Modelo estruturado para a implementa o do Lean Production

Marco Buziles de Melo(UNESP/Bauru) marco.feb@ig.com.br Jos de Sousa Rodrigue (UNESP/Bauru) jsrod@feb.unesp.br

Resumo Nos ltimos anos a competitividade entre as empresas vem aumentando consideravelmente.Sistemas de administrao de manufatura esto sendo implementados com o objetivo de tornar empresas mais competitivas e, assim, tornarem-se capazes de sobreviver num mercado cada vez mais competitivo.Este artigo apresenta um modelo de implementao do Lean Production. O modelo se baseia em etapas com uma seqncia lgica que deve ser obedecida para a obteno do sucesso na implementao. Palavras chave Lean Production, gesto da manufatura, kanba, just in time

1 Introduo Durante mais de meio sculo a produo em massa dominou o sistema de manufatura das grandes industrias do mundo ocidental. O modelo Ford certamente caracterizou essa poca no qual a principal idia era que produzindo em grande quantidade o custo unitrio do produto diminuiria (WOMACK et all 1992). Entretanto, problemas principalmente de ordem econmica comearam a surgir e a produo comeou a ser vista como um mal para empresa e com dif cil soluo, j que no era poss vel simplesmente eliminar o setor de manufatura para corrigir as dificuldades que apareciam (CORREA & GIANESI, 1996). bom lembrar que com o fim da Segunda Guerra Mundial colocou a economia americana em posio de destaque, pois alm de ser a nica que contava com um parque industrial grande e diversificado, ainda gozava de vantagem de que as principais economias da poca estavam com seus sistemas produtivos quase destru dos.Com a reconstruo da Europa e do Japo e o fortalecimento da economia mundial no ps guerra, houve um crescimento substancial da oferta de produtos industrializados. Estabeleceu-se um per odo em que a principal preocupao da gesto organizacional era com ganho de escala e manuteno dos custos em parmetros aceitveis. O per odo aqui referido era tambm caracterizado por grandes lotes de produo, n veis de qualidade no atingidos, confiabilidade duvidosa e processos de manufatura que quase no agregavam valor ao produto. Este modelo de gesto estava presente principalmente nas empresas ocidentais. A conseqncia foi o afastamento do setor da produo dos processos decisrios dentro das organizaes (CORREA & GIANESI 1996). O aumento da competitividade entre as empresas e a crescente exigncia dos consumidores, fez com que o sistema de produo em massa comeasse a ser

ultrapassado perante as exigncias do mercado mundial, desencadeando uma corrida por um sistema de gerenciamento da produo mais eficiente. Embora a produo comeasse a ser conhecida como um problema para as organizaes foi nesse setor que as empresas iniciaram a revalorizao do papel da manufatura. A manufatura pode ser uma excelente arma para as organizaes tornarem-se competitivas, aplicando estratgias adequadas de acordo com as necessidades das organizaes. dessa maneira que nos ltimos anos estamos presenciando a grande preocupao em como administrar o setor da produo de grandes organizaes(HAYES & WEELWRIGHT, 1984 ). No in cio dos anos 70, Wickam Skinner professor de Harvard introduziu a noo de estratgia de produo. Ele props que a funo produo poderia assumir um papel pr-ativo no desenvolvimento da estratgia total de organizao. Em outras palavras, sugeriu que a funo produo poderia na verdade agregar valor aos produtos manufaturados por uma empresa. Ao desenvolver este conceito ele sugeriu que esta nova estratgia poderia competir em outras dimenses que no fossem o custo, para aumentar margens de lucro(DAVIS et. all , 2003). A escolha de um determinado sistema de produo uma deciso estratgica e deve ser tomada de acordo com os objetivos que a empresa busca atingir dentro da sua realidade de mercado. Correa & Gianesi (1996), afirmam que essas decises afetam o desempenho do sistema de produo, em termos dos principais aspectos competitivos da manufatura: custo, qualidade, velocidade de entrega, confiabilidade e flexibilidade. A implantao de um sistema de administrao de manufatura no garante o sucesso competitivo da empresa, j que esses sistemas produtivos dependem do conjunto de uma serie de fatores tais como: a estrutura oferecida, os colaboradores que trabalham junto organizao e tambm o n vel de automao presente na empresa. O sistema de gerenciamento enxuto no diferente e tem como pilares de sustentao a automao com um toque humano e o trabalho em equipe para atingir um objetivo preestabelecido. O Sistema de Produo Enxuta (Lean Production), recebeu ateno principalmente aps a Crise do Petrleo em 1973, ao mostrar-se eficiente atravs do trabalho de Taiichi Ohno, gerenciando a produo de uma maneira que tornou a Toyota competitiva e eficiente onde a estratgia era produzir muitos modelos em pequenas quantidades. Essa estratgia trouxe melhorias significativas para as empresas que buscam principalmente a reduo de custo, competitividade e melhoria no processo de manufatura de seu produto.Esse modelo de gerenciar a produo ficou conhecido como o Sistema Toyota de Produo. Existem alguns fatores cr ticos para o sucesso da implementao da produo enxuta, tais como: comprometimento da alta administrao, estrutura organizacional, controle de qualidade, conhecimento do processo e capacitao das pessoas. O propsito desse artigo apresentar um modelo estruturado para a implementao do sistema Lean Production em organizaes de pequeno e mdio porte, ou seja, as etapas necessrias para sua implementao, citando as vantagens e limitaes que o uso do gerenciamento enxuto pode trazer a empresa.

2 Modelo Estruturado de Implementao do Lean Production Todo sistema de administrao para ser implementado precisa de um planejamento estratgico, ou seja, necessrio que seja desenvolvido metodicamente em etapas que estejam dentro do n vel de entendimento dos empregados. 2.1 Palestra aos Gestores O sistema Toyota de Produo uma estratgia de manufatura, entretanto todas as pessoas da empresa nos diferentes n veis so responsveis por conhecer e implementar seus conceitos e metodologia.Dessa maneira a palestra aos gestores uma etapa inicial que objetiva mostrar a todos os gestores da organizao os objetivos, as vantagens e a razo de estar usando o Lean Productuion. Outro aspecto importante passar a mensagem que o sucesso da implementao da produo enxuta depende diretamente do apoio irrestrito da alta administrao.Assim, mudanas de atitude em toda a empresa so necessrios para a integrao das diversas reas, desenvolvendo uma mentalidade global voltada para a resoluo de problemas (CORREA&GIANESI , 1996). 2.2 Treinamento de L deres O treinamento em Lean de fundamental importncia e seu principal objetivo fornecer conhecimento em larga escala, ou seja, oferecer valores, ferramentas e razes do sistema de gerenciamento para representantes da fbrica/champions (lideres de equipes) que esto diretamente ligados implantao. Para os operrios a meta assegurar um entendimento profundo da filosofia e do processo necessrio para o comprometimento total da implantao do gerenciamento enxuto. O processo de treinamento pode ser iniciado com seminrios, livros e workshops, entretanto a excelncia no alcanada realizando apenas esse tipo de atividade.O processo de treinamento deve ser continuo, tornando-se uma tarefa quase que diria.Dessa maneira, a preparao do elemento humano ocorre em todos os setores da fabrica, tais como: treinamento dos lideres de equipes e membros, treinamento especifico, treinamento geral, preparao para implantao de oficinas e eventos orientados. 2.3 Mapeamento do Fluxo de Valor O mapeamento do fluxo de valor de uma organizao uma atividade importante na implementao do gerenciamento enxuto. Inicialmente necessrio identificar a cadeia de fluxo de valor da fabrica.Segundo Womack et all (1992), a identificao apresenta trs tipos de analise: aquelas etapas que criam valor ao produto, as que no agregam valor ao produto mas so necessrios e as atividade que no agregam valor ao produto e devem ser eliminadas.Uma vez eliminado as etapas que geram desperd cio necessrio estabelecer o fluxo continuo do processo. Jos Roberto Ferro presidente do Lean Institute Brasil, afirma que a responsabilidade de mapear o processo da alta administrao, fazendo com que ela se envolva diretamente, caminhando pessoalmente pelos fluxos de valor.Dessa forma haver uma familiarizao da direo com o processo implantado, facilitando a futura cobrana de resultados. 2.4 Organizao do Local de Trabalho Na filosofia Lean, a organizao e a limpeza so itens fundamentais para o sucesso de aspectos como confiabilidade dos equipamentos, visibilidade dos problemas, reduo de

desperd cio, o controle e aprimoramento da qualidade, condio moral dos trabalhadores entre outros.(GIANESI & CORREA, 1996) Ao introduzir o principio da organizao do local de trabalho utilizada uma ferramenta conhecida como 5s. - Senso de utilizao distinguir o que necessrio e o que no . - Senso de organizao um lugar para tudo e tudo em seu lugar. - Senso de limpeza limpara e buscar maneiras de manter limpo. - Senso de higiene compartilhar padres estabelecidos e tornar obvio os padres. - Senso de autodisciplina - obedecer s regras e manter os primeiros 4s Para o sucesso da implantao dessa etapa necessrio que o suporte, a visibilidade e a comunicao da gerencia superior esteja atuante e trabalhando em cima do treinamento com todos os funcionrios. necessrio tambm que tenhamos equipes responsveis pela melhoria do 5s e utilizar premiaes mensais baseadas em constantes avaliaes. 2.5 Aproximaes dos Processos Majime As linhas de produo so desenvolvidas para minimizar desperd cio e para serem flex veis frente s mudanas de demandas.Dessa maneira, existe uma preocupao com o arranjo f sico no cho de fabrica das organizaes. Slack et. all. (2002), afirmam que o arranjo f sico uma das caracter sticas mais evidentes de uma operao produtiva, j que determina sua forma, aparncia e principalmente a maneira com a qual recursos transformados fluem atravs da operao. Basicamente existem quatro tipos de arranjo f sico: arranjo f sico posicional, arranjo f sico por processo, arranjo f sico celular, arranjo f sico por produto. A escolha do arranjo f sico na filosofia Lean pode variar de empresa para empresa.Entretanto a deciso por um arranjo f sico especifico deve atender a eliminao da diviso do processo em estgios, reduzir a movimentao da mo de obra e atender as condies de transporte mais eficientes eliminando desperd cio do estoque entre as etapas da manufatura. 2.6 Kaizen de Sistemas e Processos Segundo Ohno(1998), o just-in-time e a automao inteligente formam os dois pilares do gerenciamento enxuto.O terceiro componente da base sobre o qual esto assentados os pilares do Lean o Kaizen. Kaizen a melhoria incremental e continua de uma atividade, focada na eliminao de perdas, de forma a agregar mais valor ao produto/servio com um m nimo de investimento(GHINATO , P 2000). Os lideres de equipes Kaizen so escolhidos de acordo com a intensidade da motivao, comunicao e habilidade de treinamento.As equipes so peas essenciais da estrutura corporativas nas empresas Kaizen, no qual as reunies de equipes so breves e constituem uma etapa vital do processo de gesto do Kaizen. A pratica da metodologia de melhoria continua depende do processo de monitoramento constante dos processos atravs da utilizao do Ciclo de Deming ou PDCA.

Este processo desenvolve-se a partir da padronizao da melhor soluo e subseqente melhoria deste padro, garantindo que os pequenos e incrementais ganhos sejam incorporados a praticas operacionais. Outras ferramentas utilizadas pelo Kaizen so: - sistema de sugestes - circulo de controle de qualidade - gesto orientada por processo - gesto visual - Kanban - controle estat stico de processo. Embora o Kaizen seja considerada uma etapa da implantao do sistema Lean, a metodologia deve ser aplicada em todas as fases de implantao, realizando um processo de melhoria continua nas etapas citadas. 2.7 Capacitao Multitarefa A idia de que um operador poderia cuidar de muitas mquinas e tambm de diferentes tipos de maquinas iniciou-se com Taichii Ohno em 1947.Neste ano Ohno organizou as mquinas da Toyota em linhas paralelas ou em forma de L e foi tentando com que o operador operasse trs ou quatro mquinas.Inicialmente foi encontrada forte resistncia por parte dos trabalhadores da produo. Foi entendido que o trabalhador precisava estar preparado para receber essas mudanas.A preparao feita em etapas de treinamento e aproximao dos processos da implementao do Lean. Dessa maneira, o elemento humano desenvolvera habilidades multifuncionais, operando de maneira capacitada e em arranjos f sicos apropriados as necessidades de manufatura da organizao. 2.8 Nivelao da Produo Heijunka Um dos princ pios da metodologia Lean eliminar altos estoques criados pelo gerenciamento de produo convencional, no qual h um acumulo de materiais nas unidades produtivas provocando a utilizao de grandes lotes de produo. Uma das etapas para a soluo desse problema a aplicao da produo nivelada (Heijunka). A principal idia manter a variabilidade e o volume da manufatura constante ao longo do tempo. Inicialmente uma idia simples, mas que exige empenho da equipe de implementao. Slack et. all (2002), afirmam que lotes menores de material estaro movendo-se entre cada estagio, o que ir reduzir o n vel global de estoque em processo na produo. Para a metodologia Heijunka, eventualmente melhor reduzir a velocidade da operao rpida do que produzir mais do que solicitado pelo prximo processo.No momento em que estas condies forem estabelecidas ser obtido um fluxo mais regular e previs vel. 2.9 Controle Visual do Processo Dentro do processo de manufatura ocorrem variaes em todos os sentidos.O controle tem por finalidade trabalhar com essa variao em cima de resultados da produo. O

uso do controle visual uma ferramenta importante que tem como finalidade expor problemas, aes, metas e n veis de desempenho de maneira que possam ser facilmente vistas e compreendidas por todos os funcionrios. Para Slack et. all (2002), algumas das medidas expostas so: - Exibio de medidas de desempenho no local de trabalho - Luzes coloridas indicando paradas - Exibio de grficos de controle de qualidade - Lista de verificao e tcnicas de melhorias vis veis - Sistema de controle visual como o Kanban Portanto a identificao de problemas e a aplicao de solues sero facilitadas garantindo ao processo uma melhoria continua e eficiente. 2.10 O Kanban O Kanban foi destacado como uma etapa do Lean Production por cumprir tanto a funo de controle visual da linha de produo como a de programar a produo segundo a lgica de puxar, hoje uma tcnica reconhecida como redutora de estoques. Kanban o termo japons que pode significar carto. Este carto age como disparador da produo de centros produtivos em estgios anteriores do processo de manufatura, coordenando a produo de todos os itens de acordo com a demanda de produtos finais (CORREA & GIANESI, 1996). Embora o significado para Kanban seja carto, necessariamente no precisam ser representados apenas dessa maneira. Marcadores plsticos coloridos ou mesmo bola de ping pong de diversas cores podem representar os diferentes componentes. Para Johnston et. all (2002), h trs tipos de Kanban: - Kanban de movimentao ou transporte - Kanban de produo - Kanban de fornecedor. A utilizao desses cartes pode ser realizada de duas maneiras: carto nico e dois cartes.O sistema de carto nico utiliza somente cartes de transporte enquanto o sistema de dois cartes consiste da utilizao de cartes de produo e de transporte. 2.11 O Just-in time O termo Just-in-time pretende transmitir a idia que trs elementos principais da manufatura recursos financeiros, equipamentos e mo de obra so colocados somente na quantidade necessria e no tempo requerido para o trabalho(RICHARD LUBBEN, 1992). A administrao JIT um sistema de programao para puxar o fluxo de produo e um sistema de controle de estoques que possui trs objetivos: eliminar desperd cio associado a qualquer atividade que no acrescente valor, reduzir estoques, garantir que sempre e onde quer que faa necessrio ter estoques dever estar dispon vel imediatamente antes do momento da utilizao. Portanto poss vel compreender que o sucesso desta etapa est diretamente ligado com a implementao correta de etapas mencionadas anteriormente.

3 Consideraes Finais O Lean Production mais do que um conjunto de tcnicas, sendo considerada uma filosofia de trabalho, no qual o principal objetivo a eliminao de desperd cio na produo, contribuindo dessa maneira aos principais critrios competitivos das organizaes: custo, qualidade, flexibilidade, velocidade e confiabilidade. Cabe aos gestores das organizaes determinar se o sistema Lean apresenta condies de ser implementado ou se apresenta limitaes, principalmente no que se refere variedade de produtos oferecidos ao mercado e as variaes de demanda de curto prazo. 4 Bibliografia CORREA H. L., GIANESI G. N (1996). Just in Time, MRPII e OPT: um enfoque estratgico 2 edio So Paulo DAVIS M.M., AQUILANO N. J., CHASE R. B. (2003)-Fundamentos da Administrao da Produo 3 edio Porto Alegre GHINATO, P.(2000) Produo & Competitividade : Aplicaes e Inovaes LUBBEN R. T. (1989) Just in Time Uma estratgia avanada de produo 2 edio So Paulo. OHNO, T. (1997) Sistema Toyota de Produo Alm da Produo em Larga Escala Porto Alegre SLACK N., CHAMBERS S., JOHNSTON R. (2002) , Administrao da Produo 2 edio So Paulo WHEELWRIGHT, S.T. HAYES, R.H. Competing Through Manufacturing, WOMACK, J. P (1992). et all A Mquina que mudou o mundo 3 edio Rio de Janeiro