MBA em Gesto Empresarial

Gesto da Qualidade

Prof. Ricardo Rovo (MSc.)

rovo@oi.com.br

Introduo
As Organizaes centradas na GQT (de forma participativa) ..... ... No se arrependeram em utilizar o mtodo ... Superaram crises constantes no mundo dos negcios ... Passaram a ter mais facilidade de adequao ao sistema baseado na norma ISO9000 ... Passaram a ter uma poderosa arma para a soluo dos anseios e necessidades, inserindo todos em um nico movimento o de atender seus clientes

Gerenciamento no Mundo Moderno

O que significa gerenciar uma organizao? ... promover o relacionamento harmnico entre os diversos setores nela existentes (atingir os objetivos de maneira mais perfeita e mais econmica) ... dotar cada setor de elementos (mtodos, tcnicas e ferramentas) que permitam s pessoas a realizarem seu trabalho de forma produtiva.

Gerenciamento no Mundo Moderno

Princpios Bsicos do Gerenciamento Moderno: 1) Identificar necessidades das pessoas na organizao 2) Planejar o atendimento das necessidades das pessoas

Gerenciamento no Mundo Moderno

Princpios Bsicos do Gerenciamento Moderno: 3) Gerenciar para que as necessidades sejam atendidas 4) Gerenciar para que o atendimento dessas necessidades seja cada vez melhor, mais rpido, com menor custo, de maneira mais simples

Histrico da Gesto da Qualidade Total

Qualidade no tema novo !!! O enfoque na qualidade e da qualidade que evolui medida que as relaes sociais e econmicas do homem se tornam mais complexas.

Histrico da Gesto da Qualidade Total

1 fase : Artesanato O ferreiro, o leiteiro, o dono da taberna. A relao produtor-consumidor era pessoal, e na maior parte das vezes a profisso era ensinada de pai para filho, e de gerao em gerao conquistava-se uma certa "garantia de qualidade. A inspeo do produto era feito pelo prprio consumidor.

Histrico da Gesto da Qualidade Total

2 fase: Colonizao Com a descoberta de Novos Mundos e a expanso da cincia com seus conhecimentos de navegao, inicia-se o comrcio fora dos limites da Aldeia. A qualidade era diretamente proporcional experincia e tcnica de quem fazia. O consumidor, de longe, j no mais atuaria como inspetor da qualidade.

Histrico da Gesto da Qualidade Total

3 fase: Revoluo Industrial Inicia-se a mecanizao; as corporaes tornam-se fbricas, e quanto maior a necessidade de consumo, maior a produo, maior o nmero de empregados, maior o crescimento da fbrica. Artesos tornam-se operrios; mestres tornam-se supervisores; surgem as especificaes escritas; mensuraes. Surge a padronizao.

Histrico da Gesto da Qualidade Total

4 fase: Gerenciamento Cientfico A nfase em como executar tarefas, comprovao de resultados. A maior crtica a de se dar pouca ateno ao elemento humano.

Histrico da Gesto da Qualidade Total

5 fase: Sculo XX Exploso de bens e servios. A cincia administrativa torna-se mais complexa; surgem a engenharia da qualidade e a engenharia da confiabilidade; inicia-se a nfase no trabalho estatstico. A indstria da guerra utiliza o controle estatstico de qualidade para melhor fabricar bens de guerra.

Histrico da Gesto da Qualidade Total

5 fase: Sculo XX no ps-guerra que surge uma nova realidade (Controle da Qualidade Total). O Japo derrotado e arrasado econmica e moralmente, sob a interveno americana, passa a converter sua indstria de bens de guerra para a produo de bens civis.

Histrico da Gesto da Qualidade Total

Deming
Controle Estatstico da Qualidade

Japo
Envolvimento de todos pela Empresa Crculos de Controle de Qualidade

Resultados
No contm produtos de 2 linha Melhoria econmica

Produtos
Menor Custo Maior Qualidade

Histrico da Gesto da Qualidade Total

Reao Norte-Americana
Fabricar fora do Pas, contratando mo de obra mais barata Tentativa de reserva de mercado

NO SURTEM EFEITO!!!! SADA??! TQC nfase na

Qualidade e Produtividade e no s no Preo

Qualidade essencialmente uma maneira de Comportamento Cultural !!!!

EVOLUO HISTRICA DA QUALIDADE

Qualidade total uma abordagem de gesto da qualidade que procura maximizar a competitividade da organizao por meio da melhoria contnua da qualidade de seus produtos, servios, pessoas, processos e ambientes, em toda a organizao. Seus expoente so: W Edwards Deming, Joseph M Juran, Philip B Crosby

DEFINIES DE QUALIDADE
um estado dinmico associado a produtos, servios, pessoas, processos e ambientes que atendem ou excedem expectativas (Goetsch, 2000,
p. 50).

um objetivo estratgico que estabelecido para contemplar as necessidades e expectativas de todas as partes interessadas, e portanto equivale aos objetivos corporativos (Hoyle, 2001, p.xi)

QUALIDADE SEGUNDO A ISO 9000:2000

Grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes atende requisitos.

(NBR ISO 9000, 2000, item 3.1.1).

um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente Vicente Falconi (1992)

Definio da Gesto da Qualidade Total

A GQT composta de 5 itens bsicos, em torno dos quais so montadas as estratgias das organizaes

Definio da Gesto da Qualidade Total

1.

Qualidade

Qualidade Intrnseca Refere-se s caractersticas especficas dos produtos (bens ou servios) finais ou intermedirios da Empresa Satisfao do Cliente!

Definio da Gesto da Qualidade Total

2. Custo 3. Entrega 4. Moral 5.

Segurana

Custo operacional para fabricao do bem ou servio. Entrega quantidade, data, local certos dos produtos finais (e intermedirios) de uma empresa. Mede o nvel mdio de satisfao das pessoas que trabalham na empresa. Segurana das pessoas que trabalham na empresa e dos usurios do produto.

Mandamentos da Gesto da Qualidade Total Total satisfao dos clientes ... A GQT coloca o cliente como a pessoa mais importante para a organizao ... Cliente NO como receptor passivo dos produtos e servios

Mandamentos da Gesto da Qualidade Total

Desenvolvimento de Recursos Humanos ... As pessoas so a matria-prima mais importante da organizao ... As pessoas procuram no apenas remunerao adequada, mas espao e oportunidade para demonstrar aptides, participar, crescer profissionalmente e ver seus esforos reconhecidos ... Satisfazer tais aspiraes multiplicar o potencial de iniciativa e trabalho ... Ignor-las condenar os empregados rotina, comodismo, clima exatamente contrrio ao esprito da qualidade total

Mandamentos da Gesto da Qualidade Total Gerncia Participativa ... O principal objetivo conseguir o efeito sinergia, onde o todo maior que a soma das partes ... Novas idias devem ser estimuladas ... preciso eliminar o medo e ouvir sempre os subordinados

Mandamentos da Gesto da Qualidade Total

Constncia de propsitos ... A adoo de novos valores um processo lento e gradual, que deve levar em conta a cultura existente na organizao ... Os novos princpios devem ser repetidos e reforados, estimulados em sua prtica, at que a mudana desejada se torne irreversvel ... preciso persistncia e continuidade

Mandamentos da Gesto da Qualidade Total Aperfeioamento Contnuo: O avano tecnolgico , a renovao dos costumes e comportamento levam a mudanas rpidas nas reais necessidades dos clientes. Devemos ficar atentos !!! Delegao: A sada delegar competncias (transferir poder e responsabilidade)

Mandamentos da Gesto da Qualidade Total Gerncia de Processos ... Aliada ao conceito clientefornecedor, faz cair as barreiras entre as reas da organizao, elimina feudos e promove integrao

Mandamentos da Gesto da Qualidade Total Disseminao de informaes ... Transparncia no fluxo de informaes dentro da organizao ... A comunicao com os clientes, efetivos ou potenciais imprescindvel

Mandamentos da Gesto da Qualidade Total

No aceitao de erros ... O padro de desempenho desejvel na empresa deve ser o de zero defeito ... Este princpio deve ser incorporado maneira de pensar de mepregados e dirigentes, na busca da perfeio em suas atividades

A Gesto da Qualidade Total no Brasil

... Foi introduzida de forma sistemtica pela Fundao Christiano Ottoni (EE UFMG) ... Vicente Falconi & Jos Godoy: ajudar as indstrias brasileiras a enfrentarem a crise econmica nacional e a competitividade internacional ... Empresas conveniadas ~ 40% do PIB

Uma Empresa: Objetivo

Empregados Crescimento do Ser

Acionistas Produtividade

Satisfao das Necessidades das Pessoas

Consumidores Qualidade
Vizinhos Contribuio Social

Organizao como um sistema

Influencias ambientais

Entradas

Organizao

Saidas

Feedback

Entradas do sistema
Mercados e consumidores que fornecem requerimentos ou insumos a serem processados; Organizaes externas que fornecem produtos, materiais, ou informao para se realizar a misso da organizao; Organizaes internas (mas externas ao escopo do sistema a ser criado) que fornecem produtos ou informaes para realizar a misso da organizao.

Sadas do sistema
Produtos ou servios fornecidos; Impacto nos stakeholders.

ADMINISTRAO POR PROCESSOS

Processo A E C F S E

Processo B S C F E

Processo C C F S

C Cliente F Fornecedor E Entrada S Saida E

Processo D C S F

Processo
Conjunto de causas que tem como objetivo produzir um determinado efeito

Produto do Processo

Quais os benefcios da GP?

Indo mais alm, uma gesto orientada a processos, permite compreender como de fato produtos e servios so criados na organizao, medida que mostra claramente os problemas, gargalos e ineficincias que em uma organizao tradicional seriam mais difceis de identificar. A Gesto de Processos ajuda as organizaes em: Reduzir tempos de ciclos dos processos Diminuir custos Melhorar a eficincia e eficcia interna Melhorar a qualidade do trabalho desenvolvido Aumentar a satisfao dos Clientes, Colaboradores e Investidores.

PROCESSO Insumos Mtodo ou Procedimentos Medidas

Efeito
Pessoas Condies Ambientais

Equipamentos Produto

Conjunto de Causas

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Fornecedor / Cliente
FORNECEDOR (ES)
- Que atende perfeitamente - De forma confivel - De forma acessvel - De forma segura - No tempo certo

CLIENTE (ES)
- Projeto perfeito - Sem defeitos - Baixo custo - Segurana do cliente No prazo, local certo e com qualidade

Caractersticas da Qualidade
preciso pensar que nem sempre atender o desejo de um cliente corresponde a atender suas necessidades. Embora a voz do cliente deva sempre ser ouvida, muitas vezes, necessrio discernir entre vontade e necessidade e procurar atender estas. Na prtica, a identificao da Caractersticas de Qualidade de cada produto uma fase importante da implantao da GQT. Nesta hora, necessrio identificar bem o (s) produtos (s) e o (s) cliente (s) do processo, o que s vezes, no to simples quanto parece.

Conceito de sobrevivncia de uma organizao

Sobrevivncia Competitividade

Produtividade

Qualidade (preferncia do cliente) Projeto Perfeito Entrega Fabricao Segurana Assistncia Custo no Prazo Perfeita do Cliente Perfeita Baixo Certo

Interao entre os Conceitos, segundo Campos, V.F. (1992 p7)

Competitividade
Ser competitivo ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes... O que realmente garante a sobrevivncia das empresas a a garantia de sua competitividade Vicente Falconi

O que um Problema ?
PROBLEMA um resultado indesejado
Resultado necessrio
META

PROBLEMA
Nvel de Resultado

Anlise

Causas Resultado atual Prazo Tempo Plano de Ao

Problema
Resultado indesejvel de um processo Item de Controle que no atinge o nvel desejado

Item de Controle

Os Itens de Controle de um processo so ndices numricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade total! V. Falconi

CONCEITO DE INDICADORES

INDICADORES DE DESEMPENHO

So caractersticas mensurveis que quantificam o resultado de um processo

Devem ser monitorados para garantir a satisfao das necessidades dos mercados

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INDICADORES DE DESEMPENHO

ROTEIRO PARA ESTABELECER INDICADORES DE DESEMPENHO

1 - Descrever a unidade de negcio

2 - Identificar o produto crtico

3 - Identificar as necessidades dos clientes

4 - Estabelecer os indicadores de desempenho

5 - Definir os valores das metas para os

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indicadores

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INDICADORES DE DESEMPENHO

DESCRIO DAS UNIDADES DE NEGCIO - UN Funo:

2 1 UNIDADE DE NEGCIO
Produto 1 Cliente 1

Forn 1

Insumo 1

4
Forn 2 Forn n Insumo 2 Insumo n

3
Produto 2 Cliente 2 Produto n Cliente n

1 - Unidade de Negcio - UN 2 - Razo de ser da UN 3 - Produtos produzidos pelos processos da UN e seus respectivos 4 clientes internos e externos Insumos necessrios para o funcionamento da UN com
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respectivos fornecedores internos e externos

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INDICADORES DE DESEMPENHO

IDENTIFICAO DO PRODUTO CRTICO DA UN Funo:

Forn 1

Insumo 1

Produto 1

Cliente 1

Forn 2 Forn n

Insumo 2 Insumo n

UNIDADE DE NEGCIO

Produto 2 Produto n

Cliente 2 Cliente n

Exemplo de critrios possveis: tem mais reclamaes representa o maior faturamento tem o maior custo causa mais acidentes com os clientes risco de perder o mercado muitas no-conformidades caras alta disperso de resultados

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EXEMPLO DE DESCRIO DE NEGCIO

DESCRIO DE UNIDADE DE NEGCIO

FORNECEDORES INSUMOS NEGCIO PRODUTOS CLIENTES

Diretoria

diretrizes metas normas

PIZZARIA Produo, atendimento e entrega em domiclio

Pizzas servidas

Restaurante

Mercado

matria prima mo de obra servios de transportes treinamento

Pizzas entregues

Residncias e comrcio

FUNO Prover uma alimentao rpida, econmica e saudvel

Bebidas servidas Restaurante

Concessionrias

gua energia eltrica telefonia

Bebidas entregues

Residncias e comrcio

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EXEMPLO DE INDICADORES

PRODUTO: PIZZAS ENTREGUES CLIENTES: EM DOMICLIO

NECESSIDADES INDICADOR FRMULA
FREQUNCIA DE MEDIO VALOR DA META

QUALIDADE
Pizzas saborosas Pizzas quentes Pizzas especificadas ndice de reclamaes N. Reclamaes X 100/ N. clientes atendidos Mensal 3%

CUSTO
Preo condizente com o mercado Custo unitrio Custo total / N. de pizzas vendidas Mensal R$ 7,00/un

ENTREGA
Hora combinada

Local acertado Quantidade correta

ndice de atrasos

N. pedidos atrasados x 100/ N. pedidos atendidos

Mensal

8%

SEGURANA
Sem intoxicao Sem acidente com colaboradores Casos incidentes com clientes ndice de acidentes N. de intoxicaes e incidentes N. de acidentes Zero Mensal Zero

MORAL
Colaboradores motivados ndice de turnover N. de colaboradores desligados x 100/ Total de colaboradores Semestral 6%

Meta

META = OBJETIVO + VALOR + PRAZO

Reduzir as despesas em 15% at dezembro de 2008

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TAREFA 1

1. ESTABELECIMENTO DE INDICADORES
ATIVIDADES 1. 2. 3. 4. 5. 6. Escolher um negcio Definir a funo deste negcio Relacionar os fornecedores, Insumos, Produtos e Clientes Indicar produto crtico Definir as necessidades dos clientes em relao ao produto prioritrio Estabelecer os indicadores de resultados para esse produto (Q,C,E,S,M)

RESULTADO ESPERADO 1. Unidade de Negcio identificada 2. Necessidades dos clientes definidas 3. Indicadores de resultados estabelecidos METODOLOGIA E MATERIAL DE APOIO 1. Cada grupo dever definir um tipo de negcio para ser desenvolvido, de preferncia que a maioria conhea

TAREFA 1

DESCRIO DE UNIDADE DE NEGCIO

FORNECEDORES INSUMOS NEGCIO PRODUTOS CLIENTES

FUNO

TAREFA 1

PRODUTO:
NECESSIDADES
QUALIDADE

CLIENTE:
FRMULA
FREQUNCIA DE MEDIO VALOR DA META

INDICADOR

CUSTO
CUSTO

ENTREGA

SEGURANA

MORAL

Padronizao
No existe controle sem padronizao - Juran

... Uma organizao que no padroniza suas atividades de rotina no poder garantir a qualidade do que faz. ... Entre as atividades da GQT, uma das mais importantes a padronizao. ... a unificao do comportamento dos indivduos segundo modelos aceitos por um grupo.

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Padronizao (caractersticas)

... Focalizar o usurio ... Simplicidade ... Retratar a prtica atual ... Facilidade de reviso ... Atender as necessidades de trabalho ... Participao das pessoas que executam a tarefa

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Padronizao (benefcios)

... Utilizao adequada do trabalho ... Uniformizao do trabalho ... Registro do conhecimento tecnolgico da empresa ... Facilitao do treinamento do pessoal segundo os padres estabelecidos ... Melhoria do nvel tcnico do pessoal ... Menor desperdcio de tempo

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Padronizao
ROTEIRO
1. Definir qual o processo prioritrio 2. Definir a meta padro para estabilizar

resultados
3. Elaborar o fluxograma do processo 4. Identificar as atividades crticas 5. Elaborar os procedimentos operacionais

crticos das UNs (unidades de negcios).

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Padronizao (tipos de padres)

NORMA, REGULAMENTO, PROCEDIMENTO GERENCIAL

Caracterizam as aes das funes e atividades da empresa. Orienta a funo gerencial.

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Padronizao (tipos bsicos de padres)

PROCEDIMENTO OPERACIONAL
um procedimento documentado, elaborado pelo consenso das pessoas que realizam uma determinada atividade rotineira. Funo: treinar e servir de consulta aqueles que ocupam funo operacional.
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Padronizao - exemplo
TAREFA: DOBRAR PAPEL
1. PEGUE UMA FOLHA DE PAPEL; 2. DOBRE AO MEIO; 3. DOBRE AO MEIO MAIS UMA VEZ; 4. CORTE UMA DAS PONTAS; 5. DOBRE AO MEIO NOVAMENTE; 6. CORTE NOVAMENTE UMA DAS PONTAS; 7. ABRA A FOLHA E VEJA O RESULTADO.

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Padronizao
TAREFA: DOBRAR PAPEL
1. PEGUE UMA FOLHA DE PAPEL OFCIO 2. DOBRE O LADO MAIOR AO MEIO, CONFORME FIGURA ABAIXO:

3. COM A FOLHA AINDA DOBRADA, REPITA O PROCESSO 2, DOBRANDO O LADO MAIOR AO MEIO; 4. CORTE O CANTO QUE CONTIVER AS DUAS DOBRAS, MEDINDO UM CENTMETRO EM CADA LADO, CONFORME FIGURA ABAIXO:
CORTE

5. MANTENHA O FORMATO OBTIDO, DOBRE O LADO MAIOR AO MEIO E, NOVAMENTE, O PROCESSO 4; 6. DESDOBRE A FOLHA E VERIFIQUE O RESULTADO:
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Onde aplicar a Gesto da Qualidade Total: Gesto da Qualidade funo da Norma da Srie ISO 9000
A ISO (International Organization for Standardization) uma entidade no governamental criada em 1947 com sede em Genebra - Suia. Promover o desenvolvimento da normalizao e atividades relacionadas com a inteno de facilitar o intercmbio internacional de bens e de servios e para desenvolver a cooperao nas esferas intelectual, cientfica, tecnolgica e de atividade econmica. Os membros da ISO (cerca de 90) so os representantes das entidades mximas de normalizao nos respectivos pases como, por exemplo, ANSI (American National Standards Institute), BSI (British Standards Institute), DIN (Deutsches Institut fr Normung) e o INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia). O trabalho tcnico da ISO conduzido por comits tcnicos (TCs). O estudo sobre a emisso das normas da srie ISO 9000, por exemplo, foi feito pelo TC 176 durante o perodo 1983-1986 (no Brasil, o comit tcnico responsvel pelas normas da srie NBR-ISO 9000 o CB 25, da Associao Brasileira de Normas tcnicas - ABNT). As normas ISO no so de carter imutvel. Elas devem ser revistas e revisadas ao menos uma vez a cada cinco anos. No caso especfico das normas da srie 9000, inicialmente publicadas em 1987, a ltima reviso ocorreu em 1994.

Onde aplicar a Gesto da Qualidade Total: Gesto da Qualidade funo da Norma da Srie ISO 9000
Alguns dos benefcios trazidos para uma empresa certificada com relao s normas da srie ISO 9000 so:

Abertura de novos mercados. Maior conformidade e atendimento s exigncias dos clientes. Menores custos de avaliao e controle. Melhor uso de recursos exitentes. Aumento da lucratividade. Maior integrao entre os setores da empresa. Melhores condies para acompanhar e controlar os processos. Diminuio dos custos de remanufatura.

Onde aplicar a Gesto da Qualidade Total: Gesto da Qualidade funo da Norma da Srie ISO 9000
A srie de normas ISO 9000 baseia-se em 20 elementos ou critrios que englobam vrios aspectos da gesto de qualidade. Apenas a ISO 9001 exige que todos os 20 elementos estejam presentes no sistema da qualidade. A ISO 9002 faz uso de 18 destes elementos (no fazem parte desta norma o controle de projeto e a assistncia tcnica), enquanto que a ISO 9003 engloba somente 12 estes elementos. Segue uma breve descrio dos 20 elementos das normas ISO 9000:

Onde aplicar a Gesto da Qualidade Total: Gesto da Qualidade funo da Norma da Srie ISO 9000
Responsabilidade da administrao: requer que a poltica de qualidade seja definida, documentada, comunicada, implementada e mantida. Alm disto, requer que se designe um representante da administrao para coordenar e controlar o sistema da qualidade. Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de uma manual e implementado. Anlise crtica de contratos: os requisitos contratuais devem estar completos e bem definidos. A empresa deve assegurar que tenha todos os recursos necessrios para atender s exigncias contratuais. Controle de projeto: todas as atividades referentes projetos (planejamento, mtodos para reviso, mudanas, verificaes, etc.) devem ser documentadas. Controle de documentos: requer procedimentos para controlar a gerao, distribuio, mudana e reviso em todos os documentos. Aquisio: deve-se garantir que as matrias-primas atendam s exigncias especificadas. Deve haver procedimentos para a avaliao de fornecedores.

Onde aplicar a Gesto da Qualidade Total: Gesto da Qualidade funo da Norma da Srie ISO 9000
Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes produtos sejam adequados ao uso. Identificao e rastreabilidade do produto: requer a identificao do produto por item, srie ou lote durante todos os estgios da produo, entrega e instalao. Controle de processos: requer que todas as fases de processamento de um produto sejam controladas (por procedimentos, normas, etc.) e documentados. Inspeo e ensaios: requer que as matria-primas sejam inspecionadas (por procedimentos documentados) antes de sua utilizao. Equipamentos de inspeo, medio e ensaios: requer procedimentos para a calibrao/aferio, o controle e a manuteno destes equipamentos. Situao da inspeo e ensaios: deve haver, no produto, algum indicador que demonstre por quais inspees e ensaios ele passou e se foi aprovado ou no.

Onde aplicar a Gesto da Qualidade Total: Gesto da Qualidade funo da Norma da Srie ISO 9000
Controle de produto no-conforme: requer procedimentos para assegurar que o produto no conforme aos requisitos especificados impedido de ser utilizado inadvertidamente. Ao corretiva: exige a investigao e anlise das causas de produtos no-conformes e adoo de medidas para prevenir a reincidncia destas no-conformidades. Manuseio, armazenamento, embalagem e expedio: requer a existncia de procedimentos para o manuseio, o armazenamento, a embalagem e a expeio dos produtos. Registros da qualidade: devem ser mantidos registros da qualidade ao longo de todo o processo de produo. Estes devem ser devidamente arquivados e protegidos contra danos e extravios. Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um sistema de avaliao do programa da qualidade. Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamento para manter, atualizar e ampliar os conhecimentos e as habilidades dos funcionrios. Assistncia tcnica: requer procedimentos para garantir a assistncia clientes. Tcnicas estatsticas: devem ser utilizadas tcnicas estatsticas adequadas para verificar a aceitabilidade da capacidade do processo e as caractersticas do produto.

Onde aplicar a Gesto da Qualidade Total: Gesto da Qualidade funo da Norma da Srie ISO 9000

Analisando estes critrios, nota-se que o ponto central de um sistema de gesto da qualidade baseada nas normas ISO 9000 a apropriada documentao deste sistema. De fato, as normas podem ser resumidas em: Diga o que voc faz, faa o que voc diz e... documente tudo!

5s
O 5S surgiu no Japo no incio dos anos 1950. Na indstria, seus principais papis so: liberar reas, evitar desperdcios, melhorar relacionamentos, facilitar as atividades e localizao de recursos disponveis. Trata de uma sigla formada pelas iniciais de cinco palavras japonesas. No Brasil, alguns S foram traduzidos usando palavras variadas. Com isso, o 5S gerou resultados diferentes de um para outro local. A traduo que adotamos uma das mais praticadas, graas ao trabalho feito pela Fundao Christiano Ottoni (FCO), em empresas e escolas, a partir da dcada de 90. traduo adequada a qualquer lugar onde se vive, por no usar expresses exclusivas do meio empresarial.

5s
Observando os mtodos de gesto e o potencial das pessoas em variados ambientes, sentimos que, devidamente entendido e apresentado, o 5S pode ser praticado por qualquer pessoa, em qualquer circunstncia. Com isso, o 5S que praticamos hoje mais humano do que quando comeou a ser divulgado no Brasil, nos anos 1980. Seus princpios so semelhantes aos princpios da vida.

5s
1 SEITON - Senso de Arrumao Significa providenciar a ARRUMAO e deixar tudo em ORDEMTodos os materiais (sejam quais forem) necessitam ser mantidos em ordem, para que possam ser encontrados de imediato e estejam prontos para uso sempre que necessrios. Deixar as coisas no lugar certo, para no se perder tempo e gastar energia desnecessria, procurando-as.

5s
2 SEIRI - Senso de priorizao Significa evitar o DESNECESSRIOSeparar o desnecessrio do necessrio, e guardlo num lugar que lhe prprio, para que no atrapalhe a rotina de trabalho ou qualquer outra atividade. Disponibilizar as coisas realmente necessrias ao trabalho e aquelas desnecessrias guard-las ou pass-las para frente. Guard-las, porque futuramente podero ser necessrias; pass-las para frente (doar) porque aquilo que desnecessrio para um, pode ser til para outro

5s

3 - SEISO - Senso de Limpeza Significa manter o local de trabalho limpo.O local de trabalho ou qualquer outro lugar, com tudo em ordem e somente com o necessrio, para que a sujeira no atrapalhe a produtividade nem provoque m qualidade na produo.

5s
4 - SEIKETSU Senso de Higiene Significa manter a HIGIENE Tornando o ambiente saudvel e agradvel para todos 5 - SHITSUKE - Senso de Autodisciplina Significa manter a DISCIPLINA - No s aprender e seguir os princpios anteriores como hbitos salutares e inviolveis, como tambm se educar com carter reto, firme e honrado, para vencer na vida.

Mtodo PDCA no Controle de Processos

O que ? O ciclo PDCA um mtodo gerencial de tomada de decises para garantir o alcance das metas necessrias sobrevivncia de uma organizao.

Mtodo PDCA

Action

Plan

A C
Check

P D
Do

PDCA de Melhoria de Resultados

8. ATUAR NOS PROBLEMAS REMANESCENTES 7. PADRONIZAR AS MELHORIAS ALCANADAS 1. IDENTIFICAR O PROBLEMA 2. ANALISAR O PROBLEMA 3. ANALISAR AS CAUSAS DO PROBLEMA 4. PREPARAR O PLANO DE AO

A C

P D

6. VERIFICAR OS RESULTADOS

5. EXECUTAR O PLANO DE AO

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PDCA de Manuteno de Resultados

1. DEFINIR AS METAS PADRO 6. REALIZAR TRATAMENTO DE NO-CONFORMIDADES

A C

P D

2. ESTABELECER OS PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS

5. VERIFICAR OS RESULTADOS

3. TREINAR NOS PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS 4. EXECUTAR OS PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS

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Melhoria Contnua e Inovao

Nvel de Resultado

Kaizen

Kaikaku
Inovar

Estabilizar

A C

P D

A C

P D

Melhorar

A C

P D
Tempo

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Ferramentas da Qualidade
O que so ? So instrumentosutilizados de forma integrada no Mtodo PDCA para manter e melhorar. Foram criadas h dcadas por aqueles que iniciaram o processo de qualidade total (algumas permanecem, outras atualizadas e outras criadas) Permitem anlises de fatos e garantem tomada de decises acertadas

Brainstorming
uma tcnica realizado por um grupo de pessoas na qual um tema exposto e que atravs de livre associao de pensamento comeam surgir idias associadas a este tema. A filosofia bsica do Brainstorming deixar vir tona todas as idias possveis sem criticar durante a sua exposio. O objetivo obter o maior nmero possvel de sugestes, para fazer posteriormente o julgamento. O Brainstorming, no determina uma soluo, mas prope muitas outras.

Brainstorming
Quando usar um brainstorming: - Para solucionar um problema, nas listagens das possveis causas e solues. - No desenvolvimento de um novo produto, e das caractersticas do produtos. - E vrias outras aplicaes, pois uma tcnica muito flexvel. Os princpios bsicos so os seguintes: A - nenhuma crtica s idias apresentadas durante a reunio; B - livre curso imaginao dos participantes; C - grande nmero de idias; D - aperfeioamento conjunto das idias consideradas aproveitveis. E a durao rpida (de 5 a 15 minutos)

Brainstorming
Como fazer um Brainstorming: - Organizar um grupo de pessoas. - Selecionar um lder. - Definir o problema a ser discutido. - Anotar todas as idias sugeridas. Pode ser livre, ou seja, as idias so dadas livremente ou dirigido, onde as idia so dadas em ordem onde todos opinam na sua vez. - Manter todos os participantes envolvidos. - Tentar obter o maior nmero de idias. - Analisar e julgar todas as idias. Este julgamento pode ser feito no grupo ou em outra sesso. - Identifique as idias mais adequadas ao objetivo.

Diagrama de Causa e Efeito

uma representao grfica que permite a organizao das informaes possibilitando a identificao das possveis causas de um determinado problema ou efeito. Tambm chamado de diagrama de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa. Nos mostra as causas principais de uma ao, as quais dirigem para as sub-causas, levando ao resultado final. Esta ferramenta foi desenvolvida em 1943 por Ishikawa na Universidade de Tquio. Ele usou isto para explicar como vrios fatores poderiam ser comuns entre si e estar relacionados.

Diagrama de Causa e Efeito

Quando usar diagrama de causa e efeito: - Quando necessitar identificar todos as causas possveis de um problema. - Obter uma melhor visualizao da relao entre a causa e efeito delas decorrentes - Classificar as causas fatorando em subcausas, sobre um efeito ou resultado. - Para saber quais as causas que esto provocando este problema. - Identificar com clareza a relao entre os efeito, e suas prioridades - Em uma anlise dos defeitos: perdas, falhas, desajuste do produto, etc. com o objetivo de identific-los e melhor-los.

Diagrama de Causa e Efeito

Pr-requisitos para construir o diagrama de causa e efeito: Sugestes de possveis causas do problema (Brainstorming) das pessoas envolvida no processo.

Diagrama de Causa e Efeito

... ... Como fazer um diagrama de causa e efeito : Definir o problema a ser analisado de forma objetiva. Escrever o efeito ou problema em um retngulo no lado direito do grfico, e na espinha dorsal ao lado esquerdo, as causas primrias e secundrias, fazendo a pergunta "porque isto ocorre? ". Reunir um grupo de pessoas fazendo um Brainstorming sobre as causas possveis. Devemos perguntar por que?. As respostas, que so as causas, so colocadas nas espinhas do diagrama, separadas por assuntos e em grupos lgicos. Anotar as possveis causas e quando houver uma quantia razovel de idias, agrup-los por afinidade, preenchendo o diagrama (nos grupos lgicos). Revisar todos o diagrama para verificar se nada foi esquecido. Analisar o grfico no sentido de encontrar a causa principal, observando as causas que aparecem repetidas, se estas causas esto relacionadas com o efeito. Se eliminar a causa reduz o efeito, obtenha o consenso de todos do grupo.

... ... ... ... ...

Diagrama de Causa e Efeito

DIAGRAMA DE ISHIKAWA = DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

PROCESSO INSUMOS MTODO OU

PROCEDIMENTOS

MEDIDAS

PRODUTO
PESSOAS CONDIES AMBIENTAIS CAUSAS
13/7/2012

EQUIPAME NTOS EFEITO

90

EXEMPLO DE DIAGRAMA DE ISHIKAWA

SADE SADE
NUTRIENTES QUALIDADE REFEIES QUANTIDADE CALORIAS RELAXAMENTO BOM SENSO ENERGIA OBSERVAO MOVIMENTAO CAPACIDADE DE VELOCIDADE JULGAMENTO EXPERINCIA COOPERAO TRABALHO EM EQUIPE FUNES TIPO PROGRAMAO TREINAMENTOS FREQUNCIA ACONSELHAMENTO FORMA MODELO REPETIO 91 DURAO CONFORTO SONO SILNCIO CALMA COMPOSTURA CONFIANA DEVOO ORGULHO INCENTIVOS ESPRITO DE LUTA

MOTIVAO MOTIVAO Moral Moral

DIVERSO DESCANSO

DERROTA NO FUTEBOL JOGO

PLANEJAMENTO TEORIA INFORMAO REGRAS ESTUDO DO ADVERSRIO ANLISE 13/7/2012

ESTRATGIA ESTRATGIA

TCNICAS TCNICAS

Ferramentas da Qualidade
Folha de Verificao Formulrio no qual os itens a serem verificados para a observao do problema j esto impressos, com o objetivo de facilitar a coleta e o registro dos dados.

Folha de Verificao
ESTRATIFICAO E FOLHA DE VERIFICAO
FOLHA DE VERIFICAO
Nome do Processo Unidade de Medida Emisso de contracheques Nmero de Atrasos

MOTIVOS (ESTRATOS) Falta de Documento Falha no Sistema Documento Errado Procedimento Errado Falta de Pessoal Outros TOTAL GERAL

JAN 3 3 2 0 0 1 9

FE V 5 4 3 1 0 2 15

MAR 7 1 1 2 0 0 11

AB R 2 2 1 1 1 1 8

MAI 9 3 2 0 0 0 14

JUN 3 4 0 0 1 0 8

JU L 4 3 1 1 0 1 10

TOTAL 33 20 10 5 2 5 75

% 44,0% 26,7% 13,3% 6,7% 2,6% 6,7% 100%

% Acum. 44% 70,7% 84,0% 90,7% 93,3% 100%

13/7/2012

93

Grfico de Pareto

Grfico de barras verticais que dispe a informao de forma a tornar evidente e visual a priorizao de temas.

Grfico de Pareto
Por que usar PARETO ? 1) Prioriza aspectos do problema para iniciar a resoluo dele; Ex.: Que produtos geram a maioria das solicitaes de assistncia por parte dos clientes? 2) Categoriza problemas em diferentes grupos de dados, permitindo a anlise desses dados; Ex.: Os dados podem ser classificados por cliente, diviso, localizao, produto e assim por diante. 3) Cria um consenso, chamando a ateno para as causas importantes de um problema.

Grfico de Pareto
GRFICO DE PARETO
NMERO DE ATRASOS

75 70 60 50 40 30 20 10 0 Falta de Falha no DocumentoProcedimento Falta Outros Documento Sistema Errado Errado de Pessoal

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

POUCOS VITAIS 20% MUITOS TRIVIAIS 80%

13/7/2012 96

Grfico de Pareto
75 70 60 50 100% 90% 80% 70% 60% 40 30 20 10 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Pe oc rd um a d en e to D oc u Er m ra en do to Pr oc e Er d i r a me do n to Fa Pe l ta ss d oa e l D Fal oc ta um d en e to ro s O ut

ANLISE DO GRFICO DE PARETO

Falta de Documento
30

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

NMERO DE ATRASOS

25 20 15 10 5 0

Incompleto 13/7/2012

Extraviado

Trocado

Outros 97

Plano de Ao 5W+2H
... um documento de forma organizada que identifica as aes e as responsabilidades de quem ir executar, atravs de um questionamento, capaz de orientar as diversas aes que devero ser implementadas. ... O 5W2H deve ser estruturado para permitir uma rpida identificao dos elementos necessrios implantao do projeto. Os elementos pode ser descritos como: WHAT - O que ser feito (etapas) HOW - Como dever ser realizada cada tarefa/etapa (mtodo) WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa) WHERE - Onde cada etapa ser executada (local) WHEN - Quando cada uma das tarefas dever ser executada (tempo) WHO - Quem realizar as tarefas (responsabilidades) HOW MUCH Quanto custa

Plano de Ao 5W+2H
Quando usar 5W2H ? ... Referenciar as decises de cada etapa no desenvolvimento do trabalho. ... Identificar as aes e responsabilidade de cada um na execuo das atividades ... Planejar as diversas aes que sero desenvolvidas no decorrer do trabalho.

Plano de Ao
Plano de Ao - 5W e 1H
PLANO DE AO
META CAUSAS
O QUE FAZER (WHAT) QUEM (WHO) QUANDO (WHEN) ONDE (WHERE) PORQUE (WHY) COMO (HOW)

LISTA DE CAUSAS AO RESPONSVE L PRAZO LOCAL JUSTIFICATIV A DETALHAMENT O 13/7/2012 100

Plano de Ao
Exemplo: Plano de Ao - 5W 1H PLANO DE AO
META CAUSAS
Documento incompleto devido falta de conhecimento Documento extraviado devido malote desorganizado Documento trocado devido falta de ateno na distribuio

Reduzir de 20 para 2 os atrasos de emisso de contracheques at Dezembro 2007 O QUE FAZER (WHAT)
Elaborar instruo de preenchimento e de busca de informaes Reorganizar o sistema de malote conforme as novas reas Reorganizar o sistema de malote conforme as novas reas

QUEM (WHO)
Manoel

QUANDO (WHEN)
At 30/07/07

ONDE (WHERE)
Contabilidad e

PORQUE (WHY)
Para treinar o pessoal no preenchimento e evitar falta de dados Para garantir a integridade dos documentos Para garantir a correta distribuio dos documentos

COMO (HOW)
Reunindo-se com os colegas das reas para definir um padro e, treinando-os Classificando os documentos por rea, acertando novo roteiro e treinando o pessoal Classificando os documentos por rea, acertando novo roteiro e treinando o pessoal

Alfredo

At 23/07/07

Administra o Central

Alfredo

At 23/07/07

Administra o Central

Falha do sistema devido parametrizao errada

Rever e corrigir toda a parametrizao relativa contarcheques

Joo

At 10/11/07

Tecnologia de Informtica

Para tornar o sistema confivel

Considerando as ltimas mudanas

Procedimento Preparar reciclagem errado devido sistemtica todos os falta de envolvidos atualizao do 13/7/2012 pessoal

Jos

At 15/08/07

Recursos Humanos

Para prevenir futuras mudanas na legislao e eliminar falhas

Convocando para um treinamento especfico (+ legislao)

101

Grfico de Controle

Dispe os dados de modo a permitir a visualizao do estado de controle estatstico de um processo e o monitoramento, quanto locao e disperso, de itens de controle de processo.

Grfico de Controle
GRFICO DE CONTROLE - META E RESULTADO INDICADOR: Nmero de atrasos na emisso de contracheques
16 14 12 10 8 6 4 2 0
Mdia 2003 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Meta 2004 Out Nov Dez Real 2004 Mdia 2003

REA: Contabilidade

RESPONSVEL: Silveira

13/7/2012

103

Resumo das Ferramentas da Qualidade

FERRAMANTAS Brainstorming O QUE
um conjunto de idias ou sugestes criado pelos membros da equipe que permite avanos na busca de solues Estrutura do mtodo que expressa, de modo simples e fcil, a srie de causa de um efeito (problema) Planilha para a coleta de dados

PARA QUE UTILIZAR

Ampliar a quantidade de opes a serem analisadas

Diagrama de causa e efeito Lista de Verificao Grfico de Pareto

Ampliar a quantidade de causas potenciais a serem analisadas Para facilitar a coleta de dados pertinentes a um problema Prioriza os poucos, mas vitais

Grfico de barras que ordena as ocorrncias do maior para o menor

5W + 2H

um documento de forma organizada para identificar as aes e a responsabilidade e cada um

Para planejar as diversas aes que ser desenvolvida no decorrer do trabalho

TAREFA 2
O Diretor de Recursos Humanos de uma empresa multinacional estava muito preocupado com o elevado ndice de insatisfao dos empregados da empresa com relao sua rea. Desta forma, solicitou ao pessoal da Qualidade da Empresa, que fizesse uma pesquisa para identificar os principais problemas. E o resultado foi o seguinte: Falta de transparncia das aes, apareceu 45 vezes; Empregados do Setor de Pessoal despreparados e Comunicao ineficiente, apareceram 50 vezes cada; Poucos mdicos no ambulatrio apareceu 30 vezes; Horrio de atendimento do Ambulatrio e Excesso de erros no contracheque apareceram 40 vezes cada; Desperdcio na utilizao da verba de treinamento, apareceu 35 vezes; Excesso de faltas dos empregados do Setor de Pessoal, apareceu 25 vezes. E, de forma insignificante, apareceram ainda na pesquisa o seguinte: Treinamentos feitos nos finais de semana, apareceu 15 vezes; Falta de uma poltica de treinamento e Apadrinhamento nas promoes, apareceram 10 vezes cada; e, Empregados descompromissados, apareceu 5 vezes.

(cont. da tarefa 2)
Com as informaes expostas no slide anterior construa: - uma folha de verificao com as informaes relatadas, - o grfico de Pareto respectivo, - diagrama de causa e efeito

Folha de Verificao
ESTRATIFICAO E FOLHA DE VERIFICAO
FOLHA DE VERIFICAO
Nome do Processo Unidade de Medida

MOTIVOS (ESTRATOS)

JAN

FE V

MAR

AB R

MAI

JUN

JU L

TOTA L

% Acum.

TOTAL GERAL

13/7/2012

107

Grfico de Pareto

13/7/2012

108

Onde aplicar a Gesto da Qualidade Total: PNQ

... 8. Resultados Este Critrio examina os resultados da organizao, abrangendo os econmico-financeiros e os relativos aos clientes e mercados, sociedade, pessoas, processos principais do negcio e de apoio, assim como os relativos ao relacionamento com os fornecedores.