LISTA DE FIGURAS
SUMRIO
APRESENTAO ....................................................................................................................4
1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL........................................................................................7
1.1 DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL. .....................................8
1.2 ORGANOGRAMAS FUNCIONAIS .................................................................................9
1.3 DESCRIO DE CARGOS ..........................................................................................10
2 CAPTAO DE TALENTOS ...............................................................................................15
2.1 A ATRAO E A RETENO DE TALENTOS. ..........................................................18
2.2 COMO CAPTAR TALENTOS .......................................................................................20
2.3 TIPOS DE CONTRATAO PARA VNCULO COM ASSOCIADOS E
COLABORADORES. ..........................................................................................................24
3 INTEGRAO DA FORA DE TRABALHO .......................................................................29
3.1 PROGRAMA DE INTEGRAO ..................................................................................29
3.2 A CULTURA ORGANIZACIONAL.................................................................................31
3.3 NORMAS, POLTICAS E O CDIGO DE TICA. ........................................................32
3.3.1 Normas e Polticas .................................................................................................32
3.3.2 Cdigo de tica ......................................................................................................39
a) O contedo do cdigo de tica. ..................................................................................41
b) Implementao e Avaliao ........................................................................................43
3 POLTICA DE REMUNERAO E CONTRATAO DE ASSOCIADOS ..........................44
4 AVALIAO DE DESEMPENHO E PLANO DE CAPACITAO ......................................47
4.1 AVALIAO DE DESEMPENHO .................................................................................47
4.2 PLANO DE CAPACITAO. ........................................................................................51
5 AVALIAO DE CLIMA ORGANIZACIONAL .....................................................................53
BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................................65
APRESENTAO
O presente manual de Gesto de Pessoas foi redigido com o objetivo de
demonstrar, atravs de pressupostos tericos e exemplificaes prticas, como
devesse valorizar e gerir os recursos humanos de uma organizao imobiliria,
atentando, oportunamente, para a comercializao de imveis.
A falta de mo de obra qualificada um dos principais temas abordados por
dirigentes da indstria imobiliria em geral. Toda a cadeia produtiva do
CONSTRUBUSINESS est afetada por um quadro de escassez de profissionais em
virtude de impulsionar o nmero de empregos vertiginosamente nos ltimos anos.
Um exemplo disto o superaquecido mercado imobilirio da capital do pas,
que no para de atrair gente de outras reas para o mundo da corretagem. O
nmero de vendedores de imveis em atuao no Distrito Federal cresceu 21,8%
em 2010, contra 13% da mdia nacional segundo dados divulgados pelo Conselho
Federal de Corretores de Imveis (COFECI). So quase cinco novos corretores por
dia segundo o levantamento da entidade.
Diante deste cenrio, o objetivo deste material levar dicas importantes ao
franqueado visando usar tecnologias em gesto empresarial at ento pouco
utilizadas por grande parte do segmento ainda relutante em algumas camadas
empresariais quanto necessidade de profissionalizao. fato que os grandes
grupos imobilirios formados pelos players do segmento investem cada vez mais em
profissionais e na gesto de seus recursos humanos. Por exemplo: Cargos como
Diretor de Relaes com Investidores e Gerente de Negcios adjuntos a Diretoria
Geral, agora so uma realidade e muito valorizados por estas empresas. Nestas
organizaes, o cargo de Diretoria de Recursos Humanos responsvel por
posicionar a rea de RH em um patamar mais estratgico, em linha com as
crescentes exigncias do mercado imobilirio, garantindo a atrao dos melhores
talentos e a qualidade das contrataes, definindo novas polticas que resultem no
tcnico
comportamental;
Conceituar
os
adequados
aderncia
aos
perfis,
descries
de
cargos
planejamento
1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
organizao
do
mercado
imobilirio
possui
uma
estrutura
Condies motivadoras.
Nos ltimos anos tem-se notado uma tendncia de mudana nos organogramas das
empresas, chamada de downsizing que o achatamento do organograma. Esta tcnica
promove a reduo dos nveis hierrquicos da empresa com o objetivo de aproximar os
nveis da organizao, reduzir mo-de-obra, custo e agilizar processos decisrios. Em
outras palavras, a tcnica reduz a verticalizao da estrutura organizacional.
Fornecer
material
necessrio
ao
contedo
de
programas
de
negcios.
Diria - Elaborar e implementar os planos de ao.
Diria - Supervisionar o atendimento prestado aos clientes, garantindo o padro de qualidade da
empresa.
Semanal
- Acompanhar e auxiliar os corretores na negociao junto aos clientes, conforme
necessidade.
Eventual - Participar do processo seletivo de novos corretores.
Semanal - Acompanhar e sugerir ao Departamento Jurdico alteraes de clusulas contratuais de
compra, venda ou locao de imveis, com a prvia anlise e fundamentao da rea jurdica.
Eventual - Analisar e direcionar as propostas comerciais ao Proprietrio (vendedor ou locador), atuando
estrategicamente no seu fechamento.
Eventual - Conhecer pessoalmente todos os plantes de sua equipe.
Diria - Realizar reunies sistemticas com a equipe, providenciando feedback aos corretores sobre o
seu desempenho individual e coletivo.
Diria - Atuar estrategicamente junto a clientes especficos de acordo com as diretrizes da Diretoria.
Eventual - Gerenciar e acompanhar o processo de avaliao dos imveis.
Semanal - Definir os imveis a serem anunciados na semana junto com seus corretores.
Diria - Conduzir o fechamento de novos contratos de compra, venda e locao de imveis junto aos
corretores.
Diria - Estimular a motivao e o trabalho em equipe buscando a colaborao coletiva nos negcios.
Diria - Revisar a documentao necessria para o fechamento dos negcios.
Diria - Cumprir e fazer cumprir as polticas, prticas e diretrizes organizacionais.
B CONHECIMENTOS
Gesto de Pessoas.
Conhecimento do Ramo Imobilirio (Locaes e Vendas).
Tcnicas de Vendas.
Conhecimento em ferramentas de Tecnologia da Informao.
Lngua Portuguesa e Gramtica.
Ferramentas da Qualidade.
Polticas, processos e prticas da organizao.
noes de direito imobilirio.
Rotinas Imobilirias.
C HABILIDADES
Capacidade de negociao e persuaso.
Comunicar-se de forma clara e objetiva.
Exercer liderana de forma situacional (autocrtica, participativa e liberal).
Disposio para ouvir e servir s pessoas.
Relacionar-se de forma motivadora otimista.
Saber assimilar frustraes e manter equilbrio emocional.
Capacidade de viso sistmica e anlise crtica.
Discrio.
D ATITUDES
Liderar e de desenvolver equipes.
Trabalhar em equipe.
Solucionar problemas e tomar decises de forma proativa.
Atuar de forma persistente e comprometida.
Planejar e organizar suas aes e rotinas.
E FORMAO
Ideal: Curso Superior Completo em Administrao de Empresas / Cincias Jurdicas e/ou Especializao
em Gesto Comercial ou reas afins.
F EXPERINCIA PROFISSIONAL
Ideal: 03 anos de experincia na funo. Desejvel vivncia como corretor de imveis.
2 CAPTAO DE TALENTOS
lembrar a velha mxima que diz o barato sai caro, portanto investir em um
recrutamento e seleo profissional sempre menos oneroso.
Endereo Completo;
empresa-histria
(quem
franquia
franqueado),
desenvolvimento e organograma;
Os servios prestados;
cargo
ocupar-
natureza
do
trabalho,
horrios,
salrios,
oportunidades de promoo;
todas
as
informaes
necessrias
para
desenvolvimento
organizacional
pode
ser
descrita
como
um
padro
de
uma
empresa
implcita
constituda
principalmente
recentemente,
em
ativos
possui
intangveis
sua
cultura
advindos
da
Obs. Quando houver algum contratempo, por motivos de fora maior, sempre avisar a Diretoria de
Gesto ou, em sua ausncia, a Diretoria de Negcios antes do expediente.
2- Os colaboradores devero apresentar-se com uniforme da empresa e crach de identificao.
indispensvel o uso do uniforme.
Obs. Quando o colaborador desligar-se da imobiliria, o mesmo dever devolver o crach, todos os
uniformes cedidos pela empresa e as chaves (caso possuam).
3- A conta de e-mail e acesso Internet, disponvel aos colaboradores, so ferramentas
exclusivamente para uso organizacional da Imobiliria, no sendo permitidos acessos de cunho
particular e a sites no autorizados.
4- O colaborador responsvel pela organizao e limpeza de sua mesa de trabalho e computador.
Antes de encerrar suas atividades (trmino do expediente), o colaborador dever organizar seu local
de trabalho, evitando o acmulo de papis sobre a mesa, ordenando-os e recolhendo os materiais
utilizados no dia-a-dia como canetas, calculadoras, etc.
5- No permitido ao colaborador a utilizao de material de expediente da empresa para uso
pessoal. Tambm no permitido armazenar no servidor da Imobiliria fotos e arquivos de cunho
pessoal.
6- vedado o consumo de alimentos e bebidas durante o expediente no local de trabalho. Para isso,
a empresa disponibiliza a sala de convivncia (na filial) ou a cozinha (na matriz) e de horrio
especfico para lanche (15 minutos no dia) e de almoo (1h30min).
7- Deve ser evitado pelo colaborador o excessivo contato com familiares e pessoas de convvio
particular no horrio de expediente. As ligaes e contatos particulares devem ser breves
(preferencialmente fora dos horrios de atendimento a clientes), para que o colaborador esteja
concentrado e focado em suas atividades profissionais, estando disponvel para o atendimento aos
clientes da empresa ou superiores quando solicitado.
8- Os alimentos trazidos pelo colaborador e armazenados na cozinha so de responsabilidade
exclusiva do mesmo. Cabe a cada colaborador da empresa respeitar e preservar a higiene deste
local, durante ou aps os lanches, mantendo limpos os utenslios utilizados e retirar do refrigerador
alimentos que no sero consumidos.
9- O horrio de sada e retorno do intervalo para o almoo (perodo de 1 hora e meia) deve ser
respeitado e seguido pelo colaborador. Ao retornar o colaborador j deve ter resolvido seus assuntos
particulares, necessidades e higiene, estando em seu local de trabalho pronto para atendimento.
10- O atendimento aos clientes internos e externos da empresa deve ser sempre efetuado de
maneira corts, solcita e prestativa por parte dos colaboradores. Ao atender o interlocutor utilizar
sempre o vocativo Senhor ou Senhora antes do nome. dever de todos prestar o pronto
atendimento aos clientes externos da empresa, independente de departamento, alada hierrquica
ou da funo que desempenha. Caso o assunto solicitado no seja da competncia do colaborador
obrigatrio encaminhar o cliente ao setor competente.
11- Por deciso de comum acordo entre a Imobiliria e os colaboradores a empresa poder fazer
feriado no perodo de Carnaval (fechando no sbado e reabrindo somente na quarta) e na Pscoa
(fechando na Sexta-feira Santa e reabrindo na segunda), assim como nos dias 24 e 31 de dezembro
com horrio diferenciado (a empresa poder ficar aberta somente das 9h ao meio-dia). Os oito (8)
turnos de 4 horas (total de 32h no ano) sero compensadas, com perodos de treinamentos e
reunies mensais fora do horrio de trabalho.
12- Toda hora extra que seja necessria ser feita mediante solicitao da empresa ser paga pela
Imobiliria no ms subseqente. No so consideradas horas extras os minutos anteriores ou
Os itens descritos neste relatrio podem sofrer a qualquer momento alteraes conforme
determinao da Diretoria.
I. Utilizao da rede
II. Utilizao de e -mail
III. Utilizao de acesso a internet
IV. Utilizao de impressoras
<<<<logo da empresa>>>>
MSN ou qualquer outro recurso, atravs da rede ou de cada uma das estaes de trabalho;
b) verificar qualquer arquivo armazenado no servidor, no disco local da estao ou nas
reas privadas da rede, visando assegurar o rgido cumprimento da poltica de uso da internet;
c) verificar o contedo de email ou conversas de MSN, visando assegurar o rgido
cumprimento da poltica de uso da internet;
d) instalar softwares e hardwares para proteger a rede interna e garantir a integridade
e confidencialidade dos dados e programas, incluindo firewall ou qualquer outro similar.
DAS PENALIDADES
A grande chave do problema est no fato que de que a tica uma ao que
depende da conduta das pessoas, so convices conduzidas basicamente pela
conscincia, que pode estar bem ou mal formada. Tendo em vista este fato, uma
boa soluo para a imobiliria no ficar a merc da tica individual criar seu prprio
cdigo de tica. Desta forma, as pessoas tero um manual de conduta e podero,
inclusive, se resguardar no trato com outras pessoas e clientes.
Ter o cdigo por escrito uma maneira de facilitar a conduta tica. Quando se
possui condutas por escrito, alm de dar fidedignidade ao assunto, d suporte e
fundamenta a conduta, tornando a prtica do cdigo muito mais simples. Uma
imobiliria que deseja crescer com consistncia de mercado, precisa ter um cdigo
de tica.
O cdigo fortalece a misso, viso e valores da empresa, fornece critrios ou
diretrizes para que as pessoas encontrem formas ticas de se conduzir; estimula o
comprometimento de todos os colaboradores e associados; aumenta a integrao;
protege interesses da conduta correta, evita conflitos; e sem dvida, agrega valor
imagem da empresa.
Vale lembrar que um requisito indispensvel para que a imobiliria consiga
implantar uma cultura tica a presena de um lder dotado de um forte conjunto de
valores morais e com uma firme disposio para fazer com que esses valores guiem
as aes e decises da companhia. Lderes com essas caractersticas tm a
capacidade de mudar os valores, as crenas, as atitudes e os comportamentos de
seus seguidores por meio da expresso de seus padres pessoais de conduta. Sem
uma forte liderana moral no possvel implantar uma cultura tica. A mxima o
exemplo vem de cima, traduz exatamente esse resultado.
Para definir sua tica, sua forma de atuar no mercado, o franqueado precisa
saber o que deseja fazer e o que espera de cada um dos colaboradores. As
empresas, assim como as pessoas, tm caractersticas prprias e singulares. Por
essa razo os cdigos de tica devem ser concebidos por cada empresa que deseja
dispor desse instrumento. Cdigos de tica de outras empresas podem servir de
referncia, mas no servem para expressar a vontade e a cultura da empresa que
pretende implant-lo.
muitas vezes, pode ser elaborada uma punio especfica, justa e nunca vexatria
para nenhuma das partes envolvidas.
Entre os inmeros tpicos abordados no cdigo de tica, predominam os
conflitos de interesse, transparncia nas comunicaes internas e com os
stakeholders da organizao, denncia, prtica de corrupo em geral e proteo do
patrimnio da imobiliria.
importante ressaltar que um Cdigo de tica deve sempre exprimir idias
de forma clara e simples, como por exemplo:
A FAC (ficha de atendimento ao cliente) ter validade de 30 (trinta) dias.
Durante a validade da FAC, somente o corretor dono da FAC poder prestar
atendimento e esclarecimento ao cliente da FAC.
Caso o corretor no atualize o cadastro do imvel no sistema em 90
(noventa) dias, perder a indicao da ficha.
A ordem de rodzio dos plantes ser determinada pela ordem de chegada.
b) Implementao e Avaliao
Nota Fiscal prpria de sua parte, atravs de sua empresa (PJ). O cliente recebe a
Nota Fiscal completa e no se trabalha com RPA (recibo para autnomo).
Imobilirias que se adquam ao segundo modelo, autnomo com RPA,
podem trabalhar de duas maneiras: a primeira solicitando que o cliente realize o
pagamento da comisso em cheques separados com o valor da empresa e do
corretor, emitindo a empresa a Nota Fiscal de sua parte e o corretor o RPA da parte
que o pertence. Geralmente, essa maneira no bem vista pelos clientes que,
posteriormente, devero recolher impostos sobre os servios prestados pelo
corretor. A segunda maneira consiste na imobiliria fornecer a Nota Fiscal no valor
total da comisso e realizar a diviso de pagamentos dentro da empresa, recebendo
ela o RPA de seu corretor.
Com relao poltica de remunerao, o franqueado dever acompanhar as
mdias de valores pagos pelo mercado, porm, deve introduzir particularidades
nesta poltica, podendo valorizar outros aspectos dos servios prestados para
realizar a venda alm do ato do fechamento, podendo beneficiar parcerias ou, ainda,
estratgias, publicidade etc. So expostas abaixo trs idias de poltica de
remunerao que so praticadas no mercado:
1. Ao receber uma comisso, a imobiliria 1 desconta o valor dos impostos
a serem recolhidos do valor cheio. Aps essa subtrao, faz as divises
em percentuais, a saber: 4% para zelador e 3% para o jurdico da
empresa. Deste segundo montante realiza a diviso dos comissionados,
que so: 40% para o corretor, 2% para o indicador da captao, 2% para
o avaliador do imvel,e 12% ao gerente de vendas. No total, a imobiliria
fica com 44% da comisso e os 56% restantes so divididos pela
operao.
2. A imobiliria 2 recebe a comisso, tambm realiza o desconto dos
valores dos impostos para depois realizar a seguinte distribuio: o
corretor recebe no mnimo 30% da comisso, que pode chegar a 42% se
ele receber as seguintes partes (que podem ser recebidos por outros
corretores se eles o fizerem): 2% para indicao, 5% para captao, 8,5%
empregatcio.
vnculo
se
caracteriza
quando
habitualidade,
com
poltica
de
capacitao,
oferecendo
oportunidades
de
desenvolvimento aos profissionais nas reas em que eles apresentam pontos fracos.
Capacitao o processo permanente e deliberado de aprendizagem, que
utiliza aes de aperfeioamento e qualificao, com o propsito de contribuir para o
desenvolvimento de competncias institucionais, por meio do desenvolvimento de
competncias individuais, ou seja, o processo que ir contribuir com o crescimento
da imobiliria atravs do aprendizado, do conhecimento, da especializao dos
colaboradores e associados que nela trabalham.
A poltica de capacitao tambm um componente fundamental no processo
de busca do perfil adequado de recursos humanos para a imobiliria, pois, muitas
vezes bons profissionais precisam apenas aprimorar alguns aspectos para se
transformarem
em
verdadeiros
talentos;
aspectos
estes
que
podem
ser
trabalho, que acontecem em uma velocidade cada vez maior, exigindo uma
capacitao constante dos funcionrios.
Treinamentos no trabalho e a formao de multiplicadores (que devero
replicar o conhecimento adquirido para os seus colegas) tambm so estratgias de
capacitao que podem ser adotadas. Na medida em que a organizao no se
prende a apenas uma forma de realizar suas aes de capacitao, amplia-se a
possibilidade de tornar os eventos de capacitao mais freqentes e fazer com que
um nmero maior de servidores possa aprimorar suas qualificaes.
Vale lembrar que a poltica de capacitao , ainda, um insumo importante
para a avaliao de desempenho, pois esta ltima consideraria os cursos realizados
e o acmulo de competncias resultante dos mesmos. Desta forma, as aes de
capacitao e de avaliao de desempenho se complementam.
importante
ferramenta
no
gerenciamento
de
pessoas
no
das
comunicao
geral
na
empresa;
melhorar
os
comportamentos,
I.
II.
III.
IV.
V.
Criar indicadores;
VI.
Aplicar a pesquisa;
VII.
Tabular os resultados;
VIII.
IX.
X.
Divulgar os resultados.
Exemplo de pesquisa:
Prezado Colaborador
SETOR 1
SETOR 2
SETOR 3
1 - Cargo
1- [ ]
2- [ ]
3- [ ]
Encarregado
Tcnico
Operacional
2 - Tempo de servio
1- [ ]
2- [ ]
3- [ ]
4- [ ]
3 Idade
1- [ ]
2- [ ]
2- [ ]
At 20 anos
De 21 a 30 anos
De 31 a 40 anos
2- [ ]
2- [ ]
Acima de 51 anos
4 Sexo
1- [ ]
2- [ ]
Feminino
Masculino
Parte 02
Assinale SOMENTE UMA resposta. Escolha a alternativa mais prxima da realidade.
No sabe opinar
11 - Voc sente-se reconhecido quando realiza um bom
trabalho?
Muito reconhecido
Reconhecido
Mais ou menos reconhecido
Pouco reconhecido
Muito pouco reconhecido
No sabe opinar
12 Com relao quantidade de trabalho que realiza
voc sente-se atualmente:
Muito satisfeito
Satisfeito
Mais ou menos satisfeito
Pouco satisfeito
Muito pouco satisfeito
No sabe opinar
13 Sobre o que acontece na empresa, voc considerase:
Muito informado
Informado
Mais ou menos informado
Pouco informado
Muito pouco informado
No sabe opinar
14 No que se refere s decises tomadas pelos gestores
da sua empresa voc sente-se:
Muito confiante
Confiante
Mais ou menos confiante
Pouco confiante
Muito pouco confiante
No sabe opinar
15 - A quantidade de treinamento que voc tem recebido :
Muito satisfatria
Satisfatria
Mais ou menos satisfatria
Pouco satisfatria
Muito pouco satisfatria
No sabe opinar
16 - O relacionamento entre o superior imediato e os
subordinados dentro da equipe :
Muito satisfatria
Satisfatria
Mais ou menos satisfatria
Pouco satisfatria
Muito pouco satisfatria
No sabe opinar
17 Com relao ao aproveitamento de suas idias e
sugestes pela empresa, voc est:
Muito satisfeito
Satisfeito
Mais ou menos satisfeito
Pouco satisfeito
Muito pouco satisfeito
No sabe opinar
18 O seu superior costuma fornecer-lhe informaes
sobre o que ele acha do seu trabalho?
Sempre
Quase sempre
s vezes
Raramente
Nunca
No sabe opinar
19- Para voc, as informaes gerais sobre resultados,
metas e objetivos da empresa so:
Totalmente confiveis
Confiveis
Mais ou menos confiveis
Pouco confiveis
Muito pouco confiveis
No sabe opinar
20 Como voc considera a sua participao nas decises
que afetam o seu trabalho?
Muito satisfatria
Satisfatria
Mais ou menos satisfatria
Pouco satisfatria
Muito pouco satisfatria
No sabe opinar
21 O que voc acha da distribuio das tarefas do seu
trabalho?
Muito Boa
Boa
Poderia melhorar
Ruim
Pssima
No sabe opinar
22 Como voc considera as orientaes que recebe
Parte 03
Leia atentamente o enunciado e marque 3 opes que voc considera mais adequadas.
24 Marque 3 opes que voc considera, hoje, como os
principais Fatores de Motivao para os funcionrios da sua
empresa:
*marque somente as opes que retratam o real sentimento
de hoje, no aquilo que voc gostaria que acontecesse.
1 - [ ] Instalaes fsicas/ambiente de trabalho
2 - [ ] Quantidade de treinamento
3 - [ ] Qualidade dos treinamentos
4 - [ ] Integrao da equipe de trabalho
5 - [ ] Oportunidade de crescimento
6 - [ ] Autonomia
7 - [ ] Estabilidade no emprego
8 - [ ] Gostar do que faz
9 - [ ] Salrio somado a benefcios
10 - [ ] Imagem da empresa no mercado
11 - [ ] Desafios existentes no trabalho
12 - [ ]
Relacionamento com o cliente
13 - [ ]
14 - [ ]
15 - [ ]
16 - [ ]
17 - [ ]
18 - [ ]
Valorizao e reconhecimento
Ser ouvido
Nada
Outros ______________________________
Parte 04
1. Escolha 1 pergunta da parte 02 desta pesquisa e justifique ou exemplifique a sua escolha.
Pergunta escolhida da parte 02: ________
Justificativa/explicao:
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
________
2. Que sugestes voc daria para tornar a empresa um lugar melhor para se trabalhar?
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
________
Comentrios Gerais
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
Muito obrigado por sua colaborao.
Sugere-se
para
tanto
acompanhamento
de
uma
assessoria
BIBLIOGRAFIA
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http://www.youblisher.com/files/publications/2/10701/pdf.pdf,
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