemos mais impor uma deciso, somos obrigados a negociar. Nosso maior desafio, atualmente, como ns podemos nos comunicar eficazmente e aprendermos a trabalhar junto. Quanto maior a interdependncia significa mais conflito, e no menos. Negociar, portanto, tornou-se para os dias de hoje uma das maiores, se no a maior, habilidade humana. A negociao uma verdade da vida. Comunicamos-nos de forma bidirecional concebida para chegar a um acordo, quando voc e o outro lado tm alguns interesses em comum e outros opostos. Durante os seminrios que realizo e atuando tambm como mediador em muitas negociaes comerciais, empresariais e sindicais, observo que a maioria dos negociadores utiliza mtodos padronizados ultrapassados, porque negociam de forma posicional, iludindo a outra parte quanto as suas verdadeiras opinies, fazendo algumas concesses para manter a negociao em andamento. A barganha posicional converte-se numa disputa de vontades. 15

Voc j se viu negociando com vendedores de carros? Ficamos irritados como somos tratados. Cada um dos lados tenta, atravs da mera fora de vontade, escondendo o leite, forar o outro a alterar sua posio. Assim, a barganha posicional destri o relacionamento entre as partes. Agora, como se comportam os excelentes negociadores? Como eles conseguem admirao, respeito e relaes duradouras? Observamos durante muitos anos que eles que eles usam a Negociao Personalizada. Os conflitos so resolvidos de forma cooperativa, produzindo resultados timos para todos. Eles usam a sua comunicao natural. Preparam-se muito antes, durante e depois da negociao. Usam suas habilidades de percepo e observao para entender melhor os estilos de negociao dos outros. Negociam por princpios. So exmios em saber ouvir. Concentram-se no que h por trs das posies e interesses. Criam opes de ganhos mtuos. Utilizase de critrios ou padres pesquisados e objetivos para gerar confiana e eliminar dvidas, receios. So flexveis e criativos quanto s propostas. Lidam com as objees de forma clara e transparente. Cumprem o que foi acordado sempre. Investigam o grau de satisfao da outra parte. So ticos, porque s pensam em fazer o bem para o outro. So excelentes como negociadores porque acreditam no que esto dizendo e fazendo. Aprender com negociadores excelentes perceber que eles lidam no com representantes abstratos do outro lado, mas sim com seres humanos e saber que pode ser til ou desastroso. Confiana, compreenso, respeito e amizade se constroem no tempo. E queremos estar bem consigo mesmo e com as pessoas. Um dia, um excelente negociador me disse: Vale a pena indagar-se: Ser que estou prestando ateno suficiente ao problemas das pessoas? Isso sim um grande ponto de partida para aprendermos a utilizar essa maior habilidade ou competncia exigida no mundo de hoje chamada de Negociao. Exerccio: Uma idosa entra numa loja de ferragens e o balconista a cumprimenta se oferecendo para ajudar. Ela responde que est procurando um aquecedor, e o balconista diz: Puxa, a senhora tem sorte! Estamos com uma tima promoo destes aquecedores, com vrios modelos a escolher. Vou lhe mostrar. Ento, aps uns 30 ou 45 minutos apresentando controles duotrmicos, induo de calor e todos os fatores envolvidos na operao de um aquecedor, incluindo os atributos e vantagens de cada um dos 12 modelos, ele se vira para a velhinha dizendo: Ento, a senhora tem alguma pergunta?. Ela responde: - Tenho sim meu filho. Qual desses aparelhos poder manter uma velhinha aquecida? O balconista cometeu algum erro? Qual? Se voc estivesse em seu lugar, o que faria diferente? Descreva conforme o modelo acima e, se necessrio, acrescentando informaes. IMPORTNCIA DA COMUNICAO HABILIDADES DE OUVIR Quando transmitimos a mensagem utilizamos palavras e conceitos com base na nossa formao, experincia, anseios, medos, preconceitos, enfim, a nossa estrutura de vida que atua na elaborao das informaes que desejamos comunicar. Ao chegar no ouvinte essas palavras e conceitos sero recebidos e interpretados pela estrutura de vida dele, ou seja, pela sua formao, experincia, anseios, medos, preconceitos, isto , por um ser formado de uma maneira provavelmente distinta. Por isso, a mensagem transmitida nem sempre a mesma mensagem recebida. Normalmente, quando a mensagem se depara com essas duas formaes de vida diferentes h, naturalmente, a produo de uma 16

terceira mensagem que prevalece, distinta daquela que comunicamos e daquela que foi ouvida. O ideal seria transmitir uma mensagem e fazer com que o ouvinte recebesse exatamente a mesma informao que desejamos. Para que possamos nos aproximar desse ideal, de fazer com que as pessoas recebam as informaes que desejamos comunicar, precisamos aprender a conhecer bem os ouvintes. As pessoas so diferentes Esse deve ser o primeiro aprendizado sobre os ouvintes: as pessoas so diferentes, heterogneas. No vamos encontrar um grupo homogneo, nem mesmo de pessoas parecidas na formao e maneira de pensar. Mas, por mais diferentes que sejam as pessoas, por mais distintos e heterogneos que sejam os grupos, sempre poderemos identificar caractersticas predominantes que nos permitiro transmitir a mensagem de maneira mais apropriada. Portanto, o que precisamos aprender a conhecer nos grupos so os seus pontos comuns de identificao. Para isso, vamos classificar de maneira didtica quais so as caractersticas predominantes que podemos analisar nas pessoas: Nvel intelectual Ao chegar diante de um grupo precisamos saber qual o nvel intelectual predominante dos ouvintes. Ser que estamos diante de pessoas com nvel intelectual predominantemente mdio para baixo, ou mdio para cima? A forma de transmitir a mensagem deve ser diferente em cada um dos casos. Se o nvel intelectual predominante for mdio para baixo, isto , um grupo composto de pessoas incultas, despreparadas, com dificuldade de entendimento, no poder transmitir informaes de maneira complexa a partir de pensamentos abstratos, pois elas no conseguiro acompanhar o raciocnio e perdero o interesse. Assim como no seria conveniente desenvolver uma brilhante e consistente linha de argumentao e ao final pedir a esse tipo de platia que refletisse e chegasse a uma concluso, porque fcil deduzir que por serem incultas e terem dificuldade de compreenso no conseguiriam sozinhas chegar concluso que pretendssemos. Quando percebermos que as pessoas possuem essas caractersticas, ou seja, nvel intelectual mdio para baixo, precisa transmitir as informaes de maneira clara, simples, acompanhadas de ilustraes, pois com as histrias conseguem entender com mais facilidade a mensagem; devemos nos empenhar em repetir os conceitos importantes vrias vezes, dando oportunidades adicionais para que compreendam bem a linha de raciocnio; e se depois de alguns argumentos resolvermos levantar uma reflexo ns que deveremos dar a concluso, sempre com o objetivo de facilitar o entendimento deles. Ao contrrio, se o nvel intelectual predominante do grupo for mdio para cima podemos apresentar as informaes por meio de raciocnios mais abstratos e complexos, pois conseguiro acompanhar nossas idias com facilidade; e se depois de alguns argumentos resolvermos levantar uma reflexo podemos deixar a concluso por conta deles, porque tero condies e prazer em chegar sozinhos s concluses que desejamos. Tipos de ouvintes: A maioria das pessoas tem fortes preferncias para o sistema a qual tem maior tendncia. Uma vez, se voc descobrir qual sistema e mais desenvolvido, na pessoa que voc est tentando se comunicar, voc estar simplificando radicalmente o caminho para ter uma boa sintonia com ela. Existem 3 tipos de sistemas de desenvolvimento numa pessoa, porm um dos trs ela usa mais. 17

1. AUDITIVO: Aprende pelo que ouve. Compreende melhor o mundo atravs do ouvido. Prestam ateno no que as pessoas dizem e no no que elas mostram ou fazem. As palavras significam muito para elas. possvel identific-las pela maneira que falam, pois falam modularmente, ntida e ressonante. 2. VISUAL: Aprende pelo que v. Compreendem melhor o mundo atravs daquilo que vem, atravs das imagens. A fala sempre rpida em tom alto e agudo, as vezes forada, porque elas tentam por imagens s palavras, possuem tendncias a falar por metforas, usam bastante os dedos para indicar. Para eles o que importa o resultado visual. 3. CINESTSICO: Aprende pelo que faz. Compreende melhor o mundo atravs de sensaes. Costumam aprender melhor, mediante tarefas. Possuem dificuldade em prestar ateno ao discurso, mas mostram desenvoltura em realizar tarefas. Essas pessoas falam num tempo lento, s vezes com longas pausas e num tom baixo e profundo. Seu gesto caracterstico o tato com as pessoas. Para cada tipo de pessoa devem-se usar mtodos especficos: VISUAL Deve-se valer de visuais, tais como filmes, slides, etc. AUDITIVO CINESTSICO Coloque alguma tarefa para ser desenvolvida. Movimente-se na sala: o cinestsico gosta de movimento. Faa-o "sentir" apresentao. a

recursos Deve modular a sua voz quadros, durante a apresentao; deve aument-la ou diminu-la de acordo com Deve fazer perguntas que o o momento. A voz assume um papel faam "visualizar" o assunto. crucial no aprendizado do Gestos ajudam a transmitir auditivo. Por isso fale melhor uma mensagem para moduladamente e bem claro. pessoa visual.

Conhecendo o ouvinte Como identificar estes tipos de sistemas em sala de aula, palestra, conferncia, etc? A resposta Pelo olhar! Os visuais costumam olhar para cima, procurando imagens no seu crebro. Os auditivos olham para os lados, procurando sons que tragam lembranas. Os cinestsicos olham para baixo, procurando sensaes que a matria deixou. Vale a pena ressaltar que, em uma apresentao voc precisa ser "poliglota". Deve falar para todos estes tipos de ouvintes ao mesmo tempo. Portanto, gesticule. Fale modulado; toque-os, mande-os realizar tarefas; olhe-o nos olhos quando fizer uma pergunta. 1. INTRODUO COMUNICAO NO VERBAL Quando se pensa em comunicao, a idia inicial a comunicao verbal, embora no seja a nica como tambm no o mtodo mais utilizado no processo de comunicao. Sempre se assume que a comunicao oral o meio eficiente para a troca de informaes, porm preciso que o Emissor (Transmissor) consiga transmitir com preciso aquilo que se pretende enquanto que o Receptor deve ouvir efetivamente para que seja capaz de absorver adequadamente a mensagem. Alm disso, a comunicao oral pode e deve ser complementada adequadamente com a comunicao no verbal. Aquilo que se diz representa normalmente apenas uma parte da comunicao. A outra parte que representa pensamentos e atos dos participantes do processo transmitida atravs da comunicao no verbal. 2. COMUNICAAO NO VERBAL Na comunicao no verbal, a linguagem corporal ocupa parcela importante e inclui gestos, expresses faciais e posturas que revelam os verdadeiros sentimentos do Emissor. 18

No processo de negociao, alm da comunicao verbal, saber interpretar claramente a linguagem corporal traz algumas vantagens em diversos aspectos: Perceber Sentimentos Pessoais Um sorriso ou algumas palavras de reafirmao podem esconder aborrecimentos, agresses ou impacincias. A anlise de sinais pode levar o negociador a perceber o que est acontecendo e assim ter uma melhor reao possvel. Sentimento Entre as Duas Partes O sucesso de uma negociao pode ser ajudado pelo calor percebido pelos sentimentos que envolvem as duas partes. Portanto, deve-se evitar transmitir mensagens infelizes, que possam precipitar reaes negativas da outra parte. Percepo Um negociador consciente capaz de perceber se est sendo recebido de maneira positiva ou negativa, se est causando interesse ou no, alm de possveis sinais de frustrao da outra parte. Convm salientar que a comunicao no verbal pode apresentar alguns grupos de gestos tpicos como, por exemplo: Gestos Calorosos (normalmente acompanhados por um relaxamento no tom de voz) Gestos simpticos Proximidade (posturas corporais similares) Sorrisos Gestos expansivos Submisso (com tom de voz baixo) Interrupes permitidas Cabea baixa Olhos voltados para baixo Tocar a face Dominao (acompanhado de tom de voz alto, porm controlado) Ignorar respostas Interrupes Muita proximidade Apontar o dedo ou outros gestos forte Hostilidade (com tom de voz spero) Postura agressiva Arregalar olhos No dar nenhum feedback ao que a pessoa est dizendo Punhos cerrados Observar os gestos e atitudes das pessoas pode levar o negociador a identificar as atitudes e disposio da outra parte. Como a disposio das pessoas pode mudar muito rapidamente, a conscincia e a correta interpretao da linguagem corporal pode indicar claramente essas mudanas. Essas atitudes podem ser classificadas em Atitudes Positivas e Atitudes Negativas. Atitudes Positivas Confiana, cooperao, relaxamento, disposio, boa vontade, expectativa e presteza, interesse, avaliao, contemplao, mente aberta, aceitao, dominao, superioridade, agressividade Atitudes Negativas Frustrao, aborrecimentos, ansiedade, nervosismo, postura defensiva - no aceitao Num processo de negociao, o comportamento no verbal pode ser utilizado ao ser empregado para reforar a comunicao verbal. Se o objetivo criar uma atmosfera propcia, na fase de abertura para atingir um acordo, podemos utilizar vrias atitudes positivas a serem utilizadas, tais como sorriso, 19

gesticulao de maneira expansiva, juntar-se outra parte do mesmo lado da mesa, sentar-se no mesmo nvel. Se na fase de teste de uma negociao, o objetivo for de manter a outra parte falando, pode-se sorrir encorajando-o, gesticulando com as mos no sentido de mand-lo seguir em frente, acenando com a cabea positivamente ocasionalmente. E, se o objetivo for sinalizar um desacordo, pode-se cruzar os braos, acenar com as mos, gesticular negativamente com a cabea. Quando finalmente, quisermos forar o encerramento do acordo, pode-se tomar uma caneta para assinar algo, fechar livros sinalizando o encerramento, ou levanta-se para sair. 3. BARREIRAS NO PROCESSO DE COMUNICAO Existem dois tipos de barreiras comunicao na organizao: individuais e organizacionais. As barreiras individuais referem-se a: Questes interpessoais Escolha do canal adequado Questes semnticas (significado de palavras ou maneira pela qual so utilizadas) Mensagens inconsistentes entre comunicao verbal e no verbal que pode confundir o receptor. J as barreiras organizacionais normalmente se referem a: Diferenas de status e poder entre as pessoas envolvidas Necessidades e objetivos diferentes de um departamento ou setor para outro Rede de comunicao inadequada para aquela tarefa especfica Inexistncia, ou mesmo resistncias, para implantao de canais formais na organizao Para superar essas barreiras, as organizaes devem desenvolver uma comunicao positiva e efetiva, o que envolve tanto habilidades individuais quanto aes organizacionais. As barreiras podem surgir de maneiras diferentes e apresentarem-se por razes diversas como por exemplo: Situaes nas quais se assume que no h necessidade de se conversar Ao cortar a possibilidade de dilogo, alm de surgir falha na comunicao, surgiro problemas de relacionamento. Isto ocorre quando se toma uma srie de decises que envolvem outra pessoa e ela no consultada sobre as decises tomadas. Tal situao pode ocorrer devido: No se lembrar de que determinada pessoa tambm est envolvida na questo Estar com a mente focalizada na resoluo da questo Acreditar que j se sabe claramente qual deciso deveria ser tomada Pensar que j se sabe, de antemo, o que a outra pessoa ir dizer As pessoas se comunicam, freqentemente, em uma nica direo Mesmo identificando a necessidade de se comunicar, acredita-se apenas tratar-se de se comunicar algo para algum. Contudo, a comunicao, para ser efetiva, deve ter duas direes, ou seja, a recepo da comunicao to importante quanto transmisso. Ento, as conseqncias da comunicao unilateral podem ser to negativas, quanto s conseqncias da inexistncia comunicao. Envio de mensagens misturadas e confusas Toda mensagem tem que ser consistente, ou seja, o que se diz no presente, tem que ser coerente com aquilo que se disse no passado e com o que se ir dizer no futuro, ou seja, devemos manter uma linha de raciocnio coerente e constante. 20

A inconsistncia danosa habilidade de construir um relacionamento efetivo, pois num nvel pessoal, temos dificuldade para lidar com algum que possua formas de viver, pensar e atuar muito diferentes das nossas. 4. BUSCA DE MELHORIA NO PROCESSO DE COMUNICAO Um negociador deve sabe agir quando h interrupo no processo de comunicao. Alm de prestar ateno, repensar no processo de comunicao quando encontrar dificuldades deve ter uma postura pr-ativa para que a comunicao seja bem sucedida. Sendo os estilos de comunicao diferente tm-se muitas vezes pessoas que preferem a comunicao verbal, enquanto que outras preferem comunicar-se por escrito. Torna-se, portanto, fundamental que o negociador se acomode a essas diferenas de estilo. Uma diferena de estilos pode tambm influenciar no sucesso da comunicao, como por exemplo, diferenas de vocabulrio, estilos diferentes de conversao ou uso de sistemas de comunicao diferentes. Por isso, fundamental que o negociador conhea bem os prprios objetivos, conhea o outro lado e pense antes de falar. 5. SUGESTES PARA MELHORIA DA COMUNICAO Preparar antes o que ir falar Simplificar a mensagem Escolher uma linguagem clara (a menos que se pretenda ser ambguo) Manter sempre uma postura positiva Ter muito cuidado com brincadeiras Utilizar-se de recursos audiovisuais para transmitir a mensagem Falar lenta e claramente, de forma que os outros possam entender Observar a utilizao dos gestos Acompanhar a expresso corporal do receptor para um feedback no verbal 6. ALGUMAS TCNICAS DE COMUNICAO Utilizar-se de questes muito til para demonstrar que se est atento ao processo, alm de aumentar a preciso na compreenso da mensagem. Ser um ouvinte ativo isso leva o negociador a refletir melhor sobre o que est ouvindo, alm de auxiliar a relembrar o que foi dito, levar o emissor a corrigir uma possvel falha na recepo da mensagem e fazer com que o ouvinte capte seu significado com suas prprias palavras (decodificao da mensagem). Inverso de Papis aprender a avaliar sob o ponto de vista do outro lado da questo, desenvolvendo respostas para as prprias questes colocadas, refletindo melhor sobre elas. ATIVIDADE EM SALA DE AULA No teste abaixo voc conseguir detectar o canal predominante da sua comunicao: 1. Eu gostaria de fazer este teste: a) por escrito b) verbalmente c) realizando tarefas 2. Para me agradar s me dar algo: a) bonito b) sonoro c) til 3. Eu tenho mais facilidade em recordar nas pessoas: a) a fisionomia b) o nome 21

c) as atitudes 4. Aprendo mais facilmente: a) lendo b) escutando c) fazendo 5. Atividades que mais me atraem: a) fotografia/pintura b) msica/oratria c) escultura/dana 6. Na maioria dos momentos, eu prefiro: a) observar b) escutar c) fazer 7. Recordando os momentos felizes, vm-me mente: a) as cenas b) os sons c) as sensaes 8. Durante as frias, gosto de: a) visitar lugares bonitos b) repousar em lugares silenciosos c) participar de atividades fsicas 9. Valorizo nas pessoas, principalmente: a) a aparncia b) o que elas dizem c) o que elas fazem 10. Acho que algum gosta de mim quando: a) d presentes b) faz elogios c) tem atitudes positivas comigo 11. Das trs aes seguintes, prefiro: a) focalizar b) sintonizar c) movimentar 12. Valorizo mais: a) o aspecto b) o ritmo c) a coordenao 13. Meu carro preferido : a) charmoso b) silencioso c) confortvel 14. Quando estou interessado em algo, procuro: a) olhar bem b) ouvir com ateno c) participar

22

15. Para decidir, utilizo mais: a) o que vejo b) o que escuto c) o que sinto 16. O que mais me incomoda: a) luminosidade forte b) barulho c) coceira 17. A qualidade que mais me agrada : a) colorido b) afinado c) saboroso 18. A caracterstica fundamental em uma pea de teatro a: a) iluminao b) eloquncia c) gesticulao 19. Meu passatempo favorito : a) observar o belo b) ouvir sons harmoniosos c) danar ou fazer exerccios 20. O programa que eu escolheria com mais gosto seria: a) visitar uma exposio b) ir a um concerto c) ir a um parque de diverses

ESTRATGIAS NA NEGOCIAO
Estratgia uma viso geral, pensada para alcanar determinados objetivos. No deve ser confundida com a ttica, que o detalhamento dos mtodos usados para colocar em prtica a estratgia. A estratgia a ser utilizada depender de fatores como personalidade das pessoas envolvidas, as circunstncias das conversas e o assunto em questo. Estudar com cuidado a postura de cada membro de sua equipe em relao ao que ser negociado e escolher as pessoas cujas habilidades podem melhor contribuir para o alcance dos objetivos. O ponto mais importante a ser seguido refere-se construo do relacionamento, para facilitar a conciliao das diferenas que fatalmente existem num processo de negociao. Muitas vezes, as pessoas apenas reagem ao que os outros fazem ou mesmo as emoes podem dominar a lgica e desviar os negociadores da estratgia definida que tenham em mente. Para se atingir o relacionamento que se pretende, necessrio seguir algumas orientaes, evitando-se que ocorram dois erros muito comuns que so: Ignorar as diferenas de percepes (as pessoas vem as coisas de maneiras diferentes) Esperar por reciprocidade (esperar que os outros sigam nossa maneira de agir) COMPOSIO DA EQUIPE (TIME) Assim como um time de futebol precisa de goleiro, defensores, meio campistas e atacantes, toda equipe de negociao deve ter certas posies clssicas para que as discusses terminem bem. So as posies de Lder, Bom Sujeito, Mau Sujeito, Linha Dura e Aglutinador, que veremos adiante. 23

Um time ideal para participar de negociaes deve conter entre trs e cinco pessoas e todas as posies devem estar representadas, no sendo essencial que cada posio seja desempenhada por pessoas diferentes. Em uma negociao, a boa estratgia requer o emprego de pessoas adequadas. O responsvel tem que decidir as posies e responsabilidades que elas assumiro. Questionar por exemplo: Algum melhor em observar e ouvir do que em falar? Algum do time teve contato com o outro lado, no passado? H algum extrovertido? Um membro extrovertido poderia assumir o papel do Bom Sujeito. Distribuir os papis com cuidado, uma vez que a equipe deve ser capaz de atacar cada movimento realizado pelos oponentes.

A EQUIPE NA NEGOCIAO
POSIO LIDER Todo time de negociao precisa de um Lder. Tal papel pode ser desempenhado pela pessoa de maior conhecimento, no necessariamente que tenha um maior cargo. RESPONSABILIDADES Conduzir a negociao, acionando os demais membros quando necessrio Decidir em questes em que seja especialista. Orquestrar a equipe Expressar simpatia e compreenso pontos de vista dos opoentes Aparentar desistncia de uma defendida pelo seu prprio time pelos posio

BOM SUJEITO com quem a maioria dos oponentes se identificar. Eles gostariam que o bom sujeito fosse o nico adversrio

Seduzir os componentes para uma falsa sensao de segurana que os leve a abrir a guarda Obstruir as necessrio negociaes se, e quando

MAU SUJEITO O contrrio do Bom Sujeito, essa pessoa deve fazer o outro sentir que um acordo seria mais facilmente alcanado sem ela

Pr abaixo qualquer argumento ou ponto de vista que os oponentes apresentem Intimidar os oponentes e tentar expor as fraquezas deles Atrasar o trabalho usando tticas diversionistas

LINHA DURA quem tem objees a tudo. Complica a vida dos oponentes e freqentemente recebe o apoio dos companheiros

Permitir que os demais membros da equipe possam recuar em relao a ofertas generosas que tenham feito.

24 Observar e registrar as negociaes

Manter o time concentrado nos objetivos

AGLUTINADOR Esta pessoa recolhe e agrupa todos os pontos da vista expressos. Ento, apresenta-os convincente de forma nica e

Sugerir formas impasses

ou

tticas

para

romper

Evitar que as negociaes se desviem dos pontos principais Apontar qualquer inconsistncia argumentos dos oponentes nos

SEMPRE ESCONDER A IRRITAO E A FRUSTRAO AO NEGOCIAR E NO MOSTRAR RAIVA AO DEIXAR A MESA 4. A IMPORTNCIA DA APARNCIA Temos que estudar a aparncia com cuidado e com antecedncia. Afinal, a primeira impresso a que fica. Avaliemos o tipo de negociao de que participaremos e vistamonos de acordo. A equipe deve ser vestir praticamente da mesma forma, com roupas confortveis mas que sejam elegantes e razoavelmente conservadoras. 5. TIME AFINADO Toda a equipe deve estar devidamente informada sobre a negociao, para que cada um desempenhe bem seus papis. Alm de estimular a preparao individual, asseguremo-nos de que todo o time completo esteja presente em pelo menos um ensaio geral e que se utilize dados reais e materiais visuais. Tomar notas que possam ser usadas mais tarde para analisar como a equipe pode melhorar estratgias e tticas. 6. ESTILOS DE NEGOCIADOR Cada um de ns tem um estilo de negociao. Na medida que negociamos com as outras pessoas, respeitando as caractersticas do seu estilo, certamente teremos maior possibilidade de xito. O primeiro passo na teoria de estilos a identificao do nosso prprio estilo; para isto importante a viso das pessoas com quem negociamos. QUADRANTES DOS ESTILOS DE NEGOCIADOR O significado de CATALISADOR, APOIADOR, CONTROLADOR e ANALTICO CATALISADOR Orientao: Idias Confiana: + Clareza / - Credibilidade (+) (-) Criativo, Empreendedor, Entusiasmado, Superficial, Exclusivista, Impulsivo, Estimulante, Persuasivo. Inconstante, Difcil de crer. PARA OBTER APOIO: Usa habilidades SOB TENSO: Fala alto e rpido; agita-se, sociais; usa idias novas; persuade. explode. VALORIZA: Cumprimentos recebidos; PRECISA APRENDER: Auto-disciplina e reconhecimento. moderao. APOIADOR Orientao: Relacionamento Confiana: + Receptividade/ - Coerncia (+) (-) Amvel, Compreensivo, "Joga para o Perde tempo, Fingido, Evita conflito, Time", Bom Ouvinte, Prestativo. "levado na conversa" , Ineficiente. PARA OBTER APOIO: Faz amizades, SOB TENSO: Finge concordar, sabota; trabalha para o grupo; busca harmonia. no se manifesta. VALORIZA : Ateno que recebe; ser PRECISA APRENDER: Auto-determinao 25

aceito pelas pessoas.

e fixar metas. CONTROLADOR

Orientao: Resultados Confiana: + Coerncia / - Receptividade (+) (-) Decidido, Eficiente, Rpido Objetivo, Exigente, Crtico, Impaciente, Insensvel, Assume riscos. "Mando. PARA OBTER APOIO: Confia na eficincia, SOB TENSO: Ameaa; impe e torna-se em trabalho feito a tempo e a hora. tirnico. VALORIZA: resultados; cumprimentos de PRECISA APRENDER: Humildade e metas. escutar os outros.

ANALTICO Orientao: Procedimentos Confiana: + Credibilidade / - Clareza (+) (-) Srio, organizado, Paciente, Cuidadoso, Indeciso, Meticuloso, Teimoso, Controlado. Perfeccionista, Procrastinador. PARA OBTER APOIO: mantm-se a par do SOB TENSO: Cala-se, retira-se ou evita que acontece; conhece o trabalho; conflito. especializa-se. VALORIZA: Segurana, maior garantia. PRECISA APRENDER: Tomar decises mais rpidas, arriscar mais. No processo de negociao, cada um de ns deve mostrar mais as foras do seu estilo, cuidando para que as fraquezas no apaream tanto. Hoje, j se pode ter uma viso bastante clara de estilos predominantes no Brasil, a saber: ESTILO % ANALTICO 39,6 APOIADOR 37,0 CATALISADOR 15,2 CONTROLADOR 8,2 Eis algumas informaes sobre os estilos: O estilo imutvel, acompanha-nos toda a vida. possvel esconder nosso verdadeiro estilo, mas nunca indefinidamente. Todos ns temos caractersticas dos quatro estilos, embora com predominncia maior de um deles. Ao negociar, fundamental enfatizar as foras do nosso estilo e administrar as fraquezas. Conhecer o estilo do outro negociador fundamental, pois estaremos mais preparados para identificar suas foras e fraquezas. ESTRATGIAS As etapas do processo de negociao constituem uma seqncia ideal para um desfecho bem sucedido e permanente. Na realidade, entretanto, natural que ocorram interferncias que obstruam e/ou dificultem o processo. Que fazer diante do imprevisto? Como proceder diante dos conflitos? Como se defrontar com as objees? Estratgias e tticas so meios alternativos para alcanar os objetivos desejados, tendo em vista as condies peculiares de negociao e do negociador. As estratgias referem-se a trs elementos fundamentais na negociao: Informaes, Tempo e Poder. As tticas 26

relativas INFORMAO admitem a possibilidade de que seu interlocutor no conceba, no saiba ou no perceba as coisas do mesmo modo que voc. Eis alguns exemplos de tticas usuais relativas utilizao das informaes: Fornecer informaes parciais ou tendenciosas (s os aspectos positivos ou s os negativos) Usar informaes privilegiadas (Soube por tal fonte que....Sob o ponto de vista tcnico...) Simulao de cenrios (Que aconteceria se...) Mudana de perspectiva (Coloque-se no meu lugar...) Comparao alternativa (A opo "A" tem as seguintes vantagens...) Dissimulao (No vem ao caso dar nfase a esse aspecto...) Confuso(Colocar todos os dados possveis sem obedincia a critrios ou prioridades) TEMPO As tticas relativas ao TEMPO referem-se oportunidade ou ao momento psicolgico em que se colocam premissas ou alternativas, na perspectiva do outro negociador; dizem respeito tambm ao grau de presso temporal exercido para deciso do outro negociador. Eis alguns exemplos: Estender o tempo (Vencer pelo cansao...Ter pacincia) Precipitar o desfecho ( agora ou nunca...) Adiar (Vamos aguardar uma melhor oportunidade...) Fixar limites (Vamos manter a reserva at...) Usar o elemento surpresa (Aceito sua condio...) PODER A negociao envolve sempre a mudana de condies atuais para condies desejveis para os negociadores. Para que algum mude necessrio que sofra uma influncia que seja maior que sua capacidade de resistir. PODER a capacidade de provocar mudanas ou impedir que elas ocorram, de acordo com a prpria determinao. Eis alguns exemplos de tticas relativas ao jogo do Poder: Autoridade total (O que eu resolver ser o resolvido...) Autoridade condicional ou limitada (Meu limite de alada ...) Eximir-se de autoridade (S posso decidir com o aval de ...) Exigncia - presso chinesa - (Se voc melhorar tal aspecto...) Confronto de opes (leilo) (Discutam entre vocs... eu aceitarei a melhor proposta...) Conjugao de foras (Aliar-se a algum...mudar a equipe ou parte dos negociadores) Pechincha/barganha (Se voc conceder...eu...) Alterao das regras do jogo (o preo pode ser mudado...As especificaes sero...) Texto para leitura VEJA COMO GANHAR MAIS NA NEGOCIAO Fernando Henrique da Silveira Neto Voc um negociador profissional ou no e saiba, com certeza, que mediante a agregao de conhecimento voc ser cada vez mais vitorioso em suas negociaes. Seja no trabalho, em casa, ou na comunidade voc passa por inmeras situaes em que o seu potencial negociador acionado e posto prova, algumas vezes at de modo inconsciente ou inesperado.

27

Procure lembrar-se de algum fato do passado, mesmo de quando voc ainda era criana: quantas vezes a mesada (semanada) foi negociada com seus pais? Ou a compra de um sorvete...uma ida ao cinema...etc. Na escola, ou j na faculdade para fazer algum trabalho...voc certamente negociou com os mestres e colegas! Hoje, ao vender algo seu (um eletrnico, o carro, algo assim) voc sempre avalia por sua percepo, seus valores e interesses. O possvel comprador simplesmente faz o mesmo porm atravs da prpria viso da negociao. Pronto, eis um possvel impasse! Para fechar o negcio s buscando um ponto de equilbrio das percepes e dos interesses, isto , s negociando! No trabalho, dependendo da rea onde voc atue, a negociao est presente direta (vendas, logstica, financeiro.) ou indiretamente (negociar com colegas, com o chefe, etc.). Diariamente, em vrias situaes pessoais e profissionais, portanto, voc negocia...e como! Veja: h meios de obter melhores resultados do que aqueles imaginados! Para que isto acontea deixe-me dizer alguma coisa sobre os 4 EFs os quatro Elementos Fundamentais do processo negocial. Qualquer situao onde voc imagine ser possvel negociar ter que ser suportada pelos 4 elementos fundamentais: legitimidade, informao, tempo e poder. A experincia mostra que faltando um deles voc dificilmente chegar a uma soluo negociada. Portanto importante administr-los bem. Vejamos cada um: Legitimidade Toda negociao tem que ser justa para ambos os lados. Um acordo legtimo far as os negociadores se sentirem tratados com justia na medida em que for baseado em tica, parmetros, critrios e princpios externos, alm da vontade de cada uma das partes de chegar a um ponto de equilbrio, um acordo satisfatrio. Informao Modernamente os negociadores profissionais atuam como autnticos gerenciadores de informaes sobre pessoas, mercados, ambiente, concorrncia, tendncias e premissas assim como as diversas variveis presentes antes, durante e depois do evento. Como o rol muito grande voc ter que hierarquiz-las em funo dos interesses daquela negociao. Ningum conseguiria negociar sem ter informao suficientemente tratada. Tempo Qualquer negociao sempre envolve interesses conflitantes e por isto mesmo o elemento tempo bsico. A exemplo do elemento informao voc tem que administr-lo no somente durante a reunio como tambm antes e depois da mesma, procurando pragendar os assuntos de comum acordo com a outra parte, trabalhar na reunio para pilotar o tempo do outro lado e aps o fechamento do acordo administrar o tempo de cumprimento de clusulas e condies estabelecidas no acordo. Veja alguns exemplos de como tratar o tempo na negociao: o pr-agendamento da reunio, o estabelecimento da durao do encontro, um determinado prazo para incio de obras, entregas parceladas ou uma condio de pagamento que ocorra no transcorrer de um contrato. V-se logo que o elemento tempo na negociao no termina quando um acordo celebrado. Existe a fase de ps-negociao inserida no processo e voc dever administrar o tempo decorrido at a concluso final das clusulas negociadas. Poder Por mais que se prepare ao negociar voc sempre estar frente dimenso humana , - j que quem negocia so pessoas e no computadores ou mquinas - e procurar buscar fechar acordos os mais satisfatrios possveis. Para isto ter que trocar concesses e tomar decises muitas vezes decorrentes da imprevisibilidade do processo. Portanto fundamental que o seu poder seja conhecido e pr-determinado. Se voc perceber que existe a probabilidade de aes e decises que possam extrapol-lo ser necessrio pr-negociar internamente este poder, dividindo-o com algum que o detenha 28

ou recebendo delegao para agir naquele evento. Por outro lado convm verificar se o outro negociador est, de fato, investido de poder suficiente para tomar decises no encontro pr-agendado. oportuno destacar que estes quatro elementos fundamentais sero sempre alicerados em um ambiente de tica empresarial e pessoal. Administrando bem os quatro elementos fundamentais voc pode ganhar mais em suas negociaes! Observe que determinante e decisivo para o sucesso, agregando mais valor a suas negociaes, que voc esteja conscientizado, domine e administre bem os 4 EFs (Elementos Fundamentais). Eles so a base para que o processo de negociao, dividido em trs fases, resulte, de fato, em melhores ganhos e otimizao dos resultados. Mas sobre o processo falarei em outro artigo... COMO NEGOCIAR COM CADA ESTILO Vimos que durante a negociao, devemos enfatizar as foras do nosso estilo e minimizar nossas fraquezas. Agora vamos ver o que fazer em relao ao outro negociador. O mesmo produto/servio/idias pode e deve ser negociado de quatro estilos. como se colocssemos quatro embalagens diferentes para a mesma idia/produto/servio. No se trata de mudar o nosso estilo, mas de adaptar nossa argumentao ao estilo do outro negociador. A seguir, apresentamos algumas idias a explorar durante a negociao com cada um dos estilos, bem como aqueles aspectos que no devem ser enfatizados. NEGOCIAO COM UM CATALISADOR No enfatizar seus pontos fracos Explorar aspectos que dizem respeito a No vai fundo ao problema Maior rapidez Metas irrealistas Maior facilidade Estratosfrico Exclusividade Vende demais a si mesmo Inovao Tende a no cumprir o que promete Coisas grandes, sem detalhes (macro) Singularidade Ser reconhecido pelos outros como "timo", "nico" em alguma coisa NEGOCIAO COM UM APOIADOR No enfatizar seus pontos fracos Explorar aspectos que dizem respeito a Agrada demasiado Eliminar conflitos Dificuldades em dizer NO Aumentar a competncia interpessoal Desorganizado/desestruturado Satisfao dos outros Difcil de ser entendido pelos outros Dar assistncia, apoio s pessoas Lento Interesse grupal Trabalho em grupo O que diz nem sempre retrata o que ele realmente Buscar o bem- estar da coletividade Pensa e sente Ser amigo de todos, ser aceito pelo grupo NEGOCIAO COM UM CONTROLADOR No enfatizar seus pontos fracos Explorar aspectos que dizem 29

respeito a Muito egosta, s pensa em si mesmo economizar Dominador, tirano No se importa com as pessoas ("so apenas recursos para realizar as tarefas") independente Baixa competncia interpessoal

Ganhar tempo, dinheiro, Vencer os outros Atingir metas, resultados Agir sozinho, ficar Cumprir o dever

Simplificao, racionalizao Tem muita dificuldade em aceitar e conviver com diferenas individuais, faz pr-julgamentos Cumprir o dever, alcanar seus objetivos, metas,etc. NEGOCIAO COM UM ANALTICO No enfatizar seus pontos fracos Explorar aspectos que dizem respeito a Ateno demasiada dos detalhes (macro) Adia tudo na esperana de amanh fazer melhor Minucioso coleta de dados Teimoso, maante Indeciso Esconde o jogo, no divide com os outros as infornvel de certeza, maes relevantes que possu. Obter todos os dados disponveis Tomar decises seguras Tempo dedicado pesquisa, Mais alternativas para anlise Organizar-se Maior sistematizao Aumentar o grau de segurana, o minimizar riscos

importante lembrar que a utilizao da teoria dos estilos deve ser feita com as etapas, estratgicas, tticas etc. Se voc no puder identificar o estilo do outro, evite usar a teoria de estilos (use apenas as etapas, estratgias etc.). Caso tenha diante de si mais de uma pessoa, procure negociar de acordo com o estilo do lder. Se estiver muito por dentro dos estilos, voc poder tambm apresentar argumentos para cada pessoa em funo do seu estilo, mas isto extremamente difcil. ESTILOS DE NEGOCIAO - SNTESE Cada pessoa tem um jeito prprio de negociar, como visto no Material de Apoio 5. Aqui, faremos uma sntese de cada estilo de negociao, complementarmente. 1. CATALIZADOR - profissional orientado para idias DE FORMA POSITIVA: Criativo, empreendedor, entusiasta, estimulante e persuasivo. Usa suas habilidades e idias para obter apoio Valoriza cumprimentos recebidos DE FORMA NEGATIVA Percebido como superficial; Exclusivo; Impulsivo; Inconstante; Difcil de crer; Sob tenso, fala alto e rpido, agita-se e explode; Precisa aprender a auto disciplinar-se e a moderar-se 2. CONTROLADOR - profissional orientado para resultados DE FORMA POSITIVA percebido como decidido - eficiente - rpido - objetivo - assume riscos Confia na eficincia Valoriza os resultados e cumprimento de metas DE FORMA NEGATIVA visto com exigente - crtico - impaciente - insensvel - mando Sob tenso, ameaa, impe e torna-se tirnico Precisa aprender humildade e ouvir os outros 30

3. APOIADOR - orientado para o relacionamento DE FORMA POSITIVA percebido como amvel - compreensivo - joga para o time - bom ouvinte - prestativo Para obter apoio, faz amizades - trabalha para o grupo - busca harmonia Valoriza ateno que recebe - Quer ser aceito pelas pessoas DE FORMA NEGATIVA percebido como aquele que perde tempo - fingido - evita conflito - ineficiente Sob tenso, finge concordar - sabota - no se manifesta Precisa aprender autodeterminao e fixao de metas 4. ANALTICO - orientado para atender aos procedimentos DE FORMA POSITIVA percebido como srio - organizado - paciente - cuidadoso - controlado Para obter apoio, mantm-se a par do que acontece - conhece o trabalho - especializa-se valoriza a segurana DE FORMA NEGATIVA percebido como indeciso - meticuloso - teimoso - perfeccionista - procrastinador Sob tenso, cala-se - retira-se ou evita o conflito Precisa aprender a tomar decises mais rpidas e arriscar-se Os estilos do negociador, influir nas negociaes, quais sejam: GANHABoa forma de negociar onde todos ficam GANHA satisfeitos GANHAO negociador ganha e o negociante perde, PERDE gerando conflito e descontentamento PERDEO negociante ganha e o negociador perde GANHA PERDE-PERDE Geralmente esse tipo de negociao aquele em que nenhuma das partes cede. Todos perdem COMPORTAMENTO ALTO ASSERTIVO
GANHA-PERDE GANHA-GANHA

NO COOPERAO

COOPERAO

PERDE-PERDE BAIXO ASSERTIVO

PERDE-GANHA

Atividade em sala: ESTILOS DE NEGOCIADOR Cada um de ns tem um estilo de negociao. A medida que negociamos com as outras pessoas, respeitando as caractersticas do seu estilo, certamente teremos maior possibilidade de xito. O primeiro passo na teoria de estilos a identificao do nosso prprio estilo; para isto importante a nossa viso e das pessoas com quem negociamos. Aps responder os questionrios a seguir, escolha uma pessoa com quem negocie habitualmente e solicite a ela que preencha os dois questionrios (A e B). Lembre-se de que voc o objeto da anlise. A) Abaixo est a lista das vrias caractersticas de dois tipos de comportamento dominante e condescendente. Em cada linha, existem duas caractersticas; escolha em 31

cada linha apenas uma caracterstica, de modo que, ao final, voc tenha assinalado um total de 10 caractersticas, considerando os dois tipos de comportamento. Caractersticas do comportamento dominante Caractersticas do comportamento condescendente Toma iniciativa ( ) Loquaz ) Comunica-se com rapidez ) Desafiador ) Direto ) Faz afirmaes ) Aparenta confiana ) Ativo ) Decises rpidas ) Sentido de urgncia ) SOMA Verifique agora quantas caractersticas voc assinalou na coluna do comportamento condescendente, aquela do lado direito. Coloque o total de itens assinalados ao lado da palavra SOMA. Na escala de 0 a 10, ao lado, assinale o total da SOMA anterior. ( ) ou Sentido de pacincia ( ( ) ou Decises analisadas ( ( ) ou Recreativo ( ( ) ou Aparenta calma ( ( ) ou Faz perguntas ( ( ) ou Sutil ( ( ) ou Encorajador ( ( ) ou Comunica-se com ponderao ( ( ) ou Quieto ( ( ) ou Espera ser solicitado

10

B) Abaixo esto listadas vrias caractersticas de dois tipos de comportamento - informal e formal. Em cada linha, existem duas caractersticas; escolha, em cada linha, apenas uma caracterstica, considerando os dois tipos de comportamento. Caractersticas do comportamento informal Espontneo Impulsivo Expresso de sentimentos Brincalho Parece acessvel Orientado para o relacionamento ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 32 Caractersticas do comportamento formal ou Autocontrole ou Autodisciplina ou Oculta sentimentos ou Retrado ou Parece inacessvel ou Orientado para resultados ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Caloroso Orientado para o macro Improvisador Aproxima-se ) SOMA

( ) ( ) ( ) ( )

ou Impassvel ou Orientado para o micro ou Organizado ou Mantm a distncia

( ) ( ) ( ) (

Verifique agora quantas caractersticas voc assinalou na coluna do comportamento informal (aquela do lado esquerdo). Coloque o total de itens assinalados ao lado da palavra SOMA. Na escala de 0 a 10, abaixo, assinale o total da SOMA.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Agora, voc possui dois totais, o do questionrio A, eixo horizontal, e do questionrio B, eixo vertical. Vamos mostrar estes dois totais a seguir: Exemplo: Vamos supor que o seu questionrio "A" (horizontal) de 5 e no "B" (eixo vertical) 1. Veja como isto ficar na figura abaixo:
10 CATALISADOR 9 8 7 6 0 CONTROLADOR 1 2 3 4 6 3 2 1 0 7 8 9 10 APOIADOR

ANALTICO

Agora, coloque os seus totais:

33

10 CATALISADOR 9 8 7 6 0 CONTROLADOR 1 2 3 4 6 3 2 1 0 7 8 9 10 APOIADOR

ANALTICO

No processo de negociao, cada um de ns deve mostrar mais as foras do seu estilo, cuidando para que as fraquezas no apaream tanto. Informaes sobre os estilos: O estilo imutvel, acompanha-nos toda a vida. possvel esconder nosso verdadeiro estilo, mas nunca indefinidamente Todos ns temos caractersticas dos quatro estilos, embora com predominncia maior de um deles Ao negociar, fundamental enfatizar as foras do nosso estilo e administrar as fraquezas Conhecer o estilo do outro negociador fundamental, pois estaremos mais preparados para identificar suas foras e fraquezas. NEGOCIAO COLETIVA Negociao coletiva forma de criao de normas prevendo direitos e deveres entre grupos sociais. No campo trabalhista a negociao destinada formao consensual de normas e condies de trabalho que sero aplicadas a um grupo de trabalhadores e empregadores pertencentes s categorias que foram representadas pelos sindicatos dos empregados e dos empregadores que pactuaram os termos do acordo. A presena da negociao constante nas relaes trabalhistas, mudando apenas o grau de desenvolvimento da negociao coletiva, pois nos sistemas polticos liberalistas, tais como o dos Estados Unidos, mais evoluda do que nos sistemas jurdico-polticos, tais como no Brasil, aonde so centralizados no Estado, nos quais a produo de leis trabalhistas feita com maior freqncia e intensidade. Esta centralizao bastante evidente, por exemplo, no Brasil aonde h uma complexa legislao trabalhista e uma cultura voltada para o corporativismo com pouca nfase no dilogo, em virtude da origem do sindicato ter ocorrido por intermdio do prprio Estado, alm dos longos anos de militarismo que inibiram o desenvolvimento em plenitude das prticas de negociao. Finalidade: A negociao coletiva tem como principal finalidade suprir a insuficincia do contrato individual de trabalho, alm de promover a participao tanto do capital (empresas) como do trabalho (empregados) em torno do destino que deve ser dado s riquezas que so produzidas pelas partes, de forma menos centralizadora. Funo: a) Normativa: criao de normas que sero aplicadas s relaes individuais de trabalho desenvolvidas entre patres e empregados pertencentes determinada categoria 34

econmica e profissional, ou seja, o acordo coletivo que resultar da negociao coletiva dever ser cumprido tanto pelos empregados como pelas empresas durante o prazo de sua vigncia, pois tem fora de lei entre as partes, incidindo sobre os contratos individuais de trabalho. b) Compositiva: forma de superao dos conflitos existentes entre patro e empregado, na modalidade de auto-composio, pois a Justia do Trabalho meio de soluo dos conflitos menos rpida. c) Poltica: forma de dilogo entre grupos sociais numa sociedade democrtica cuja estrutura poltica valoriza a ao dos interlocutores sociais, confiando-lhes poderes para que, no interesse geral, superem suas divergncias. Portanto, h o reconhecimento pelo Estado das negociaes coletivas, como meio de criar normas obrigatrias para as partes, conforme Artigo 7, inciso XXVI da CF/88. d) Econmica: meio de distribuio de riquezas numa economia em prosperidade, visando evitar a centralizao da riqueza, como ocorre, por exemplo, na China, que hoje aparece como uma das grandes potncias econmicas, mas que convive com grande desigualdade social, pagando salrios miserveis aos seus trabalhadores, enquanto a riqueza est concentrada nas mos de poucos, ou, uma funo ordenadora numa economia em crise, visando atravessar esse perodo de forma menos traumtica possvel, buscando preservar os talentos da organizao para quando o mercado voltar situao normal, podendo ser citado como exemplo, os acordos coletivos negociados entre o sindicato dos metalrgicos e algumas montadoras, com a finalidade de reduzir salrio com reduo proporcional da jornada de trabalho do lado dos empregados e concesso de estabilidade durante um certo tempo do lado dos empresrios, alm de atuar tambm como meio de recomposio dos salrios corrodos pelos efeitos da inflao, pois atualmente, no h lei tratando de poltica salarial no Brasil, sendo esta questo objeto de negociao coletiva. e) Social: os acordos prestam-se a uma funo pacificadora, funcionando como uma fumaa da paz, aspirada entre os interessados e por certo prazo, em que no haver conflito entre os mesmos, pois haver o compromisso dos empregados de que durante a vigncia do Acordo Coletivo de Trabalho (ACT) ou da Conveno Coletiva de Trabalho (CCT) no faro reivindicaes, pensando somente na produo, nem os patres sero surpreendidos com aumento de custos que comprometeriam sua margem de lucratividade, o que viabiliza um ambiente de trabalho mais tranqilo para todos os atores sociais, com a harmonia nas relaes de trabalho se estabelecendo em proveito dos interessados, da sociedade, que no sofrer os inconvenientes de uma greve e do Estado, que contar com a colaborao dos parceiros sociais. Etapas do procedimento de negociao: a) Assemblia do sindicato dos trabalhadores para autorizar a diretoria iniciar as negociaes, com a aprovao da pauta de reivindicaes (art. 612 da CLT);
Art. 612 - Os Sindicatos s podero celebrar Convenes ou Acordos Coletivos de Trabalho, por deliberao de Assemblia Geral especialmente convocada para esse fim, consoante o disposto nos respectivos Estatutos, dependendo a validade da mesma do comparecimento e votao, em primeira convocao, de 2/3 (dois teros) dos associados da entidade, se se tratar de Conveno, e dos interessados, no caso de Acordo, e, em segunda, de 1/3 (um tero) dos mesmos. (Redao dada pelo Decreto-lei n 229, de 28.2.1967) Pargrafo nico. O "quorum" de comparecimento e votao ser de 1/8 (um oitavo) dos associados em segunda convocao, nas entidades sindicais que tenham mais de 5.000 (cinco mil) associados.(Includo pelo Decreto-lei n 229, de 28.2.1967

b)Discusses entre os dirigentes dos sindicatos dos empregados e dos empregadores no caso de conveno, e entre aqueles e os diretores da empresa no caso de acordo coletivo (art. 616 da CLT); c) Possibilidade de mediao do Delegado Regional do Trabalho visando aproximao entre as partes e com poderes de convocao compulsria destas para o dilogo, ato que tem o nome de mesa-redonda na DRT (art. 616, par. 1 o. da CLT); d) Havendo o ajuste de vontades, segue-se redao do documento com as clusulas relativas negociao e que normalmente feita pelos advogados das partes (art. 613 da CLT); e) Aprovao da redao do que foi ajustado pelas assemblias dos dois sindicatos que esto participando da negociao e assinatura do instrumento coletivo; 35

f) Depsito do documento redigido na Delegacia Regional do Trabalho no prazo de 08 dias da sua assinatura pelos representantes dos sindicatos ou empresas (art. 614, par. 1 o. da CLT); g) Publicidade da conveno ou acordo com afixao de modo visvel, dentro de 05 dias da data do depsito. h) Incio da vigncia: aps 03 dias do depsito na DRT; i) Durao mxima de 02 anos, conforme pargrafo 3 do artigo 614 da CLT. Nveis de negociao: As negociaes restringem-se ao nvel dos sindicatos. Estes detm a exclusividade, o monoplio da negociao. A Federao pode negociar somente onde a categoria no organizada em sindicatos, ou quando o sindicato se recusa a negociar (vide pargrafo 2 do artigo 611, artigo 617, pargrafo 1 da CLT). As Confederaes e as Centrais Sindicais no podem negociar diretamente entre si. O que pode ser alterado por meio da CCT ou ACT? Os direitos previstos pela Constituio Federal no podem ser retirados por acordo ou conveno coletiva, exceto no caso de reduo salarial, conforme artigo 7, inciso VI da CF/88, como, tambm, as garantias de defesa, sade e integridade fsica do trabalhador. Posturas desejadas de um gestor de conflitos: a) Prefervel o mais calmo ao mais tenso; b) Prefervel o mais controlado ao pavio curto; c) No confundir serenidade com submisso; d) Iniciar as discusses pelos itens menos polmicos; e) Saber quando deve ir ofensiva, recuar ou aguardar o melhor momento para vender a idia. Princpios para administrar conflitos: Autoridade, sem autoritarismo: Prtica da autoridade, no do autoritarismo, por meio do desenvolvimento por parte do gestor da capacidade de ouvir, delegar, conhecer e buscar a justia, atuando sem preconceitos. Transparncia: Fornecer aos empregados, informaes do interesse deles, de forma clara e precisa. Simplicidade: Tanto no trato dirio, como na redao de documentos deve-se atuar com simplicidade, como, por exemplo, no caso das clusulas do ACT ou da CCT, devem ser redigidas com vocabulrio simples, para que a sua leitura e compreenso possam ser feitas por qualquer interessado: o empregado, o empregador ou qualquer membro do sindicato. Conflitos trabalhistas versus gesto de RH (Plano de contingncia e pratividade): RH na prtica: diretrizes da negociao coletiva de trabalho. Estabelea objetivos claros para cada item de negociao e entenda as bases sobre as quais se estabelecem esses objetivos. No seja precipitado. Quando estiver em dvida, dialogue com seus assistentes. Esteja bem preparado, com dados slidos que sustentem seu posicionamento. Procure sempre manter alguma flexibilidade no seu posicionamento. No se coloque em apuros. No se interesse somente pelo que a outra parte diz e faz; descubra os motivos. Lembre-se de que a motivao econmica no a nica explicao para a conduta e as aes da outra parte. Respeite a necessidade de dignidade da outra parte. 36

Fique atento para as reais intenes da outra parte no apenas quanto a metas, mas tambm quanto a prioridades. Seja um bom ouvinte. Construa a reputao de ser justo, mas firme. Aprenda a controlar suas emoes, no entre em pnico. Use as emoes como ferramentas e no como obstculos. Certifique-se de entender o relacionamento entre cada movimento de negociao e todos os outros movimentos. Avalie cada movimento tendo em vista seus objetivos. Preste ateno na redao de cada clusula negociada; palavras e frases so causas freqentes de desentendimento. Lembre-se de que negociaes coletivas so, pela sua natureza, parte de um processo de equilbrio; no se podem obter apenas vantagens. Aprenda a entender as pessoas e suas personalidades. Considere o impacto das negociaes atuais nas negociaes futuras.

CONDUTA TICA O problema da conduta tica comum em todas as profisses. Entretanto, algumas delas, como a dos mdicos, engenheiros e compradores assume uma dimenso mais relevante. A abordagem mais profunda do assunto leva invariavelmente ao estudo do comportamento humano no seu ambiente de trabalho. Muitos dos incidentes questionveis nos negcios, em termos ticos, que acabam por descontrolar as situaes, so os casos em que se argumentam que os fins justificam os meios. O assunto deve ser resolvido estabelecendo regras de conduta devidamente escritas, divulgadas, conhecidas e praticadas por todos os envolvidos, procurando fixar limites claros entre o legal e o moral. Assim, os aspectos legais e morais so extremamente importantes, o que faz as empresas lanarem mo de um cdigo de conduta tica para seus colaboradores. Se em um setor de compras, o problema aflora com maior intensidade devido aos altos valores envolvidos, relacionados com critrios muitas vezes subjetivos de deciso. Saber at onde uma deciso de comprar seguiu rigorosamente um critrio tcnico, onde prevaleam os interesses da empresa, ou se a barreira tica foi quebrada, prevalecendo a interesses outros, exatamente difcil". O importante que esse cdigo de tica seja vlido tanto para uma rea de vendas como para uma rea de compras, por exemplo. No tico uma empresa comportar-se de uma forma quando compra e de outra quando vende. E quanto aos presentes, lembranas, brindes como agendas, canetas, malas e convites que, normalmente so distribudos, por exemplo, ao pessoal de compras, do controle da qualidade e tcnico, como abordar esse assunto? Deve-se permitir que recebam? A melhor forma de abordar o assunto definir, o mais claro possvel, um cdigo de conduta. E as empresas que, deliberadamente, oferecem comisso? Devem ser excludas dentre as licitantes? Essas comisses devem ser includas na proposta como forma de descontos? E as outras empresas, como ficam? ". Toda esta questo fica ainda mais grave, quando entra a figura do suborno. A intuio premeditada a essncia do suborno. Quanto ao suborno, uma vez consumado o fato, j entra na alada da justia 37

Conduta tica
Um a em presa em determ inada regio do pas, de m dio porte, adotava o seguinte critrio: Todos os presentes recebidos pelo pessoal de com pras, independentem ente do valor, eram listados e catalogados. Na confraternizao de fim de ano, que antecedia o Natal, todos os presentes e brindes eram sorteados entre os participantes da confraternizao.

Em linhas gerais, a conduta tica pode-se resumir em quatro importante diretrizes, assim estabelecidas; Desencorajar o recebimento de presentes de fornecedores, mesmo material promocional de baixo valor e entretenimento patrocinado por eles Se o departamento de vendas oferece brindes, considerando-os uma parte valiosa de sua estratgia, procure compreender o porqu e o como de tal prtica. Defina, ento, um valor monetrio adequado tanto para ser oferecido por vendas como para ser recebido por compras, sob a forma de presentes ou brindes, proibindo, para todos os empregados, presentes cujo valor seja mais alto que o valor estipulado Informar seus funcionrios, principalmente o pessoal de compras e de departamentos sujeitos s influncias de agrados, o impacto dos materiais promocionais de valor mais elevados e o sentimento de obrigao que ele acaba criando Pagamento bilateral para os almoos de negcios. Outro aspecto concernente tica em compras o manuseio de informaes, como o repasse dos critrios de julgamento e de dados contidos nas propostas j entregues a um outro fornecedor. Para se evitar essas situaes, o cdigo de tica entra em cena, para ser seguido por todos os colaboradores, resultando em uma conduta homognea em relao ao tratamento dado aos clientes, quando da venda, e aos fornecedores, quando da compra. CONSEQUNCIAS DE CONDUTA ANTITICA EM NEGOCIAO Negociadores tm que resolver um problema de confiana, ou seja, precisam concluir quais so as reais intenes e preferncias da outra parte, mesmo sabendo que os outros tendem a ampliar, supervalorizar e justificar suas preferncias. Deve-se evitar os dois extremos. Tanto aceitar-se passivamente tudo aquilo que o outro lado diz, que significaria depositar crena total nas mos do outro, quanto no aceitar nada do que o outro lado coloca significando eliminar totalmente a possibilidade de um acordo.l Alm disso, cada um tem que resolver tambm um dilema pessoal, qual seja, quo franco ele deve ser quanto s suas reais preferncias e prioridades. Fraude e disfarce so palavras comuns em negociao, podendo assumir diferentes formas tais como: a) Adulterao de uma posio perante o oponente a forma mais comum de fraude em uma negociao. Mostra-se ao oponente uma posio que no condiz com a realidade, distorcendo-se fatos ou exagerando-se em certas posies. b) Blefe Trata-se tambm de uma ttica muito comum. Mostram-se as intenes de maneira falsa, no condizentes com as verdadeiras propostas, fazendo-se promessas e falsas ameaas. c) Fraude Acontece quando o negociador monta um conjunto de argumentos verdadeiros ou falsos para levar o oponente a concluses erradas. Exemplo: descrever em detalhes as aes que 38

teria tomado no passado em circunstncias similares, de forma a induzir o oponente a acreditar que ele pretende tomar no futuro essas mesmas decises. d) Falsificao Trata-se da introduo de informaes efetivamente erradas em uma negociao. Exemplo: informaes financeiras falsificadas ou as declaraes falsas sobre a outra parte. e) Exposio seletiva ou adulterao de elementos Trata-se de no contar precisamente o que se passa na negociao e/ou no contar ao oponente os reais desejos, aspiraes e posies. Ao se analisar porque algumas pessoas usam comportamentos antiticos, a primeira coisa que ocorre acreditar que as pessoas so corruptas, degeneradas ou imorais. Na verdade, essa anlise muito simplista. Alm disso, ela no ajuda a entender e controlar o prprio comportamento, ou influenciar e predizer com sucesso o comportamento do outro em um ambiente de negociao. Como resultado de uma possvel deciso de empregar uma ttica antitica, o negociador ter conseqncias positivas ou negativas. Ser negativa se a parte prejudicada (ou vtima) descobrir que foram enganadas ou exploradas e tendem, logicamente, a ficaram furiosas por sentirem-se manipuladas, tanto pelo fato de terem perdido a negociao em funo de uma ttica fraudulenta, como por se sentirem ridculas, por terem sido enganadas por um ato de esperteza. Isto pode levar revanches ou retaliaes. Do ponto de vista do negociador, a principal motivao para utilizar um comportamento antitico pe para aumentar o poder e o controle. Como se acredita que a maioria dos negociadores no desonesta, as que so conscientes de suas responsabilidades morais e sociais, ento, quando decidem utilizar uma ttica antitica, buscam razes para justificar esse comportamento. As justificativas mais comuns para esse tipo de comportamento so: a) A ttica no podia ser evitada O negociador no tinha total controle das suas aes e, por isso, no deve ser responsabilizado. Talvez at nunca tenha tido a inteno de prejudicar algum, ou suas palavras foram mal interpretadas, ou ele foi pressionado por algum para utilizar aquela ttica b) A ttica era inofensiva O que o negociador fez era trivial e nada significativo. Contam-se vrias mentiras inconseqentes. Exageros, excessos de delicadezas e frases no muito sinceras so exemplos tpicos desses comportamentos c) A ttica ajudar a evitar conseqncias negativas Quando se utiliza esta justificativa, est se aceitando de que os fins justificam os meios. Nesse caso, normalmente, a justificativa de que a ttica foi utilizada pois evitou-se uma ofensiva maior. Exemplo: Ao se pagar uma conta com um cheque que, conscientemente no ter proviso de fundos, e portanto o mesmo ser devolvido, deve-se diz-lo para evitar um mal maior ou deve-se ficar calado e no se envolver mais com este fato? d) A ttica ir produzir conseqncias positivas Aqui, novamente, tem-se a questo de que os fins justificam os meios, porm de maneira positiva. e) A ttica apropriada para aquela situao muito freqente os negociadores justificarem suas aes com o argumento de que a situao exigiu que agissem daquela forma. Muitas situaes so dirigidas pro regras claras de comportamento e conduta. Muitas vezes porm, essas regras no so seguidas, ou porque se acredita que outros j violaram (o que em princpio daria o direito de viol-las 39

tambm) ou porque se sabe antecipadamente que algum ir viol-las(desencadeando assim, um reao antecipadas). Quanto mais freqentemente um negociador utiliza esse processo de justificar atitudes antiticas, mais seus julgamentos sobre padres e valores ticos se tornam tendenciosos, levando a uma habilidade cada vez menor de fazer julgamentos precisos sobre a verdade. Enfim, essas tticas, normalmente utilizadas visando ganhar poder, na verdade, fazem com que o negociador experimente, com o passar do tempo, uma perda de poder, na medida em que comeam a caracteriz-lo como algum com menor credibilidade e integridade, devido ao fato de agir, explorando oportunidades que surgem. Dessa forma, o negociador tende a ser menos bem-sucedido a longo prazo, em funo de sua reputao negativa, gerada pelo seu tipo de conduta. ADMINISTRAO DE VENDAS E NEGOCIAO PROMOO = Comunicao com os clientes. VENDA = a concretizao do negcio entre o vendedor e o comprador . VENDA PESSOAL = o conjunto das atividades realizadas pelo vendedor com o propsito de informar, motivar e persuadir o cliente a adquirir um produto ou um servio da empresa. Podendo incluir ou no a concretizao da venda propriamente dita. A melhor maneira de fazer essa comunicao : Enfrentar o cliente face a face Obter maior ateno ao anncio Ajustar o que falar Apresentar / perguntar / observar Aguardar o feedback Fechar a venda O vendedor aquele que representa a empresa junto ao cliente, muitas vezes, o nico elo entre a empresa e seus clientes e representa tambm seus clientes dentro de sua prpria empresa. Ningum questiona a importncia da fora de vendas no mix de marketing. Entretanto, as empresas so sensveis a custos altos e crescentes (salrios, comisses, bonificaes, despesas de viagem, ajudas de custo, benefcios, incentivos, treinamento, etc.) para a manuteno da FORA DE VENDAS. Como o custo de uma visita de vendas pessoal situa-se na faixa de 250 a 500 dlares, e como para fechar uma venda normalmente so necessrias quatro visitas, o custo total para o fechamento de uma venda pode situar-se na faixa de 1000 a 2000 dlares. No de se estranhar que muitas empresas estejam tentando implementar unidades de vendas por correio, por telefone ou on-line para reduzir as despesas com vendas de campo. Elas tambm esto tentando aumentar a produtividade das foras de vendas por meio de melhores seleo, treinamento, superviso, motivao e remunerao. (Kotler) Nova viso de vendas... A viso tradicional do vendedor solitrio, que executa seu trabalho de vendas em transaes especficas com os clientes, tornou-se obsoleta. Na verdade a moderna gerncia de vendas desenvolveu-se em trs eixos principais : Criao de um relacionamento com o cliente Trabalho em equipe (teamwork) Qualidade em vendas ADMINISTRAO DE VENDAS NO BRASIL Qual o papel da venda pessoal na ESTRATGIA DE MKT? 40

IMPORTNCIA DE VENDAS Para a ECONOMIA Melhor PADRO DE VIDA APERFEIOAMENTO DO PRODUTO Manuteno da ATIVIDADE EMPRESARIAL Desenvolvimento de PROFISSIONAIS ADMINISTRAO DE VENDAS o planejamento, direo e controle de venda pessoal, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, providncias de recursos, delegao, determinao de rotas, superviso, pagamento e motivao, medida que estas tarefas se aplicam a fora de vendas. Hoje tambm se ocupa com INOVAO, PESQUISA, PLANEJAMENTO, ORAMENTO, PREO, CANAIS, PROMOO, PRODUO e at LOCALIZAO DE FBRICAS. INFLUNCIAS INTERNAS NA ATIVIDADE DE VENDAS: - Composto de MKT - Os recursos da companhia - A atitude da administrao - Localizao do Departamento de Vendas no organograma INFLUNCIAS EXTERNAS NA ATIVIDADE DE VENDAS: Fornecedores, varejistas, intermedirios, agncias do governo, comunidade financeira, imprensa e pblico em geral. FORMAS DE ORGANIZAR UM DEPARTAMENTO DE VENDAS Organizao de vendas por TERRITRIO Organizao de vendas por CLIENTES Organizao de vendas por PRODUTOS A REALIDADE BRASILEIRA - Administrao tupiniquim adaptada realidade brasileira - Predominam no Brasil as micros, pequenas e mdias empresas: So 3,5 milhes de empresas, representando 99,8% do total de empresas. - Recursos e situao diferentes de grandes empresas. - Empresrio brasileiro mais VERSTIL. Tem jogo de cintura. - Desvantagens das pequenas: falta de recursos financeiros, e na obteno dos mesmos, aspecto organizacional, distribuio, falta de orientao para o MKT. - Observar RH. PERSPECTIVAS DA ADMINISTRAO DE VENDAS NO BRASIL Novo papel do vendedor e do depto de vendas Qualidade dos produtos / servios Globalizao X Segmentao X Nichos = MERCADOS PARADOXAIS Necessidade de AGILIDADE e RAPIDEZ CONCORRNCIA Capacidade de fornecer e assimilar novas culturas com fuses e incorporaes. Novas formas de VENDER: vendas por carto, Shopping virtual, Internet, outras formas. Concluso: os vendedores devem agregar valor ao processo de comercializao atravs do profissionalismo. GERNCIA DE VENDAS responsvel pelo desempenho da equipe e pelos resultados alcanados. Ele dever conduzir sua equipe ao caminho da obteno dos OBJETIVOS perseguidos pela empresa, pois ADMINISTRAO A ARTE DE EXECUTAR SERVIOS POR INTERMDIO DE PESSOAS. 41

Pode-se comprar o tempo de um homem, pagar algum para ir a determinado lugar, podese obter dele, por dinheiro, determinada quantidade de movimentos musculares por hora ou por dia. Porm no se pode comprar ENTUSIASMO, INICIATIVA ou LEALDADE, nem DEDICAO que envolva o CORAO, INTELIGNCIA E ESPRITO. Isso precisa ser conseguido por MERECIMENTO! O gerente deve ser administrador nato ou pode ser treinado para isso? No basta ser s administrador, h a necessidade de: - Conhecer o trabalho de VENDAS, com experincia e vivncia, conhecendo a tcnica, - Conhecer no s o produto, mas tambm o ofcio, - Conhecer to bem a sua atividade para gerenciar com respeito e liderana. DIRETRIZES PARA O TRABALHO DE UM GERENTE DE VENDAS: - Podem ser formais, cuidadosamente feitas por escrito ou informais, comunicadas oralmente. - So importantes para a obteno de melhores resultados e consistem principalmente: na determinao da MISSO da empresa, nas POLTICAS, nos OBJETIVOS e METAS, nas ESTRATGIAS e TTICAS. DEFINIES DE ALGUNS TERMOS DA ADM: POLTICA: regra ou diretriz que limita ou torna possveis diferentes opes estratgicas, MISSO: a determinao de qual o negcio da empresa e do que ela se prope a fazer para atender o mercado. Engloba a definio do que organizao, por que existe e que tipo de contribuio ela pode dar. OBJETIVO: resultados perseguidos a longo prazo. META: etapa intermediria na consecuo de um objetivo. ESTRATGIA: esquema de objetivos e polticas que definem a empresa e seus negcios, assim como os planos de ao e os oramentos para concretiz-los no tempo. TTICA: determinao de ao exigida, por quem e quando. REQUISITOS PARA UMA BOA ADM. DE VENDAS: Liderana e Habilidades FUNES DO GERENTE DE VENDAS Planejamento Organizao Direo Controle PLANEJAMENTO DE VENDAS Uma das funes do gerente de vendas e significa DECIDIR COM ANTECIPAO O QUE DEVE SER FEITO E CONSTITUI-SE NA 1 ETAPA DO PROCESSO ADMINISTRATIVO. Com Planejamento possvel: Precaver-se contra eventualidades futuras Adequar a empresa ao nvel de atividades necessrias Reduzir custos Fazer com que as operaes saiam de forma racional e eficientes Um melhor aproveitamento dos recursos disponveis Envolver a atividades diretamente relacionadas a vendas A partir do dos OBJETIVOS EMPRESARIAIS, analisar as situaes interna e externa Preparar-se para atender e executar as previses Controlar todo o trabalho. 42

O PLANEJAMENTO NA PEQUENA E MDIA EMPRESA Acontece com limitaes Existem as restries qto sua produo e sua capacidade de crescimento Sua preocupao maior com o aumento da produo e com finanas (o planejamento secundrio) O empresrio apresenta averso ao planejamento formal DEVE SER ADPTADO S SUAS CONDIES. PLANO DE VENDAS um documento escrito com os principais tpicos de um planejamento. Deve ser documento operacional da empresa, servindo de conduta para todas as atividades do pessoal envolvido no que foi planejado. O planejador precisa ter profundos conhecimentos dos passos mencionados no planejamento. A seqncia mais lgica do plano seria: 1. POTENCIAL DE MERCADO E POTENCIAL DE VENDAS necessrio para fixar planos e objetivos da empresa, favorece a diviso de territrios, estabelecimento de quotas mais justas, o conhecimento da participao de mercado da empresa, etc. Segundo a AMA: potencial de mercado so as vendas esperadas de um bem, um grupo de bens ou servio, para todo o ramo industrial, num mercado e durante um perodo determinado. Inteno de compra Consiste em perguntar aos clientes se comprariam ou no os produtos ou qual a qtde que pretendem comprar no prximo ano ou perodo. Depois disso os dados so projetados para determinar o potencial. Simples, porm no confivel. Comparao aqui a projeo feita com base na comparao de algum fator j conhecido. Testes de mercado o produto comercializado em pequena escala e os dados so coletados com o objetivo de determinar o n de consumidores que comprar o produto. Depois os dados so projetados para o mercado total. Anlise de dados secundrios censos, renda disponvel (certos indicadores) e tendncia para gastar (pode ser medido pela arrecadao de impostos). 2. PREVISO DE VENDAS (FORECAST) Com um quadro geral de atuao, o administrador j pode fazer uma previso do que poder ocorrer no perodo a ser planejado, que pode ser mensal, anual, para mais anos, etc. Esta previso ocorre a partir da anlise da empresa, seu ambiente, concorrncia, condies gerais dos negcios, do ramo, do produto no mercado, em funo do esforo mercadolgico da empresa. Afeta todos os deptos da empresa, portanto a cautela imprescindvel. Pode ser feita por PRODUTO, por REGIO e MERCADOS ou por CLIENTE, atravs dos mtodos: INTENO DE COMPRA, OPINIO DA FORA DE VENDAS, VENDAS PASSADAS, JULGAMENTO DOS EXECUTIVOS, entre os modelos matemticos e estatsticos. 3. TERRITRIOS E ROTAS so unidades geogrficas em que se apresentam divididas as zonas de vendas, dando a oportunidade de se identificar os clientes potenciais e chegar mais prximo de um atendimento adequado, com cobertura mais intensiva, controle maior das atividades do vendedor, criando tambm no mesmo uma sensao de responsabilidade, aumentando a motivao. Ateno para uma diviso harmoniosa sendo proporcional em tamanho, n de clientes, potencial de vendas e com oportunidades de vendas iguais. Depende tambm do produto, segmento e tipo de trabalho. importante a determinao das rotas (itinerrios) que so os vrios caminhos que o vendedor deve percorrer para dar cobertura apropriada ao territrio. O roteiro deve ser econmico e o mais racional possvel. 4. ORAMENTO DE VENDAS (BUDGET) planejamento financeiro das expectativas das ocorrncias do plano de vendas. Auxilia na previso de lucros com receitas e necessidades de gastos. Pode ter as seguintes configuraes: OR. DE VENDAS, OR. DAS DESPESAS DE VENDAS, OR. DE PROPAGANDA E OR. ADMINISTRATIVO. 5. QUOTAS Servem de parmetros para anlise da atividade de vendas. instrumento de controle, contribui para aumentar a motivao do vendedor. 43

Sabe-se que o administrador eficiente tem de ser capaz de compreender e de lidar com problemas econmicos e tcnicos, mas precisa tambm ser capaz de compreender e de lidar com as pessoas (comportamento interpessoal). De acordo com esse conceito, praticar relaes interpessoais passa a ser mais do que manter contato com outras pessoas. Podemos dizer que implica em perceber o outro em suas particularidades, entender e respeitar as diferenas individuais. Para desenvolver as habilidades necessrias ao estabelecimento de relaes interpessoais eficazes preciso um melhor conhecimento de si prprio a autopercepo e ampliar a percepo do outro a heteropercepo. RELACIONAMENTO INTRAPESSOAL Como eu sou? Meus defeitos e minhas qualidades? No que posso melhorar? So as diferenas individuais que determinam o comportamento do indivduo no grupo. Para convivermos em sociedade temos que nos adaptar, contribuir, cooperar e aceitar as opinies de outras pessoas. a oportunidade que temos de exercer ao mesmo tempo a liberdade individual e a adaptao social. s vezes no compreendemos por que temos certos tipos de comportamento ou atitudes. Isso ocorre porque temos dentro de ns conflitos que no conseguimos resolver. Esses conflitos ntimos impedem nossa maneira eficiente de agir. Quando a prendemos a reconhecer as defesas que utilizamos para repelir as ameaas imaginrias ou reais estabelecemos a eficincia no relacionamento interpessoal e na compreenso intrapessoal. DESENVOLVIMENTO DE APTIDES PARA UM RELACIONAMENTO MAIS EFICIENTE PARA COM OS OUTROS medida que utilizamos o autoconhecimento e o conhecimento dos outros, aprendemos a maneira de nos comunicarmos mais eficazmente, isto : Como ouvir Como dialogar Como informar Como avaliar Como elogiar Como disciplinar A compreenso dos outros a aptido para sentir o que os outros pensam e sentem. A essa aptido denominamos empatia colocar-se no lugar do outro, porm sem envolvimento emocional. Dessa forma, na comunicao interpessoal devemos: Desenvolver nossa empatia; Ter flexibilidade de ao, ou seja, saber se conduzir apropriadamente em cada situao, com determinada pessoa a fim de no ter uma reao uniforme para com todos e em todos os casos. Ter um repertrio de condutas que vai variar conforme a situao e a pessoa. Empatia Relaes Interpessoais Flexibilidade de ao SATISFAO NO AMBIENTE DE TRABALHO Grande parte do nosso trabalho feita por meio do contato com os outros, quer como indivduos, quer como grupo; 44 Repertrio de condutas AUTOCONHECIMENTO

 A eficincia em lidar com outras pessoas muitas vezes prejudicada pela falta de habilidade, de compreenso e de trato interpessoal; As pessoas que tm mais habilidade em compreender os outros e tm traquejo interpessoal so mais eficazes no relacionamento humano; A experincia tem comprovado que as pessoas podem aprender a aperfeioar sua habilidade em compreender os outros e a si prprias adquirindo traquejo nas relaes interpessoais. Conviver com os outros no tarefa fcil. Para garantir o equilbrio, eficincia e harmonia no nosso local de trabalho devemos: Conhecer a Empresa conhecer o regimento interno,saber as funes exercidas pelas pessoas dentro da empresa; Conhecer a chefia no basta apenas estar ciente das funes. indispensvel conhecer seus superiores, suas caractersticas e comportamentos. Conhecer os colegas conhecer para compreend-los e para colaborar em suas necessidades para garantir um relacionamento mais efetivo e menos conflitante. TCNICAS DE VENDAS CARACTERSTICAS DA PROFISSO DE VENDAS: Uma das reas que mais apresenta atrativos Contatos constantes com clientes de todos os tipos Viagens freqentes, reunies , treinamentos, etc. O vendedor o seu prprio administrador, com certa liberdade, tomador de decises qto ao seu tempo, clientes e trabalho Responsabilidade, compromisso so determinantes Detm conhecimentos valiosos, reao dos consumidores, melhores tcnicas de apresentao, enfim, decises de marketing fundamentadas e vlidas Exige flexibilidade, adaptao, versatilidade REQUISITOS PARA UM VENDEDOR COMPETENTE CARACTERSTICAS PESSOAIS: boa aparncia, tima apresentao, altura da voz, boa educao, hbitos saudveis e postura adequada CARACTERSTICAS DE PERSONALIDADE: dinamismo, versatilidade, conhecimento do ramo e das necessidades dos clientes, Buscar constantemente informaes, inclusive de acontecimentos gerais Com a aquisio de intensa vida social, como jantares, coquetis, eventos, deve ter habilidade em relaes humanas Deve conquistar a confiana do cliente, cumprir aquilo que promete, eficiente na execuo das tarefas. Determinao e responsabilidade para administrar o seu prprio tempo Conhecer seus produtos, sua empresa e seu concorrente ADMINISTRAO DE TEMPO Distribuir tarefas da melhor maneira possvel, para um melhor aproveitamento. Tempo gasto: 1/3 em contatos, 1/3 em viagens e 1/3 esperando clientes. PLANEJAMENTO E USO DE NOTAS e uso de RELATRIOS, FICHRIOS E AGENDAS. Telefone e mala-direta so formas teis de economizar tempo. Examinar o material com antecedncia para as visitas reduzindo o tempo gasto com procuras. PROCESSO DE VENDAS Etapas: procura e avaliao dos clientes, 45

abordagem; apresentao, tratamento de objees, fechamento, ps-venda. Alcanar os objetivos de venda utilizando alguns critrios para procurar e avaliar os clientes: poder aquisitivo, capacidade de compra, reconhecimento social ou status, etc. Selecionar aqueles que mais do retorno, contatando os melhores clientes, portanto concentrando-se nos melhores clientes, melhores resultados so obtidos. MTODOS PARA SELECIONAR CLIENTES: Corrente contnua = em cada entrevista ocorre a indicao para futuros contatos. Centro de Influncias = relacionar-se com uma pessoa ou grupo de pessoas que sirvam como centro de influncias para indicao de clientes. Observao Pessoal = Manter-se alerta para as necessidades de compra a partir de conversas informais. Incluem tb atividades como atividades sociais, leituras de peridicos, revistas, etc. Assistente de Vendas = vendedor jr ou em treinamento para visitar provveis compradores. Se houver interesse o vendedor titular fecha o negcio. Novas contas = Visita vrios clientes sem marcar entrevista. Obtm tb nomes e indicaes para futuros contatos. Outras fontes = clientes antigos, feiras, concursos, classificados, listas telefnicas, outros vendedores, funcionrios e amigos, escolas, etc. ABORDAGEM = A 1a impresso a que fica, certos detalhes so fundamentais. Aparncia, hora marcada, vender a entrevista para a secretria, sinceridade, honestidade qto aos propsitos da visita, boa inteno, despertar a ateno neste momento crucial. Como? APRESENTAO = do vendedor e da empresa. (s vezes necessrio adequar esta apresentao com mais ou menos treinamento, desenvolvimento das habilidades tcnicas). ABORDAGEM DO PRODUTO = mtodo usado mais no varejo, demonstrando ou comentando sobre o produto para encantar o cliente. MTODO DE FAZER PERGUNTAS = forma recomendada de despertar a ateno, pois exige participao, considerando que: quanto mais especfica a pergunta, melhor no fazer perguntas que o cliente no deseja responder, devem ser feitas perguntas que consideram os benefcios mais interessantes para o cliente. ABORDAGEM DO ELOGIO Elogiando o consumidor em algum aspecto visvel ao vendedor. Sendo simptico, sem ser falso. TRATAMENTO DAS OBJEES Por uma srie de razes: no estar disposto para atender o vendedor naquele dia, estar tentando se livrar do vendedor, no perceber a necessidade do produto/servio apresentado, no ter dinheiro negar pelo simples fato de dizer NO. Objees podem ser FALSAS E VERDADEIRAS FALSAS: difceis de ser identificadas VERDADEIRA: importante passo para o fechamento 46

 Identificar se verdadeira ou falsa Concorde e contra-ataque Transforme a objeo em ponto para o fechamento Pergunte a razo da objeo e faa perguntas especficas Adie a resposta, se necessrio. PREPARE-SE ANTECIPADAMENTE, SEMPRE. FECHAMENTO No ser passivo, pode ser o temor da resposta negativa. Resumir os principais pontos da apresentao. Simplificar para no dar oportunidade ao cliente de pedir tempo para decidir. Da preciso estar atento para o momento X. Observar os sinais de compra que favorecem a tentativa de fechamento, que pode ser: Direto, Formao de barreiras e Ofertas Especiais. SERVIOS DE PS-VENDAS Aconteceram as promessas, depois veio o fechamento da venda, agora a hora da verdade... Nada impede que, mesmo saindo do circuito aps conseguir as propostas assinadas, o vendedor faa um follow-up junto aos colegas de trabalho para assegurar-se de que o cliente est recebendo o que prometeu, um atendimento adequado e completo. Cuidado especial em preparar os vendedores, pois so de importncia vital para o sucesso da empresa a longo prazo, por estarem em contato permanente com os clientes que, se bem atendidos, por uma fora de vendas capacitada, retornaro e indicaro outros clientes. Texto para leitura LIDERANA E NEGOCIAO Eraldo Meireles de Souza Quando se fala em liderana, uma das primeiras e mais importantes atribuies do lder, logo ressaltada, sua capacidade de negociar. As mudanas no mundo e nas empresas leva-nos constatao de que encontramo-nos em um momento de transio de um tempo que est acabando e de outro que comea. Estruturas hierarquizadas so substitudas pelas matriciais, as relaes formais cedem lugar s informais, os vnculos burocrticos perdem sentido diante dos vnculos empreendedores, j tem pouco valor o "manda quem pode, obedece quem tem juzo" , quando todos sabem que necessrio "fazer o que preciso". As informaes centralizadas, at ento um smbolo do poder, perdem lugar para as informaes pulverizadas, quando todos so envolvidos nos processos de comunicao dentro das empresas. Cada um cuidando de seu pedao, em busca dos resultados de sua unidade, perde importncia diante dos resultados maiores da Empresa. A revoluo provocada pela internet est fazendo diminuir sensivelmente as vendas em local fsico, em favor das vendas cada vez mais significativas em "local virtual". Enfim, os antigos modelos mentais, responsveis por comportamentos e atitudes que j no funcionam, tm que ceder espao a novos modelos mais eficazes. Todas estas mudanas batem de frente com necessidades e valores enraizados, com um "status quo" estabelecido e, principalmente, com o principal agente de todas as mudanas: o ser humano. E este no muda como mudam as peas, as mquinas ou seus componentes. Conhecer ou mesmo treinar habilidades no basta para que o ser humano se disponha a mudar; o processo de convencimento rduo e muitas vezes desgastante. Nesta hora revelam-se os verdadeiros lderes. E, quando falamos de lderes, no estamos nos referindo apenas queles que exercem funes gerenciais, de chefia ou que detm algum poder formal nas estruturas hierrquicas. Referimo-nos a todos que precisam obter resultados com/e por intermdio de outras pessoas, independentemente de sua posio, 47

cargo ou contexto em que esteja atuando. A estes principalmente no pode faltar o grande atributo da liderana: saber negociar! Segundo os consagrados autores Kouzes e Posner a "Liderana um conjunto de prticas observveis que podem ser aprendidas". Em seu livro Desafios da Liderana eles citam as 5 prticas: 1. Desafiar o Processo; 2. Inspirar uma Viso Compartilhada; 3.Capacitar os Outros para Agir; 4.Modelar o Caminho; 5.Encorajar o Corao. Ora nenhuma dessas prticas pode ser imposta. Se no, vejamos alguns exemplos. Como impor s pessoas uma "uma busca de oportunidades desafiantes ou a assuno de riscos" sem que eles estejam dispostas a isto? Como faz-las colaborar ou compartilhar informaes, se elas no estiverem convencidas do valor destes comportamentos? Dar o Exemplo, Reconhecer as Contribuies e at Comemorar as Pequenas Vitrias so comportamentos ativos que exigem pr-disposio e convencimento ntimo. No podem ser impostos, mas podem e devem ser negociados! Usando suas habilidades pessoais, aliadas s boas tcnicas de negociao, os verdadeiros lderes so capazes de se transformar em "agentes de resultados" to necessrios nestes tempos de mudana cada vez mais rpidas e que exigem inteligncia. NEGOCIAO E CRISE Eraldo Meireles de Souza Entre perplexos e confusos temos assistido s disputas, discusses, ataques e acusaes que tm caracterizado as relaes entre o Governo Federal e alguns Governos Estaduais, especialmente o de Minas Gerais. Como qualquer cidado comum, desconhecemos em detalhes os meandros da burocracia que rege as famosas dvidas, emprstimos e avais que tm sido citados como razo da discrdia. O que percebemos que a palavra NEGOCIAO tem sido usada, de parte a parte, ora como elemento de defesa, ora como arma de ataque. Todos parecem querer negociar, mas ningum se dispe a conversar, a dialogar e, principalmente, a OUVIR a outra parte. Confunde-se negociar com falar, acusar, atacar, intimidar, cobrar. At a gratido tem sido usada como moeda de troca. Tudo isto nos conduz a uma reflexo sobre alguns pontos importantes que devem nortear qualquer negociao que pretenda ser bem sucedida: 1. Antes de falar, oua! De fato, a etapa "Explorao ou Sondagem" a mais esquecida pelo negociador brasileiro. Temos enorme dificuldade em ouvir a outra parte, acreditamos que falando, argumentando, ameaando, acabamos por vencer qualquer disputa. Mais ainda, deixando de ouvir, passamos a agir como se os outros pensassem, sentissem e agissem como ns mesmos. Por no ouvir plenamente, julgamos e avaliamos qualquer coisa que os outros dizem; e estes julgamentos e avaliaes so feitos a partir de nossos prprios valores e crenas. 2. Separe as pessoas do objeto da negociao. Os bons negociadores, especialmente os que tm que negociar em nome de uma Empresa, de um Estado, de um Povo, de um Pas, estes sabem seguir um dos mais antigos ditados de todos os idiomas: "amigos, amigos, negcios parte". E ainda so capazes de melhor-lo quando dizem: "amigos ou inimigos, negcios parte". Em outras palavras, quem negocia a coisa pblica, o bem comum, tem que saber separar as pessoas do objeto da negociao: no pode se deixar influenciar por sentimentos, paixes, dios ou ressentimentos, pois o que est em jogo o resultado que ir influenciar a vida de muitas pessoas, da Empresa, do Estado ou do Pas e no as vaidades pessoais, os egos feridos, as gratides ou ingratides, os rancores ou as divergncias passadas mal resolvidas. 3. Se a inteno , de fato, negociar esteja aberto a tudo. Quando se impem condies prvias, quando se estabelece "a priori" que s se sentar mesa de negociao se determinadas aes foram empreendidas ou outras deixarem de 48

ser, neste momento j se cria um grande impasse, antes de comear a negociao. Neste ponto j no se trata de uma negociao, mas pelo menos, de duas. Primeiro ser necessrio superar o impasse deliberadamente criado, para, ento, prosseguir-se na negociao do que realmente importa. Muitas vezes, o impasse se torna intransponvel e a, adeus negociao! 4. Nem sempre quem est com a razo, negocia melhor. Muitos negociadores acreditam to firmemente em suas posies e pontos de vista, que passam a julgar que esta crena suficiente para torn-los imbatveis. Agem, ento, como se nada pudesse demov-los e passam a considerar os argumentos, atitudes e aes de outra parte como ofensas pessoais ou como agresses gratuitas. Suas crenas e vontades obliteram sua capacidade de raciocnio, tornando-os insensveis a argumentos e posies, por mais racionais, lgicos ou estruturados que possam ser. Neste momento assumem uma postura "emburrada", tornam-se surdos e inacessveis a qualquer tentativa de aproximao. 5. Intermedirios so bons, quando merecem confiana e respeito. Todos sabem que a confiana fator decisivo em qualquer negociao. Muitas vezes, esta confiana pode ser ampliada ou mesmo conquistada por meio de um bom intermedirio que a outra parte respeite ou admire; eles costumam aparar arestas, aplainar terrenos e aproximar as partes em litgio. escolha do intermedirio, ento, assume importncia decisiva, pois, de sua presena pode depender todo o processo e tambm o resultado. Um intermedirio mal escolhido pode matar uma negociao antes que ela comece. De fato, o episdio em questo permite muitas outras reflexes sobre o tema, mas fiquemos, por enquanto com estas na esperana de que o bom-senso prevalea e que no venhamos ns a pagar mais uma conta nascida da inabilidade de nossos polticos. Qualquer semelhana com pessoas reais, vivas ou mortas, no mera coincidncia. Bibliografia KOZICKI, Stephen. Negociao criativa. So Paulo: Futura, 1999. MARTINELLI, Dante P. ALMEIDA, Ana Paula. Negociao e soluo de conflitos. So Paulo: Atlas, 1998. DANTE, P. Martinelli e ALMEIDA, Ana Paula. Negociao - Como transformar confronto em cooperao. So Paulo: Atlas, 1997

49