APRENDER A LIDERAR PARA MAANA

Los tres papeles que desempea el lder en el nuevo paradigma Stephen R. Covey

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Los tres papeles que desempea el lder en el nuevo paradigma Stephen R. Covey

Stephen R. Covey es fundador y presidente del Centro Covey para el Liderazgo, que trabaja con ms de la mitad de las 500 empresas de Fortune, as como con millares de organizaciones medianas y pequeas de los Estados Unidos y de todo el mundo. Covey es el autor de The Seven Habits of Highly Effective People, del que se vendieron ms de cinco millones de ejemplares y est siendo publicado en ms de treinta pases y en veintisis lenguas. Entre sus otros libros ms vendidos figuran Principle-Centered Leadership y First Things First.

El lder del futuro, el del prximo milenio, ser el que cree una cultura o un sistema de valores centrados en los principios. Crear tal cultura en una empresa, en el gobierno, en la escuela, en el hospital, en la organizacin no lucrativa, en la familia o en otra organizacin ser un reto tremendo e interesante en esta nueva era y slo lo lograrn los lderes, ya sean los que surjan o los ya expertos, que tengan la visin, la valenta y la humildad de aprender y crecer constantemente. Las personas y organizaciones que se apasionen por aprender porque estn en condiciones de escuchar, ver las tendencias que surgen, percibir y prever las necesidades del mercado, evaluar los xitos y equivocaciones del pasado y absorber las lecciones que la consciencia y los principios nos ensean, por mencionar slo unos cuantos modos tendrn una influencia duradera. Esa clase de lderes no se opondr al cambio: lo adoptar.

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Un mundo de aguas bravas. El mundo ha cambiado de un modo muy profundo. Este cambio contina sucediendo en torno a nosotros constantemente. Es un mundo de aguas bravas. La revolucin de los consumidores se ha acelerado enormemente. La gente est mucho mejor informada y es ms consciente. Actan fuerzas mucho ms dinmicas y competitivas. Las normas de calidad se han hecho ms rigurosas, especialmente en el mercado mundial, hasta el punto de que no hay manera de engaarlo. Quiz sea posible sobrevivir en un mercado local sin cumplir estas normas, quiz incluso en un mercado regional, pero ciertamente no en un mercado mundial. En todos los sectores empresarial, oficial, sanitario, social o no lucrativo el mercado est exigiendo que las organizaciones se transformen. Deben ser capaces de producir servicios y mercancas y de entregarlos de un modo rpido, cordial y flexible y en un rgimen constante que satisfaga las necesidades tanto de los clientes internos como la de los externos. Para ello se requiere un personal al que no slo se le permita aportar toda su creatividad y talentos sino que se le faculte, aliente y recompense por hacerlo as. Aunque decenas de millares de organizaciones estn profundamente implicadas en las iniciativas de calidad ideadas para producir esos resultados, la transformacin no se logra. El motivo fundamental de que la mayora de las iniciativas sobre la calidad no den resultado es el de la falta de confianza en la cultura: en las relaciones entre las personas. Del mismo modo que no se puede falsificar la calidad de clase mundial, tampoco es posible falsificar un alto grado de confianza. Tiene que salir de la honradez. Tengo ms fe en lo que la economa mundial est haciendo para impulsar la calidad que en cualquier otro factor. Nos est enseando que los principios tales como la delegacin de facultades, la confianza y la honradez controlan en definitiva los resultados efectivos que buscamos. Los lderes ms eficaces son, en primer lugar, modelos de lo que yo llamo el liderazgo centrado en los principios. Se han dado cuenta de que todos estamos sujetos a las leyes naturales o a los principios rectores que obran
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independientemente de que los conozcamos o los obedezcamos. Nuestra eficacia se funda en el alineamiento con estos principios inviolables: las leyes naturales de la dimensin humana que son simplemente tan reales y tan invariables como en la dimensin fsica son las leyes de la gravedad. Estos principios estn entrelazados en el tejido de cada sociedad civilizada y constituyen las races de toda organizacin que ha perdurado. En la medida en que reconozcamos y vivamos en armona con los principios bsicos tales como la imparcialidad, el servicio, la equidad, la justicia, la integridad, la honradez y la confianza, avanzaremos hacia la supervivencia y la estabilidad por una parte o bien hacia la desintegracin y destruccin por otra. Los principios son leyes naturales evidentes, sin necesidad de demostracin, que no requieren confirmacin externa. En realidad, el mejor modo de darse cuenta de que un principio tiene esas caractersticas es tratar de imaginar un mundo, o para el caso, cualquier sociedad, organizacin o familia eficaz y duradera que se base en su opuesto. Los principios correctos son como las brjulas: siempre sealan el camino. No cambian ni se desvan, y si sabemos cmo interpretarlos, no nos perderemos ni nos confundiremos ni nos engaarn las voces y los valores opuestos. Proporcionan la verdadera orientacin a nuestras vidas cuando navegamos por las corrientes de nuestros ambientes. As, vemos que un ncleo invariable, centrado en los principios, es la clave para poseer la confianza, la seguridad, el poder, la orientacin y la sabidura para cambiar el modo en que abordamos las necesidades y oportunidades cambiantes que nos rodean. Por consiguiente, el primer papel que tiene que desempear el lder es el de un modelo de liderazgo centrado en los principios. Siempre que una persona o una organizacin se centra en los principios, se convierte en un modelo, en un ejemplo para otras personas y organizaciones. Es esa clase de modelo, esa clase de carcter, competencia y accin, lo que produce la confianza entre las personas, lo que hace que se identifiquen con este modelo y sean influidas por l. El modelo, pues, es una combinacin de carcter,
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(quin es uno como persona) y competencia (lo que uno puede hacer). Estas dos cualidades representan las posibilidades del lder. Pero cuando realmente se realizan esas posibilidades cuando junto al carcter se pone la accin uno ha logrado ser un modelo.

Los tres papeles que desempea un lder. Para qu, pues, sirve como modelo el lder centrado en los principios? Sugiero que el liderazgo puede dividirse en tres funciones o actividades bsicas: explorar posibilidades, alinear y delegar facultades. Exploremos por turno cada una de estas funciones. Explorar posibilidades. La esencia y la fuerza de la exploracin se encuentran en una visin y misin convincentes. La exploracin se refiere al sentido ms amplio de futuro. Consigue estimular la cultura e infundirle un propsito tremendo y trascendente. Pero en relacin a qu? En relacin a satisfacer las necesidades de nuestros clientes y de otras personas con inters en la empresa. La exploracin de posibilidades, pues, une nuestro sistema de valores y visin a las necesidades de los clientes y de otras personas interesadas en la empresa a travs de un plan estratgico. A esto lo denomino el camino estratgico. Alinear. La segunda actividad del lder es alinear. Consiste en asegurar que nuestra estructura organizacional, los sistemas y los procesos operativos contribuyan todos ellos a llevar a cabo nuestra misin y visin de satisfacer las necesidades de los clientes y otras personas interesadas en la empresa. No obstaculizan la misin, no compiten con ella y no la dominan. Estn all solamente para un propsito: contribuir a ella. Con mucho, la mayor potenciacin del principio de la alineacin tiene lugar cuando nuestra gente est en alineacin con nuestra misin, visin y estrategia. Cuando las
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personas comprenden perfectamente las necesidades, cuando comparten un compromiso profundo para llevar a cabo la visin, cuando se les invita a crear y a mejorar continuamente las estructuras y sistemas que satisfarn las necesidades, entonces tenemos la alineacin. Sin estas condiciones humanas, no podemos tener una calidad de clase mundial: lo nico que tendremos sern programas frgiles. Por ltimo, tenemos que aprender que los programas y los sistemas son algo esencial, pero que las personas son las que programan. Delegar facultades. La tercera actividad de un lder es la delegacin de facultades. Qu significa eso? Las personas tienen un enorme talento, ingenio, inteligencia y creatividad. La mayora de estas cualidades se hallan en estado latente. Cuando se tiene una verdadera alineacin hacia una visin comn y una misin comn, empezamos a llevar a cabo conjuntamente la misin con esas personas. El propsito individual y la misin estn mezclados con la misin de la organizacin. Cuando estos propsitos se superponen, se crea una gran sinergia. Se enciende un fuego dentro de las personas que liberan su talento, ingenio y creatividad latentes para hacer cualquier cosa que sea necesaria y coherente con los principios en los que se est de acuerdo para realizar sus valores, visin y misin comunes para servir a los clientes y a las dems personas con inters en la empresa. Esto es lo que entendemos por delegacin de facultades. Pero luego tenemos que estudiar qu es lo que sucede. Cules son los resultados? Estamos realmente satisfaciendo las necesidades de los clientes y de las dems personas con inters en la empresa? Los datos y la informacin que indican si estas necesidades estn siendo o no verdaderamente satisfechas deben ser facilitados a las personas y equipos a los que se les ha concedido facultades dentro de la cultura para que puedan utilizarlos y realizar las necesarias correcciones de rumbo y mejoras y continuar lo que quiera que haga falta para llevar a cabo la misin y satisfacer las necesidades.

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Un nuevo paradigma de liderazgo. Estos papeles del liderazgo centrados en los principios que han de servir de modelo de exploracin de posibilidades, delegacin y alineacin de facultades representan un paradigma diferente de la opinin habitual sobre la direccin. Existe una diferencia muy significativa entre direccin y liderazgo. Ambas son funciones trascendentales, y debido a que lo son, es crtico comprender en qu consiste su diferencia de manera que no confundamos una con otra. El liderazgo centra la atencin en hacer las cosas apropiadas; la direccin centra su atencin en hacer las cosas bien. El liderazgo se asegura de que las escaleras por las que subimos se apoyen contra la pared apropiada; la direccin se asegura de que subamos las escaleras del modo ms eficaz posible. La mayora de los directivos y ejecutivos actan dentro de los paradigmas o modos existentes de pensamiento. Pero los lderes tienen el valor de poner de manifiesto esos paradigmas, de determinar las suposiciones y motivaciones subyacentes, y de ponerlos en cuestin preguntando todava es cierto esto? Por ejemplo: En la atencin sanitaria, los nuevos lderes podran poner en cuestin la suposicin de que la medicina debe centrarse en el diagnstico y en el tratamiento de la enfermedad. Algunas escuelas de medicina hoy ni siquiera ensean nutricin aunque un tercio de todos los cnceres estn relacionados con la nutricin y dos tercios de todas las enfermedades estn ligadas al estilo de vida. Sin embargo, la comunidad mdica sigue el camino del diagnstico y del tratamiento de la enfermedad. Afirman que se ocupan de todo el conjunto de la salud y el bienestar de las personas, pero tienen un paradigma de tratamiento. Afortunadamente, unos nuevos lderes estn creando ms alternativas con la medicina preventiva. En el derecho, los nuevos lderes podran poner en cuestin la suposicin de que donde mejor se practica el derecho es en los tribunales utilizando los litigios de confrontacin consistentes en ganar o perder. Podran pasar al uso de la sinergia y a la idea de que todos ganarn para impedir y zanjar las disputas. La
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resolucin alternativa de las disputas suele acabar en un compromiso. Los nuevos lderes buscarn las opciones de o todos ganan o no hay trato que conducen a la sinergia. sta es algo ms que cooperacin: consiste en crear mejores soluciones. Requiere escuchar con empata y valenta para expresar nuestros puntos de vista y opiniones de manera que muestren respeto por los puntos de vista de las otras personas. De la verdadera interaccin surgen las percepciones sinrgicas. En los negocios, los nuevos lderes pondrn en cuestin la suposicin de que la satisfaccin total del cliente representa la tica definitiva del servicio. Se desplazarn hacia la satisfaccin total de todo el que tiene inters en la empresa, atendiendo a todo el que tenga inters por el xito de la explotacin y tomando decisiones que beneficien a todas esas personas. Para generar esta nueva manera de pensar, los lderes tienen que crear un nuevo conjunto de destrezas de sinergia. sta procede de un modo natural de la calidad de la relacin: de la amistad, de la confianza y del amor que une a las personas. Si podemos coordinar el nuevo conjunto de destrezas de sinergia con la nueva manera de pensar en cuanto a la interdependencia, dispondremos del medio perfecto para lograr la ventaja competitiva. Cuando se tiene la manera de pensar y el conjunto de destrezas, se crean estructuras, sistemas y procesos eficaces que estn alineados con nuestra visin y misin. Cada organizacin est perfectamente proyectada y alineada para obtener los resultados que obtiene. Si se desea lograr resultados diferentes, se necesita una nueva manera de pensar y un nuevo conjunto de destrezas para crear soluciones sinrgicas. Es simplemente un egosmo inteligente tener presentes a todas las personas que tienen inters en la empresa cuando se toman decisiones, porque somos muy interdependientes.

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Quin es el lder del futuro? En muchos casos, el lder del futuro ser el mismo que el lder del presente. No habr ningn cambio de personal, sino ms bien un cambio interno: la persona se convierte en el lder del futuro mediante una transformacin de dentro hacia afuera. Qu es lo que impulsa a los lderes a cambiar y a estar ms centrados en los principios? Creo que la principal fuente de cambio personal es el sufrimiento. Este sufrimiento puede proceder de la decepcin, el fracaso, la muerte, la perturbacin y ruptura de las relaciones con la familia o los amigos, el abuso de confianza, la debilidad personal, el desaliento, el aburrimiento, la insatisfaccin, la falta de salud, las consecuencias de decisiones deficientes, la soledad, la mediocridad, el temor, el estrs econmico, la inseguridad en el puesto de trabajo o la falta de equilibrio en la vida. Si no se experimenta sufrimiento, rara vez hay suficiente motivacin o humildad como para cambiar. Lo ms frecuente es que sencillamente no se sienta esa necesidad. Sin el sufrimiento personal, la gente tiende a estar demasiado profundamente instalada en s misma y en su mundo como para levantarse por encima de sus propios intereses o de la poltica de las cosas corrientes, tanto en el trabajo como en el hogar. Cuando las personas experimentan un sufrimiento personal, tienden a estar ms abiertas a un nuevo modelo de vida en el que los elementos comunes de la humildad y del sacrificio personal conducen al cambio de dentro hacia afuera centrado en los principios. La principal fuerza impulsora del cambio organizacional es la economa mundial. El nivel de calidad es ahora tan alto que a menos que hayamos delegado facultades en el personal y tengamos un espritu de asociacin con todos los que tienen inters en la empresa, no podremos competir, tanto si trabajamos en el sector privado como si lo hacemos en el sector pblico o en el social. Cuando nos enfrentamos a competidores que piensan ms ecolgicamente y ms interdependientemente, al final la fuerza de las circunstancias nos impulsar a ser humildes. Eso es lo que est impulsando la bsqueda de calidad, el aprendizaje, el rediseo de los procesos y otras iniciativas. Pero muchas de estas iniciativas no van lo suficientemente lejos. El cambio de mentalidad no es
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bastante grande. Los intereses de todos aquellos que tienen algo que ganar en la empresa deben ser tratados de un modo orquestado. O nos vemos obligados por las circunstancias a ser humildes o podemos elegir ser humildes a causa del reconocimiento de los principios que en definitiva rigen. Ser humilde es bueno, independientemente de la razn que nos impulse a ello. Pero es mejor ser humilde conscientemente y no a causa de las circunstancias.

El lder del futuro: una familia dentro de l. El lder del futuro tiene la humildad de aceptar los principios y el valor de alinearse con ellos, lo que exige un gran sacrificio personal. De esta humildad, valenta y sacrificio procede la persona ntegra. De hecho, me gusta pensar en esta clase de lder como si tuviera toda una familia dentro de l: la humildad y el valor son los padres, y la honradez su descendencia.

La humildad y el valor, los padres. padres. La humildad dice: No soy quien manda: en definitiva los principios son los que rigen y controlan. Comprende que la clave del xito a largo plazo es aprender a alinearse con los principios del norte verdadero. Eso exige humildad porque la habitual manera de pensar es yo soy el que manda, mi destino est en mis manos. Esta manera de pensar conduce a la arrogancia: la clase de orgullo que llega antes de la cada. Los lderes del futuro tendrn el valor de alinearse con los principios e ir contra las tendencias naturales de las viejas suposiciones o paradigmas. Son necesarios un valor y una resistencia tremendos para decir voy a alinear mi sistema de valores personales, mi estilo de vida, mi orientacin y mis hbitos con los principios atemporales. El valor es la cualidad de cada principio en su punto
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ms alto de prueba. Cada virtud se prueba en definitiva al ms alto nivel. Aqu es donde el valor entra en juego. Cuando hacemos frente directamente a un viejo enfoque, experimentamos el temor de arrancar un viejo hbito y sustituirlo por algo nuevo.

La honradez, la descendencia. Del matrimonio de la humildad y el valor nace la honradez. Todos queremos ser conocidos y recordados como hombres y mujeres honrados. Ser honrado significa integrarnos con los principios. Los lderes del futuro deben ser hombres y mujeres honrados que interioricen estos principios. Los lderes crecen en sabidura y cultivan un sentido de que existen oportunidades para todos. Si se es honrado, no se cae en un constante estado de comparacin con los dems. Ni se siente la necesidad de politiquear, porque nuestra seguridad viene de dentro de nosotros mismos. Tan pronto como cambiamos la fuente de nuestra seguridad, todo lo dems fluye de ella. Nuestra seguridad, fuerza, sabidura y orientacin aumentan porque constantemente hacemos uso de la fuerza de estos principios a medida que los aplicamos.

Una nota final. Cada vez somos ms penosamente conscientes del peligroso debilitamiento de nuestra estructura social. Las drogas, las pandillas, el analfabetismo, la pobreza, el crimen, la violencia y la desintegracin de la familia, todo esto contina en una espiral descendente. Los lderes del presente empiezan a reconocer que esos problemas sociales ponen en peligro todos los aspectos de la sociedad. Los lderes del futuro se dan cuenta de que las soluciones para estos problemas estn ms all de los sectores de los que habitualmente se ha esperado que los resuelvan, es decir, el gobierno y los sectores sociales. Mi intencin no es la de criticar a estos sectores. En realidad, creo que ellos seran los primeros en

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admitir que estn destinados a fracasar sin una red ms amplia de personas que estn dispuestas a echar una mano. El problema es que, en su conjunto, se ha producido un acusado debilitamiento de la responsabilidad que las vecindades, comunidades, iglesias, familias e individuos sienten hacia el voluntariado. Ha resultado demasiado fcil absolvernos de la responsabilidad ante nuestras comunidades. Creo que es una responsabilidad de la familia y que todo el mundo debe tener un sentido de administracin acerca de la comunidad: cada hombre, cada mujer y cada nio. Debiera existir cierto sentido real de administracin en torno al servicio por parte de los jvenes, especialmente de los que estn en la edad ms idealista, poco antes y poco despus de los veinte aos. El lder del futuro ser un lder en todos los campos de la vida, especialmente de la vida familiar. Las enormes necesidades y oportunidades de la sociedad exigen una gran responsabilidad hacia el servicio. No hay ningn lugar donde este espritu de servicio pueda ser cultivado como en el hogar. El espritu del hogar y tambin el de la escuela, es el de preparar a los jvenes para salir y servir. Se supone que la gente ha de servir. La vida es una misin, no una carrera. Todo el espritu de esta filosofa debe impregnar nuestra sociedad. Creo tambin que es una fuente de felicidad porque la felicidad no se consigue directamente. Llega solamente como un subproducto del servicio. Podemos obtener placer directamente, pero es pasajero. Cmo pues, influimos en nuestros hijos hacia el espritu de servicio y hacia la aportacin significativa? En primer lugar, debemos mirar hacia dentro y preguntarnos: Soy yo un modelo de este principio de servicio? Se imagina mi familia que yo dedico mi tiempo y mis aptitudes a servirles a ellos y a la comunidad? En segundo lugar, me he tomado tiempo para sumergirnos mi familia y yo en las necesidades de los dems miembros de la comunidad con el fin de crear un sentido de visin acerca de cmo mi familia y cada uno de nosotros, como individuos, podemos realizar aportaciones singulares y significativas para satisfacer esas necesidades (exploracin de posibilidades)? En tercer lugar, como lder en mi
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hogar he alineado las prioridades y estructuras de nuestra vida de manera que este deseo de servir sea apoyado y no socavado? Por ltimo, he creado las condiciones y oportunidades en el hogar que faculten a mis hijos para servir? Fomento y apoyo el desarrollo de sus mentes y talentos? Organizo las oportunidades de servicio para toda la familia y hago todo lo que puedo para crear un ambiente divertido en torno a esas actividades? Aunque la respuesta a cada una de estas preguntas sea negativa, todos tenemos todava la capacidad de decidir lo que ser nuestra vida a partir de hoy. Esta capacidad inherente para elegir, para crear una nueva visin para nosotros, para escribir de nuevo nuestra vida, para empezar con un nuevo hbito o abandonar uno antiguo, para perdonar a alguien, para pedir perdn, para hacer una promesa y mantenerla en cualquier aspecto de la vida, es, ha sido siempre y siempre ser el momento de la verdad para todo verdadero lder.

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