UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PER FACULTAD DE INGENIERA EN INDUSTRIAS ALIMENTARIAS CENTRO DE PRODUCCIN EL LECHERITO CTEDRA: Planeamiento

y Control de la Produccin CATEDRTICO: ING. INDIGOYEN RAMREZ, David INTEGRANTES: ALFARO JAUCHA, Mabel CARBAJAL MONTERO, Grayma CARHUAMACA VILCHEZ, Zenilda HUAMAN VICTORIA, Ever RAYMUNDO YAURI, Talia ROMANI ROMERO, Jimmy PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIN I. INTRODUCCIN En el presente trabajo se propone una alternativa para el desarrollo integral del centro de capacitacin EL LECHERITO. Los beneficios de llevar a cabo este proyecto son principalmente aumentar la productividad y la promocin de oportunidades de negocios con altas expectativas de crecimiento y rentabilidad en el mercado interno y externo a la universidad que es donde se encuentra este centro de capacitacin. En la regin Junn la produccin de leche y sus derivados es de gran importancia, as tambin la produccin de queso en el cual se emplea gran cantidad de leche por ende la importancia de la materia prima para elaborar no solo este producto tambin sus derivados. Se tomo como referencia al Centro de Produccin EL LECHERITO de la Facultad de Ingeniera en Industrias Alimentarias de la Universidad Nacional del Centro del Per. Ya que de este se tomara en cuenta el inventario de existencias, la eficiencia, la eficacia, las caractersticas de la materia prima para la elaboracin de quesos, la productividad, los tiempos y movimientos existentes en dicho centro de produccin, ya que nos va servir como base para poder realizar el planteamiento de una solucin estratgica para mejorar la productividad de este centro de produccin. De acuerdo a lo vertido anteriormente consideramos como objetivo lo siguiente: * Mostrar algunas nociones bsicas sobre el sistema de produccin, organizacin y la distribucin de los equipos en uso. * Demostrar que optimizando recursos, tiempo y mano de obra se lograra mayor eficiencia y por ende mejores utilidades. * Determinar cuantitativamente las utilidades a futuro empleando estrategias para incrementar la productividad.

Los alumnos II. MARCO TEORICO 2.1. DATOS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIN 3.1.1. Qu es el Planeamiento y Control de la Produccin? Segn Chiavenato, I. (1993), el planeamiento y control de la produccin incluye en si misma los conceptos de planeacin y por otro lado el de control. Planear es la funcin administrativa que determina anticipadamente cules son los objetivos a ser alcanzados y qu debe hacerse para alcanzarlos de la mejor manera posible. La planeacin esta orientada hacia la continuidad de la empresa y se centra en el futuro. As, a partir de los objetivos a ser alcanzados, la planeacin determina a priori lo que se debe hacer, cuando hacerlo, quien debe hacerlo y de que manera. Por otro lado, el control es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo para asegurar que los planes se ejecuten de la mejor manera posible. La tarea del control es verificar si todo se est haciendo conforme fue planeado y organizado, de acuerdo con las rdenes dadas, para identificar los errores y desviaciones, a fin de corregirlos y evitar su repeticin. En tal contexto el planeamiento y control de la produccin tiene por objeto planificar y controlar las actividades de la empresa en el mbito de la produccin. 3.1.2. Finalidad y Funciones del Planeamiento y Control de la Produccin La finalidad del Planeamiento y Control de la Produccin es aumentar la eficiencia y la eficacia del proceso productivo en una empresa. Por tanto tiene una doble finalidad: actuar sobre los medios de produccin para aumentar la eficiencia y cuidar para que los objetivos de produccin sean plenamente alcanzados para aumentar la eficacia. Para atender esta doble finalidad, el Planeamiento y Control de la Produccin tiene que planear la produccin y controlar su desempeo. Por un lado, establece anticipadamente lo que la empresa deber producir y en consecuencia lo que deber disponer de materias primas y materiales, de equipos, de personas, mquinas y equipos, as como existencias de productos acabados para proveer las ventas. Por otro lado, el Planeamiento y Control de la Produccin monitorea y controla el desempeo de la produccin en relacin con lo que fue planeado, corrigiendo eventuales desviaciones o errores que puedan surgir. El Planeamiento y Control de la Produccin acta antes, durante y despus del proceso productivo. Antes, cuando planea el proceso productivo, programa de materiales, mquinas, personas y existencias. Durante y despus, cuando controla el funcionamiento del proceso productivo para mantenerlo de acuerdo con lo que fue planeado. As, el Planeamiento y Control de la Produccin asegura la obtencin de la mxima eficiencia y eficacia del proceso de produccin de la empresa. Funciones del control de produccin: * Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en funcin del tiempo. * Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir los planes si fuere necesario. * Establecer volmenes econmicos de partidas de los artculos que se han de comprar o

fabricar. * Determinar las necesidades de produccin y los niveles de existencias en determinados puntos de la dimensin del tiempo. * Comprobar los niveles de existencias, comparndolas con los que se han previsto y revisar los planes de produccin si fuere necesario. * Elaborar programas detallados de produccin y * Planear la distribucin de productos. La programacin de la produccin dentro de la fbrica y la conservacin de la existencia constituyen el medio central de la produccin. El proceso de fabricacin est constituido por corriente de entrada de materiales que se utilizan en el producto; y la operacin que abarca la conversin de la materia prima(empleado, equipo, tiempo, dinero, direccin, etc.) en producto acabado que constituye el potencial de salida. Planeacin de la produccin: Es la actividad de decidir acerca de los medios que la empresa industrial necesitar para sus futuras operaciones manufactureras y par distribuir esos medios de tal suerte que se fabrique el producto deseado en las cantidades, al menor costo posible. En concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre: 1. Disponer de materias primas y dems elementos de fabricacin, en el momento oportuno y en el lugar requerido. 2. Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los obreros. 3. Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estn inactivos. Planeacin de la Produccin es aquella funcin de determinar los lmites y niveles que deben mantener las operaciones de la industria en el futuro. Un plan de produccin adecuado, es una proyeccin del nivel de produccin requerido para una provisin de produccin especfica, pero no constituye un compromiso que obligue a que los artculos individuales, sean elaborados dentro del plan mencionado. El plan de produccin, crea del marco dentro del cual, funcionarn las tcnicas de control de inventario y fijar el monto de pedidos que deben hacerse para alimentar la planta. Un plan de produccin, permite cotejar con regularidad el reforzamiento del inventario, contra los niveles predeterminados; pudiendo as, decidir a tiempo por una accin correctiva, si dichos niveles son demasiado altos o demasiado bajos. Programacin de la Produccin: Actividad que consiste en la fijacin de planes y horarios de la produccin, de acuerdo a la prioridad de la operacin por realizar, determinado as su inicio y fin, para lograr el nivel ms eficiente. La funcin principal de la programacin de la produccin consiste en lograr un movimiento uniforme y rtmico de los productos a travs de las etapas de produccin. a) El programa de produccin es afectado por: * Materiales: Para cumplir con las fechas comprometidas para su entrega. * Capacidad del personal: Para mantener bajos costos al utilizarlo eficazmente, en ocasiones afecta la fecha de entrega. * Capacidad de produccin de la maquinaria: Para tener una utilizacin adecuada de ellas, deben observarse las condiciones ambientales, especificaciones, calidad y cantidad de los materiales, la experiencia y capacidad de las operaciones en aquellas. * Sistemas de produccin: Realizar un estudio y seleccionar el ms adecuado, acorde con

las necesidades de la empresa. b) La funcin de la programacin de produccin tiene como finalidad la siguiente: * Prever las prdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de produccin. * Mantener ocupada la mano de obra disponible. * Cumplir con los plazos de entrega establecidos. Existen diversos medios de programacin de la produccin, entre los que destacan los siguientes: 1. Grfica de Barras. Muestra las lneas de tendencia. 2. Grfica de Gantt. Se utiliza en la resolucin de problemas relativamente pequeos y de poca complejidad. 3. Camino Crtico. Se conoce tambin como teora de redes, es un mtodo matemtico que permite una secuencia y utilizacin ptima de los recursos. 4. PERT- CPM. Es una variacin del camino crtico, en la cual adems de tener como objetivo minimizar el tiempo, se desea lograr el mximo de calidad del trabajo y la reduccin mnima de costos. 2.2. DATOS GENERALES DEL CENTRO DE CAPACITACION EL LECHERITO Quines somos? Somos un grupo de personas orientadas a trabajar en el rubro de LACTEOS brindando servicios a nivel interno, dentro de las instalaciones de la universidad Nacional del Centro del Per. Distribuimos productos elaborados a base de leche en todas sus especialidades y derivados de productos lcteos brindando un servicio de calidad y eficiencia; y a la vez se capacita a los alumnos pertenecientes a la carrera de Ingeniera en Industrias Alimentarias y a fines. A. El centro de capacitacin El Lecherito cuenta con: Misin Generar productos de calidad y proporcionar excelente servicio en la industria lctea principalmente y en el mundo de los alimentos.

Visin Organizacin lder en la produccin y comercializacin de productos lcteos en la ciudad de Huancayo, siendo reconocida por su excelente calidad en todos sus productos. B. Naturaleza del centro de capacitacin El Lecherito: NOMBRE: Centro de Capacitacin El Lecherito TIPO DE CONTRIBUYENTE: Personal Natural c/negocio FECHA DE INSCRIPCION: 06/04/2006 ESTADO DEL CONTRIBUYENTE: Activo

DIRECCION DOMICILO LEGAL: carretera central - ciudad universitaria COMPROBANTE: Boleta SISTEMA DE CONTABILIDAD: Manual PROVINCIA: Huancayo DISTRITO: El Tambo DEPARTAMENTO: Junn C. Productos Elaborados:

D. Equipos y materiales con los que cuenta:

2.3. INGENIERIA DEL PROYECTO 2.2.1. Caractersticas de la Materia Prima A. Materia prima para la elaboracin de quesos Caractersticas de la Leche La leche es el producto normal de secrecin de la glndula mamaria. Los promedios de la composicin de la leche de vaca, posee ms de 100 substancias que se encuentran ya sea en solucin, suspensin o emulsin en agua.( Kader; 1998) Propiedades Cualitativas c) Propiedades fsicas La leche de vaca tiene una densidad media de 1,032 g/ml. Es una mezcla compleja y heterognea compuesta por un sistema coloidal de tres fases: * Solucin: los minerales as como los hidratos de carbono se encuentran disueltos en el agua. * Suspensin: las sustancias proteicas se encuentran con el agua en suspensin. * Emulsin: la grasa en agua se presenta como emulsin. Contiene una proporcin importante de agua (cerca del 87%). El resto constituye el extracto seco. Otros componentes principales son los glcidos lactosa, las protenas y los lpidos. Los componentes orgnicos (glcidos, lpidos, protenas, vitaminas), y los componentes minerales (Ca, Na, K, Mg, Cl). La leche contiene diferentes grupos de nutrientes. Las sustancias orgnicas (glcidos, lpidos, protenas) estn presentes en cantidades ms o

menos iguales y constituyen la principal fuente de energa. Estos nutrientes se reparten en elementos constructores, las protenas, y en compuestos energticos, los glcidos y los lpidos. .( Kader; 1998) d) Propiedades qumicas: El pH de la leche es ligeramente cido (pH comprendido entre 6,6 y 6,8).Otra propiedad qumica importante es la acidez, o cantidad de cido lctico, que suele ser de 0,15-0,16% de la leche. .( Kader; 1998) Tabla 1. Anlisis qumico proximal de la leche Anlisis Qumico proximal de la leche en la leche de vaca (gramos por litro de leche) | Agua | Extracto seco | Materia grasa | Materias nitrogenadas | lactosa | Materias minerales | | | | Totales | Casena | Albmina | | | 900 g | 130 g | 35 40 g | 30 35g | 27 -30 g | 3 4 g | 45 -50 g | 8 10 g | Fuente Kader (1998) MURAD (2002), seala la composicin qumica de la leche como sigue: * Protenas. La leche de vaca contiene de 3-3,5 por ciento de protenas, distribuida en casenas, protenas solubles o seroprotenas y sustancias nitrogenadas no proticas. Son capaces de cubrir las necesidades de aminocidos del hombre y presentan alta digestibilidad y valor biolgico. Adems del papel nutricional, se ha descrito su papel potencial como factor y modulador del crecimiento. Casenas. De todas las protenas presentes en la leche, las ms comunes y representativas son tres, y todas son casenas: la casena-s1, la casena- y la casena. En la industria lctea, es muy importante la casena-, que posee, entre otras, las siguientes caractersticas: La casena- es til principalmente para la elaboracin de quesos (la ms rica en este tipo de casena es la leche de vaca, mientras que la ms pobre proviene de la leche humana) debido a que al ser hidrolizada por la renina es posible que se precipite en paracasena-, la cual al reaccionar con el calcio genera paracaseinato de calcio. * Agua. Dispone un 88% de agua. * Lpidos. Figuran entre los constituyentes ms importantes de la leche por sus aspectos econmicos y nutritivos y por las caractersticas fsicas y organolpticas que se deben a ellos. La leche entera de vaca se comercializa con un 3,5 por ciento de grasa, lo cual supone alrededor del 50 por ciento de la energa suministrada. Los componentes fundamentales de la materia grasa son los cidos grasos, ya que representan el 90 por ciento de la masa de los glicridos. Las propiedades de la leche son el reflejo de los cidos grasos que contiene. As tenemos varios grupos de lpidos presentes en la leche: triacilglicridos, diacilglicridos, monoacilglicridos, fosfolpidos, cidos grasos libres, esteroles y sus steres, y algunos carbohidratos. Tabla 2. Lpidos de la leche Lpido | Porcentaje del total de lpidos[] | Concentracin (g/L) | Triacilglicridos | 96-98 | 31 |

Diacilglicridos | 2,10 | 0,72 | Monoacilglicridos | 0,08 | 0,03 | Fosfolpidos | 1,1 | 0,35 | cidos grasos libres | 0,2 | 0,08 | Colesterol | 0,45 | 0,15 | Hidrocarburos | rastros | rastros | steres de esteroles | rastros | rastros | Fuente Murad (2002) Los triacilglicridos se encuentran como pequeas partculas llamadas glbulos. Contienen una gran cantidad de cidos grasos, identificndose hasta 400 tipos diferentes en la leche de vaca (los aceites tiene entre 8 y 10). La leche es el alimento que tiene la composicin lipdica ms compleja. Sin embargo, el 96% del total lo conforman slo 14 cidos grasos, siendo los ms importantes el cido mirstico, el cido palmtico y el cido oleico. La gran cantidad de grasas se debe a la alimentacin del bovino y a la intensa actividad del rumen. ( MURAD; 2002) * Azcares. La lactosa es el nico azcar que se encuentra en la leche en cantidad importante (4,5 por ciento) y acta principalmente como fuente de energa. Se ha observado un efecto estimulante de la lactosa en la absorcin de calcio y otros elementos minerales de la leche. Al respecto CANCELA (2010) menciona que se han identificado pequeas cantidades de glucosa, galactosa, sacarosa, cerebrsidos y aminoazcares derivados de la hexosamina. La lactosa se sintetiza en la glndula mamaria por un sistema enzimtico en el que interviene la -lactoalbmina para despus segregarse en la leche. Es un 15% menos edulcorante que la sacarosa y contribuye, junto con las sales, al sabor global del alimento. La lactosa es producida desde que el beb comienza a lactar, y comienza a disminuir su produccin con el crecimiento. * Sustancias minerales. La leche de vaca contiene alrededor de 1 por ciento de sales. Destacan calcio y fsforo. El calcio es un macronutriente de inters, ya que est implicado en muchas funciones vitales por su alta biodisponibilidad as como por la ausencia en la leche de factores inhibidores de su absorcin. (CANCELA; 2010) * Vitaminas. Es fuente importante de vitaminas para nios y adultos. La in-gesta recomendada de vitaminas del grupo B (B1, B2 y B12) y un porcentaje importante de las A, C y cido pantotnico se cubre con el consumo de un litro de leche. Las sustancias proteicas de la leche son las ms importantes en el aspecto qumico. Se clasifican en dos grupos: protenas (la casena se presenta en 80% del total protenica, mientras que las protenas del suero lo hacen en un 20%), y las enzimas.[] La actividad enzimtica depende de dos factores: la temperatura y el pH; y est presente en todo el sistema de diversas formas. La fosfatasa es un inhibidor a temperaturas de pasteurizacin e indica que se realiz bien la pasteurizacin. La reductasa es producida por microorganismos ajenos a la leche y su presencia indica que est contaminada. La xantoxidasa en combinacin con nitrato de potasio (KNO3) inhibe el crecimiento de

bacterias butricas. La lipasa oxida las grasas y da olor rancio a los productos y se inhibe con pasteurizacin. La catalasa se incrementa con la mastitis y, si bien no deteriora el alimento, se usa como indicador microbiolgico. (CANCELA; 2010) e) Propiedades organolpticas: Ganadera HOLSTING (2006), menciona las siguientes caractersticas organolpticas en la leche de vaca raza holstein. * Olor Dbil * Color Blanco intenso * Sabor Suave, pastoso y dbilmente azucarado * Aspecto Opaca * Presencia de sedimento No La leche de vaca, que es la que con ms frecuencia consumimos, contiene 87.5 % de agua, 35 % de protenas animales (casena, lactoalbmina y lacta globulina), 45 % de lactosa, 6% de minerales (fosfatos y cloruro de sodio) as como grandes cantidades de vitaminas A, B y D, adems de pocas cantidades de vitamina C.

Propiedades Cuantitativas: a) Disponibilidad: en la ciudad de Huancayo hay abastecimiento de la leche de vaca, ya que en el lecherito se recibe diariamente la cantidad requerida para la produccin. b) Temporabilidad: la produccin de leche en el valle del Mantaro es diaria, en diferentes distritos. c) Comportamiento de costos: en el valle del Mantaro el comportamiento de costos en los diferentes distritos no es muy variable ya que el litro de leche est a S/.1.30 Tabla 3. Propiedades funcionales de la leche PROPIEDADES | CASENAS | Hidratacin | Muy alta capacidad de retencin deAgua (CRA) con formacin pegante aalta concentracin | Solubilidad | Insoluble a punto isoelctrico (pI) | Gelificacin | No gelificacin trmica excepto en presencia de calcio. Gelificacin micelapor quimosina | Viscosidad | Soluciones muy viscosas a pH bsico y neutral. Viscosidad ms baja a pI | Propiedades Emulsificantes | Excelentes propiedades Emulsificantesespecialmente a pH bsico y neutralBaja estabilidad espumante | Retencin de Sabores | Buena retencin de sabores | Propiedades Espumado | Baja estabilidad espumante | Fuente: HOLSTING (2006)

2.4. PRONSTICOS

Segn MUNIER J. (1990) Los pronsticos son predicciones de lo que puede suceder o esperar, son premisas o suposiciones bsicas en que se basan la planeacin y la toma de decisiones. Algunos escritores consideran que los modelos de pronsticos son tcnicas de la ciencia administrativa por varias razones: muchos mtodos de pronsticos se apoyan en tcnicas matemticas complejas; el pronstico se necesita como elemento de otros modelos y algunos pronsticos son una ayuda esencial en la planeacin y solucin de problemas. En realidad, los pronsticos no slo se utilizan como elemento de los modelos de solucin de problemas mediante la ciencia administrativa, sino que establecen adems las premisas a partir de las cuales se elaboran los planes y controles. Dos grandes tipos de pronsticos se emplean como premisas de planeacin: 1) Los pronsticos de eventos que no sern influenciados por la organizacin. 2) Los pronsticos de eventos que sern influenciados al menos en parte, por el comportamiento de la organizacin. Ciertas variables bsicas de carcter econmico y social no son afectadas por el comportamiento de la organizacin. As, los gerentes no necesitan tener en cuenta las posibles acciones de su empresa cuando efectan predicciones sobre dichas variables. En cambio, investigarn los principales indicadores de nivel gerencial, entre ellos las estadsticas de comercio en la recopilacin de la informacin que necesitan. Por ejemplo: Si los administradores quieren decidir si deben ampliar los servicios de su universidad, las estadsticas federales les darn alguna idea de las tendencias de inscripcin universitaria a largo plazo. Los pronsticos en que repercute el comportamiento de una organizacin son ms difciles, pues requieren suposiciones acerca de sus acciones y tambin suposiciones referentes a eventos que escapan a su control. Dada la importancia de predecir las futuras tendencias econmicas y de ventas, hay dos mtodos fundamentales que se utilizan en estas reas. (Pronstico cualitativo y pronstico cuantitativo). 2.4.1. Pronstico cualitativo. Este mtodo es apropiado cuando los datos confiables son escasos o difciles de emplear. Por ejemplo: Cuando se introduce un nuevo producto o tecnologa, la experiencia pasada no constituye un criterio seguro para estimar cules sern los efectos a corto plazo. Este pronstico implica el uso de juicios subjetivos y esquemas de clasificacin para transformar la informacin cualitativa en estimaciones cuantitativas. 2.4.2. Pronstico cuantitativo. Este hace una extrapolacin del pasado o se utiliza cuando se cuenta con suficientes datos estadsticos o confiables para especificar las relaciones existentes entre variables fundamentales. El pronstico basado en la extrapolacin, como un anlisis de series de tiempo, recurre a las tendencias pasadas o presentes a fin de proyectar los acontecimientos futuros. As, los registros de ventas en los ltimos aos podran servir para proyectar el patrn de ventas para el prximo ao. El pronstico cualitativo no exige datos numricos ni estadsticos en la misma forma que el cuantitativo. Este ltimo puede aplicarse si se cuenta con informacin sobre el pasado, si se le puede especificar numricamente y si es posible suponer que continuar el patrn

del pasado. Los elementos del pronstico cualitativo son sobre todo, resultado del pensamiento intuitivo, el juicio, y la acumulacin de conocimientos. PRONOSTICO DE VENTAS DE Kg DE QUESO DEL LECHERITOENTRE LOS AOS 2005-2009 De acuerdo a la informacin encontrada sobre las ventas de queso de l lecherito durante los aos 2005-2009 son: AOS | VENTAS(Kg) | 2005 | 312 | 2006 | 748 | 2007 | 950 | 2008 | 1200 | 2009 | 1920 | Las ventas nos representa el nmero de kilos vendidos cada ao de queso. PROYECCION DE VENTAS: Para hallar la proyeccin de ventas se hace uso del pronstico de las ventas anteriores del producto. De acuerdo a los datos de la tabla se calcularon los ndices de correlacin para distintas ecuaciones y mediante ella saber cul es la tendencia, es decir si es de tendencia lineal o no lineal. Entonces los resultados de los clculos salieron una ecuacin lineal con un ndice de correlacin ms cercano a 1 y la ecuacin hallada fue: Y=A+BX Y=292.4+366.8X r2=0.95 POR MEDIO DE LA ECUACION HALLAMOS LAS PROYECCIONES DE VENTA. AOS | VENTA (Kg) | 2010 | 2126.4 | 2011 | 2493.2 | 2012 | 2860 | 2013 | 3226.8 | 2014 | 3593.6 | PRONOSTICO DE VENTAS DE QUESO DEL LECHERITO Pronostico | Ventas(Kg) | 2010 | 3594 | PRONOSTICO DE LA PRODUCCION DE QUESO DEL LECHERITO Pronostico de ventas 2010-existencias de diciembre 1999=pronostico de produccion 3594-44=3550 PRONSTICO ANUAL CONVERTIDO A MENSUAL AO 2010 | PRODUCCIN( KG) | Enero | 178 |

Febrero | 165 | Marzo | 295 | Abril | 322 | Mayo | 305 | Junio | 293 | Julio | 284 | Agosto | 305 | setiembre | 293 | Octubre | 395 | Noviembre | 322 | Diciembre | 394 | 2.5. INVENTARIO El inventario es el conjunto de mercancas o artculos que tiene la empresa para comerciar con aquellos, permitiendo la compra y venta o la fabricacin primero antes de venderlos, en un periodo econmico determinados. El objetivo de la administracin de inventarios consiste en proporcionar los inventarios que se requieren para mantener las operaciones al ms bajo costo posible. 2.5.1. COSTOS DE INVENTARIO: a) Costo del producto (C1): Estos costos tambin se denominan costos de produccin y son los que se generan en el proceso de transformar la materia prima en productos terminados. Se subdividen en: * Costos de materia prima: Es el costo de materiales integrados al producto. Por ejemplo, la malta utilizada para producir cerveza, el tabaco para producir cigarros, etc. * Costos de mano de obra: El costo que interviene directamente en la transformacin del producto. Por ejemplo, el sueldo del mecnico, del soldador, etc. * Gastos indirectos de fabricacin: Los costos que intervienen en la transformacin de los productos, con excepcin de la materia prima y la mano de obra directa. Por ejemplo, el sueldo del supervisor, energticos, depreciacin, etc. b) Costo de orden (C2): Estos son los costos de colocar una orden (del pedido) y de recibirla (costo de adquisicin del producto); normalmente son costos fijos independientemente del tamao de la orden. Costos del pedido: Los costos del pedido incluyen todos los costos en que se incurre cuando se lanza una orden de compra. Estos costos deben ser independientes de la cantidad que se compra y exclusivamente relacionados con el hecho de lanzar la orden. Sus componentes seran los siguientes: * Costos implcitos del pedido: Costo de preparacin de las mquinas cuando el pedido lo lanza produccin, costo de conseguir "LUGAR" en el almacn de recepcin (movilizacin de mercancas o transporte a otras localizaciones, por ejemplo), costos de transporte exclusivamente vinculados al pedido (la factura de un "Courier" en el caso de una reposicin urgente, por ejemplo), costos de supervisin y seguimiento de la necesidad de

lanzar un pedido, etc. * Costos Administrativos vinculados al circuito del pedido. * Costos de recepcin e inspeccin. Costos de adquisicin del producto: Es la cantidad total Invertida en la compra de la mercanca, o el valor contable del producto cuando se trata de material en curso o productos terminados. * En el primer caso (materias primas o componentes), el costo de adquisicin incorporar los conceptos no recuperables que el proveedor vaya a incluir en su factura (por ejemplo, el transporte, si es por cuenta del proveedor). Se debe tener en cuenta que muchos proveedores aplican descuentos por volumen, por lo que unas veces el costo de adquisicin de un pedido tendr una componente de costo evitable y otras veces ser en su totalidad un costo no evitable. * En el segundo caso (material en curso o productos terminados), la determinacin del costo de adquisicin es ms compleja, dependiendo de las prcticas contables de la empresa. c) Costo de mantenimiento (C3): Comprende los costos de almacenamiento y de capital. Los costos de almacenamiento o de mantenimiento, incluyen todos los costos directamente relacionados con el mantenimiento de los inventarios tales como: * Costos Financieros de las existencias * Gastos del Almacn * Seguros * Deterioros, prdidas y degradacin de mercanca. Dependiendo del almacenaje, est o no gestionado por la empresa, o de que la mercadera est en rgimen de depsito por parte del proveedor o de que sean propiedad del fabricante. Es uno de los costos ms complejos de calcular, porque incluye muchas veces stock, mantenimiento y almacenamiento. La clasificacin de los costos de almacenamiento se realiza mayormente por actividad (almacenaje y manutencin), por imputabilidad (fija y variable) y por origen (directo e indirecto). 2.5.2. TIEMPO DEL PERIODO (t) 2.5.3. NMERO DE PERIODOS POR AO (N) 2.5.4. CANTIDAD ECONMICA DE PEDIDO O LOTE ECONMICO (Q) 2.5.5. DEMANDA (D) CLASIFICACIN DE LOS COSTOS DE INVENTARIOS Teniendo en cuenta que: * A : 75% * B :15%

* C :10% a. Equipos y materiales: * Congeladoras * Cocina semi industrial (3 hornillas) * Marmitas * Quesera * Tina de agua * Mesa de trabajo * Prensadora * Balanza (0 2000g.) precisin 0,0001 g, * Refractmetro * Termmetro de vidrio graduado de 0 150 C * Ollas * Cilindros de platico (200L) * Baldes de plstico * Cuchillos * Jaras de plsticos (2L) * Jaras de plstico (1L) * Colador * Recipientes para prensar el queso * Saquitos para el queso * Uniformes de trabajo (mandil, guantes. * Equipos de seguridad * Utensilios de limpieza y desinfeccin INVENTARIO TIPO A (75%) CUADRO N1 EQUIPOS | CANTIDAD | PRECIO(s/) | COSTO(s/) | * Congeladoras * Cocina semi industrial (3 hornillas) * Marmitas * Quesera * Tina de agua * Mesa de trabajo * Prensadora * Termmetro * Ollas * Recipientes para prensar el queso | 21311313420 | 20005002000800200200800757510 | 40005006000800200600800225300200 | TOTAL (s/) | | | 13625 | CUADRO N2 Equipos y materiales | Precio (S/.) | Costo (S/.) | Vida til (ao) | Depreciacin | | | | | Anual (S/.) | Mensual (S/.) | * Congeladoras * Cocina semi industrial (3 hornillas) * Marmitas * Quesera * Tina de agua * Mesa de trabajo * Prensadora * Termmetro * Ollas * Recipientes para prensar el queso | 12005001500600200200800757510 | 24005004500600200600800225300200 | 101010101051051010 | 12050150602030803.753.750.08 |

104.1712.55.001.672.56.670.31250.31250.0067 | TOTAL (S/.) | 517.58 | 43.1417 | EQUIPOS | CANTIDAD | PRECIO(s/) | COSTO(s/) | * Balanza (0 2000g.) precisin 0,0001 g, * Refractmetro * Termmetro de vidrio graduado de 0 150 C * Ollas * Cilindros de platico (200L) * Baldes de plstico * Uniformes de trabajo (mandil, guantes. * Equipos de seguridad | 11342551 | 125125757575303050 | 12512522530015015015050 | TOTAL | | | 1275 | CUADRO N4 Equipos y materiales | Precio (S/.) | Costo (S/.) | Vida til (ao) | Depreciacin | | | | | Anual (S/.) | Mensual (S/.) | * Balanza (0 2000g.) precisin 0,0001 g, * Refractmetro * Termmetro de vidrio graduado de 0 150 C * Ollas * Cilindros de platico (200L) * Baldes de plstico * Uniformes de trabajo (mandil, guantes. * Equipos de seguridad * Utensilios de limpieza y desinfeccin | 12512575757530305015 | 1251252253001501501505015 | 1010105108221 | 12.512.57.53.757.50.375152515 | 1.0421.0420.6250.31250.6250.031251.252.081.25 | TOTAL (s/.) | 99.125 | 8.2577 | INVENTARIO TIPO C (10%) CUADRO N5 EQUIPOS | CANTIDAD | PRECIO(s/) | COSTO(s/) | * Cuchillos * Jaras de plsticos (2L) * Jaras de plstico (1L) * Colador * Recipientes para prensar el queso * Saquitos para el queso * Utensilios de limpieza y desinfeccin | 353220201 | 5435100.5015 | 15209102001015 | TOTAL (s/.) | | | 279 | CUADRO N6 Equipos y materiales | Precio (S/.) | Costo (S/.) | Vida til (ao) | Depreciacin | | | | | Anual (S/.) | Mensual (S/.) | * Cuchillos * Jaras de plsticos (2L) * Jaras de plstico (1L) * Colador * Recipientes para prensar el queso * Saquitos para el queso * Utensilios de limpieza y desinfeccin | 5435100.5015 | 15209102001015 | 52251081 | 121.5110.062515 | 0.0830.1670.1250.0830.0830.00521.25 | TOTAL (s/.) | 21.5625 | 1.7962 | * La depreciacin mensual: inventario tipo A mensual + inventario tipo B mensual + inventario tipo C mensual 517.58 + 99.125 + 21.5625 = S/.638.2675 * La depreciacin anual: 43.1417 + 8.2577 + 1.7962 = S/. 53.1956 Materia Prima

FLUJOGRAMA DE LA ELABORACION DEL QUESO V: 100L. Filtrado 103Kg. Densidad: 1,030 0,005 Pasteurizado 102,99Kg. Enfriamiento Adicin de cuajo 2% Desuerado I 105,049Kg. 20% Escaldado 84,039Kg. 10% Desuerado II 92,441Kg. 83% 15.71Kg. H2O 6% Salado 1,2% Moldeado 16,84Kg. 8% Pre - prensado 15,49Kg. PRODUCCION 2% 15,10Kg. = 15Kg. Prensado 15,18Kg. 0 0,5% FLUJOGRAMA DE LA ELABORACION DEL YOGURTMateria Prima V: 120L. Filtrado 123.6 Kg.

0,005 Pesado 123.595Kg. Calentamiento (55C)

Filtrado Azcar al 10% 0.005 Pasteurizado (85C x10min.) 135.9495Kg. Enfriado (43C)

Adicin de cultivo 3% Siembra / incubacin (42C) Incubacin (44C x 6h) 140.0279 Kg. Enfriamiento Con agua helada Batido

Prensado Adicin de conservantes 0,01% Frutado 10 al 15% (colorante y sabor.) . 154.0446 Kg. Enfriamiento final 4C Pre - prensado BALANCE DE MATERIA QUESO FRESCO PROCESO | INGRESA (Kg.) | SALE(Kg.) | CONTINUA EN PROCESO(Kg.) | RENDIMIENTO(%) | Materia prima | 103 | --- | 103 | 100 | Filtrado | --- | 0,00515 | 102,99 | 99,99 | Pasteurizado | --- | --- | 102,99 | 99,99 | Enfriamiento | --- | --- | 102,99 | 99,99 | Adiccin de cuajo | 2,0598 | --- | 105.049 | 101,9893 | Desuerado I | --- | 21,0098 | 84,039 | 81,59 |

Escaldado | 8,4039 | --- | 92,4429 | 89,75 | Desuerado II | --- | 76,7252 | 15,71 | 15,25 | Salado | 1,13112 | --- | 16,84 | 16,34 | Moldeado | --- | 1,3472 | 15,49 | 15,03 | Pre - Prensado | --- | 0,3098 | 15,18 | 14,73 | Prensado | --- | 0,0759 | 15,10 | 14,66 | | 114,59482 | 99,49482 | | |

BALANCE DE MATERIA - YOGURT PROCESO | INGRESA (Kg.) | SALE(Kg.) | CONTINUA EN PROCESO(Kg.) | RENDIMIENTO(%) | Materia prima | 123.6 | --- | 123.6 | 100 | Filtrado | --- | 0,005 | 123.595 | 99,99 | Pesado | --- | --- | 123.595 | 99.99 | calentamiento | 12.3595 | --- | 135.9545 | 109.995 | Filtrado | --- | 0.005 | 135.9495 | 109.991 | Pasteurizado | --- | --- | 135.9495 | 109.991 | Enfriado | 4.0784 | --- | 140.0279 | 113.291 | Incubacin | --- | --- | 140.0279 | 113.291 | Enfriamiento | --- | --- | 140.0279 | 113.291 | Batido | 14.0167 | --- | 154.0446 | 124.631 | Envasado | --- | --- | 154.0446 | 124.631 | | 154.0546 | 0.01 | | |

DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL QUESO

DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL YOGURT

DIAGRAMA DE PROCESOS DIAGRAMA DE PROCESOS DE LA ELABORACIN DEL QUESO 120 Lts. de leche fresca de vaca

RECEPCION DE LA MATERIA PRIMA 1 ANALAISIS DE LA LECHE 3 2 1 FILTRADO PASTEURIZADO ENFRIAMIENTO 4 ADICION DE CUAJO 5 6 PRIMER DESUERADO Suero ESCALDADO 7 SEGUNDO DESUERADO 8

Suero

SALADO 9 A A MOLDEADO 10

PRE-PRENSADO 11

PRENSADO 12

15,18 Kg Producto final | 13 ENVASADO

ALMACENAMIENTO 14 15 DISTRIBUCION DIAGRAMA DE PROCESOS DE LA ELABORACIN DEL YOGURT 120 Lts. de leche fresca de vaca RECEPCION DE LA MATERIA PRIMA 1

ANALISIS DE LA LECHE 6 7 5 4 3 2 1

FILTRADO

PASTEURIZADO ENFRIAMIENTO

INCUVACION

ENFRIAMIENTO BATIDO ENFRIAMINETO FINAL 8 A A ENVASADO 9 Producto final | DISTRIBUCION 10 DISTRIBUCION DE LA PLANTA DISTRIBUCION EN: (L) MARMITA: * Dimetro: 90cm * Altura: 110cm MESA DE LA OFICINA: * Longitud: (150 x 70cm) * Altura: 100cm TINA: * Dimetro: 120cm * Altura: 60cm COCINA: * Longitud: (150x70cm) * Altura: 90cm

PRENSA * Distancia: 150cm * Altura. 120cm OFICINA: * Longitud: (420 x 180cm) * Puerta:((105 x 185cm) * Ventana de la oficina 4 para cada lado: (80x 60cm) REFRIGERADOR. * Longitud: (100x60cm) * Altura: 90cm OLLAS: * Dimetro. 100cm * Altura: 60cm LOCETA ALTURA: 15 X 15cm. (11 cuadrados alrededor) en la pared MESITA DE LA PLANTA: * Longitud: (170 x 60cm) * Altura: 90cm PLANTA: (8 ventanas para cada lado) 870cm 1020cm PUERTA DE RECEPCION DE M.P: * Ancho: 195cm * Altura: 185cm DISTANCIA ENTRE LAS MARMITAS: 30cm DISTACIA ENTRE EL TANQUE DE RECEPCION Y EL TANQUE DE ENFRIAMIENTO: 90cm DISTANCIA ENTRE LAS MESAS DE LA PLANTA: 45cm

RECORRIDO DEL PRODUCTO RECORRIDO DEL QUESO 6

5 7

1 2

1. Recepcin de la materia prima ( Leche) 2. Pasteurizacin 3. Enfriado de la materia prima (leche) 4. Cuajado, cortado, maduracin del queso. 5. Mesa de trabajo (llenado del queso en el molde) 6. Prensado del queso. 7. Almacenado

RECORRIDO DEL YOGURT

5 6 4

1 2

1. Recepcin de la materia prima ( Leche) 2. Pasteurizacin 3. Enfriado de la materia prima (leche) 4. Siembra e incubacin del yogurt 5. Batido y envasado del yogurt 6. Almacenado

RECORRIDO DEL OPERARIO 6 5 4 3 1 2 1. Lavado y desinfeccin del operario 2. Recepcin de la materia prima (leche) 3. Pasteurizacin 4. Cuajado, cortado, maduracin del queso siembra e incubacin del yogurt 5. Obtencin del insumo para preparar los productos 6. Prensado del queso y luego sellado batido y envasado del yogurt 2.6. CPM Y PERT 2.6.1. ANTECEDENTES Segn Yu Chuen (1974); Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos de Amrica, en 1957, para controlar los tiempos de ejecucin de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial. El mtodo CPM (Crtical Path Method), el segundo origen del mtodo actual, fue desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de investigacin de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin de los costos de operacin mediante la planeacin adecuada de las actividades componentes del proyecto.

Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el mtodo del camino crtico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecucin y los costos de operacin, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible. 2.5.2. DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM La principal diferencia entre los mtodos es la manera en que se realizan los estimativos de tiempo. PERT * Probabilstico. * Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se tienen datos estimativos. * El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica. * Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica. * Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista, tiempo pesimista. CPM * Deterministico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados. * A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto. * se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacin de recursos. * Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de la actividad. * Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, segn la cantidad de recursos aplicados en la misma. 2.5.3. USOS El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas: 1. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. 2. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico. 3. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible. Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditorias, planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc.

2.5.4. VENTAJAS PERT y CPM 1. Ensea una disciplina lgica para planificar y organizar un programa detallado de largo alcance. 2. Proporciona una metodologa Standard de comunicar los planes del proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo). 3. Identifica los elementos (segmentos) ms crticos del plan, en que problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto. 4. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relacin a los plazos de cumplimiento de los programas. 5. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos. 6. En otras palabras: CPM es un sistema dinmico, que se mueve con el progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente del plan de accin. PROCEDIMIENTO PARA TRAZAR UN MODELO DE RED Para aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades que incluye un proyecto. Se considera que el proyecto esta terminado cuando todas las actividades han sido completadas. Para cada actividad, puede existir un conjunto de actividades predecesoras que deben ser completadas antes de que comience la nueva actividad. Se construye una malla o red del proyecto para graficar las relaciones de precedencia entre las actividades. En dicha representacin grafica, cada actividad es representada como un arco y cada nodo ilustra la culminacin de una o varias actividades. Consideremos un proyecto que consta de solo dos actividades A y B. Supongamos que la actividad A es predecesora de la actividad B. La representacin grafica de este proyecto se muestra en la figura. As, el nodo 2 representa la culminacin de la actividad A y el comienzo de la actividad B. Si suponemos ahora que las actividades A y B deben ser terminadas antes que una actividad C pueda comenzar, la malla del proyecto queda como se muestra en la figura2. En este caso, el nodo representa que las actividades A y B se han terminado, adems del inicio de la actividad C. Si la actividad A fuera predecesora de las actividades B y C, la red quedara como se muestra en la figura 3. Dado un conjunto de actividades y sus relaciones de predecisin, se puede construir una representacin grafica de acuerdo a las siguientes reglas: * El nodo 1 representa el inicio del proyecto. Por lo tanto, las actividades que parten del nodo 1 no pueden tener predecesoras. * El nodo Terminal o final del proyecto debe representar el trmino de todas las actividades incluidas en la red. * Una actividad no puede ser representada por ms de un arco en la red. * Dos nodos deben estar conectados por a lo mas un arco. Para no violar las reglas 3 y 4, a veces es necesario introducir una actividad artificial o dummy que posee tiempo de duracin nulo. Por ejemplo, supongamos que las actividades A y B son predecesoras de la actividad C y adems comienzan al mismo tiempo. En este

caso, una primera representacin podra ser la indicada en la figura 2.4. Sin embargo, la red de la figura 3 viola la regla 4. Para corregir este problema, se introduce una actividad artificial indicada con un arco segmentado en la figura La red de la figura 4 refleja el hecho de que la actividad C tiene como predecesoras a A y B, pero sin violar la regla 4. En otros casos, se deben agregar actividades artificiales para no violar la regla 3.

Fig. 5 Lgica seguida para la construccin de una red CPM (Critical Path Method) Pasos en el planeamiento del proyecto del CPM 1. Especifique las actividades individuales. 2. Determine la secuencia de esas actividades. 3. Dibuje un diagrama de la red. 4. Estime la poca de la terminacin para cada actividad. 5. Identifique la trayectoria crtica (la trayectoria ms larga a travs de la red) 6. Ponga al da el diagrama del CPM como progresa el proyecto. 7. Especifique las actividades individuales ESPECIFIQUE LAS ACTIVIDADES INDIVIDUALES. De la estructura de la interrupcin del trabajo, un listado se puede hacer de todas las actividades en el proyecto. Este listado se puede utilizar como la base para agregar la informacin de la secuencia y de la duracin en pasos ms ltimos. DETERMINE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES Algunas actividades son dependientes en la terminacin de otras. Un listado de los precursores inmediatos de cada actividad es til para construir el diagrama de la red del CPM. DIBUJE EL DIAGRAMA DE LA RED Una vez que se hayan definido las actividades y el su ordenar, el diagrama del CPM puede ser dibujado. El CPM fue desarrollado originalmente como actividad en red del nodo (AON), pero algunos planificadores del proyecto prefieren especificar las actividades en los arcos. ESTIME LA POCA DE LA TERMINACIN PARA CADA ACTIVIDAD. El tiempo requerido para terminar cada actividad se puede estimar usando experiencia previa o las estimaciones de personas bien informadas. El CPM es un modelo determinista que no considera la variacin en el tiempo de la terminacin, tan solamente un nmero se utiliza para la estimacin del tiempo de una actividad. IDENTIFIQUE LA TRAYECTORIA CRTICA (LA TRAYECTORIA MS LARGA A TRAVS DE LA RED) La trayectoria crtica es la trayectoria de la largo-duracio'n a travs de la red. La significacin de la trayectoria crtica es que las actividades que mienten en ella no se pueden retrasar sin delaying el proyecto. Debido a su impacto en el proyecto entero, el anlisis de trayectoria crtica es un aspecto Importante del planeamiento del proyecto. La trayectoria crtica puede ser identificada determinando los cuatro parmetros siguientes para cada actividad:

* ES, Principio temprano. * EF, principio tardo. * LS, terminacin temprana. * LF, terminacin tarda. La poca floja para una actividad es el tiempo entre su hora de salida ms temprana y ms ltima, o entre su tiempo ms temprano y ms ltimo del final. La holgura es la cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar ms all de su comienzo ms temprano o final ms temprano sin delaying el proyecto. La trayectoria crtica es la trayectoria a travs de la red del proyecto en la cual ningunas de las actividades tienen holgura, es decir, la trayectoria para la cual ES=LS y EF=LF para todas las actividades en la trayectoria. Retrasa en la trayectoria crtica retrasa el proyecto. Semejantemente, acelere el proyecto que es necesario reducir el tiempo total requerido para las actividades en la trayectoria crtica. PONGA AL DA EL DIAGRAMA DEL CPM Pues progresa el proyecto, los tiempos reales de la terminacin de la tarea sern sabidos y el diagrama de la red se puede poner al da para incluir esta informacin. Una trayectoria crtica nueva puede emerger, y los cambios estructurales se pueden realizar en la red si los requisitos del proyecto cambian. LIMITACIONES DEL CPM El CPM fue desarrollado para el complejo pero los proyectos bastante rutinarios con incertidumbre mnima en los tiempos de la terminacin del proyecto. Para menos proyectos de la rutina hay ms incertidumbre en los tiempos de la terminacin, y lmites de esta incertidumbre la utilidad del modelo determinista del CPM. Una alternativa al CPM es el modelo del planeamiento del proyecto del PERT, que permite que una gama de duraciones sea especificada para cada actividad. METODO PERT (Program Evaluation and Review Technique) En CPM se asume que la duracin de cada actividad es conocida con certeza. Claramente, en muchas ocasiones este supuesto no es valido. PERT intenta corregir este error suponiendo que la duracin de cada actividad es una variable aleatoria. Para cada activad, se requiere estimar las siguientes cantidades: a = Tiempo Optimista. Duracin de la actividad bajo las condiciones ms favorables b = Tiempo Pesimista. Duracin de la actividad bajo las condiciones ms desfavorables m = Tiempo Normal. El valor ms probable de la duracin de la actividad. La forma de la distribucin se muestra en la siguiente Figura. 6 tiempo ms probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores. Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar, respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por medio de las frmulas de aproximacin. El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos

esperados de las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar, suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes (realsticamente, una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica. PASOS EN EL PROCESO DE PLANEAMIENTO DEL PERT 1. El planeamiento del PERT implica los pasos siguientes: 2. Identifique las actividades y duracin especifica, 3. determine la secuencia apropiada de las actividades, 4. construya un diagrama de red, 5. determine el tiempo requerido para cada actividad, 6. determine la trayectoria critica, 7. Ponga al da la carta del PERT segn como progresa el proyecto. IDENTIFIQUE LAS ACTIVIDADES Y LOS PRECEDENTES Las actividades son las tareas requeridas para terminar el proyecto. Los precedentes son los acontecimientos que marcan el principio y el final de una o ms actividades. Es provechoso enumerar las tareas en una tabla que en pasos mas ltimos se pueda ampliar para incluir la informacin sobre secuencia y duracin. DETERMINE LA SECUENCIA DE LA ACTIVIDAD Este paso se puede combinar con el paso de la identificacin de la actividad puesto que la secuencia de la actividad es evidente para algunas tareas. Otras tareas pueden requerir ms anlisis para determinar el orden exacto en la cual deben ser realizadas CONSTRUYA EL DIAGRAMA DE RED Usando la informacin de la secuencia de la actividad, un diagrama de la red se puede dibujar demostrando la secuencia de actividades seriales y paralelas. TIEMPOS DE ACTIVIDAD DE ESTIMACION Para cada activad, se requiere estimar las siguientes cantidades: a = Tiempo Optimista. El que representa el tiempo mnimo posible sin importar el costo o cuanta de elementos materiales y humanos que se requieran; es simplemente la posibilidad fsica de realizar la actividad en el menor tiempo b = Tiempo Pesimista. Es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc. m = Tiempo Normal. El valor ms probable de la duracin de la actividad, basado en la experiencia personal del informador Si Tij es la variable aleatoria asociada a la duracin de la actividad (i; j), PERT asume que Tij sigue una distribucin Beta. Sin entrar en mayores detalles de esta distribucin, se puede demostrar que el valor esperado y la varianza de la variable aleatoria Tij quedan definidas por: En PERT se asume adems que la duracin de las actividades es independiente. Por lo tanto, el valor esperado y la varianza de una ruta pueden ser estimadas segn: = Duracin esperada de la ruta = Variacin de la duracin de la ruta DETERMINE LA TRAYECTORIA CRTICA

La trayectoria crtica es determinada agregando los tiempos para las actividades en cada secuencia y determinando la trayectoria mas larga del proyecto. La trayectoria crtica determina el tiempo total del calendario requerido para el proyecto. Si las actividades fuera de la trayectoria ctrica aceleran o retrasaron el tiempo ( dentro de los limites), entonces el tiempo total de proyecto no varia, la cantidad del tiempo que una actividad no critica de la trayectoria sin alterar la duracin del proyecto se denomina como tiempo flojo. Si la trayectoria crtica del proyecto no resulta obvia, entonces puede ser provechoso determinar las cuatro cantidades siguientes para cada actividad: * ES, Principio temprano. * EF, principio tardo. * LS, terminacin temprana. * LF, terminacin tarda. Se calculan estos tiempos usando la poca prevista para las actividades relevantes. Los tiempos ms tempranos del comienzo y del final de cada actividad son determinados trabajando adelante a travs de la red y determinando el tiempo ms temprano en el cual una actividad puede comenzar y acabar a considerar sus actividades del precursor. Los tiempos ms ltimos del comienzo y del final son los tiempos ms ltimos que una actividad puede comenzar y acabar sin variar el proyecto. El LS y el LF son encontrados trabajando al revs a travs de la red. La diferencia en el final ms ltimo y ms temprano de cada actividad es holgura de esa actividad. La trayectoria crtica entonces es la trayectoria a travs de la red en la cual ningunas de las actividades tienen holgura. La variacin en el tiempo de la terminacin del proyecto puede ser calculada sumando las variaciones en los tiempos de la terminacin de las actividades en la trayectoria crtica. Dado esta variacin, una puede calcular la probabilidad que el proyecto ser terminado por cierta fecha si se asume que una distribucin normal de la probabilidad para la trayectoria crtica. Sea CP la variable aleatoria asociada a la duracin total de las actividades de la ruta crtica determinadas mediante CPM. PERT asume que la ruta crtica encontrada a travs de CPM contiene suficientes actividades para emplear el Teorema Central del Lmite y concluir que CP se distribuye normalmente. Puesto que la trayectoria crtica determina la fecha de la terminacin del proyecto, el proyecto puede ser acelerado agregando los recursos requeridos para disminuir la poca para las actividades en la trayectoria crtica. LA ACTUALIZACIN SEGN COMO EL PROYECTO PROGRESA Haga los ajustes en la carta del PERT como progresa el proyecto. Mientras que el proyecto revela, los tiempos estimados se pueden sustituir por pocas reales. En casos donde hay retrasa, los recursos adicionales puede ser necesario permanecer en horario y la carta del PERT se puede modificar para reflejar la nueva situacin. VENTAJAS DEL PERT El PERT es til porque proporciona la informacin siguiente: * Tiempo previsto de la terminacin del proyecto. * Probabilidad de la terminacin antes de una fecha especificada.

* Las actividades de la trayectoria crtica que afectan directamente el tiempo de la terminacin. * Las actividades que tienen tiempo flojo y que pueden prestar recursos a las actividades de la trayectoria crtica. * Fechas del comienzo y del extremo de la actividad. LIMITACIONES Los siguientes son algunas de las debilidades del PERT: * Las estimaciones del tiempo de la actividad son algo subjetivas y dependen del juicio. En casos donde hay poca experiencia en la ejecucin de una actividad, los nmeros pueden ser solamente una conjetura. En otros casos, si la persona o el grupo que realiza la actividad estiman el tiempo puede haber diagonal en la estimacin. * Incluso si bien-se estiman los tiempos de la actividad, el PERT asume una distribucin beta para stos las estimaciones del tiempo, pero la distribucin real puede ser diferente. ACTIVIDADES DE TIEMPO Y COSTO DEL PRODUCTO ACTIVIDADES DE TIEMPO Y COSTO DEL QUESO * SALARIO DEL INGINIERO DE LA PLANTA AL MES: S/ 600.00 * TIEMPO DE TRABAJO AL MES: 192 horas = 11520min. * TIEMPO DE TRABAJO AL DIA: 8 horas =480min. * COSTO POR MINUTO: S/0.052 CUADRO N3 PROCESO | TIEMPO DE PROCESO (min.) | COSTO POR (min.) | Materia prima | 30 | 1.56 | Filtrado | 25 | 1.3 | Pasteurizado | 60 | 3.12 | Enfriamiento | 40 | 2.09 | Adiccin de cuajo | 20 | 1.05 | Desuerado I | 50 | 2.6 | Escaldado | 45 | 2.34 | Desuerado II | 50 | 2.6 | Salado | 20 | 1.05 | Moldeado | 50 | 2.6 | Pre - Prensado | 40 | 2.09 | Prensado | 50 | 2.6 | TOTAL | 480 | 25 |

ACTIVIDADES DE TIEMPO Y COSTO DEL YOGURT * SALARIO DEL INGINIERO DE LA PLANTA AL MES: S/ 600.00 * TIEMPO DE TRABAJO AL MES: 192 horas = 11520min.

* TIEMPO DE TRABAJO AL DIA: 8 horas =480min. * COSTO POR MINUTO: S/0.052 CUADRO N4 PROCESO | TIEMPO DE PROCESO (min.) | COSTO POR (min.) | Materia prima | 30 | 1.56 | Filtrado | 25 | 1.3 | Pesado | 20 | 1.05 | calentamiento | 40 | 2.09 | Filtrado | 25 | 1.3 | Pasteurizado | 60 | 3.12 | Enfriado | 40 | 2.09 | Siembra / incubacin | 50 | 2.6 | Incubacin | 60 | 3.12 | Enfriamiento | 40 | 2.09 | Batido | 30 | 1.56 | Envasado | 60 | 3.12 | TOTAL | 480 | 25 | LA TEORA DE LOS COSTOS DE PRODUCCIN. LOS COSTOS DE PRODUCCIN. La ganancia total de una empresa depende de la relacin entre los costos de produccin y el ingreso total alcanzado. El precio de venta del producto determinar los ingresos de la empresa. Por eso, los costos e ingresos resultan ser dos elementos fundamentales para decidir el nivel de produccin de mxima ganancia. Por lo tanto, la organizacin de una empresa para lograr producir tiene necesariamente que incurrir en una serie de gastos, directa o indirectamente, relacionados con el proceso productivo, en cuanto a la movilizacin de los factores de produccin tierra, capital y trabajo. La planta, el equipo de produccin, la materia prima y los empleados de todos los tipos (asalariados y ejecutivos), componen los elementos fundamentales del costo de produccin de una empresa. De esta manera, el nivel de produccin de mxima eficacia econmica que es en ltima instancia el fin que persigue todo empresario, depender del uso de los factores de produccin dentro de los lmites de la capacidad productiva de la empresa. Componentes del Costo. El costo de produccin de una empresa puede subdividirse en los siguientes elementos: alquileres, salarios y jornales, la depreciacin de los bienes de capital (maquinara y equipo, etc.), el costo de la materia prima, los intereses sobre el capital de operaciones, seguros, contribuciones y otros gastos miscelneos. Los diferentes tipos de costos pueden agruparse en dos categoras: costos fijos y costos variables. Costos fijos. Los costos fijos son aquellos en que necesariamente tiene que incurrir la empresa al iniciar sus operaciones. Se definen como costos porque en el plazo corto e intermedio se

mantienen constantes a los diferentes niveles de produccin. Como ejemplo de estos costos fijos se identifican los salarios de ejecutivos, los alquileres, los intereses, las primas de seguro, la depreciacin de la maquinaria y el equipo y las contribuciones sobre la propiedad. El costo fijo total se mantendr constante a los diferentes niveles de produccin mientras la empresa se desenvuelva dentro de los lmites de su capacidad productiva inicial. La empresa comienza las operaciones con una capacidad productiva que estar determinada por la planta, el equipo, la maquinaria inicial y el factor gerencial. Estos son los elementos esenciales de los costos fijos al comienzo de las operaciones. Hay que dejar claro, que los costos fijos pueden llegar a aumentar, obviamente si la empresa decide aumentar su capacidad productiva, cosa que normalmente se logra a largo plazo, por esta razn, el concepto costo fijo debe entenderse en trminos de aquellos costos que se mantienen constantes dentro d0e un perodo de tiempo relativamente corto. El alquiler es un costo fijo tpico. No cambia de mes a mes (o de ao en ao) por el perodo de contrato de locacin y no depende del volumen de produccin. Costos Variables. Los costos variables son aquellos que varan al variar el volumen de produccin. El costo variable total se mueve en la misma direccin del nivel de produccin. El costo de la materia prima y el costo de la mano de obra son los elementos ms importantes del costo variable. La decisin de aumentar el nivel de produccin significa el uso de ms materia prima y ms obreros, por lo que el costo variable total tiende a aumentar la produccin. Los costos variables son pues, aquellos que varan al variar la produccin. Los salarios, en especial aquellos de los empleados adicionales o de tiempo parcial son costos variables tpicos. Muchos otros gastos son variables: franqueo y flete, el exceso sobre el costo bsico del telfono, mantenimiento y limpieza, y consumo de energa. Todos ellos varan segn el volumen de produccin Otros Costos. El vocabulario econmico maneja cuatro conceptos de costos, derivados del concepto costo total, de gran importancia para el estudio de la teora de la firma. Estos conceptos son el costo promedio total (CPT) el costo variable promedio (CVP) el costo fijo promedio (CFP) y el costo marginal (CMg). Cada uno de estos conceptos presenta una relacin econmica muy importante para el anlisis del problema de la determinacin del nivel de produccin de mxima ventaja econmica pera el empresario, por lo cual se recomienda familiarizarse con la abreviatura convencional, aceptada por los economistas, importante para la comprensin del tema. Costo Marginal. El costo marginal (CMg) permite al empresario observar los cambios ocurridos en el costo total de produccin al emplear unidades adicionales de los factores variables de produccin. El costo marginal se define como el costo adicional incurrido como consecuencia de producir una unidad adicional del producto. Si al aumentar el volumen de produccin en una unidad el costo total aumenta, el aumento absoluto en el costo total se toma como resultado del aumento absoluto en la produccin. De ah que aritmticamente,

el costo marginal es el resultado de dividir el cambio absoluto en costo total entre el cambio absoluto en produccin. Esta relacin aritmtica puede expresarse en los siguientes trminos: La curva de costo marginal se puede explicar utilizando el patrn del costo total: se modifica segn la ley de rendimiento decreciente. La crisis (o mnimo) de la curva de costo marginal corresponde al punto de rendimiento decreciente. El costo marginal en s mismo es la pendiente de la tangente en relacin a la curva de costo total. Costo Promedio Total Le indica al empresario el costo de producir una unidad del producto para cada nivel de produccin, obteniendo la combinacin ms eficaz de los factores de produccin, se obtiene matemticamente dividiendo el costo total entre el nmero de unidades producidas a cada nivel de produccin y se expresa de la siguiente forma: CPT = CT PT Cuando la produccin aumenta, el costo total promedio se reduce para luego incrementarse con el rendimiento decreciente. Costo Fijo Promedio. Indica que el costo fijo por unidad se reduce a medida que aumentamos la produccin, al distribuir un valor fijo entre un nmero mayor de unidades producidas el costo fijo por unidad tiene que reducirse. El costo fijo promedio (AFC) se calcula al dividir el total de los gastos fijos (TFC) por la cantidad producida. AFC=TFC/Q. El costo fijo promedio se representa grficamente mediante una curva decreciente con aproximacin asinttica al eje horizontal. Costo variable promedio. Indica que en el punto ms bajo de la curva el productor alcanza el nivel de produccin de mxima eficacia productiva de los factores variables y cuando esta asciende seala la reduccin de eficacia productiva que tiene lugar al aumentar la produccin mediante el empleo de unidades adicionales de los factores variables, mientras se mantiene fija la capacidad productiva de la empresa. Si se expande demasiado, el costo variable promedio comienza a elevarse debido a que los empleados comienzan a molestarse entre s cuando el lugar est abarrotado. Corto Plazo. El marco de corto plazo de una firma es el perodo de tiempo en el que algunos de sus recursos y por ende, sus costos, son fijos. Para la mayora de las empresas, un ejemplo tpico de costos fijos es la renta o el salario del personal ms importante (como el presidente de la compaa). El nmero de das, meses o aos que compone el corto plazo difiere en gran medida de empresa en empresa. Largo Plazo. Se considera largo plazo al perodo de tiempo en que todos los costos de una firma pueden ser relativamente modificados. Por ejemplo, alterar el tamao de una fbrica. En el largo plazo no existen costos fijos verdaderos: todos los costos son variables. COSTOS DE PRODUCCION PARA EL QUESO POR DIA

COSTO FIJO = 5.59 | | | COSTO | cantidad | costo | vida til | anual | mensual | diario | 1 | 150 | 10 | 15 | 1,25 | 0,06 | 1 | 125 | 10 | 12,5 | 1,04 | 0,05 | 1 | 75 | 5 | 15 | 1,25 | 0,06 | 2 | 150 | 10 | 15 | 1,25 | 0,06 | 2 | 150 | 5 | 30 | 2,5 | 0,13 | 5 | 150 | 5 | 30 | 2,5 | 0,13 | 4 | 20 | 2 | 10 | 0,83 | 0,04 | 2 | 10 | 2 | 5 | 0,42 | 0,02 | 3 | 6000 | 10 | 600 | 50 | 2,5 | 2 | 1200 | 10 | 120 | 10 | 0,5 | 1 | 800 | 10 | 80 | 6,67 | 0,33 | 2 | 2400 | 10 | 240 | 20,00 | 1,00 | 5 | 150 | 8 | 18,75 | 1,56 | 0,08 | 2 | 1200 | 8 | 150 | 12,50 | 0,63 | | | | | costo total | 5,59 | COSTO VARIABLE = 182 | costo unitario | cantidad | costo total | leche (L) | 1,3 | 120 | 156 | sal (kg) | 1 | 2 | 2 | cloruro de calcio | 4 | 1 | 4 | cuajo (500 L) | 4,5 | 2 | 9 | bolsas | 0,2 | 15 | 3 | etiqueta | 0,2 | 15 | 3 | servicio (luz, agua y otros) | 5 | 1 | 5 | | | costo total | 182 | COSTO TOTAL = COSTO FIJO + COSTO VARIABLE COSTO TOTAL = 5.59+182 = 187.59 COSTO TOTAL = 12,13Q + 5,59 Utilidad = Ingreso Costo U=15Q-12.13Q+5.59 U=15Q-12.13Q-5.59 U=15(15)-12.13(15)-5.59 U=37.46 COSTOS DE PRODUCCION PARA EL YOGURT POR DIA COSTO FIJO = 4.47 | Costos | equipos y materiales | precio | cantidad | costo | vida til | anual | mensual | diario |

cocina semi industrial | 150 | 1 | 150 | 10 | 15 | 1,25 | 0,06 | balanza | 125 | 1 | 125 | 10 | 12,5 | 1,04 | 0,05 | refractmetro | 75 | 1 | 75 | 5 | 15 | 1,25 | 0,06 | termmetro | 75 | 2 | 150 | 10 | 15 | 1,25 | 0,06 | mesa de trabajo | 75 | 2 | 150 | 5 | 30 | 2,5 | 0,13 | ollas | 30 | 5 | 150 | 5 | 30 | 2,5 | 0,13 | jarras plsticas (2L) | 5 | 4 | 20 | 2 | 10 | 0,83 | 0,04 | colador | 5 | 2 | 10 | 2 | 5 | 0,42 | 0,02 | marmita | 2000 | 3 | 6000 | 10 | 600 | 50 | 2,5 | tina quesera | 800 | 2 | 1600 | 10 | 160 | 13,33 | 0,67 | balde | 50 | 5 | 250 | 8 | 31,25 | 2,60 | 0,13 | Otros | 600 | 2 | 1200 | 8 | 150 | 12,50 | 0,63 | | | | | | | costo total | 4,47 | COSTO VARIABLE = 402.3 | costo unitario | cantidad | costo total | leche (L) | 1,3 | 100 | 130 | azcar (kg) | 2,7 | 10 | 27 | conservante | 50 | 0,01 | 0,5 | colorante (500 L) | 25 | 0,01 | 0,25 | saborizante (500L) | 25 | 0,01 | 0,25 | cultivo (500 L) | 45 | 0.3 | 13.5 | envase | 1,5 | 150 | 225 | utensilio para limpieza | 0,8 | 1 | 0,8 | servicio (agua, luz y otros) | 5 | 1 | 5 | | | costo total | 402.3 |

COSTO TOTAL = 2,682Q + 4,47 Utilidad = Ingreso Costo U=4.5Q-2.682Q+4.47 U=4.5Q-2.682Q-4.47 U=1.788Q-4.47 U=263.73