Aula 03

NOES DE ADMINISTRAO PBLICA E GERAL TRT-10 ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Aula 3
Ol, pessoal! Eu havia repassado alguns itens para esta aula 3. Como a aula j estava muito extensa, precisei repassara alguns para a aula 4: 2.4.2 Comunicao.
2.4.3 Descentralizao e delegao. Redes e alianas, 2.2.6 Administrao por objetivos
Abordaremos os seguintes tpicos nesta aula
AULA 3 (13/08) 2.3.4 Cultura organizacional. 2.4 Direo. 2.4.1 Motivao e liderana. 2.5 Controle. 2.5.1 Caractersticas. 2.5.2 Tipos, vantagens e desvantagens. 2.5.3 Sistema de medio de desempenho organizacional. 2.3 Organizao. 2.3.1 Estrutura organizacional. 2.3.2 Tipos de departamentalizao: caractersticas, vantagens e desvantagens de cada tipo. 2.3.3 Organizao informal
Sumrio
1. Organizao............................................................................................................................................... 3 2. Estrutura Organizacional ........................................................................................................................... 9 2.1. Departamentalizao ............................................................................................................................10 2.1.1. Departamentalizao Funcional ........................................................................................................11 2.1.2. Departamentalizao por Produtos ou Servios ................................................................................13 2.1.3. Departamentalizao Geogrfica ......................................................................................................14 2.1.4. Departamentalizao por Processo.................................................................................................... 15 2.1.5. Departamentalizao por Clientes ..................................................................................................... 15 2.2 Estruturas Organizacionais ....................................................................................................................17 2.2.1. Estrutura Simples ..............................................................................................................................18 2.2.2. Estrutura Linear .................................................................................................................................19 2.2. 3. Burocracia ........................................................................................................................................20 2.2. 4.Estrutura Funcional ...........................................................................................................................21 2.2. 5.Estrutura Divisional...........................................................................................................................21 2.2. 6. Estrutura Matricial............................................................................................................................21 2.2. 7. Estrutura Linha-staff ........................................................................................................................24 2.2.8. Estrutura de Equipe ...........................................................................................................................25 2.2.9. Estrutura em Rede .............................................................................................................................26 2.2.10. Classificao de Mintzberg .............................................................................................................27
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2.2.11. Estrutura Mecanicista X Orgnica .................................................................................................30 3. Cultura Organizacional ...........................................................................................................................31 3.1 Ferramentas que ajudam na mudana na Cultura da Organizao ........................................................32 3.2. O que Cultura?...................................................................................................................................35 3.3 Componentes da Cultura Organizacional ..............................................................................................37 3.4 Tipos de Cultura ....................................................................................................................................40 4. Organizao informal ..............................................................................................................................42 5. Direo ....................................................................................................................................................46 6. Motivao................................................................................................................................................47 6.1. Teorias de Contedo.............................................................................................................................48 6.1.1 Hierarquia das necessidades de Maslow ............................................................................................48 6.1.2 Teoria dos dois fatores de Herzberg ...................................................................................................51 6.1.3.Teoria ERC.........................................................................................................................................56 6.1.4. Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland ........................................................................57 6.2. Teorias de Processo ..............................................................................................................................58 6.2.1. Teoria da Equidade............................................................................................................................58 6.2.3. Teoria da Definio de Objetivos......................................................................................................60 6.2.3. Teoria da Expetncia ou Expectativa ................................................................................................61 6.3. Teoria do Reforo.................................................................................................................................64 7. Conceito de Liderana.............................................................................................................................66 7.1. Estilos de liderana...............................................................................................................................70 7.1.1.Teoria dos Traos de Personalidade ...................................................................................................70 7.1.2. Teorias Comportamentais .................................................................................................................73 7.1.3 Teorias Situacionais e Contingenciais.........................................................................................83 7.1.4 Liderana Carismtica ou Transformadora ou Transformacional ...............................................91 7.1.5 Liderana Transacional ......................................................................................................................92 8. Controle ...................................................................................................................................................94 8.1 Componentes do Processo de Controle .................................................................................................96 8.2 Tipos de Controle ..................................................................................................................................99 8.3. Sistemas de Medio de Desempenho Organizacional ......................................................................100 9. Lista de Questes ..................................................................................................................................106 10. Gabarito ...............................................................................................................................................118
1. Organizao
Organizar a funo que faz a distribuio das tarefas e recursos entre os membros da organizao, define os nveis hierrquicos e delega poder para tomada de deciso. Implica em dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos organizacionais de forma a alcanar as metas definidas. O resultado final do processo de organizao o desenho da estrutura organizacional, tpico que veremos mais adiante nesta aula.
Segundo
Sobral
Pecci,
diviso
do
trabalho
se
materializa
na
especializao vertical e horizontal das tarefas sob a responsabilidade de um trabalhador, na hierarquia e na conseqente disposio de autoridades e responsabilidades.
Ainda segundo os autores citados, a integrao uma conseqncia direta da diviso do trabalho e refere-se ao agrupamento e associao das tarefas, atividades e recursos organizacionais em unidades de trabalho a fim de permitir melhor coordenao.
J a coordenao diz respeito utilizao de mecanismos que buscam a colaborao entre diversos departamentos, a fim de alcanar os objetivos globais da organizao.
Embora necessrios no processo de organizao, a diviso e a integrao do trabalho em departamentos podem levar perda da viso da organizao, como um todo. A coordenao tem como funo evitar isso, sem reduzir as diferenas que contribuem para a realizao eficiente das tarefas.
Vejam esta questo da CESPE
ITEM 1. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) A diviso do trabalho, cuja finalidade produzir mais e melhor, com o mesmo esforo, a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de tarefas.
Perfeito
pessoal!
Como
vimos
diviso
do
trabalho
refere-se
especializao vertical e horizontal do trabalho, com a conseqente decomposio das atividades em tarefas. Desta forma a afirmativa est CERTA! Os elementos do processo de organizao so a especializao do trabalho, a cadeia de comando, a amplitude de controle, os critrios de
departamentalizao, o grau desejvel de centralizao e o grau de formalizao das funes e tarefas organizacionais.
O grau de centralizao refere-se ao nvel hierrquico em que so tomadas as decises. Centralizao significa que a autoridade para tomar decises est centrada no topo da organizao, enfatizando a cadeia de comando. Descentralizao significa que a autoridade para tomar decises distribuda pelos nveis inferiores da organizao.
Neste sentido um conceito importante: delegao, que o processo de transferir autoridade e responsabilidade para os membros organizacionais em nveis hierrquicos inferiores.No somente delegao de tarefas, mas de autoridade. Vejam estas questes
ITEM 2. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Quanto maior for o nmero de decises tomadas na parte inferior da hierarquia administrativa, maior ser o grau de descentralizao.
Perfeito! Se as decises so tomadas nos nveis inferiores, ento h descentralizao. Quanto maior o nmero de decises , maior o grau de descentralizao. A afirmativa est CERTA.
ITEM 3. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Quando a maioria das decises importantes tomada na parte superior da hierarquia administrativa, o grau de centralizao maior.
Perfeito! Se as decises, majoritariamente, so tomadas no topo da organizao, ento o grau de centralizao alto. Desta forma, a afirmativa CERTA!
ITEM 4. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Quanto menor for a superviso exigida sobre determinada deciso, maior ser o grau de descentralizao.
Exatamente, pessoal! Descentralizao significa transferir autonomia para tomada de deciso. Esta autonomia acarreta maior responsabilidade, incluindo menor superviso. Desta forma a afirmativa est CERTA!
O primeiro a incluir a coordenao como um elemento da Administrao foi Henry Fayol. Para este autor, coordenao a reunio, a unificao e a harmonizao de toda a atividade e esforo. a funo da Administrao responsvel pela adaptao dos meios aos fins visados. Para Mooney, coordenao a distribuio ordenada do esforo do grupo, a fim de obter unidade de ao na consecuo de um fio comum. A coordenao indica que h um alvo ou objetivo a ser alcanado e que deve guiar as aes de todos na organizao.
Malone (1990) afirma que dois dos mais fundamentais componentes da coordenao so a alocao de recursos escassos e a comunicao de
resultados
intermedirios.
Por
exemplo,
sincronizar
atividades
interdependentes envolve ambos desses componentes. Se uma atividade requer como entrada o resultado de uma outra atividade, ento sincronizar a comunicao de resultados intermedirios torna-se necessrio. Para Mintzberg (1979) so cinco as formas fundamentais coordenao: ajuste mtuo, superviso direta, padronizao dos processos de trabalho, padronizao dos resultados do trabalho e padronizao das habilidades dos trabalhadores.
Ajuste mtuo
a forma mais simples de coordenao. Ocorre sempre que dois ou mais agentes concordam em compartilhar recursos para realizar uma meta em comum. A coordenao do trabalho obtida pelo simples processo de comunicao informal. Neste tipo de coordenao no h nenhum controle de prioridade entre os agentes, a deciso tomada num processo em conjunto. O controle do trabalho fica nas mos dos operadores. Funciona para organizaes simples e, paradoxalmente, em organizaes complexas . Aqui a coordenao feita pelos pares, ou seja, pelos funcionrios com mesmo nvel hierrquico ou sem considerao de hierarquia.
Superviso direta A organizao deixa de ser simples quando uma pessoa passa a ser responsvel pelo trabalho de outras, dando-lhes instrues e supervisionando suas aes. A superviso direta ocorre onde dois ou mais agentes j tenham estabelecidos
um relacionamento no qual um agente tem o mesmo controle em cima dos outros. Nesta forma de coordenao, o supervisor controla o uso do compartilhamento dos recursos. Hierarquias so baseadas em processo de superviso direta. Aqui o chefe que assume a coordenao. Segundo Mintzberg a superviso direta assume a coordenao quando uma pessoa
passa a ser responsvel pelo trabalho de outras, dando-lhes instrues e monitorando suas aes. O mtodo de coordenao por Ajuste mtuo trabalha bem com grupos pequenos. Entretanto, como o tamanho dos grupos (e o nmero de atividades) crescem, o nmero de links de informaes e a quantia de informaes que so trocadas. Com isto este mtodo passa a se tornar invivel. Um grande grupo pode ser eficientemente dividido em subgrupos, ento os supervisores podem manipular as poucas interaes desses subgrupos. Subgrupos podem ser coordenados por ajuste mutuo ou por controle de hierarquia, dependendo do domnio da aplicao e das caractersticas das atividades
Padronizaes dos processos de trabalho A padronizao obtida antes do trabalho ser realizado, sem ajustamento mtuo ou superviso direta. Os operrios sabem o que esperar do trabalho uns dos outros em circunstncias ordinrias. Ento, os processos do trabalho so padronizados quando o contedo do trabalho for especificado ou programado.
Padronizaes dos resultados do trabalho Os outputs so padronizados quando os resultados do trabalho por exemplo, as dimenses do produto ou o desempenho forem especificados. Ento, sua coordenao entre as tarefas predeterminada.
Padronizaes das habilidades dos trabalhadores
As habilidades (e o conhecimento) so padronizados quando o tipo de treinamento exigido para o desempenho do trabalho for especificado. A padronizao das habilidades atinge indiretamente o que a padronizao dos
processos de trabalho (ou outputs) faz diretamente: controlar e coordenar o trabalho.
medida que o trabalho organizacional torna-se mais complicado, o meio favorecido de coordenao parece passar do ajustamento mtuo para a superviso direta e, depois, para a padronizao, preferencialmente dos processos de trabalho, diferentemente dos outputs ou mesmo das
habilidades, que retornam, finalmente, ao ajustamento mtuo.
Existem quatro problemas principais de coordenao a serem considerados:
1. O nmero de pessoas a ser coordenadas; 2. A estabilidade relativa da situao na qual as tarefas sero
executadas; 3. O grau de flexibilidade desejado; 4. O custo.
Conforme as caractersticas da organizao em relao a estes fatores, possvel definir qual o mecanismo de coordenao primrio a ser adotado. Quanto ao nmero de pessoas, o mecanismo de ajuste mtuo costuma ser eficiente para equipes pequenas. medida que a equipe cresce, porm, o custo desta coordenao aumenta, pois as pessoas iro gastar muito tempo e espao com ela. Assim, em equipes um pouco maiores, a superviso direta torna-se mais adequada. Em equipes extremamente grandes, em que a superviso difcil, a soluo a padronizao. O mesmo se aplica complexidade das tarefas a serem executadas. Em tarefas pouco complexas, o ajuste mtuo e a superviso direta tendem a ser mais efetivos. Em tarefas mais complexas, a coordenao facilitada pela padronizao, pois haveria um esforo muito grande se a coordenao ocorresse pelo ajuste ou pela superviso.
A padronizao, porm, no est isenta de desvantagens. Ela a menos flexvel: se padronizarmos e formalizarmos demais os processos de trabalho, ficar mais difcil modific-los. A superviso direta, por sua vez, a forma mais flexvel de coordenao.
Vejam esta questo

ITEM 5. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO) Na proporo em que o trabalho organizacional se torna mais complexo, a coordenao parece ser mais facilitada pela padronizao de processos de trabalho que pela superviso simples.
A afirmativa est CERTA! Foi o que vimos na aula: com a complexificao das organizaes a padronizao de processos de trabalho a forma de coordenao mais adequada.
2. Estrutura Organizacional Antes de falarmos sobre departamentalizao importante salientarmos o conceito de organizao. Por organizao podemos entender um conjunto de pessoas que atuam juntas em uma criteriosa diviso de trabalho para alcanar um objetivo comum. os Neste homens sentido so instrumentos benefcios sociais coletivos para que
racionalmente
produzirem
individualmente seriam impossveis de serem alcanados. Porm, uma organizao mais do que meramente um instrumento para produo de bens e servios. So espaos de sociabilidade, instrumentos sociais, onde a vida se propaga. Existem diversas formulaes para o conceito de organizao. O conceito exposto acima est no livro do Prof. Chiavenato, alguns Comportamento elementos que
Organizacional.
Desta
definio
percebemos
compem uma organizao: pessoas, diviso do trabalho e objetivos comuns. Outra definio na mesma linha a de Maximiano, segundo o qual
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organizao um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). Alm de objetivos e recursos, as organizaes tm dois outros componentes principais: processos de transformao e diviso do trabalho . Percebemos que este segundo autor inclui outro elemento como
caracterstica de uma organizao: processos de transformao. Esta uma caracterstica essencial dos sistemas abertos.
2.1. Departamentalizao A departamentalizao uma decorrncia da complexificao das
organizaes. Quanto mais complexa a organizao, mais especializao vertical nveis hierrquicos- e mais especializao horizontal maior nmero e departamentos.
Vejamos estas questes genricas da CESPE sobre departamentalizao

ITEM 6. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO / 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO) De acordo com um dos princpios da departamentalizao, as atividades de controle devem estar separadas das que sero objeto de controle.
afirmativa
est
CERTA!
Vimos
alguns
princpios
do
controle
anteriormente, mas ao planejar o tipo de departamentalizao em uma organizao uma premissa bsica que as atividades de controle devem estar separadas das atividades que sero controladas para que se obtenha plena eficincia do controle.
ITEM 7. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Um departamento, em uma organizao, um agregado de cargos, no podendo, em nenhuma circunstncia, corresponder a um nico cargo.
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Pessoal, de fato um departamento um agregado de cargos. No entanto, eu posso ter um departamento com um s determinado cargo. Isto depende da estratgia da organizao. Desta forma, a afirmativa est ERRADA!
Vejamos alguns modelos de departamentalizao:
2.1.1. Departamentalizao Funcional a departamentalizao por funes, que agrupa os especialistas por funes similares na organizao. Imagine uma empresa e seus
departamentos: ela ter o departamento de Finanas, o de suprimentos, o de RH, etc. Poder haver outros. O importante aqui que os departamentos so especializados por funo. Os especialistas de cada funo so alocados todos juntos em um departamento. Poder haver subdivises, em face de haver ainda mais especializaes naquele departamento. Por exemplo, o departamento de RH poder ter a seo de Recrutamento e a seo de Treinamento. A grande vantagem que, como todos os especialistas esto juntos, haver maior eficincia e economia de escala, no que diz respeito aos custos com pessoal. A desvantagem que os trabalhadores de uma estrutura funcional tendem a se relacionar pouco com os de outras partes da organizao. O foco estreito e est baseado em condies homogneas. Isto pode acarretar em alongamento dos prazos no atendimento s demandas, e conseqentemente os custos na produo tendem a ser maiores.
A CESPE cobrou o conhecimento disto.

ITEM 8. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO) Um dos tipos de departamentalizao que busca obedecer ao princpio da especializao ocupacional a departamentalizao funcional.
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A afirmativa est CERTA! Como vimos acima a departamentalizao funcional agrupa os especialistas por funes similares na organizao.
ITEM 9. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO) Visando garantir o melhor cumprimento de prazos e oramentos, deve-se evitar adotar a departamentalizao funcional.
A afirmativa CERTA! Como vimos na aula, uma desvantagem da departamentalizao funcional a distncia gerada entre os departamentos, que tem como conseqncia aumento de prazos e custos.
Outra questo sobre departamentalizao funcional:

ITEM 10. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO) Para se fomentar condies favorveis inovao e criatividade, deve-se adotar a departamentalizao funcional, em virtude da adaptao s demandas dos clientes externos.
A afirmativa est ERRADA! Inovao e criatividade no so estimuladas na departamentalizao funcional, justamente pelo afastamento de outros rgos especializados. a convivncia multiprofissional, multi-especializada que estimula a criatividade. Uma outra desvantagem da
departamentalizao funcional a auto-referncia, tpica disfuno da burocracia, que ao se voltar para as necessidades da especializao deixa de considerar em primeiro plano o cliente.
Agora vejam s como as bancas costumam se repetir, mudando um pouco os enunciados.

ITEM 11. (CESPE/DETRAN-ES/2010/ESTATSTICO) A adoo da departamentalizao funcional contra-indicada caso a direo de um rgo pblico objetive criar, nos diversos setores desse rgo, estrutura de trabalho que favorea o desenvolvimento da inovao e da criatividade.
A afirmativa est CERTA! justamente a afirmao contrria questo anterior. Inovao e criatividade no so estimuladas na
departamentalizao funcional, justamente pelo afastamento de outros

rgos especializados. a convivncia multiprofissional, multi-especializada que estimula a criatividade.
ITEM 12. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO / 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO) A departamentalizao funcional adequada para o desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados.
A afirmativa est CERTA! Para atividades rotineira, com pouca variao, a departamentalizao funcional adequada pois permite prever corretamente as atividades a serem realizadas. Desta forma consegue-se obter vantagem com o agrupamento dos especialistas: a produo poder ser perfeitamente planejada e com isto ganha-se escala e reduzem-se custos.
ITEM 13. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Entre os critrios de departamentalizao, inclui-se o funcional, organizado por tarefas independentes e orientadas para um objetivo geral.
Negativo, pessoal! A departamentalizao funcional agrupa os especialistas por funes similares na organizao. Sendo assim, a afirmativa est ERRADA!
2.1.2. Departamentalizao por Produtos ou Servios o agrupamento das pessoas e tarefas de acordo com cada produto ou servio. Neste modelo haver um departamento para cada produto e nele estaro alocados todos os profissionais que lidam com ele. Desta forma o profissional de RH, responsvel por seleo de pessoas, e o de contabilidade, especialista em impostos, que trabalham em uma indstria de automveis estaro no mesmo departamento, para cuidar do produto da marca A. Vejam como a CESPE cobrou isto
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ITEM 14. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO / 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO) A departamentalizao por produto permite uma viso nica acerca da organizao e o controle eficaz sobre seu conjunto.
A afirmativa est ERRADA! A caracterstica da departamentalizao por produto a especializao em determinado produto, o que reduz a viso apenas para aquele produto, e conseqentemente o controle apenas para o produto especfico.
2.1.3. Departamentalizao Geogrfica o agrupamento de tarefas e pessoas com base na rea geogrfica ou territorial. Neste modelo cada departamento serve uma determinada rea geogrfica. Exemplo: departamento de vendas de uma fbrica de
automveis. Pode existir o departamento de venda para a regio sul e outro para a regio norte.
ITEM 15. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO/ 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO) O enfraquecimento da especializao constitui uma desvantagem da departamentalizao geogrfica.
afirmativa
CERTA!
Quando
se
dividem
os
departamentos
de
especialistas em vrias regies h um enfraquecimento da especializao.

ITEM 16. (CESPE/MINISTRIO DA SADE/2008/ TCNICO DE NVEL SUPERIOR NVEL IV/ AREA DE ATUAO 13) A departamentalizao territorial freqentemente utilizada por organizaes que possuem unidades territorialmente dispersas, como o caso do MS.
A afirmativa est CERTA! A departamentalizao geogrfica tambm denominada departamentalizao territorial. Para uma instituio que tenha bases nacionais, como o caso do Ministrio da Sade, este um tipo de departamentalizao adequada. Certamente haver em cada estado da
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federao um departamento de gesto de pessoas para cuidar daquela base geogrfica.
2.1.4. Departamentalizao por Processo o agrupamento de tarefas e pessoas ao longo do fluxo produtivo. a especializao baseada em etapas do processo produtivo. Em uma
metalrgica podemos ter assim o departamento de fundio, outro para modelagem e outro para acabamento.
ITEM 17. (CESPE/MDS/2006/ADMINISTRADOR) O uso do critrio de departamentalizao por processo deve ficar restrito ao primeiro nvel hierrquico das empresas.
A afirmativa est ERRADA! Ora, como vimos acima a departamentalizao por processo pode estar em vrios nveis hierrquicos, pode ser feito ao logo do fluxo produtivo. Posso ter um departamento de produo industrial, por exemplo, subordinado ao departamento de produo geral.
ITEM 18. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO / 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO) A departamentalizao por processos favorece a rpida adaptao da empresa s mudanas organizacionais.
A afirmativa est ERRADA!
A reviso dos processos demorada e tem
custo elevado. Por isto em cenrios de grandes mudanas no se deve adotar a departamentalizao por processo, mas sim outro tipo mais flexvel e adaptvel mudanas.
2.1.5. Departamentalizao por Clientes o agrupamento de tarefas e pessoas com foco em clientes ou
consumidores especficos. Numa grande loja podemos ter o departamento feminino, o masculino e o infantil. Numa empresa de servios de engenharia
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poderamos ter o departamento de grandes obras, obras mdias e obras pequenas. A idia que cada tipo de cliente tem necessidades diferentes. Vejam esta questo da CESPE sobre departamentalizao por clientes.
ITEM 19. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO / 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO) A departamentalizao por clientes atende de forma mais apropriada a organizao cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade.
Atender as especificidades de cada cliente
uma vantagem para o cliente, mas h um decrscimo de produtividade para a organizao, e conseqentemente diminuio do lucro.
Vejamos algumas questes genricas sobre departamentalizao.
ITEM 20. (CESPE/MDS/2006/ADMINISTRADOR) Uma empresa deve ter, em todos os seus nveis hierrquicos, os mesmos critrios de departamentalizao.
A afirmativa est ERRADA! Uma empresa pode ter em nveis hierrquicos diferentes, critrios diferentes de departamentalizao. Imaginem o
seguinte: Na matriz de uma grande empresa, no nvel da Diretoria adota-se a departamentalizao funcional e nas congneres, ao nvel gerencial adotase a departamentalizao por produto. Desta forma haver uma Diretoria de Recursos Humanos e haver gerncias de produtos, onde existir para cada produto um profissional ou uma equipe de Recursos humanos para cuidar da funo RH.
Agora observem como na mesma prova a CESPE fez afirmativa contrria

ITEM 21. (CESPE/MDS/2006/ADMINISTRADOR) comum empresas usarem diferentes critrios de departamentalizao na mesma estrutura organizacional.
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A afirmativa est CERTA! Vejam que uma afirmao contrria questo anterior. Era bvio que uma estaria certa e a outra errada. O problema quando no sabemos o motivo. Agora ns j sabemos e no podemos errar questes com este contedo.
2.2 Estruturas Organizacionais Estruturas organizacionais so formatos em que so definidas como as tarefas so distribudas, agrupadas e coordenadas. Depende da estratgia da organizao, do seu tamanho e do ambiente em que est inserida. Nas estruturas organizacionais so definidos os departamentos e os canais por onde fluem a autoridade e a comunicao.
Vejam estas questes da CESPE

ITEM 22. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO) O agrupamento de pessoas em departamentos e de departamentos na composio da organizao identifica a estrutura de uma organizao.
Exatamente
pessoal!
As
estruturas
organizacionais
refletem
os
departamentos que so compostos por agrupamento de pessoas.O critrio para agrupamento pode variar, conforme vimos. Portanto, a alternativa est CERTA!
ITEM 23. (CESPE/MINISTRIO DA SADE/2008/ TCNICO DE NVEL SUPERIOR NVEL IV/ AREA DE ATUAO 13) O sistema de responsabilidade um dos componentes da estrutura organizacional, sendo resultado da forma de alocao das atividades, incluindo a departamentalizao e a distribuio linha e assessoria.
A afirmativa est CERTA! A estrutura organizacional define a distribuio de responsabilidades dentro da organizao. A distribuio em linha refere-se aos departamentos de execuo das tarefas e assessoria aos orgos de apoio e de consultoria.
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Vamos outra questo da CESPE:

ITEM 24. (CESPE/INMETRO/2010/GESTO PBLICA ) Entre os elementos que devem ser observados no projeto de uma estrutura organizacional, incluem-se: especializao do trabalho; departamentalizao; cadeia de comando; amplitude de controle; centralizao e descentralizao; e formalizao.
A afirmativa est CERTA! Os elementos citados compem o conjunto de aspectos que devem ser observados ao se planejar a estrutura
organizacional: especializao do trabalho; departamentalizao; cadeia de comando; amplitude de controle; centralizao e descentralizao; e formalizao. Na verdade o tipo de estrutura ir depender de cada uma destas variveis: do nvel desejado de especializao, da
departamentalizao desenhada, etc.
Vejamos alguns modelos de estruturas organizacionais:
2.2.1. Estrutura Simples o tipo de estrutura mais elementar. comum em pequenas organizaes e apresenta as seguintes caractersticas: 1. Centralizao da autoridade. Todo o processo decisrio est
centralizado na alta cpula da organizao. 2. Simplicidade. Tem poucas regras e formalizao. As
responsabilidades so bem definidas e h muito improviso. 3. Pouca hierarquia. A estrutura achatada e horizontal. Tem no
mximo dois nveis e por isto muito gil. 4. Baixo grau de departamentalizao. No h tarefas complexas,
por isto tambm a departamentalizao quase inexistente. 5. Elevada amplitude controle. O nmero de subordinados para
cada chefe elevado. Em geral o dirigente principal comanda tudo.
18
6.
Agilidade e Flexibilidade. Em funo do tamanho esta estrutura
apresenta enorme capacidade de resposta ao ambiente externo, com muita flexibilidade para mudana.
Decorre destas caractersticas a desvantagem de que o crescimento da organizao pode ser estancada em funo do processo decisrio estar centralizado.
2.2.2. Estrutura Linear uma estrutura simples, porm com vrios nveis hierrquicos. do tipo piramidal. Este tipo de estrutura baseia-se no princpio da unidade de comando, conforme preconizado por Henri Fayol. As caractersticas deste tipo de estrutura so:
Autoridade linear ou nica: decorre do princpio da unidade de comando, que enuncia que cada trabalhador deve se reportar a apenas um chefe.
Linhas formais de comunicao: Este princpio enuncia que a comunicao deve seguir apenas os canais formais, de acordo com a estrutura preconizada no organograma da organizao. A estrutura linear preconiza que a comunicao entre as pessoas deve ser apenas a formal. (hierrquica)
Centralizao das decises: Centralizao/descentralizao a posio na hierarquia em que as decises so tomadas, ou a posio em que a autoridade e a responsabilidade esto localizadas. As organizaes lineares so centralizadas, ou seja, todas as decises importantes so tomadas pela alta cpula.
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Formato piramidal:. A base extensa, enquanto a cpula nica, lembrando uma verdadeira pirmide.
2.2. 3. Burocracia A Burocracia caracterizada pela padronizao, por tarefas operacionais rotineiras, realizadas por grande especializao, autoridade centralizada, regras e regulamentos bastante formais, pequena amplitude de controle. Este um modelo que tem as vantagens e as desvantagens da Burocracia. As vantagens so: racionalidade, de cargos precisamente uniformidade de delimitados, rotinas e
interpretao
inequvoca
informaes,
procedimentos, continuidade da organizao, constncia e confiabilidade. As desvantagens ou limitaes so: auto-referida, rgida, inflexvel e apresenta disfunes em face do excesso de burocracia. A estrutura burocrtica est associada ao modelo de departamentalizao funcional.
Vejamos uma questo da CESPE
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ITEM 25. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR) As estruturas tradicionais utilizam especialmente a comunicao vertical.
A afirmativa est CORRETA! Nas estruturas tradicionais, como a Burocracia e a estrutura em linha, a comunicao vertical, baseada na hierarquia.
2.2. 4.Estrutura Funcional A estrutura organizada por especializao por funes. A autoridade baseada na especializao, e por isto dividida . Um mesmo funcionrio pode se reportar a diversos supervisores, de acordo com as especializaes dos supervisores e a tarefa que estiver sendo realizada. A autoridade est baseada no conhecimento.
2.2. 5.Estrutura Divisional A estrutura agrega as tarefas em diferentes unidades semi-autnomas segundo o objetivo para o qual concorrem: produtos, mercados ou clientes. Corresponde s departamentalizaes por produtos, clientes ou projetos.
2.2. 6. Estrutura Matricial uma estrutura hbrida ou mista que combina as vantagens da estrutura funcional com o melhor da estrutura divisional ( alguns autores falam da combinao da departamentalizao funcional com departamentalizao por produtos). Neste modelo existe uma dupla linha de autoridade. No h unidade de comando neste modelo, pois o gerente de marketing dever discutir as aes de marketing do produto A com o gerente do departamento do produto A. Assim cada funcionrio passa a ter dupla subordinao, ao gerente funcional e ao gerente do produto.
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Suas principais vantagens so: rene as vantagens dos dois modelos de departamentalizao, neutralizando seus aspectos negativos. Exemplo, tem a vantagem da especializao do modelo funcional com a vantagem do foco no negcio do modelo por produto. Melhora a comunicao e integra diversos especialistas; Facilita a coordenao das tarefas complexas e interdependentes; Permite a rotao de especialistas em diversos produtos; Oferece economia de escala.
Fonte: Chiavenato (2005)
Vamos mais uma questo

ITEM 26. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO) Visando facilitar a comunicao e coeso do grupo, pode-se adotar a departamentalizao matricial.
afirmativa
est
CORRETA! com
Embora
banca podemos
tenha
confundido a
departamentalizao
estrutura,
considerar
departamentalizao matricial da questo como estrutura matricial (alguns autores tambm juntam tudo- departamentalizao e estrutura- em um
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conceito s). Vimos acima na aula que este tipo de estrutura melhora a comunicao entre os o grupo e integra diversos especialistas. Vejamos outras questes:
ITEM 27. (CESPE/DETRAN-ES/2010/ESTATSTICO) Caso o objetivo do gestor de rgo pblico seja garantir a coeso do grupo e a comunicao entre os seus membros, ele deve evitar adotar a estrutura de departamentalizao matricial.
A afirmativa est ERRADA! Viram como repetio mais uma vez de questo j realizada anteriormente com pequena alterao? Vimos acima na aula que este tipo de estrutura melhora a comunicao entre os o grupo e integra diversos especialistas.
ITEM 28. (CESPE/INMETRO/2010/GESTO PBLICA ) A estrutura matricial consiste em um modelo de estrutura organizacional complexo que, por isso, pouco conhecido e utilizado.
A estrutura matricial bastante conhecida e
muito utilizada nas organizaes.
ITEM 29. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR) Um dos principais aspectos da estrutura matricial est no fato de ela romper com o princpio na unidade de comando.
A afirmativa est CORRETA! Perfeito! Como vimos em aula, neste modelo existe uma dupla linha de autoridade.
ITEM 30. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO) A estrutura matricial deve ser usada somente em empresas que tenham um nmero elevado de projetos de engenharia.
Negativo pessoal! A estrutura matricial pode ser usada por empresas de diferentes ramos. A essncia combinar a departamentalizao funcional com a departamentalizao por por produtos. Desta forma, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 31. (CESPE/EBC/2011/ANALISTA ADMINISTRAO) O modelo matricial um tipo de estrutura resultante da integrao de dois tipos de organogramas: o modelo tradicional de estrutura funcional e o modelo de estrutura organizado por projeto.
Perfeito pessoal! A estrutura matricial pode ser a combinao da estrutura funcional com a estrutura por projeto. J vi algumas questes em que a banca considerou correto que a estrutura matricial era a combinao de
dois tipos de estruturas diferentes. Desta forma a afirmativa est CERTA!
2.2. 7. Estrutura Linha-staff Tambm chamada linha-assessoria. a combinao da linear (ou simples) com a funcional. Existem rgos de linha (so os departamentos de execuo das tarefas) e rgo de assessoria (apoio e de consultoria) que se relacionam. Os rgos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princpio escalar, j os de staff prestam assessoria e servios especializados.
Os rgos de linha se concentram no alcance dos resultados da empresa e os de staff ou assessoria na prestao de servios especializados e consultoria tcnica, o que acarreta na influncia sobre os trabalhos realizados pelos rgos de linha. H um certo predomnio dos rgos de linha, em funo de suas atividades gerarem os resultados.
Vamos olhar esta outra questo da CESPE.

ITEM 32. (CESPE/ TST/2007/ANALISTA JUDICIRIO- ADMINISTRATIVO)
Uma vantagem da organizao do tipo linha (staff) a disponibilizao de servios especializados, em uma poca de forte competio, sem interferncia da autoridade principal. Os servios oferecidos podem ser implementados segundo a convenincia e a oportunidade de cada rgo ou setor da entidade.
A afirmativa CERTA! Existe a disponibilizao de servios especializados atravs dos rgos de assessoria ou staff. A autoridade principal ainda est
concentrada nos rgos de linha. Estes rgo de assessoria prestam consultoria tcnica, portanto a deciso da implementao dos rgos de linha.
2.2.8. Estrutura de Equipe
um modelo em que ocorre a descentralizao do processo decisrio ao mesmo tempo que desmonta as barreiras departamentais. O paradoxo do modelo que as pessoas tem que ser ao mesmo tempo generalistas e especialistas.
H grandes organizaes que baseadas no modelo burocrtico que usam as estruturas de equipe para dar maior agilidade e flexibilidade e aumentar a eficincia. As equipes podem ser fixas ou transitrias, por projetos. Os membros de uma equipe podem participar simultaneamente de duas ou mais equipes.
Os pontos fortes desta estrutura so:
1. Reduo das barreiras entre departamentos; 2. Mais flexibilidade e menor tempo de resposta aos clientes; 3. Maior participao das pessoas; 4. Menores custos administrativos, devido ao menor nmero de gerentes.
Os pontos fracos so:
1. Maior tempo dispendido para coordenao, em funo das reunies; 2. Pode provocar descentralizao exagerada e no planejada.
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2.2.9. Estrutura em Rede uma estrutura que terceiriza a maior parte de suas funes de negcio e por isto mesmo tem tamanho pequeno. totalmente descentralizada com pouca ou nenhuma departamentalizao. Concentra-se na sua atividade principal. A empresa pode ser grande, mas ir contar com um nmero reduzido de profissionais ligados em rede. Outras pessoas sero
contratadas, mas apenas por projetos ou outras empresas sero contratadas para realizar atividades sob encomenda. Um diferencial da estrutura em rede a composio da cadeia de comando. Nas estruturas tradicionais a cadeia de comando atua como o principal meio de coordenao. A estrutura em rede mais achatada, geralmente sem gerentes intermedirios de nvel ttico, e por isto o poder para tomar decises delegado para os nveis inferiores da organizao.
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As vantagens deste modelo so: 1. Flexibilidade. Cada projeto conta com os especialistas necessrios apenas. 2. Custos administrativos baixos. No existe uma grande organizao fixa a ser mantida. 3. Adequao a cada projeto. As equipes so montadas e desfeitas a cada projeto;
As desvantagens so: 1. Falta de controle global. Os gerentes dependem de operaes e contratos com outras empresas, o que reduz o poder de ao; 2. Maior incerteza e potencial de falhas, uma vez que inmeras operaes esto em mos de terceiros. 3. A lealdade dos colaboradores enfraquecida, pois sabem que sero dispensados ao fim do projeto.
Vejamos algumas questes:
ITEM 33. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO) A estrutura de rede utiliza-se da abordagem de livre mercado para substituir a hierarquia vertical.
Perfeito pessoal! Na estrutura em rede, h forte descentralizao, e por isto queda das hierarquias. Vale a competncia tcnica das equipes, alocadas para projetos especficos. Desta forma a afirmativa est CERTA!
2.2.10. Classificao de Mintzberg Henry Mintzberg props os modelos concretos de organizao. Para ele existem cinco formas principais com as quais as tarefas so coordenadas: por ajuste mtuo, por superviso direta, por padronizao de habilidades,
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por processos de trabalho ou por resultados. Estes cinco mtodos de coordenao podem ser combinados com os elementos essenciais da estrutura e produzir cinco formas estruturais: estrutura simples, burocracia mecanizada, burocracia profissional, modelo divisional e adhocracia.
Vejamos cada um deles:
1.
Estrutura simples. Caracterstico de organizaes pequenas
inseridas em ambientes simples e dinmico. O poder e a tomada de deciso so concentrados no diretor executivo, em geral o dono da empresa, e o fluxo de autoridade de cima para baixo. O mecanismo de coordenao a superviso direta. Tpico de pequenos negcios. 2. Burocracia mecanizada. tpica das grandes organizaes
inseridas em ambientes simples e estveis. O trabalho altamente especializado e formalizado. As decises se concentram no topo da estrutura organizacional. A padronizao de processos o mecanismo primrio de coordenao. uma estrutura altamente burocrtica que no precisa se adaptar rapidamente mudanas pois o ambiente estvel.
3.
Burocracia Profissional. Encontrada em ambientes complexos e
estveis se baseia na padronizao das habilidades como meio de coordenao. H muita especializao horizontal por reas de
conhecimento, mas pouca formalizao. O processo de tomada de deciso descentralizado e ocorre onde est concentrada a
especializao e o conhecimento sobre o tema relacionado. Apesar da falta de centralizao a burocracia estabiliza suas aes e tarefas com normas e procedimentos desenvolvidos nos grupos profissionais.
4.
Modelo Divisional. caracterstico das empresas antigas e muito
grandes, inseridas em ambientes simples e estveis, envolvendo
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inmeros mercados. Parece coma burocracia mecanizada, mas aqui existe alguma especializao vertical e horizontal. A tomada de deciso dividida entre sedes e divises. Um exemplo de empresa que adota este modelo a GM. Aqui a coordenao realizada por resultados.
5.
Adhocracia. Recebe tambm a denominao de organizao sem
fronteiras. tpico de organizaes jovens, envolvidas em reas altamente tcnicas nas quais o ambiente complexo e dinmico. O processo de deciso est espalhado por toda a organizao e poder est nas mos dos especialistas. A coordenao ocorre por ajuste mtuo, com base na comunicao e contatos pessoais. um modelo que incentiva a inovao. As empresas da era da informao, como Microsoft e Google adotam este modelo.
ITEM 34. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR) A adhocracia uma estrutura organizacional cada vez mais utilizada, especialmente nos grandes conglomerados, e uma de suas principais caractersticas, o que possibilita uma maior produtividade e desempenho, o fato de ela contar com uma elevada formalizao do comportamento.
A afirmativa est ERRADA! Como tpica de organizaes jovens no h formalidade nos comportamentos. Lembra do Google?!! No podemos afirmar que muito utilizada em grandes conglomerados, apesar de ser tpica da Microsoft e Google. Outra da CESPE:
ITEM 35. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR) Uma das principais desvantagens da adhocracia no utilizar instrumentos de interligao entre as diversas reas de trabalho.
A afirmativa est ERRADA! A grande vantagem da Adhocracia justamente no ter regras rgidas de interligao ou comunicao entre as diferentes
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reas, a comunicao fluida e h total liberdade dos membros se comunicarem.
2.2.11. Estrutura Mecanicista X Orgnica Burns & Stalker, tericos da Teoria de Contingncia, apresentaram dois
tipos de estruturas extremas de organizao: a mecanicista e a orgnica. Na mecanicista, as atividades da organizao so divididas em tarefas separadas, especializadas. A centralizao muito evidente, porque preciso assegurar uma hierarquia formal de autoridades. Os procedimentos exigem que a organizao se torne uma mquina eficiente, com muitas regras, regulamentos e controle. Nas estruturas mecanicistas, a
variabilidade humana, suas personalidades, seus julgamentos e suas dvidas so vistos como produtores de ineficincias e inconsistncias. Na orgnica, os indivduos trabalham em grupos, recebem menos ordens dos chefes. Os membros se comunicam atravs de todos os nveis da organizao. Na estrutura orgnica a variabilidade humana e toda a sua complexidade so aproveitadas para estimular as decises. Por causa disso, a superviso direta menor, o aprendizado contnuo e a quantidade de regras formais menor. A estrutura orgnica funciona da seguinte forma: no preciso que haja uma interveno de cima determinando como as coisas devem acontecer. O desenvolvimento da organizao mais natural. Burns e Stalker, concluram que o sistema mecanicista era o mais apropriado para o ambiente estvel, enquanto o orgnico mais indicado para ambientes turbulentos. Para eles as organizaes que operavam em ambientes em transformao utilizariam um misto de mecanicista um e orgnico. Estas os duas formas de sistemas estgios
representam
continuum,
entre
quais
existem
intermedirios. Segundo os autores, no existe um tipo ideal de sistema gerencial que aplicado em qualquer caso, mas que devem ser
30
continuamente adaptados s caractersticas ambientais. Essa a principal idia da Teoria da Contingncia, a de que tudo depende. A estratgia, a estrutura, a liderana, tudo dentro da organizao depende do ambiente em que ela se encontra.
ITEM 36. (CESPE/INMETRO/2010/GESTO PBLICA) As estruturas orgnicas caracterizam-se por sua inflexibilidade e restrio liberdade e autonomia de seus colaboradores.
A afirmativa est ERRADA! As estruturas orgnicas so totalmente flexveis e seus membros tm liberdade de atuao, como visto em aula.
3. Cultura Organizacional A cultura organizacional ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organizao. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organizao das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organizao. A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira como ela faz seus negcios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o grau de lealdade expresso por seus funcionrios com relao empresa. A cultura
organizacional representa as percepes dos dirigentes e funcionrios da organizao e reflete a mentalidade que predomina na organizao. Por esta razo, ela condiciona a administrao das pessoas. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia-a-dia e que direcionam suas aes para o alcance dos
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objetivos organizacionais. No fundo, a cultura que define a misso e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organizao. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decises e aes da organizao como planejamento, organizao, direo e controle para que se possa melhor conhecer a organizao. Para que a organizao possa sobreviver e se desenvolver, para que existam revitalizao e inovao, deve-se mudar a cultura organizacional. A revitalizao e a inovao so fatores importantes para as empresas, e de certo modo s se consegue isso mudando a cultura da organizao. O esforo de entendimento mtuo dentro da empresa uma maneira de garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da organizao. Para montar as equipes com um perfil variado preciso de um enfoque cultural e escolher as pessoas que so diferentes. O que faz uma empresa forte o respeito mtuo interno, ele que poder gerar respostas rpidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em torno de um nico compromisso, a empresa estar sempre pronta para administrar as mudanas que forem necessrias. S se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as pessoas tm os valores e princpios da empresa disseminados de forma clara, onde todos tem orgulho de fazer parte de uma organizao transparente e focada no sucesso.
3.1 Ferramentas que ajudam na mudana na Cultura da Organizao Clareza de objetivos, valores e princpios: Onde a empresa tem seus objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para mdio e longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos funcionrios tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princpios, sendo relembrados periodicamente (Ex. reunio mensal), isso
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auxilia no processo de mudana e seu retorno pode ser de mdio prazo, caso bem divulgado e aplicado. Imagem de produtos e servios: Grau em que os vrios pblicos
(internos e externos) percebem a qualidade dos produtos e servios oferecidos. No basta o cliente externo ter percepo da empresa, mas tambm os funcionrios, a "venda" interna muito importante, divulgao de projetos que esto sendo executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus produtos e servios, devem ser do conhecimento dos clientes internos e externos, fazendo com que o funcionrio tenha orgulho do seu trabalho. Seu resultado na mudana pode ser notado no longo prazo. Deve ser tambm ser trabalhado constantemente, para manter os
funcionrios informados. Integrao e comunicao: Onde a estrutura da organizao permite a comunicao interna entre os diversos nveis de forma simples e aberta. Tendo tambm a colaborao e parceria como meio existente como auxlio mtuo, sendo tanto internamente (funcionrios) quanto externamente (fornecedores). A comunicao flexvel, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito fechada se dar num perodo de longo prazo, porm sendo um pouco mais flexvel, se dar no curto ou mdio prazo. A poltica de "portas abertas" deve ser incentivada pelos gestores at se tornar comum na organizao. Abertura a novas idias: Grau em que a empresa dinmica, est atenta s mudanas, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, lder de tendncias e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a empresa valoriza e incentiva as novas idias de seus colaboradores. Pode ser feito incentivos financeiros como premiaes por economia na mudana de algum processo, criar uma caixa de sugestes, ter reunies peridicas entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc.
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Depende muito da comunicao, ela deve ser aberta a ponto do funcionrio ter a ousadia de expor e criar novos mtodos e procedimentos. um trabalho que pode trazer resultados no curto, mdio, ou longo prazo. Desempenho profissional: O trabalho estimulante para os funcionrios e oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorizao pessoal. A prpria prtica de idias faz com que o profissional sinta-se mais valorizando, pode-se tambm fazer rodzios, onde o funcionrio deixa de ser um especialista numa funo e comea a ter conhecimento de outras atividades, ajudando no entendimento do todo do processo e seu objetivo final. A construo de um plano de carreira tambm importante, mas certamente mais vivel em empresas de grande porte. Seus resultados so de mdio a longo prazo. Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de
desenvolvimento profissional para os funcionrios. A empresa no passa da fase de apenas cobrar qualificao do quadro funcional, mas passa a incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxlio financeiro nos estudos (faculdade, curso de lnguas, cursos profissionalizantes especficos, etc.). Pode ser implantado com divulgao de uma nova poltica de valorizao dos funcionrios incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e seus resultados podem ser de curto prazo. Critrios para recrutamento, seleo, promoo de empregados. Os tipos de pessoas que so contratadas e os que tm sucesso so aqueles que aceitam e comportam-se de acordo com os valores da organizao. fundamental no ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o carter paternalista, pode ser visto muito fortemente em empresas familiares acontecer tornando a organizao desacreditada internamente. Aplica-se com um recrutamento e seleo feita por profissionais qualificados, onde so buscados profissionais
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que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da organizao. Seu retorno de longo prazo. importante porm ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente fazer um diagnstico da atual cultura da organizao, para poder assim fazer um plano de ao e finalmente execut-lo e control-lo. Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e so formas de fazer com que a organizao mude sua cultura corporativa, claro que se deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar a ferramenta conforme sua situao. A mudana da cultura certamente comea de cima para baixo, e podem e devem ser executadas pela Diretoria (CEO). Os gerentes intermedirios, supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer parte do processo, ou etapas como a de comunicao no funcionariam, seu papel tambm incentivar as mudanas propostas, por eles que as instrues normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o processo pode vir por gua abaixo.
3.2. O que Cultura? Cultura o termo genrico usado para significar duas acepes diferentes. De um lado, o conjunto de costumes, civilizao e realizaes de uma poca ou povo, e, de outro lado, artes, erudio e demais manifestaes mais sofisticadas do intelecto e da sensibilidade humana, consideradas
coletivamente. A cultura organizacional nada tem a ver com isto. No estudo das organizaes, a cultura equivale ao modo de vida da organizao em todos os seus aspectos, como idias, crenas, costumes, regras, tcnicas, etc. Neste sentido, todos os seres humanos so dotados de cultura, pois fazem parte de algum sistema cultural. Em funo disso, toda pessoa tende a ver e julgar as outras culturas a partir do ponto de vista de sua prpria
cultura. Da o relativismo: as crenas e comportamentos s podem ser compreendidos em relao ao seu contexto cultural. Outra definio de cultura organizacional muito utilizada em provas a de Edgard Schein, que diz: cultura organizacional o padro de premissas bsicas que um determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprender a resolver seus problemas de adaptao externa e de integrao interna e que funcionam suficientemente bem a ponto de ser considerada vlida e, por isso, de ser ensinadas a novos membros do grupo como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relao a estes problemas. Cada organizao cultiva e mantm a sua prpria cultura. por este motivo que algumas empresas so conhecidas por algumas peculiaridades prprias. Os administradores da Procter & Gamble fazem memorandos que no ultrapassam uma pgina. Todas as reunies da Du Pont comeam com um comentrio obrigatrio sobre segurana. O pessoal da Toyota est
concentrado em perfeio. A cultura representa o universo simblico da organizao e proporciona um referencial de padres de desempenho entre de padres de desempenho, entre os funcionrios, influenciando a pontualidade, a produtividade e a preocupao com qualidade e servio ao cliente. A cultura exprime a identidade da organizao. Ela construda ao longo do tempo e passa a impregnar todas as prticas, impregnar todas as prticas, constituindo um complexo de representaes mentais e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente e o passado e contribui para a permanncia e a coeso da organizao. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma
organizao no dia-a-dia e que direcionam suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, a cultura que define a misso e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organizao. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decises e aes da organizao como planejamento, organizao, direo e controle para que se possa melhor conhecer a organizao. Vejamos algumas questes da CESPE
ITEM 37. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) A cultura organizacional corresponde ao sistema de valores compartilhados pelos membros da organizao, sistema esse que diferencia uma organizao das demais.
Perfeito, foi o que vimos em aula: Cultura organizacional se refere a um sistema de valores compartilhado pelos membros que difere uma
organizao da outra. Desta forma, a afirmativa est CERTA!
ITEM 38. (CESPE/ABIN/2010/ OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO)) A cultura organizacional pode decorrer da criao consciente de padres, valores e princpios dos criadores da organizao.
Perfeito, a cultura pode ser decorrente de um processo sistemtico e consciente de transmisso de valores e princpios construdos para um dada organizao. Desta forma a afirmativa est CERTA!
3.3 Componentes da Cultura Organizacional Para Schein, as manifestaes da cultura organizacional devem ser compreendidas por meio de trs nveis de anlise: artefatos, valores compartilhados e pressuposies bsicas. 1) Artefatos: Constituem o primeiro nvel da cultura, o mais superficial, visvel e perceptvel. Artefatos so as coisas concretas que cada um v, ouve
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e sente quando se depara com uma organizao. Incluem os produtos, servios, e os padres, de comportamento dos membros de uma
organizao. Quando se percorre os escritrios de uma organizao, pode-se notar como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que conversam, como se comportam, o que so importantes e relevantes para elas. Os artefatos so todas ou eventos que podem nos indicar visual ou
auditivamente como a cultura da organizao. Os smbolos, as histrias, os heris, os lemas, as cerimnias anuais so exemplos de artefatos. Os funcionrios aprendem a cultura organizacional atravs por intermdio destes artefatos: Histrias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranas, sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e recolocao de funcionrios. Acertos e erros do passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitimao das prticas atuais. Rituais e Cerimonias: So seqncias repetitivas de atividades que expressam e reforam os valores principais da organizao. As cerimnias de fim de ano e as comemoraes do aniversrio da organizao so rituais que renem e aproximam a totalidade dos funcionrios para motivar e reforar aspectos da cultura da organizao, bem como reduzir os conflitos. Smbolos Materiais: A arquitetura do edifcio, as salas e mesas, o tamanho e arranjo fsico dos escritrios constituem smbolos materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciao entre as pessoas e o tipo de comportamento ( como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou esprito democrtico, estilo participativo ou individualismo, atitude
conservadora ou inovadora) desejado pela organizao. Os smbolos materiais constituem a comunicao no verbal. Vejamos outra questo
ITEM 39. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) Estacionamento, elevador privativo, motoristas e salas amplas correspondem a smbolos materiais que integram a cultura de uma organizao.
Perfeito, pessoal! Estes elementos citados so smbolos que constituem artefatos da cultura organizacional. Portanto, a afirmativa est CERTA! Linguagem: Muitas organizaes e mesmo unidades dentro das
organizaes utilizam a linguagem como um meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitao da cultura e ajuda a preserv-la. As organizaes desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos, escritrios, pessoas chaves, fornecedores, clientes ou produtos. Tambm a maneira como as pessoas se vestem e os documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura organizacional. Vejam esta questo:
ITEM 40. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) Na construo de cultura organizacional, os heris figuras cujo comportamento serve de modelo para seus seguidores e possuem caractersticas altamente valorizadas em uma cultura podem ser tanto personagens reais quanto imaginrios.
Perfeito, pessoal! Heris so artefatos que descrevem uma dada cultura organizacional. Os heris no necessariamente personagens reais. Podem ser constructos que reforcem os lemas e mitos de uma organizao. Por isto a afirmativa est CERTA!
2) Valores compartilhados: Constituem o segundo nvel da cultura. So os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razes pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas
organizacionais os valores so criados originalmente pelos fundadores da organizao.

3) Pressuposies bsicas: Constituem o nvel mais ntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. So as crenas inconscientes, percepes, sentimentos e pressuposies dominantes nos quais as pessoas acreditam. A cultura prescreve a maneira de fazer as coisas adotadas na organizao, muitas vezes atravs de pressuposies no escritas e nem sequer faladas. A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitao implcita pelos seus membros. Ela tambm reforada pelo prprio processo de seleo, que elimina as pessoas com caractersticas discrepantes com os padres estabelecidos e ajuda a preservar a cultura.
ITEM 41. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) A reunio anual que tradicionalmente realizada pela diretoria para apresentar resultados e homenagear aqueles que alcanaram ou superaram as metas propostas pela organizao pode ser citada como exemplo de artefato da cultura organizacional.
Perfeito, pessoal! Uma reunio anual de resultados e premiaes um ritual, uma atividade planejada, que consiste em um artefato visvel da cultura organizacional. Desta forma a afirmativa est CERTA!
3.4 Tipos de Cultura Culturas Adaptativas Caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e so voltadas para a inovao e a mudana. So organizaes que adotam e fazem constantes revises e atualizaes, em suas culturas adaptativas se caracterizam pela criatividade, inovao e mudanas. De um lado, a necessidade de mudana e a adaptao para garantir a atualizao e modernizao, e de outro, a necessidade de estabilidade e permanncia para garantir a identidade da organizao. O Japo, por exemplo, um pas que convive com tradies milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a mudana e a inovao constantes.
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Culturas Conservadoras Se caracterizam pela manuteno de idias, valores, costumes e tradies que permanecem arraigados e que no mudam ao longo do tempo. So organizaes conservadoras que se mantm inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor.
Culturas Fortes Seus valores so compartilhados intensamente pela maioria dos funcionrios e influencia comportamentos e expectativas. Empresas como IBM, 3M, Merk, Sony, Honda, esto entre aquelas que ostentam culturas fortes.
Culturas Fracas So culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa pequena e jovem, como est no incio, mais fcil para a administrao comunicar os novos valores, isto explica a dificuldade que as grandes corporaes tem para mudar sua cultura.
ITEM 42. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Define-se cultura organizacional fraca como aquela em que os valores compartilhados exercem alto impacto no comportamento dos funcionrios.
Negativo pessoal! Nas culturas fracas os valores tem baixo impacto,por isto sua facilidade em mud-los. Assim, a afirmativa est ERRADA!
Para finalizar este tpico vejamos esta questo
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ITEM 43. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) A cultura organizacional pode ser considerada uma barreira mudana quando os valores da organizao no esto de acordo com aqueles que podem melhorar a eficcia organizacional.
Perfeito, pessoal! Se uma determinada cultura forte (veremos mais abaixo) impede a instalao de padres de eficcia maior, pode-se dizer que esta representa uma barreira mudana. Desta forma a afirmativa est CERTA!
4. Organizao informal A organizao informal designa o conjunto de relaes ou interaes que surgem espontaneamente entre os seus membros e que no so previstas ou formalizadas pela organizao formal. Alguns exemplos so os grupos das cartas, da caa ou da pesca ou ainda o grupo que normalmente almoa junto e cujos membros se relacionam entre si informalmente qualquer que seja a sua posio hierrquica no interior da organizao. Apesar da organizao formal possuir um grau de percepo e de compreenso mais elevado e imediato, pois esta que explica o que se faz e como se faz, as relaes informais entre os membros da organizao assumem uma importncia fundamental pois delas que, em grande parte, depende o ambiente de trabalho, o qual, por sua vez, constitui uma das mais importantes condicionantes da motivao e dos nveis de produtividade dos trabalhadores. devido a esta importncia das relaes informais que cada vez mais os responsveis pelas organizaes se debruam sobre o estudo das suas causas e consequncias bem como na procura de formas adequadas de as facilitar e fomentar. com esse objetivo que so organizados ou apoiados os convvios informais entre os membros da
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organizao tais como as festas, as jornadas desportivas, as viagens, entre outros. A prpria organizao formal tem uma forte influncia quer quantitativa quer qualitativa sobre a organizao informal, da que a estrutura organizacional, assim como as regras, polticas e procedimentos devam ser definidas por forma a facilitar e incentivar as relaes informais e assim proporcionarem um melhor ambiente de trabalho e uma maior motivao dos trabalhadores. A organizao informal cria grupos informais
no aparecem no organograma dependem de amizades, antagonismos, identificao Estabelecem de relaes pessoais fora do trabalho.
Caractersticas da organizao informal a) Relao de coeso ou de antagonismo: so as relaes criadas entre pessoas de diferentes nveis, podendo ser relaes pessoais de simpatia ou de antipatia. A intensidade e durao desses relacionamentos so
extremamente variveis. b) Status: os indivduos se sentem mais prestigiados pela sua importncia em uma organizao informal do que propriamente pela sua posio na organizao formal. Quando um indivduo solicitado em uma reunio de trabalho, ele sabe que o desejado no momento simplesmente seus servios e conhecimentos. Porm, quando chamado para comparecer a uma reunio informal em um bar, certamente esse funcionrio se sentir querido pelo grupo.
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c) Colaborao espontnea: em uma organizao informal o nvel de colaborao espontnea infinitamente superior ao da organizao formal. O porqu disso? O prazer e a satisfao existentes na organizao informal. d) A possibilidade da oposio organizao formal: quando a organizao informal manipulada de forma inadequada pode ocorrer uma oposio organizao formal, o que resulta desarmonia com os objetivos da empresa. e) Padres de relaes e atitudes: existem pessoas que desenvolvem espontaneamente padres de relaes e de atitudes e que so aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois exprimem os interesses do grupo. f) Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais: os grupos informais tendem a se modificar com as alteraes realizadas na
organizao formal. Por exemplo, um funcionrio sofreu um remanejamento e foi lotado em outro departamento, conseqentemente, ele far parte de outro grupo informal. g) A organizao informal transcende a organizao formal: a organizao formal est presa a horrios e normas. J a organizao informal escapa a essas limitaes, estando presa apenas s vontades que cada indivduo tem. h) Padres de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padres correspondem aos estabelecidos pela administrao. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia ou no com a organizao. A responsvel pelos padres de desempenho a motivao individual com relao aos objetivos da empresa Causas - Grupos Informais Os interesses so comuns;
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pela organizao formal - interdependncia das tarefas; pela rotatividade de pessoas; pela necessidade de integrar pessoas novas ao grupo; pelos intervalos - perodos de lazer; pelos deslocamentos e transporte. Vejamos as questes abaixo.
ITEM 44. (CESPE/2009/MININISTERIO DA EDUCAO/ADMINISTRADOR) As organizaes informais do nfase s pessoas e aos seus relacionamentos; as formais enfatizam as posies oficiais em termos de autoridade e responsabilidade.
Perfeito, pessoal! A nfase das organizaes informais so as relaes interpessoais, enquanto as organizaes formais tem suas relaes baseadas no organograma. Sendo assim, a afirmativa est CERTA!
ITEM 45. (CESPE/2009/MININISTERIO DA EDUCAO/ADMINISTRADOR) Um dos problemas com os grupos informais a resistncia s mudanas organizacionais, uma vez que eles tendem a defender excessivamente os padres j estabelecidos.
Perfeito pessoal! Uma das caractersticas das organizaes informais possibilidade de oposio organizao formal. Quando isto acontece as mudanas requeridas pela organizao formal no so aceitas pela
organizao formal, gerando focos de resistncia. Portanto, a afirmativa est CERTA!
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5. Direo Dirigir est relacionado com os processos de gesto de pessoas na organizao. Dirigir significa liderar, motivar e coordenar os trabalhadores no desenvolvimento de suas tarefas e atividades. Tambm implica em escolher o canal comunicao mais adequado para dirimir conflitos.
Vamos uma questo sobre direo.

ITEM 46. (FGV- SENADO/2008/ANALISTA LEGISLATIVO ADMINISTRAO) Os atores que tm papel especial na organizao, que freqentemente devem manter contato com diferentes stakeholders (pessoas ou organizaes que tm algum interesse negocial com uma dada empresa) e, ainda, devem garantir o equilbrio de exigncias conflitantes so: (A) os acionistas da empresa. (B) a direo da empresa. (C) os empregados da empresa. (D) os clientes da empresa. (E) as comunidades locais.
A direo uma das quatro funes da administrao e est relacionada com todas as atividades organizacionais que envolvem a interao entre administradores e trabalhadores. Dirigir significa orientar os esforos individuais para um propsito comum. As organizaes existem para alcanar objetivos complexos e ambiciosos, que superam os limites da ao individual. O sucesso da organizao depende da satisfao de necessidades, desejos e expectativas das pessoas que colaboram com a organizao e trabalham nela. A compatibilizao dos objetivos individuais dos membros organizacionais com o desempenho da empresa um dos principais desafios de um administrador. Desta forma a direo da empresa tem papel especial na compatibilizao de interesses. O gabarito a alternativa B.
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ITEM 47. (CESPE/SEBRAE/2008/ASSISTENTE) Essa funo est relacionada maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados por meio da atividade das pessoas e da aplicao dos recursos que compem a organizao.
Exatamente pessoal! Dirigir significa buscar os objetivos organizacionais por intermdio das pessoas, valendo-se dos recursos organizacionais para motiv-las e lider-las rumo ao objetivo. Assim, a afirmativa est CERTA!
ITEM 48. (CESPE/SEBRAE/2008/ASSISTENTE) A direo impessoal, razo pela qual constitui uma das funes mais simples para o administrador.
Pessoal, a direo um processo de motivao e liderana, deve levar em conta as diferenas individuais. No um processo simples, pois trata exatamente das subjetividades humanas. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 49. (CESPE/SEBRAE/2008/ASSISTENTE) O sistema de direo participativa tem-se mostrado o meio mais complexo de impulsionar as pessoas em direo aos objetivos organizacionais.
A direo participativa diz respeito s tcnicas motivacionais relacionadas ao estabelecimento de metas e recompensas pelo alcance destes objetivos. o mais objetivo e simples dos mtodos de direo. Portanto, a afirmativa est ERRADA! Veremos a seguir nesta aula as principais tcnicas de direo.
6. Motivao No h consenso sobre o conceito de motivao. Alguns autores
concentram-se em fatores que incitam e dirigem as atividades das pessoas. Outros enfatizam as metas a serem alcanadas. Ainda outros correlacionam a maneira pela qual o comportamento comea, recebe energia, se mantm e
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dirigido com o tipo de reao que subjetiva que ocorre no indivduo quando tudo isto acontece. Motivao um processo psicolgico bsico. Est relacionado com o comportamento e desempenho das pessoas. o resultado da interao da pessoa com a situao que o envolve. As pessoas diferem com relao ao seu impulso motivacional bsico e o mesmo indivduo pode estar mais motivado em um momento e menos em outro. Diversas teorias foram elaboradas para explicar este processo psicolgico. Podemos classificar as teorias sobre motivao em trs grupos: Teorias de Contedo, Teorias de Processo e Teorias de Reforo. Vejamos a abordagem e caractersticas de cada uma delas.
6.1. Teorias de Contedo As teorias motivacionais de contedo so as seguintes: Hierarquia das Necessidades de Maslow, Teoria dos dois fatores de Herzberg, Teoria ERC e a Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland. As teorias de contedo partem do princpio de que os motivos do comportamento humano residem no prprio indivduo. A motivao para agir e se comportar originada das foras existentes no indivduo. Assim, cada pessoa reage de forma diferente a estmulos recebidos.
6.1.1 Hierarquia das necessidades de Maslow O Fundamento desta teoria que as necessidades podem ser
hierarquizadas, distribudas em escala de importncia para as pessoas. As necessidades humanas segundo esta teoria so divididas em cinco etapas: fisiolgicas, segurana, sociais, estima e auto-realizao. Existem duas classes de necessidades: as necessidades de baixo nvel ou primrias
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(fisiolgicas e de segurana), e as necessidades de alto nvel ou secundrias (sociais, estima e auto-realizao). As necessidades primrias so satisfeitas externamente e as secundrias internamente (dentro do indivduo). As necessidades mais elevadas surgem apenas quando as necessidades primrias so satisfeitas. Esta teoria est calcada no pressuposto de que as pessoas tem necessidade de crescer e se desenvolver. A figura abaixo lista as necessidades em cada nvel da hierarquia.
Agora vejamos algumas questes
ITEM 50. (CESPE/FUB/2009/SECRETRIO EXECUTIVO) O sistema motivacional da teoria comportamental ganhou expresso a partir dos estudos de Maslow, que afirma que as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, em uma hierarquia de importncia e de influncia, denominada escala de necessidades
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Perfeito pessoal! O Fundamento da teoria de Maslow que as necessidades podem ser hierarquizadas, distribudas em escala de importncia para as pessoas. Da o nome hierarquia das necessidades de Maslow. Pela ordem, so cinco as necessidades: as necessidades de baixo nvel ou primrias (fisiolgicas e de segurana), e as necessidades de alto nvel ou secundrias (sociais, estima e auto-realizao). As necessidades primrias so satisfeitas externamente e as secundrias internamente (dentro do indivduo).
Portanto, a afirmativa est CERTA!
ITEM 51. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) Segundo o modelo de motivao de Maslow, na administrao de uma organizao, deve-se considerar que, entre os aspectos que influenciam o colaborador, em uma hierarquia de necessidades, um dos ltimos consiste no status obtido em funo do exerccio do cargo.
Perfeito
pessoal!
status
necessidade
de
estima,
fruto
do
reconhecimento, das responsabilidades adquiridas. Diz respeito quarta necessidade na hierarquia de Maslow. Pela ordem, so cinco as
necessidades: fisiolgicas, de segurana, sociais, estima e auto-realizao. A afirmativa est CERTA!

ITEM 52.(CESPE/SEDUC_AM/2011/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) A pirmide de Maslow, composta por cinco nveis essenciais motivao, tem a sua base ocupada pela necessidade de realizao pessoal do ser humano.
Nada disso! Para no esquecermos, vejamos a Hierarquia das necessidades de Maslow pela ordem: fisiolgicas, de segurana, sociais, estima e autorealizao. Assim a base da hierarquia so as necessidades fisiolgicas. Desta forma, a afirmativa est ERRADA!
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6.1.2 Teoria dos dois fatores de Herzberg Para Herzberg a motivao das pessoas para o trabalho depende de dois fatores intimamente relacionados:
1. Fatores higinicos. Dizem respeito s condies fsicas do ambiente de trabalho, salrio, benefcios sociais, polticas da organizao, clima organizacional, oportunidades de crescimento, etc. Segundo Herzberg estes fatores so suficientes apenas para evitar que as pessoas fiquem desmotivadas. A ausncia desmotiva, mas a presena no elemento motivador. So chamados fatores insatisfacientes. Tambm chamados de Extrnsecos ou ambientais.
2. Fatores Motivacionais. Referem-se ao contedo do cargo, s tarefas e s atividades relacionadas com o cargo em si. Incluem liberdade de decidir como executar o trabalho, uso pleno de habilidades pessoais, responsabilidade total pelo trabalho, definio de metas e objetivos relacionados ao trabalho e auto-avaliao de desempenho. So chamados fatores satisfacientes. A presena produz motivao,
enquanto a ausncia no produz satisfao. Tambm chamados de Intrnsecos.
Para Herzberg o oposto de satisfao no insatisfao, mas nenhuma satisfao. Da mesma forma, o oposto de insatisfao no satisfao, mas nenhuma insatisfao.Veja o quadro abaixo:
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Fonte: Chiavenato (2005
Vamos questes sobre a teoria dos dois fatores de Herzberg.

ITEM 53. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Segundo a teoria proposta por Hezberg, o aumento salarial dado a uma categoria de servidores pblicos, por exemplo, no seria um fator motivacional.
Exatamente pessoal! Para Herzberg o salrio um fator higinico, insatisfaciente, ou seja, sua ausncia pode causar insatisfao, mas sua presena (bons salrios ou aumentos salariais) no causam motivao ou satisfao. Apenas impedem a desmotivao. Lembrem-se: para Herzberg o contrrio de insatisfao no satisfao, mas ausncia de insatisfao. Portanto, a afirmativa est CERTA!
Portanto, a afirmativa est CERTA.

ITEM 54. (CESPE/AGENTE PF/2009) Pessoas mais motivadas intrinsecamente tendem a estar mais comprometidas com o trabalho e a estabelecer relao mais profunda com a organizao e com as pessoas que a compem.
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Perfeito pessoal! Atentem para o detalhe mais motivadas intrinsecamente. So os fatores motivacionais de Hezberg. Se esto mais motivados intrinsecamente porque existem fatores no ambiente que as motivam para o trabalho. Se a assertiva falasse sobre motivao extrnseca a afirmativa estaria errada, pois os fatores extrnsecos apenas evitam a desmotivao. Portanto, a afirmativa est CERTA!
ITEM 55. (CESPE/2010/BASA/Tcnico Cientfico/ Administrao ) A implantao de um novo plano de remunerao que contemple um aumento substancial no salrio dos colaboradores de uma organizao vai ao encontro dos fatores extrnsecos propostos na teoria de Herzberg.
Pessoal, como vimos os fatores extrnsecos so fatores cuja ausncia gera desmotivao. Remunerao adequada est entre estes fatores. A
inexistncia de um plano de cargos e salrios pode gerar desmotivao. A implantao de planos condizentes com a expectativa dos empregados e em consonncia com o mercado evitam a perda da motivao. Portanto, a
afirmativa est CERTA.
ITEM 56. (CESPE/2010/BASA/Tcnico Cientfico/ Administrao) A preocupao do gerente de uma agncia bancria com a salubridade do ambiente de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na teoria de Herzberg.
Pessoal, salubridade diz respeito s condies ambientais, aos fatores higinicos de Herzberg. A ausncia de salubridade provoca desmotivao, mas no gera motivao. No est includo entre os fatores motivacionais ou implcitos. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 57. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Dado o conceito multidimensional de satisfao no trabalho, uma pessoa pode estar satisfeita com um aspecto do seu trabalho, mas insatisfeita com outro.
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Perfeito! Satisfao e insatisfao podem andar lado a lado em aspectos diferentes do trabalho, e certamente, isto influenciar o nvel de motivao do indivduo. Algum pode estar satisfeito com o salrio, mas insatisfeito com as atividades que desempenha, ou vice-versa. Desta forma a afirmativa est CERTA!
ITEM 58. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) Entre os elementos da teoria da motivao, proposta por Herzberg na teoria dos dois fatores, inclui-se a grande preocupao da alta gerncia de rgo com o contedo do trabalho desenvolvido pelos colaboradores.
Perfeita a afirmao! Na teoria de Herzberg, os fatores motivacionais, referem-se ao contedo do cargo, s tarefas e s atividades relacionadas com o cargo em si. So fatores intrnsecos, satisfacientes. Se um gerente est preocupado com a motivao de um funcionrio, deve avaliar o contedo do trabalho desenvolvido recorrentemente, visando enriquec-lo e adapt-lo s aspiraes do funcionrio. Desta forma , a afirmativa est CERTA!
Agora vejamos uma questo que cobra a teoria de Herzberg

ITEM 59. (CESPE/2009/UNIPAMPA/ADMINISTRADOR) Ao assumir uma nova posio como administrador, um empregado de determinada organizao se defrontou com as seguintes situaes: diversos empregados desenvolviam sua prpria maneira de elaborar as planilhas de prestao de contas que deveriam ser submetidas ao departamento financeiro; os empregados estavam frustrados com a remunerao recebida no desempenho de suas atividades. A principal medida adotada pelo novo administrador foi instituir um programa de cargos e salrios com o objetivo de avaliar o mrito de cada empregado por meio de uma avaliao de desempenho do tipo escala grfica. Essa reestruturao de cargos demandou uma nova estrutura organizacional, com a criao de dois novos departamentos. Esses novos departamentos esto em conflito, pois se consideram merecedores do recebimento da maior parte da proviso de recursos previstos. Com relao situao hipottica acima descrita, julgue os itens a seguir, de acordo com as teorias da administrao. Segundo a teoria dos dois fatores, proposta por Herzberg, ao conceder aumento na remunerao de seus colaboradores, o administrador atuar em um fator motivacional
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Pessoal, muita ateno nestas questes! Lembrem que a CESPE exige ateno aos detalhes! Segundo Herzberg, o salrio no fator
motivador, e sim fator higinico, ou seja evita que o indivduo se desmotive. Se o salrio for muito baixo, haver insatisfao, mas se o salrio for bom isto no motivar o indivduo, apenas evitar que ele se desmotive! Fatores motivacionais seriam: o contedo do trabalho, a possibilidade de crescimento e aprendizado, o reconhecimento, etc. Portanto, o afirmativa est ERRADA!
ITEM 60. (CESPE/2003/SAAE/ TCNICO EM DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS) A fundamentao da teoria motivacional de Frederick Herzberg extra-orientada.
Pessoal, conforme vimos esta uma designao dada por Chiavenato teoria de Herzberg. Diz respeito ao fato da teoria considerar o meio externo e o trabalho do indivduo como condies para o processo de motivao. Portanto, a afirmativa est CERTA!
ITEM 61. (CESPE/2003/SAAE/ TCNICO EM DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS)
Os dois fatores da teoria de Herzberg, os higinicos e os de motivao, esto relacionados insatisfao e satisfao no trabalho, respectivamente.
Perfeito pessoal! Como vimos a ausncia dos fatores higinicos causam desmotivao, mas a presena no elemento motivador. So chamados fatores insatisfacientes. Tambm chamados de Extrnsecos ou ambientais. J os fatores motivacionais produzem motivao, enquanto a ausncia no produz satisfao. Tambm chamados de Intrnsecos. fatores satisfacientes. Portanto, a afirmativa est CERTA! So chamados
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ITEM 62. (CESPE/2011/EBC/ ADMINISTRAO) A teoria dos dois fatores, de Herzberg, pode ser representada por meio de uma pirmide constituda de dois tipos de necessidade das pessoas: uma bsica, a necessidade de segurana; e outra, mais complexa e difcil de ser atingida, a necessidade de autorrealizao.
Pessoal, a afirmativa est ERRADA! A teoria de Herzberg no representa o processo de motivao em funo de necessidades humanas em uma pirmide. a teoria de Maslow que faz isto.
Alm das teorias de Maslow e Hezberg temos outras duas teorias baseadas no contedo: A Teoria ERC e a Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland.
6.1.3.Teoria ERC Alderfer trabalhou com a teoria da hierarquia de Maslow e a condensou nas necessidades de existir, relacionar-se e crescer, da o nome ERC, conforme abaixo:
I.
Necessidades de Existncia : So as necessidades de
Bem estar
fsico so as necessidades fisiolgicas e de segurana de Maslow. II. Necessidades de Relacionamento : So as necessidades de relaes interpessoais. Incluem as categorias sociais e os
componentes externos da necessidade de estima de Maslow. III. Necessidades de Crescimento : So as necessidades de
desenvolvimento do Potencial humano.
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6.1.4. Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland Essa teoria ressalta que as necessidades podem ser aprendidas ou socialmente adquiridas durante a vida, iniciando-se assim que o indivduo comea a interagir com o ambiente e se resumem em trs necessidades bsicas:
1.
Necessidade de Realizao : a necessidade de xito competitivo,
de se realizar e lutar pelo sucesso. 2. Necessidade de Poder : a necessidade de controlar ou influenciar
pessoas. 3. Necessidade de Afiliao: a necessidade de relacionamento
humano, de manter relaes interpessoais prximas e amigveis.
Essas trs necessidades so aprendidas e desenvolvidas durante a vida do indivduo como resultado de suas experincias. Em vista disto os
comportamentos recompensados tendem a se repetir. Um indivduo pode apresentar uma ou mais destas necessidades.
Vejam estas questes:

ITEM 63. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) De acordo com o modelo proposto por McClelland acerca do processo de motivao em organizaes pblicas, o impulso de exercer influncia sobre pessoas e situaes caracteriza necessidade de afiliao.
Nada
disso!
impulso
de
influenciar
pessoas,
segundo
McClelland,
caracteriza a necessidade de poder. So trs as necessidades, segundo McClelland: necessidade de realizao (xito no trabalho, nas atividades), necessidade de poder e necessidade de afiliao (necessidade de
relacionamento humano). Assim, a afirmativa est ERRADA!
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ITEM 64. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS) Considere que um gestor de pesquisas de determinado rgo governamental da rea de sade, em vez de se esforar para solucionar problemas e definir novas metas mais desafiadoras, idealiza ser influente e controlar os outros integrantes da sua unidade. A sua preferncia atuar em situaes competitivas voltadas para o status, e ele se preocupa mais com o prestgio decorrente dos resultados e da influncia sobre os outros. Com base na teoria das necessidades de McClelland, esse indivduo possui a necessidade de afiliao como a mais preponderante.
Negativo, minha gente! Conforme vimos a necessidade de status e de influenciar pessoas caracteriza a necessidade de poder, segundo a teoria de McClelland. Sendo assim, a afirmativa est ERRADA!
6.2. Teorias de Processo Enquanto as teorias de contedo se preocupam com as necessidades, as teorias de processo procuram verificar como o comportamento ativado, dirigido, mantido e ativado.
6.2.1. Teoria da Equidade
Formulada por Adams, est baseada na comparao que as pessoas realizam a respeito de suas contribuies e resultados em relao s contribuies e resultados dos outros. A teoria da Equidade procura explicar a justia distributiva, a maneira como se percebe a distribuio e alocao das recompensas na organizao. Tambm faz parte da teoria da Equidade a justia de processo, ou seja, qual o processo utilizado para definir a distribuio e alocao das recompensas. Evidncias empricas demonstram que a justia distributiva afeta mais a satisfao das pessoas do que a justia de processo. Existem quatro referenciais que a pessoa pode utilizar na comparao:
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1.
Prprio-interno: a experincia da prpria pessoa em outra posio na
organizao; 2. Prprio-externo: a experincia da prpria pessoa em uma mesma
posio fora de sua atual organizao; 3. 4. Outro-interno : comparao com outra pessoa da mesma organizao; Outro-externo: comparao com outra pessoa de outra organizao.
Variveis Moderadoras da comparao:
1. 2. 3. 4.
Sexo; Tempo de emprego; Nvel hierrquico na organizao; Histrico profissional ou educacional
Possveis escolhas em situaes de iniquidade:
1.
Modificar suas entradas (contribuies), reduzindo seu esforo no
trabalho; 2. Modificar seus resultados (recompensas recebidas), mantendo a
quantidade de produo e reduzindo a qualidade do trabalho; 3. Distorcer sua auto-imagem: percebendo que trabalha mais ou menos
do que os outros; 4. Distorcer a imagem dos outros, percebendo que o trabalho dos outros
no to interessante para uma comparao; 5. Buscar outro ponto de referncia, para obter outra base de equilbrio,
comparando-se com outra que ganhe mais ou que ganhe menos procurando meios de fazer a situao parecer melhor. 6. Abandonar a situao, deixando o emprego ou saindo da organizao.
Vejam esta questo
59
ITEM 65.(CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS) A teoria motivacional da equidade reconhece que os indivduos julgam a quantidade absoluta de suas recompensas organizacionais, no s pelos seus esforos, mas tambm pela recompensa obtida pelos outros em face dos insumos por eles empregados.
Perfeito pessoal! Conforme vimos a teoria da equidade est baseada na comparao que as pessoas realizam a respeito de suas contribuies e resultados em relao s contribuies e resultados dos outros. A afirmativa est CERTA!
6.2.3. Teoria da Definio de Objetivos Formulada por Edwin Locke preconiza que a motivao das pessoas est intrinsecamente ligado busca de alcance de objetivos. O objetivo sinaliza s pessoas o que precisa ser feito e quanto esforo ela ter de despender para o seu alcance. uma abordagem cognitiva que sustenta que o comportamento de uma pessoa orientado por seus propsitos. Est fundamentada em alguns pressupostos:
1.
Objetivos bem definidos e mais difceis de serem alcanados levam a
melhores resultados do que metas genricas e abrangentes. 2. 3. Objetivos difceis, para pessoas capacitadas, elevam o desempenho; A retroao a respeito do desempenho provoca melhor desempenho. mais poderosa que a retroao
Quando a retroao auto-gerenciada externa; 4.
Objetivos construdos com a participao dos funcionrios que tero
que ating-los surtem mais resultados; 5. Pessoas com alta auto-eficcia tendem a concluir com xito as tarefas.
Pessoas com baixa auto-eficcia precisam de maio retroao externa.
60
6.
A definio individual de objetivos funciona melhor para tarefas
individuais e independentes.
Quatro mtodos bsicos para motivar pessoas, segundo a teoria dos objetivos
1. 2. 3. 4.
Dinheiro; Definio de objetivos; Participao na tomada de decises e na definio de objetivos; Redesenho de cargos e tarefas para proporcionar maior desafio e
responsabilidade das pessoas.
Vejamos uma questo da CESPE

ITEM 66. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) O estabelecimento de metas uma estratgia motivacional por meio da qual se evita que seja criada discrepncia entre o desempenho atual dos funcionrios e o desempenho deles esperado.
Nada
disso
minha
gente!
estabelecimento
de
metas
serve
para
incrementar um desempenho para alm do desempenho atual! Desta forma o desempenho futuro ser necessariamente discrepante do atual. Assim a afirmativa est ERRADA!
6.2.3. Teoria da Expetncia ou Expectativa Se baseia na proposio de que as pessoas optam por aqueles
comportamentos que as levaro a resultados que lhes so atrativos. A teoria da expectativa prope que as pessoas so motivadas quando acreditam que podem cumprir a tarefa (resultado intermedirio) e as recompensas (resultado final) so maiores que o esforo feito.
61
Trs constructos bsicos da teoria da expectativa, segundo Vroom:
1.
Valncia o valor que cada pessoa d a uma recompensa especfica.
Pode ser positiva ou negativa.
2.
Expectncia a crena de que o esforo levar ao desempenho
desejado. Este esforo est relacionado com os resultados intermedirios. A valncia destes resultados est relacionada com o alcance dos objetivos finais apenas.
3.
Instrumentalidade a crena de que o desempenho est relacionado
com as recompensas desejadas. a relao causal entre resultado intermedirio e resultado final. Apresenta valores que variam entre +1,0 e 1,0. Segundo Vroom, trs fatores determinam em cada pessoa a motivao para produzir.
1. Objetivos individuais: fora do desejo de atingir algum objetivo 2. Relao percebida entre o alcance dos objetivos e alta produtividade. 3. Percepo da capacidade da pessoa de influenciar seu prprio nvel de produtividade.
Equao de Desempenho, segundo teoria da expectativa; Desempenho = f ( C x M x O) Onde, C= capacidade M= motivao O= oportunidade
62
Condies de Aplicabilidade da Teoria da Expectncia:
1. Objetivos claros quanto aos resultados finais; 2. Desempenho estreitamente relacionado com recompensas; 3. As recompensas devem ser valorizadas pelas pessoas; 4. As pessoas acreditam na organizao.
Vejamos algumas questes da CESPE

ITEM 67. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Segundo o modelo de Vroom, a motivao para produzir em uma entidade est calcada estritamente nas recompensas ofertadas pela organizao.
Nada disso Pessoal! O comportamento de uma pessoa, segundo a teoria da expectncia de Vroom, est relacionado com as recompensas ofertadas e com a avaliao de que o esforo despreendido menor do que o valor das recompensas ofertadas. Ou seja, a relao percebida entre produtividade e alcance de objetivos individuais. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
63
ITEM 68. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) O valor que um indivduo atribui ao alcance de um resultado por exemplo, uma promoo fator determinante do seu nvel de motivao em relao a determinada atividade.
Perfeito! Segundo a teoria da expectncia, algo gera motivao se o indivduo atribuir valor aquilo que receber por seu bom desempenho. Note que isto pode variar de indivduo para indivduo. Se a recompensa por determinado resultado interessa ao indivduo ele se sentira motivado para alcan-lo. Desta forma, a afirmativa est CERTA!
ITEM 69. (CESPE/SEDUC_AM/2011/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) O entusiasmo duradouro do empregado para o trabalho resultado de sua motivao, que, em geral, advm dos estmulos e das recompensas que o ambiente lhe oferece e independe de sua motivao particular.
Negativo, minha gente! A motivao, tanto nas teorias de contedo quanto nas teorias de processo, diz respeito um processo psicolgico bsico. Est relacionado com o comportamento e desempenho das pessoas. o resultado da interao da pessoa com a situao que o envolve. Assim, nas teorias de processo, mesmo que o ambiente estimule com ofertas e recompensas, como na teoria de Vroom, se o indivduo no enxergar valor naquelas recompensas, ele no se sentir motivado para a ao. Desta forma, a afirmativa est ERRADA!
6.3. Teoria do Reforo um contraponto teoria da definio de objetivos. A teoria do reforo sustenta que o reforo que condiciona o comportamento. Na abordagem desta teoria os eventos cognitivos internos no so importantes, mas sim o comportamento provocado pelo ambiente externo. O que condiciona o comportamento o reforo consequncias negativas ou positivas.
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Premissas Bsicas
Lei do efeito de Thorndyke: o comportamento que proporciona um
resultado agradvel tende a se repetir, enquanto o comportamento que proporciona um resultado desagradvel tende a no se repetir. Condicionamento Operante, conceito desenvolvido por Skinner com
base na lei do efeito. Consiste na aplicao da lei do efeito ao controle do comportamento para manipular suas conseqncias.
Estratgias de modificao do Comportamento Organizacional
1.
Reforo Positivo:
Ex: A aprovao de uma atitude do funcionrio por sua gerncia
2.
Reforo Negativo:
Ex.: A exigncia de que um funcionrio no cometa mais determinada falta.
3.
Punio:
Ex.: A repreenso do funcionrio ou suspenso do pagamento de bnus
4.
Evitao:
Ex.: Um gerente observa que um funcionrio faltoso recebe aprovao social dos demais funcionrios e os aconselha a no lhe dar mais tal aprovao.

ITEM 70. (CESPE/AGENTE PF/2009) Do ponto de vista motivacional, referir-se a condicionamento equivalente a referir-se ao controle do indivduo na organizao.
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Perfeito pessoal! Como vimos na aula o condicionamento est dentro da teoria do reforo, que implica em manipular o comportamento atravs da utilizao de estratgias. Portanto, a afirmativa est CERTA!
7. Conceito de Liderana Segundo Maximiano (2008) existem diversas definies para Liderana. Algumas delas so: Capacidade de conduzir as aes ou influenciar o comportamento
de outras pessoas; a realizao de uma meta por meio da direo de
colaboradores; a induo de seguidores a realizar certos objetivos que
representam os valores e as motivaes tanto dos lderes quanto dos seguidores; o uso da influncia no coercitiva para dirigir as atividades dos
membros de um grupo e lev-los realizao de seus prprios objetivos.
Percebemos em todas estas definies que o elemento central do conceito de liderana a influncia. Neste sentido a liderana fica circunscrita uma capacidade especial do lder.McGregor nos d uma definio mais complexa: um processo social complexo constitudo pela interao de quatro componentes: as motivaes dos liderados, a tarefa ou misso, o lder e a conjuntura ou contexto em que se d a relao entre lder e liderados. O aspecto motivaes dos liderados significa que h uma relao de influncia recproca e que os liderados seguem o lder por crena ou por interesse. J o segundo, a tarefa, diz respeito aos objetivos a serem realizados e s recompensas advindas do alcance destes objetivos. Estas recompensas
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variam segundo as motivaes dos liderados, podem ser morais (a simples sensao do dever cumprido, o alcance dos objetivos estipulados) ou uma recompensa prometida pelo lder. O terceiro componente o lder. Esto includos neste aspecto os diversos estilos de liderana. Estudaremos isto mais frente. E por fim, o ltimo elemento a conjuntura. Esta significa que o comportamento do lder e dos liderados varia em funo do meio, das circunstncias que os envolvem, da cultura que os rodeia.
Vejam esta questo

ITEM 71. (CESPE/2009/FUB/ADMINISTRADOR) Liderana o processo de influenciar e apoiar outras pessoas para que elas trabalhem entusiasticamente para a obteno de determinados objetivos.
Exatamente! Foi o que vimos nas definies acima. Liderana um processo de influncia. Portanto, a afirmativa est CERTA!
importante enfatizar no conceito de liderana que esta implica na utilizao de poder. Sendo assim, necessrio conceituar poder. Muita ateno neste item por que isto pode ser objeto de cobrana no concurso! Segundo Chiavenato (2005) Poder significa o potencial de influncia de uma pessoa sobre outras que pode ou no ser exercido. Este pode ser usado mesmo havendo resistncias. Max Weber, aquele que idealizou o tipo-ideal de Burocracia, define poder da seguinte forma:
Poder significa toda probabilidade de impor a prpria vontade numa relao social, mesmo contra resistncias, seja qual for o fundamento desta probabilidade.
Nesta definio est includa a noo de legitimidade no exerccio do poder adquirido pela autoridade formal, a posse de um cargo.
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French e Raven, de forma coerente com a definio de Weber citam a existncia de cinco tipos diferente de poder, conforme o quadro abaixo:
Vamos outra questo

ITEM 72. (CESPE/2011/TCU/AUDITOR/PSICOLOGIA) Na medida em que tratam da capacidade de influncia interpessoal de uma pessoa sobre outras, liderana e poder so conceitos similares.
Exatamente, pessoal! Como vimos Poder e Liderana dizem respeito capacidade de influenciar pessoas. Desta forma, a afirmativa est CERTA!
Uma distino importante a ser feita entre lder e gerente. Embora os dois conceitos possam estar presentes simultaneamente em uma mesma pessoa til realizar a distino (especialmente para fins de concursos!). O gerente aquele que administra os recursos, que elabora planos, faz desenhos organizacionais e monitora os resultados alcanados em face dos planos
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estabelecidos. O lder realiza mudanas, define direes para a viso de futuro e inspira pessoas para alcanar este futuro. Veja o quadro esquemtico com as diferenas entre os dois conceitos, elaborado por Chiavenato:
Caractersticas do Gerente e do Lder CARACTERSTICAS DO GERENTE CARACTERSTICAS DO LDER Administra Inova uma cpia um original Mantm Desenvolve Focaliza o sistema e a estrutura Focaliza as pessoas Baseia-se no controle Inspira confiana Viso de curto prazo Perspectiva de longo prazo Pergunta Como e quando Pergunta o qu e o porqu Olhos na base da organizao Olhos no horizonte Imita original Aceita o status quo Desafia o status quo o clssico bom soldado sua prpria pessoas Faz as coisas de maneira certa Faz as coisas certas
Vejam como a FGV questionou a diferena dos dois conceitos, para fins pedaggicos:
ITEM 73. (FGV/CAERN/2010- ADMINISTRADOR) Existem diferenas entre os gerentes (focados nos processos organizacionais) e os lderes (focados no enfrentamento das mudanas). Diante disso, assinale a alternativa que apresente, respectivamente, uma caracterstica de gerente e uma de um lder.
(A) (B) (C) (D) (E)
Um gerente pergunta como e quando; um lder o qu eo porqu. Um gerente faz as coisas certas; um lder faz as coisas de maneira certa. Um gerente desenvolve; um lder inova. Um gerente focaliza as pessoas; um lder focaliza o sistema e a estrutura. Um gerente tem perspectiva de longo prazo; um lder tem viso de curto prazo.
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O Gabarito a alternativa A. Perceberam como a banca utilizou exatamente o quadro elaborado por Chiavenato!
Vejamos as alternativas A letra B est errada. A banca inverteu as caractersticas apontadas por Chiavenato. A letra C est errada. As duas caractersticas dizem respeito ao lder. A letra D est errada. De novo a banca inverteu as caractersticas apontadas por Chiavenato. A letra E est errada. Inverso de caractersticas novamente!
7.1. Estilos de liderana Veremos neste item as diversas concepes sobre estilos de liderana.
7.1.1.Teoria dos Traos de Personalidade Esta a mais antiga concepo de liderana e consiste na identificao e localizao de traos de personalidade tpicas do lder. Procurava-se as caractersticas que diferenciavam uma pessoa com qualidades
extraordinrias das massas. Esta identificao serviria para selecionar lderes que reproduzissem as mesmas caractersticas. Centrava-se a procura em qualidades tais como inteligncia, assertividade, coragem, astcia, etc. A teoria dos traos, no entanto, caiu em descrdito em virtude da inadequada teorizao, da dificuldade de mensurao dos traos distintivos de personalidade.
Algumas das limitaes da teoria dos traos so:
70
1.
Inexistncia
de
traos
universais
que
possa
prever
comportamento de um lder para qualquer situao;
2.
Em situaes fortes, como culturas organizacionais fortemente
estabelecidas e alto ndice de formalidade a capacidade da teoria de prever o comportamento limitada; 3. No existem evidncias claras sobre a relao de causa e efeito entre os traos e o comportamento da liderana. Os traos so causa do comportamento ou so efeito de uma liderana extraordinria?;
4. O fato de um indivduo possuir traos de liderana apenas indica o potencial e no sua concretizao em situaes reais.
Contudo, pode-se considerar que a teoria dos traos serviu de embrio para a moderna abordagem de competncias distintivas da liderana. Estas so listadas como habilidades bsicas da liderana.
Nesta perspectiva as habilidades do lder no podem ser fragmentadas, mas fazem parte de um conjunto integrado que provocam o comportamento de liderana eficaz. Chiavenato (2005) aponta que os lderes eficazes utilizam um arsenal de habilidades pessoais e interpessoais. Veja nos dois quadros abaixo o modelo de liderana baseado em habilidades pessoais e o modelo baseado em habilidades interpessoais. As intersees das trs dimenses do primeiro modelo e das quatro dimenses do segundo modelo significam que da interao das diversas habilidades que surge um comportamento de liderana eficaz.
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72
Vamos mais algumas questes da CESPE

ITEM 74. (CESPE/2010/TJ_ES/ANALISTA/PEDAGOGIA) A teoria dos traos focaliza o lder a partir de qualidades pessoais relacionadas tanto a habilidades quanto a caractersticas de personalidade.
Exatamente, pessoal! Na teoria dos traos de persolnalidade procurava-se as caractersticas que diferenciavam uma pessoa com qualidades
extraordinrias das massas. Esta identificao serviria para selecionar lderes que reproduzissem as mesmas caractersticas. Portanto, a afirmativa est CERTA.
ITEM 75. (CESPE/2009/FUB/ADMINISTRADOR) Uma liderana bem sucedida depende mais dos traos pessoais do que de comportamentos, habilidades e aes apropriados.
Nada disso pessoal! Observamos nos quadros do Chiavenato que da interao das diversas habilidades que surge um comportamento de liderana eficaz, e no das caractersticas excepcionais de um lder. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
7.1.2. Teorias Comportamentais Assim como a teoria dos traos as teorias comportamentais preconizam que as diferenas individuais so fundamentais no desempenho da liderana. Existem trs abordagens dentro desta perspectivaterica: a da Universidade de Iowa, a da Universidade de Michigan e da Universidade de Ohio State. Vejamos cada uma delas.
Universidade de Iowa Pesquisadores desta Universidade comandados por Kurt Lewin realizaram estudos que resultaram na identificao de trs estilos de liderana:
liderana autocrtica, liderana liberal e liderana democrtica. Acredito que esta abordagem a mais importante dentre as teorias comportamentais. Portanto ateno com este contedo. Vamos a cada um deles.
Liderana Autocrtica Tambm chamada de Liderana Diretiva ou Liderana orientada para a Tarefa. Est centrada na figura do Lder que fixa as diretrizes, centraliza o poder e tomas decises. Segundo Maximiano (2008) um lder autocrtico tem as seguintes caractersticas: Toma decises sem consultar a equipe; Est muito mais preocupado com a tarefa do que com o grupo que a executa; Concentra sua ateno no desempenho do funcionrio, enfatizando o cumprimento dos prazos, os padres de qualidade e a economia de custos; Insiste na necessidade de cumprir as metas.
Das caractersticas acima depreende-se que h conseqncias negativas para o ambiente do grupo, provocando insatisfao e atritos.
Liderana Liberal ou Laissez-Faire Neste estilo o lder d completa liberdade para os subordinados executarem as atividades e tomarem decises. O lder tem participao mnima e no faz tentativas para regular as aes do grupo.
Liderana Democrtica Este estilo tambm chamado de Liderana participativa e Liderana orientada para pessoas. Aqui o lder esboa as diretrizes e debate com o grupo incentivando a participao de toda a equipe nas decises. A
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autoridade descentralizada. Maximiano (2008) descreve da seguinte forma o comportamento do lder democrtico: Acredita que deve criar um clima em que as pessoas sintam-se confortveis; Focaliza sua ateno no prprio funcionrio ou no grupo, enfatizando as relaes humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe; Pede opinies ou sugestes de decises, ouve, presta ateno e usa as idias do grupo; Dedica parte significativa de seu tempo orientao dos integrantes de sua equipe; amigvel. Apia e defende os funcionrios; Insiste com os integrantes de sua equipe para que aceitem
responsabilidades e tomem a iniciativa de resolver problemas.

ITEM 76. (CESPE/2009/FUB/ADMINISTRADOR) Os lderes participativos abordam alguns empregados e pedem suas contribuies antes de tomarem as decises, sem, no entanto, descentralizarem a autoridade.
Negativo, minha
gente! O
lder democrtico ou participativo
delega
responsabilidades, descentraliza autoridade. Portanto, a afiramtiva est ERRADA.
Chiavenato (2005), elaborou um quadro para distinguir a nfase de cada um dos trs estilos acima:
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Vejam este outro quadro comparativo

AUTOCRTICA Diretrizes fixadas pelo lder, sem a participao do grupo. O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, uma de cada vez, conforme a necessidade, sendo assim, imprevisveis para o grupo. O lder determina a tarefa a ser executada e qual o companheiro de trabalho de cada um. O lder dominador e pessoal, tanto nos elogios quanto nas crticas ao trabalho de cada membro. DEMOCRTICA Diretrizes debatidas e decididas pelo grupo com a assistncia e estmulo do lder. O grupo esboa as providncias e tcnicas para a execuo das tarefas, solicitando ao lder aconselhamento quando necessrio. Sempre que solicitado o lder oferece duas ou mais alternativas, provocando o debate no grupo. A diviso de tarefas fica cargo do grupo e cada membro escolhe seus companheiros de trabalho. O lder um membro normal do grupo, porm sem encarregar-se muito das tarefas. objetivo e limita-se aos fatos em suas crticas e elogios. LIBERAL O grupo tem toda a liberdade para decidir, o lder participa minimamente. O lder tem uma participao limitada nos debates, apresentando materiais variados ao grupo, e fornecendo alguma informao se solicitada. O lder no participa, tanto a diviso das tarefas quanto a escolha de companheiros fica a cargo do grupo. O lder no avalia nem regula o curso dos acontecimentos. Quando perguntado, faz comentrios irregulares sobre as atividades dos membros.
Agora vamos resolver algumas questes da CESPE
76
ITEM 77. (CESPE/2010/TJ_ES/ANALISTA/PEDAGOGIA) A liderana liberal caracteriza-se tanto pelo foco na realizao de tarefas quanto pelo fato de a autoridade do lder provir de sua posio hierrquica.
Nada disso pessoal! A liderana liberal tem foco nos subordinados, deixandoos livres para tomarem as decises sobre a realizao das tarefas. O estilo de liderana que tem foco nas tarefas e na posio do lder o autocrtico. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 78. (CESPE/2010/TJ_ES/ANALISTA/PEDAGOGIA) Considera-se liderana liberal a que exercida em determinado momento ou contexto interno ou externo, caracterizando-se, portanto, por ser bastante flexvel.
Mais uma afirmativa equivocada! O estilo de liderana que age em determinados momentos, tendo por caracterstica a flexibilidade a liderana democrtica. Sendo assim, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 79. (CESPE/2011/SEBRAE/ANALISTA TCNICO) O lder de estilo democrtico sempre direto e pessoal, tanto ao elogiar quanto ao criticar.
Negativo, minha gente! Esta uma caracterstica do lder autocrtico! Revejam o quadro comparativo da aula. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 80. (CESPE/2011/SEBRAE/ANALISTA TCNICO) O lder liberal contribui para o desenvolvimento da equipe sem regular ou avaliar o encaminhamento das atividades.
Perfeito pessoal! O lder liberal no avalia nem regula o curso dos acontecimentos. Quando perguntado, faz comentrios irregulares sobre as atividades dos membros. Portanto a afirmativa est CERTA!
Apenas por carter pedaggico, vejamos esta questo da CESGRANRIO
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ITEM 81. (CESGRANRIO/2011/PETROBRS/ADMINISTRADOR JNIOR) Os estilos de liderana consistem nas atitudes de um lder frente a seus seguidores. Diversos autores apontam trs formas de liderana: autocrtica, democrtica e laissez-faire. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir. I - Um supervisor que est preocupado exclusivamente com a produo e os prazos de entrega, desconsidera as opinies de seus seguidores e centraliza as decises da organizao um lder autocrtico. II - Um gerente que deixa todas as decises nas mos dos seguidores e cobra apenas os resultados pode ser classificado como um lder democrtico. III - caracterstica da liderana laissez-faire a participao de seguidores no processo de tomada de deciso e a definio compartilhada de objetivos e estratgias. Est correto APENAS o que se afirma em a) I. b) II. c) III. d) I e II. e) I e III.
Pessoal, analisemos as alternativas.
I.
CORRETO. Liderana autocrtica: Na Liderana autocrtica o lder
focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderana tambm chamado de liderana autoritria ou diretiva. O lder toma decises individuais,
desconsiderando a opinio dos liderados. O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, de modo imprevisvel para o grupo. Alm da tarefa que cada um deve executar, o lder determina ainda qual o seu companheiro de trabalho. O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro.
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II e III esto ERRADAS. Inverteram os conceitos. A II Laissez-faire e a III democrtica. Relembrando: Liderana democrtica: Chamada ainda de liderana participativa ou
consultiva, este tipo de liderana voltado para as pessoas e h participao dos liderados no processo decisrio. Aqui as diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O prprio grupo esboa as providncias para atingir o alvo solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com o debate. A diviso das tarefas fica ao critrio do prprio grupo e cada membro pode escolher os seus prprios companheiros de trabalho. O lder procura ser um membro normal do grupo. Ele objetivo e limita-se aos fatos nas suas crticas e elogios.
Liderana liberal ou Laissez faire: Laissez-faire a contrao da
expresso em lngua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de liderana as pessoas tem mais liberdade na execuo dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que no necessita de superviso constante. Por outro lado, a Liderana liberal tambm pode ser indcio de uma liderana negligente e fraca, onde o lder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los. Sendo assim, o gabarito a alternativa A
Vejamos outras questes da CESPE
79
ITEM 82. (CESPE/2010/MPS/Administrador) O estilo de liderana adotado por uma organizao influi direta e indiretamente em seus resultados. No caso da liderana orientada para tarefas, a autocracia e o autoritarismo so caractersticas marcantes. J no estilo de liderana voltado para as pessoas, as caractersticas so democracia e participao dos funcionrios.
Ateno pessoal, embora eu pense que a banca tenha feito uma inverso ( a caracterstica da liderana democrtica estar voltada para as pessoas e no o contrrio. O mesmo vale para a liderana autocrtica!), podemos considerar sim a questo correta. O estilo Autocrtico voltado paras tarefas e o Estilo Democrtico voltado para as pessoas. Portanto, a afirmativa est CERTA!
Outra da CESPE
ITEM 83. (CESPE/2010/BASA/Tcnico Cientfico/ Administrao) Na atualidade, inexiste situao que comporte a aplicao da liderana autocrtica no mbito de uma organizao, pois essa uma teoria sem aplicabilidade prtica.
Ateno, pessoal! A lidreana autocrtica um tipo identificvel em muitas situaes e organizaes. No tem relao com fase histrica da
humanidade, mas sim com comportamentos dos indivduos no exerccio da liderana. Portanto a afirmativa est ERRADA!
ITEM 84. (CESPE/2010/TJ_ES/ANALISTA/PEDAGOGIA) A realizao de atividades de forma autodirigida a principal caracterstica da liderana democrtica ou consultiva.
De forma alguma pessoal! Na liderana democrtica o grupo esboa as providncias e tcnicas para a execuo das tarefas. no estilo liberal que as atividades so realizadas de forma autodirigida. Portanto, a afirmativa est ERRADA! Continuemos analisando outras teorias de liderana
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Universidade de Michigan Os pesquisadores desta universidade encontraram duas formas bsicas de comportamento da liderana: Liderana centrada no empregado. A liderana foca ateno nas
relaes humanas no trabalho. Enfatiza-se o relacionamento com os subordinados e o seu bem-estar. Liderana centrada na produo. A liderana foca ateno nos
resultados do trabalho, no trabalho a ser feito.
Universidade de Ohio State Os resultados das pesquisas neste universidade encontraram duas
dimenses similares da universidade de Michigan: Considerao com as pessoas. Aqui o lder considera os
sentimentos das pessoas, e tenta fazer aquilo que mais ir trazer satisfao aos empregados. Foco na estrutura do trabalho. Aqui a preocupao do lder
alcanar os resultados da tarefa, guardando semelhana com a liderana centrada na produo.
Grade de Liderana uma abordagem que concilia as duas dimenses estudadas pelas Universidade de Michigan e Ohio. Foi desenvolvida por Blake e Mouton. Consiste em um modelo de dois eixos que mede a preocupao com as pessoas e a preocupao com a produo. Cada eixo tem uma escala de 1 a 9 pontos, sendo 1 uma baixa preocupao e 9 uma elevada preocupao. No eixo horizontal medida a preocupao com a produo e no eixo vertical a preocupao com as pessoas. Segundo esta perspectiva terica existem cinco estilos de liderana, de acordo com seu posicionamento na grade. So os seguintes:
81
I. II. III. IV. V.
Autoridade submisso ou Lder-tarefa (9,1); Gesto de clube de campo ou Lder-pessoas (1,9) Gesto pobre ou Lder negligente ( 1,1); Gesto do meio do caminho ou Lder meio-termo (5,5); Gesto de equipes ou lder-equipe (9,9).
Veja a grade e as caractersticas de cada estilo no quadro abaixo:
Agora vejamos uma questo da CESPE

ITEM 85. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) O managerial grid (grade gerencial) proposto por Blake e Mouton pressupe que o administrador deva se preocupar apenas com os resultados.
82
Negativo, minha gente! A grade gerencial consiste em um modelo de dois eixos que mede a preocupao com as pessoas e com a produo, ou seja com os resultados. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 86. (CESPE/2008/FUNESA/GESTO DE PESSOAS) Segundo a grade de Liderana de Blake e Mouton (1986), abordagem muito conhecida na rea, o estilo denominado clube de campo aquele em que o gerente possui muita preocupao com as pessoas e muita preocupao com a produo.
Nada disso, minha gente! O estilo clube de campo aquele que o gerente tem muita preocupao com as pessoas e baixa preocupao com as tarefas. O estilo em que o gerente tem alta preocupao com tarefas e pessoas denominado gesto de equipes. Assim, a afirmativa est ERRADA!
7.1.3 Teorias Situacionais e Contingenciais Nesta perspectiva terica concilia-se a abordagem da teoria dos traos e das teorias comportamentais. Aqui o lder atua segundo as contingncias e necessidades do ambiente. Este ambiente inclui o lder, os liderados, as tarefas, os objetivos e a situao propriamente dita em que cada objetivo perseguido. Temos quatro principais trabalhos dentro desta linha terica: o trabalho pioneiro de Tannbenbaum e Schmidt, o de Fiedler, o de House e o de Hersey e Blanchard. Vamos a eles:
Escolha de padres de Liderana Este o trabalho precursor da teoria da liderana situacional, elaborado por Tannbenbaum e Schmidt. Consiste na afirmao de que o lder deve escolher o padro de liderana mais adequado para cada situao. O lder dever ajustar o padro de liderana de acordo com trs foras distintas:
83
1.
Foras no Lder: dizem respeito aos valores pessoais do lder,
suas convices, seu grau de confiana nos subordinados, sua propenso a delegar, sua capacidade de comunicao, etc.
2.
Foras nos subordinados: referem-se s caractersticas dos seu desejo por autonomia, participao e
subordinados,
responsabilidades, seu conjunto de habilidades, conhecimentos e competncias, etc. 3. Foras na situao: so as condies em que a liderana
exercida. Isto inclui as caractersticas da organizao, a estrutura organizacional, o clima e a cultura organizacional, etc.
Vejam a esquematizao da interao das trs foras no quadro abaixo:
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Neste modelo o lder ajusta-se s circunstncias especiais das outras duas foras existindo um continuum de padres de liderana para cada momento. Quando as tarefas so rotineiras e simples o lder tende a adotar uma atitude autocrtica e impositiva. De acordo com o nvel da tarefa e das habilidades dos subordinados o lder pode adotar padres diferenciados de liderana. Ele tambm pode variar o estilo para um mesmo subordinado de acordo com a situao envolvida. Se o subordinado consistentemente apresenta desempenho eficiente o lder tende a aumentar a autonomia deste empregado. Por outro lado se recorrentemente o subordinado apresenta erros em seu trabalho o lder tende a impor maior controle e reduzir a liberdade do subordinado.
Veja o esquema de alternncia de estilo abaixo:
Liderana centralizada no Lder
Liderana centralizada nos Subordinados
Uso de Autoridade pelo Lder Uso de Liberdade dos Subordinados
1 Impe
O lder toma a deciso e a comunica aos subordinados
2 Vende
O lder toma a deciso e a vende aos subordinados
3 Ouve
O lder apresenta suas idias e pede perguntas
4 Consulta
O lder apresenta um projeto de deciso sujeito a modificaes pelos subordinados
5 Participa
O lder apresenta o problema, recebe sugestes e toma sua deciso
6 Atribui
O lder define os limites e pede ao grupo que tome uma deciso
7 Delega
O lder permite que o grupo decida dentro de certos limites
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Teoria da Contingncia em Liderana de Fiedler Fred Fiedler desenvolveu uma teoria em que o estilo de liderana ajustado situao organizacional. O sucesso garantido pelo diagnstico do estilo de liderana de cada lder e o diagnstico da situao organizacional. Feitos os diagnsticos basta ajustar a sintonia fina e aplicar um dos modelos de liderana proposto por ele. Dois tipos de liderana so listados por Fiedler: a liderana orientada para as relaes e a liderana orientada para a tarefa. O pressuposto para utilizao desta teoria que o lder saiba identificar seu prprio estilo de liderana e as situaes de favorabilidade ou
desfavorabilidade em relao ao seu estilo. O objetivo aumentar a eficincia e eficcia do grupo.
Neste modelo importante medir a preferncia dos colaboradores pelo estilo de gesto. Para isto Fiedler prope a utilizao de um questionrio chamado EPC (Escala de preferncia do colaborador). As situaes organizacionais so baseadas em trs variveis: Relaes entre lder e membros: a forma como os componentes
apoiam o lder. Podem ser boas ou precrias.
Estrutura da tarefa: refere-se compreenso dos membros da
organizao quanto aos objetivos das tarefas. Pode ser alto ou baixo. Poder da posio do lder: diz respeito ao grau de autoridade do
lder para premiar ou punir e ao nvel de conhecimento da tarefa de que se est tratando.
partir
da
determinao
desses
fatores
possvel
um
resultado,
considerando o seguinte modelo.
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Fatores situacionais
Poder de posio do lder
Estrutura da tarefa
Desfavorabilidade situacional Menor poder de posio Pouca autoridade formal Baixo nvel hierrquico Tarefa no estruturada, variada e no Tarefa estruturada, rotineira e programada programada Fcil de desempenhar, de executar e de aprender Difcil de desempenhar, de executar e de aprender Bom relacionamento entre o lder e os membros do grupo Mau relacionamento entre o lder e os membros do grupo
Favorabilidade situacional Maior poder de posio Muita autoridade formal Alto nvel hierrquico
Relaes entre lder e membros
Segundo Chiavenato (2005) aliderana orientada para relaes mais eficaz em situaes de moderada favorabilidade, quando o lder tem razovel poder, as tarefas tem alguma ambiguidade e os relacionamentos so bons. Nesta situao o lder pode criar uma atmosfera positiva, melhorar o relacionamento e esclarecer a estrutura da tarefa. Assim ele conseguir poder em sua posio. Por outro lado a liderana orientada para tarefa mais adequada quando h grande favorabilidade situacional ( tarefas claras, lder empoderado e relaes excelentes com os liderados) ou quando h grande desfavorabilidade situacional (tarefas pouco claras, lder sem poder e relacionamentos precrios com subordinados). Vejam esta questo
ITEM 87. (CESPE/2008/FUNESA/GESTO DE PESSOAS) De acordo com a teoria da contingncia de Fiedler (1978), a liderana uma funo da pessoa e da situao.
Perfeito, pessoal! Segundo Fiedler, o estilo de liderana deve ser ajustado situao organizacional. As situaes organizacionais so baseadas em trs variveis Relaes entre lder e membros, Estrutura da tarefa e Poder da posio do lder. Desta forma, a afirmativa est CERTA!
87
Teoria da Liderana em passos gradativos de House
Esta outra abordagem contingencial e situacional da liderana. Tambm chamada de Teoria do Caminho Objetivo.Foi desenvolvida por Robert House, por volta dos anos 70 e afirma que a responsabilidade do lder aumentar a motivao dos subordinados para atingir objetivos individuais e organizacionais. Aqui o pressuposto que a eficcia da liderana fazer com que as recompensas estejam ao alcance dos subordinados e dependam do alcance de metas.O trabalho do lder apontar o caminho a seguir e demonstrar o comportamento mais adequado para se atingir a meta. House sugeriu quatro tipos de liderana:
Lder apoiador: trata os subordinados igualmente e se preocupa
com seu bem-estar. O comportamento do lder aberto e promove um clima de trabalho amigvel. Indicado para ambientes com tarefas repetitivas e consideradas desagradveis.
Lder diretivo: extremamente objetivo, se comunica para dizer
exatamente o que pretende. Planos e padres so objetos de seu trabalho e bases do seu comportamento. Indicado para situaes onde as tarefas so ambguas. O lder aqui exerce forte autoridade. Lder participativo: valoriza e encoraja os subordinados para que
participem na tomada de deciso e dem sugestes. Indicado para tarefas no repetitivas que levam ao envolvimento dos subordinados. Em tarefas repetitivas, em que os subordinados tenham alto grau de conscincia crtica este tambm um estilo indicado.
Lder orientado para objetivos ou resultados: formula objetivos
desafiadores, se preocupa com o desempenho de alta qualidade e com
88
as melhorias contnuas do desempenho atual. Indicado para situaes em que se encoraja altos padres de desempenho e estimular a autoconfiana.
De acordo com House, esses tipos podem ser praticados pelo mesmo lder em vrias situaes, o que faz desse estudo mais dinmico em relao ao de Fiedler. Esta teoria considera dois tipos de variveis importantes: as caractersticas pessoais dos subordinados e as exigncias externas que incidem nos subordinados.
Teoria situacional da Liderana de Hersey e Blanchard Esta teoria uma extenso da teoria da grade de liderana. Aqui o estilo do lder deve ser ajustado ao grau de maturidade do subordinado para a tarefa. Arrisco dizer que das teorias situacionais esta a que tem maior chance de ser cobrada em questes de concursos. O grau de maturidade chamado de prontido. Existem 4 nveis, como pode ser observado na figura abaixo, que vai do nvel R1, em que o subordinado tem baixa ou nenhuma habilidade para a tarefa e no tem desejo ou motivao (prontido) para cumpr-la, at o nvel R4, em que o empregado tem grande habilidade e muita motivao para a tarefa. Cada situao dessa vai exigir um estilo diferente do lder. Os estilos para os autores so os seguintes:
Estilo de contar: Aqui o lder define os papis a serem
desempenhadas, instruindo quanto realizao das tarefas. Indicado para pessoas com baixa habilidade para a tarefa ou sem vontade de assumir responsabilidades.
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Estilo de Vender: Neste estilo o lder oferece orientao para
tarefa e reforo da motivao, pois embora as pessoas sejam inbeis tm grande motivao para a tarefa. Estilo Participativo: Aqui o papel do lder aumentar a
motivao, pois os liderados tem grande habilidade para a tarefa. Estilo Delegativo: Neste estilo o lder proporciona pequena
direo e apoio, pois os subordinados so extremamente capazes e motivados para a tarefa.
Neste modelo uma mesma pessoa pode ter, em momentos distintos, nveis de prontido diferentes. Cabe ao lder estar atento e ajustar o estilo a estes momentos diferentes. A prontido refere-se ao desejo ou motivao para
realizar o trabalho e capacidade ou habilidade para realizar a tarefa especfica. Veja no quadro a seguir a esquematizao do modelo Hersey e Balanchard:
90
Vejamos esta questo da CESPE

ITEM 88. (CESPE/2009/ANATEL/ ANALISTA ADMINISTRATIVO) A teoria da liderana situacional procura definir qual estilo de liderana se ajusta melhor a cada situao organizacional. Para atingir-se esse propsito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situao existente.
Perfeito pessoal! A base das teorias situacionais que o estilo de liderana deve se ajustar aos momentos da organizao e s necessidades de cada indivduo liderado. Portanto, a afirmativa est CERTA!
ITEM 89. (CESPE/2010/DETRAN_ES/ADMINISTRADOR) O estilo de liderana situacional analisado pelos modelos de liderana de Tannebaum e Schimidt, Fiedler e Hersey-Blanchard caracteriza-se pelo equilbrio entre a efetividade da execuo da tarefa e a satisfao da equipe.
Perfeito pessoal! Como j comentei, a teoria situacional preconiza a atuao equilibrada entre as necessidades organizacionais e as necessidades da equipe. Assim, a afirmativa est CERTA!
7.1.4 Liderana Carismtica ou Transformadora ou Transformacional Este estilo est relacionado com as habilidades pessoais extraordinrias do lder. O carisma decorre de certas caractersticas pessoais marcantes e um certo magnetismo pessoal que influenciam fortemente as pessoas. Segundo Maximiano (2008) um lder carismtico quando oferece recompensas de contedo moral e tem seguidores fiis. O lder carismtico faz seus seguidores superarem seus prprios interesses para realizar a misso. Max Weber, ao teorizar sobre as formas de dominao, ressalta que a dominao carismtica instvel, pois s tem efeitos enquanto os seguidores acreditam nas qualidades extraordinrias do lder. Maximiano lista as recompensa de fundo carismtico:
Satisfao e oportunidade de crescimento pessoal decorrente da
participao em um projeto ou tarefa inovadora e desafiadora;

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Satisfao proporcionada pela associao com um lder e uma
equipe de prestgio; Promessa de participao em novos projetos, mais desafiadores;
reforo do sentido de pertencer ao grupo dos eleitos. Recompensas simblicas: prestgio social pela participao em
um projeto importante para a organizao, ttulos e cargos que do prestgio social, projeo dentro da prpria organizao; participao em cerimnias e solenidades, reforo do sentido de participao em grupos. Agradecimentos, reconhecimento do desempenho. Satisfao intrnseca derivada da participao no processo
decisrio e na resoluo de problemas. Promessa de desenvolvimento das competncias, de crescimento
ou de uma realizao sobrenatural, como a salvao da alma. Vamos mais uma questo
ITEM 90. (CESPE/2008/FUNESA/GESTO DE PESSOAS) Lderes carismticos ou transformacionais so aqueles que exercem seu poder com base na afetividade.
Perfeito! A liderana carismtica decorre de certas caractersticas pessoais marcantes e um certo magnetismo pessoal que influenciam fortemente as pessoas. Sendo assim, a afirmativa est CERTA!
7.1.5 Liderana Transacional um tipo de liderana poltica que envolve uma relao de intercmbio entre lderes e seguidores. Nesta perspectiva o lder apela aos interesses, especialmente s necessidades primrias dos seguidores. Ele oferece recompensas para que os liderados trabalhem para atingir as metas. A
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liderana transacional baseia-se no princpio de que o desempenho e a competncia devem ser recompensados segundo algum critrio. um contrato psicolgico calculista. Tanto o lder quanto o subordinado enxergam o trabalho como um sistema de trocas racional. Algumas das recompensas materiais que o lder transacional pode oferecer, segundo Maximiano(2008) so as seguintes:
Promoes. Aumentos salariais. Autonomia e liberalidade no uso do tempo. Atendimento de solicitaes relacionadas a transferncias, designao para outros projetos e dispensas. Prmios por desempenho, como o diploma do melhor funcionrio do ms, ou uma participao nos resultados. Patrocnio de programas de treinamento.
Vejamos um quadro comparativo dos estilos Transacional e Transformacional (Carismtico)
Lder Transacional
Lder Transformacional
Recompensa contingente. Contrata o Carisma. Proporciona viso e sentido de misso, intercambio de compensa em troca de origina orgulho, obtm respeito e confiana. esforos, promete recompensas em troca de um bom desempenho, reconhece resultados. Administrao por exceo (ativo). Controla e Inspirao. Comunica altas expectativas, utiliza busca desvios das regras e normas, toma smbolos para focar os esforos, expressa os decises corretivas. propsitos de maneira simples. Administrao por exceo (passivo). Estimulo intelectual. Promove a inteligncia, Intervm somente se as normas no so racionalidade e soluo cuidadosa dos problemas. observadas. Considerao individualizada. D ateno pessoal, Laissez-faire. Abdica de suas trata cada empregado de maneira individual, responsabilidades e evita tomar decises. capacita, aconselha.
Agora vejamos mais uma questo da CESPE
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ITEM 91. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS) Em um rgo federal, uma servidora de carreira assumiu a implantao e gesto de um Programa de Melhoria da Sade e da Qualidade de Vida dos servidores e terceirizados que integram esse rgo. Inicialmente, o programa piloto seria desenvolvido na unidade sede de Braslia para, posteriormente, ser ampliado s demais unidades, em todo o territrio nacional Considere que, a cada quinze dias, essa servidora tenha organizado uma reunio coletiva para elucidar quaisquer dvidas acerca do programa de melhoria da sade e da qualidade de vida dos servidores e terceirizados e que, nessa reunio, tenha buscado apresentar uma viso realista, atraente e crvel do futuro para a sade e a qualidade de vida desses participantes. Nessa situao, a servidora exerce uma liderana caracteristicamente transacional no exerccio das suas atividades profissionais.
Negativo, pessoal! A liderana transacional implica em apelar aos interesses, dos seguidores. O lder oferece recompensas para que os liderados trabalhem para atingir as metas. J na liderana transformacional a satisfao decorrente da e oportunidade de crescimento pessoal e da participao em um projeto ou tarefa inovadora e desafiadora. A satisfao proporcionada pela associao com um lder e uma equipe de prestgio. o caso descrito acima: a servidora exerce uma liderana transformacional. Sendo assim, a afirmativa est ERRADA!
8. Controle Controlar a funo da administrao que assegura que os objetivos esto sendo alcanados. Consiste no monitoramento e na avaliao do
desempenho organizacional e na comparao com os objetivos traados.
Na administrao o processo de controle no tem o significado semntico de fiscalizao. Controle administrativo segundo Maximiano o processo de produzir e usar informaes para tomar decises, sobre a execuo de atividades e sobre os objetivos.
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O processo de controle fornece informaes para a tomada de decises sobre os seguintes aspectos:
Quais objetivos devem ser atingidos por uma organizao ou sistema.
O desempenho da organizao ou sistema em comparao com os objetivos.
Riscos e oportunidades no trajeto desde o inicio das atividades at o objetivo.
O que deve ser feito para assegurar a realizao dos objetivos. A eventual necessidade de mudar o objetivo.
Vejamos algumas questes

ITEM 92. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO) Os sistemas de controle de desempenho podem assinalar quando o desempenho de uma unidade est se deteriorando; em termos motivacionais, podem ser utilizados para provocar melhores desempenhos.
A afirmativa est CERTA! Um sistema de controle tem o objetivo de monitorar o desempenho de uma unidade organizacional ou de uma organizao e ajudar a demonstrar o quanto ela se aproxima ou se afasta do cumprimento de seus objetivos.
ITEM 93. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) O xito de uma organizao depende, em grande parte, do poder de controle exercido sobre os seus colaboradores. Como a maioria deles interioriza suas obrigaes e cumpre voluntariamente seus compromissos, o controle facilmente mantido nas organizaes em geral.
Pessoal, controle no isso! Vimos que a funo controle na administrao no se refere a fiscalizao sobre o cumprimento ou no de deveres. No diz respeito disciplina e manuteno da ordem. O controle uma funo que tem por objetivo monitorar o alcance dos objetivos organizacionais. Desta forma a afirmativa est ERRADA!
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ITEM 94. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) O controle administrativo refere-se ao poder de fiscalizao e correo que a administrao pblica exerce, por iniciativa prpria ou externa, sobre sua prpria atuao.
Pessoal, interessante esta questo! Vejam que aplicaram a funo controle administrativo na administrao pblica. No se trata de fiscalizao sobre os servidores pblicos ou sobre os usurios. A fiscalizao mencionada sobre os objetivos da administrao pblica, se estes esto sendo cumpridos. Neste sentido a fiscalizao controle administrativo. Porm, convm ressaltar que apenas neste sentido podemos considerar fiscalizao no processo de controle, no sobre pessoas, mas sobre processos relativos ao cumprimento dos objetivos organizacionais. Desta forma, a afirmativa est CERTA!
8.1 Componentes do Processo de Controle
Maximiano elenca quatro elementos no processo de controle: padres de controle, aquisio de informaes, comparao e ao corretiva e recomeo do ciclo de planejamento.
1. Padres de controle. So as definies extradas dos objetivos
ou
resultdos esperados de um processo administrativo, necessrias para que se efetue o controle administrativo. So estes padres que permitiro avaliar o desempenho e subsidiar a tomada de deciso. Os padres de controle esto registrados oramentos, nas ferramentas de de
planejamento:
cronogramas,
planilhas
recursos,
especificaes de qualidade, etc.
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2. Aquisio de Informaes. O processo de controle depende de informaes sobre o andamento das atividades e o progresso em direo aos objetivos. Esta etapa tambm chamada de
monitoramento ou acompanhamento. Aqui deve ser definido que informao deve ser produzida, como e em que momento.
3. Comparao e ao corretiva. Esta a etapa final do processo de controle. Neste momento comparam-se as informaes coletadas sobre o desempenho real com o desempenho esperado. O resultado desta comparao pode indicar a necessidade de uma ao corretiva para se garantir o alcance dos objetivos ou reforo da atividade como est.
4. Recomeo do ciclo de planejamento: A informao produzida pelo processo de controle deve realimentar o processo de planejamento. Muitas vezes s possvel planejar com base nas informaes de controle.
Vamos uma questo da CESPE:

ITEM 95. (CESPE/TJ-PA/2006/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO) Desvios indesejados em relao ao alcance de metas organizacionais so minimizados por meio da adoo de sistemas de controle.
A afirmativa est CERTA! Perfeito! atravs do processo de controle que se identificam desvios em relao ao plano e podemos corrigir o rumo do plano e atingir os objetivos desejados.
Chiavenato apresenta o processo de controle tambm com quatro etapas. Assim como Maximiano, argumenta que o processo de controle consiste em
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guiar a atividade exercida para um fim previamente determinado, que so os resultados esperados. As quatro etapas so:
1. Estabelecimento de objetivos ou padres de desempenho. 2. Avaliao ou mensurao do desempenho atual. 3. Comparao do desempenho atual com os objetivos ou padres estabelecidos. 4. Tomada de ao corretiva para corrigir possveis desvios ou
anormalidades.
ITEM 96. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO) O planejamento para ao impe decises especficas e aes para serem levadas a efeito em um determinado momento, enquanto o controle de desempenho impe padres de desempenho por um perodo de tempo, sem referncia a aes especficas.
A afirmativa est CERTA! O planejamento, como vimos no tpico inicial, preocupa-se em elaborar um diagnstico e elaborar um plano de ao para a organizao, j o controle pretende avaliar o alcance das metas do plano de ao, verificar o cumprimento dos objetivos na linha do tempo, sem se preocupara com aes especficas, mas sim com o desempenho da organizao.
ITEM 97. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Uma das finalidades do processo de controle gerar elementos para dar retorno aos integrantes da equipe. Esse retorno pode ser considerado o processo de avaliar, informar ou corrigir o desempenho humano.
Perfeito, monitorar o desempenho e gerar retroao (feedback) uma das finalidades do processo de controle. Atravs da retrao possvel corrigir rumos. Como o desempenho organizacional depende do desempenho das pessoas, dar retorno da eficcia das aes fundamental para o processo organizacional. Desta forma a afirmativa est CERTA!
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8.2 Tipos de Controle
Maximiano e Chiavenato classificam o controle em trs nveis: estratgico, ttico ou gerencial e operacional. Maximiano chama o controle ttico de controles administrativos, o que em minha opinio confunde com o prprio Controle Administrativo em sentido macro.
1. Controle estratgico. o complemento ao planejamento estratgico. Baseia-se em informaes a respeito de:
Grau
de
realizao
das
misses,
estratgias
objetivos
estratgicos; Adequao das misses, objetivos e estratgias s ameaas e oportunidades do ambiente; Desempenho global da organizao, medido por indicadores como a satisfao dos acionistas, clientes e imagem na sociedade; Concorrncia e outros fatores externos; Eficincia e outros fatores internos.
2. Controle Ttico ou Controles Administrativos.
So os controles
praticados nas reas funcionais como Recursos Humanos, Marketing, Suprimentos, etc. Produzem informaes especializadas e possibilitam a tomada de decises nas reas especficas. So exemplos de informaes geradas por este tipo de controle:
Quantidade
qualidade
dos
produtos
servios
produtividade(rea de produo); Taxas de rotatividade, absentesmo e atrasos (Recursos
Humanos);
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Participao no mercado e desempenho do esforo promocional (rea de marketing).
3. Controle Operacional: o controle que focaliza as atividades e o consumo de recursos em qualquer rea funcional. As principais ferramentas so cronogramas, oramentos, diagramas de precedncia, etc. Vamos olhar agora as questes abaixo da CESPE
ITEM 98. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR) O controle do processo de planejamento estratgico deve ser realizado apenas durante sua elaborao, no sendo necessrios a avaliao e o monitoramento contnuos durante sua implantao.
A afirmativa est ERRADA! O controle uma funo que deve ser exercida durante toda a fase de realizao de uma ao. Vimos acima na aula que o controle estratgico garante o desenvolvimento do que foi planejado
ITEM 99. (CESPE/ABIN/ ANALISTA DE INFORMAES /2004) Apesar de permitir, quando bem escolhido e implementado, identificar problemas com relao ao cumprimento de metas e objetivos planejados, o sistema de controle no auxilia na verificao das estratgias da organizao, nem tampouco na anlise de suas polticas.
A afirmativa est ERRADA! Vimos em aula que uma das etapas do processo de controle a avaliao ou mensurao do desempenho atual e a comparao com os objetivos traados.
8.3. Sistemas de Medio de Desempenho Organizacional Medir desempenho significa aferir algo que j aconteceu. Em uma organizao, a medio de desempenho parte constituinte de diversas atividades finalidades. e prov Sua informaes sobre o desempenho atravs de para diversas de
operacionalizao
ocorre
medidas
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desempenho, as quais buscam quantificar o desempenho do objeto de estudo. As medidas de desempenho representam um conjunto de
informaes necessrias para que as equipes gerenciais possam administrar a competitividade do sistema organizacional.
A mensurao de desempenho tem como objetivo prover os gestores com insights, para que estes possam saber o que se fez, o modo como se fez, onde pode ser melhorado e quando o sistema est sob ou fora de controle, de forma a motivar e encorajar os elementos da organizao. Um sistema de mensurao deve ser moldado de forma a captar e organizar dados, comunicar resultados, permitindo aos elementos da organizao tomar as providncias cabveis, no sentido de melhorar o desempenho global.
A mais importante razo para medir o desempenho de um sistema apoiar a sua melhoria, fazendo-o crescer continuamente. Os sistemas de medio de desempenho foram criados para permitir monitorar e impulsionar as organizaes para o sucesso.
A medio do desempenho deve ser entendida no somente como um processo de coleta de dados associado a um objetivo pr-definido, mas como um sistema de alerta direcionado obteno da melhor adequao em relao ao uso dos recursos dos quais a entidade dispe.
Indicadores de Desempenho A medio de desempenho operacionalizada atravs de informaes que indiquem a posio do desempenho da empresa. Essas informaes so medidores tambm conhecidos por indicadores de desempenho. Um dos principais problemas da medio de desempenho a definio precisa do que se quer medir, pois para medir o desempenho necessrio definir medidas que de fato avaliem aquilo que se quer medir.
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As medidas de desempenho comunicam o que importante para toda a organizao: a estratgia da gerncia do primeiro escalo para os demais nveis, os resultados dos processos, desde os nveis inferiores at o primeiro escalo, e o controle e melhoria dentro do processo.
Um indicador de desempenho uma medida de desempenho comparativa utilizada para responder a questo como ns estamos indo?.
O indicador de desempenho pode ser definido como sendo um parmetro usado para quantificar a eficincia e/ou eficcia de uma ao tomada pela empresa.
Os indicadores de desempenho so parte integrante do sistema de gerenciamento da performance empresarial. Constituem-se em informaes quantitativas e qualitativas mensuradas e registradas para garantir a implantao e o monitoramento de estratgias. As decises devem ser tomadas com base em elementos que representem fidedignamente a realidade.
Sistemas de Medio de Desempenho necessrio dispor de informaes e dados que permitam gerenciar o presente e o futuro das organizaes em face das mudanas do mercado. Um sistema de medio objetiva estabelecer o grau de evoluo ou estagnao dos seus processos, assim como, da adequao ao uso de seus bens e servios, fornecendo informao tempestivamente, para que se possam tomar as aes preventivas/corretivas que levem consecuo das metas da organizao. O sistema de medio de uma organizao compreende o conjunto de indicadores e relatrios que ela usa para avaliar como est indo e
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esclarecem
que
toda
empresa
possui
um
sistema
de
medio
de
desempenho por mais simples que seja. Os sistemas de medio de desempenho possuem algumas caractersticas, a saber:
Ser congruente com a estratgia competitiva; Ter medidas financeiras e no financeiras; Direcionar e suportar a melhoria contnua; Identificar tendncias e progressos; Facilitar o entendimento das relaes de causa-e-efeito; Ser facilmente inteligvel para os funcionrios; Abranger todo o processo, desde o fornecedor at o cliente;
Um sistema de medio de desempenho um sistema integrado de medio de desempenho com objetivos e foco bem definido e que na maioria das vezes so criados como parte de sistemas de gerenciamento estratgico concebidos por empresas especficas ou propostos por estudiosos no assunto.
Existem diversos modelo de sistemas de medio de desempenho na literatura, dentre eles:
SMART Performance Pyramid Sistema de Medio de Desempenho para Competio Baseada em
tempo Balanced Scorecard Modelo de Medio para Valor Adicionado Estrutura de Indicadores de Gesto Desempenho Quantum
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Esses modelos so estruturados em grupos de medidas que focalizam aspectos como ambiente, aprendizado e crescimento, cliente,
competitividade, controle, criao de valor, cultural, custo, desenvolvimento, eficincia e eficcia, recursos humanos e outros.
Alguns dos modelos esto resumidos a seguir:
a) Balanced Scorecard (1992): teve como autores Kaplan e Norton e tem como objetivo prover uma estrutura compreensiva que traduza a viso e a estratgia da empresa. Seu foco foi concebido em quatro perspectivas bsicas: financeira, cliente, processos internos do negcio e aprendizado e crecimento;
b) SMART (Strategic Measurement and Reporting Technique) e Performance Pyramid/Wang Laboratories (1998) ou Performance Pyramid/Mcnair, Lynch e Cross (1990): baseado na estratgia geral da empresa e orientado para o cliente. Seus focos so: financeiro, mercado, satisfao do consumidor, flexibilidade, produtividade, qualidade, entrega, tempo de processo e custo.
c) Modelo proposto por Schiemann e Lingle (1999): Tem como objetivo criar um sistema estratgico de medio que orientasse as mudanas
organizacionais e os resultados do negcio. Seus focos so: mercado, financeiro, pessoas, operaes, ambiente e parceiros e fornecedores;
d) Sistema de Mensurao baseado no Modelo de Input-ProcessamentoOutput (1994): Concebido por Bogan e English. Tem por objetivo identificar os mais importantes fluxos de trabalho da organizao. Seus focos so: inputs, processos, outputs e satisfao do consumidor. Considera inputs tangveis e intangveis, tais como informao;
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e) Sistema de Mensurao Baseado em Benchmarks (1994): Concebido por Bogan e English. O seu foco no definido. Seu objetivo ter um painel amplo de medidas que inclua medidas financeiras e no-financeiras;
f) Modelo Tpico Sugerido por Czarnecki (1999): Concebido por Czarnecki. Seu objetivo definir um modelo tpico representativo da maioria das empresas investigadas. Seus focos so: qualidade, produtividade, tempo de ciclo e controle.
g) Modelo de Relacionamento Qualidade-Lucro (Lentes do Consumidor) (1999): Desenvolvido relaes lealdade por mais do Johnson explcitas consumidor e Gustafsson. entre e Tem por objetivo do
estabelecer consumidor,
qualidade, lucratividade
satisfao
(performance
financeira). Seus focos so: Qualidade interna, satisfao do consumidor, lealdade do consumidor e lucro;
Acredito que a banca poder focar a cobrana no Balanced Scorecard, que j abordei mais profundamente na aula 2. Vejam esta questo da CESPE
ITEM 100. (CESPE/SERPRO/2010/ANALISTA DE ADMINISTRAO DE SERVIOS) A elaborao de um sistema de medio de desempenho consiste da fixao dos objetivos do sistema, da definio das variveis-chaves que devem ter seu desempenho medido e da definio de um conjunto de indicadores que iro operacionalizar a medio de desempenho.
Perfeito pessoal! Esta uma boa definio de um sistema de medio de desempenho organizacional. Fixam-se objetivos, definem-se variveis e constroem-se indicadores para acompanhar. A afirmativa est CERTA!
Ufa pessoal! Fecho por aqui esta aula! At a prxima!
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9. Lista de Questes
ITEM 1. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) A diviso do trabalho, cuja finalidade produzir mais e melhor, com o mesmo esforo, a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de tarefas. ITEM 2. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Quanto maior for o nmero de decises tomadas na parte inferior da hierarquia administrativa, maior ser o grau de descentralizao.
ITEM 3. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Quando a maioria das decises importantes tomada na parte superior da hierarquia administrativa, o grau de centralizao maior.
ITEM 4. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Quanto menor for a superviso exigida sobre determinada deciso, maior ser o grau de descentralizao.
ITEM 5. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO) Na proporo em que o trabalho organizacional se torna mais complexo, a coordenao parece ser mais facilitada pela padronizao de processos de trabalho que pela superviso simples.
ITEM 6. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO / 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO) De acordo com um dos princpios da departamentalizao, as atividades de controle devem estar separadas das que sero objeto de controle. ITEM 7. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Um departamento, em uma organizao, um agregado de cargos, no podendo, em nenhuma circunstncia, corresponder a um nico cargo. ITEM 8. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO) Um dos tipos de departamentalizao que busca obedecer ao princpio da especializao ocupacional a departamentalizao funcional. ITEM 9. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO) Visando garantir o melhor cumprimento de prazos e oramentos, deve-se evitar adotar a departamentalizao funcional.
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ITEM 10. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO) Para se fomentar condies favorveis inovao e criatividade, deve-se adotar a departamentalizao funcional, em virtude da adaptao s demandas dos clientes externos. ITEM 11. (CESPE/DETRAN-ES/2010/ESTATSTICO) A adoo da departamentalizao funcional contra-indicada caso a direo de um rgo pblico objetive criar, nos diversos setores desse rgo, estrutura de trabalho que favorea o desenvolvimento da inovao e da criatividade.
ITEM 12. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO / 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO) A departamentalizao funcional adequada para o desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados.
ITEM 13. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Entre os critrios de departamentalizao, inclui-se o funcional, organizado por tarefas independentes e orientadas para um objetivo geral.
ITEM 14. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO / 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO) A departamentalizao por produto permite uma viso nica acerca da organizao e o controle eficaz sobre seu conjunto.
ITEM 15. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO/ 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO) O enfraquecimento da especializao constitui uma desvantagem da departamentalizao geogrfica.
ITEM 16. (CESPE/MINISTRIO DA SADE/2008/ TCNICO DE NVEL SUPERIOR NVEL IV/ AREA DE ATUAO 13) A departamentalizao territorial freqentemente utilizada por organizaes que possuem unidades territorialmente dispersas, como o caso do MS.
ITEM 17. (CESPE/MDS/2006/ADMINISTRADOR) O uso do critrio de departamentalizao por processo deve ficar restrito ao primeiro nvel hierrquico das empresas.
ITEM 18. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO / 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO) A departamentalizao por processos favorece a rpida adaptao da empresa s mudanas organizacionais.
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ITEM 19. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO / 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO) A departamentalizao por clientes atende de forma mais apropriada a organizao cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade.
ITEM 20. (CESPE/MDS/2006/ADMINISTRADOR) Uma empresa deve ter, em todos os seus nveis hierrquicos, os mesmos critrios de departamentalizao.
ITEM 21. (CESPE/MDS/2006/ADMINISTRADOR) comum empresas usarem diferentes critrios de departamentalizao na mesma estrutura organizacional.
ITEM 22. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO) O agrupamento de pessoas em departamentos e de departamentos na composio da organizao identifica a estrutura de uma organizao.
ITEM 23. (CESPE/MINISTRIO DA SADE/2008/ TCNICO DE NVEL SUPERIOR NVEL IV/ AREA DE ATUAO 13) O sistema de responsabilidade um dos componentes da estrutura organizacional, sendo resultado da forma de alocao das atividades, incluindo a departamentalizao e a distribuio linha e assessoria. ITEM 24. (CESPE/INMETRO/2010/GESTO PBLICA ) Entre os elementos que devem ser observados no projeto de uma estrutura organizacional, incluem-se: especializao do trabalho; departamentalizao; cadeia de comando; amplitude de controle; centralizao e descentralizao; e formalizao.
ITEM 25. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR) As estruturas tradicionais utilizam especialmente a comunicao vertical.
ITEM 26. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO) Visando facilitar a comunicao e coeso do grupo, pode-se adotar a departamentalizao matricial.
ITEM 27. (CESPE/DETRAN-ES/2010/ESTATSTICO) Caso o objetivo do gestor de rgo pblico seja garantir a coeso do grupo e a comunicao entre os seus membros, ele deve evitar adotar a estrutura de departamentalizao matricial.
ITEM 28. (CESPE/INMETRO/2010/GESTO PBLICA ) A estrutura matricial consiste em um modelo de estrutura organizacional complexo que, por isso, pouco conhecido e utilizado.
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ITEM 29. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR) Um dos principais aspectos da estrutura matricial est no fato de ela romper com o princpio na unidade de comando.
ITEM 30. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO) A estrutura matricial deve ser usada somente em empresas que tenham um nmero elevado de projetos de engenharia.
ITEM 31. (CESPE/EBC/2011/ANALISTA ADMINISTRAO) O modelo matricial um tipo de estrutura resultante da integrao de dois tipos de organogramas: o modelo tradicional de estrutura funcional e o modelo de estrutura organizado por projeto.
ITEM 32. (CESPE/ TST/2007/ANALISTA JUDICIRIO- ADMINISTRATIVO)
Uma vantagem da organizao do tipo linha (staff) a disponibilizao de servios especializados, em uma poca de forte competio, sem interferncia da autoridade principal. Os servios oferecidos podem ser implementados segundo a convenincia e a oportunidade de cada rgo ou setor da entidade.
ITEM 33. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO) A estrutura de rede utiliza-se da abordagem de livre mercado para substituir a hierarquia vertical. ITEM 34. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR) A adhocracia uma estrutura organizacional cada vez mais utilizada, especialmente nos grandes conglomerados, e uma de suas principais caractersticas, o que possibilita uma maior produtividade e desempenho, o fato de ela contar com uma elevada formalizao do comportamento.
ITEM 35. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR) Uma das principais desvantagens da adhocracia no utilizar instrumentos de interligao entre as diversas reas de trabalho. E
ITEM 36. (CESPE/INMETRO/2010/GESTO PBLICA) As estruturas orgnicas caracterizam-se por sua inflexibilidade e restrio liberdade e autonomia de seus colaboradores. ITEM 37. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) A cultura organizacional corresponde ao sistema de valores compartilhados pelos membros da organizao, sistema esse que diferencia uma organizao das demais. ITEM 38. (CESPE/ABIN/2010/ OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO)) A cultura organizacional pode decorrer da criao consciente de padres, valores e princpios dos criadores da organizao.
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ITEM 39. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) Estacionamento, elevador privativo, motoristas e salas amplas correspondem a smbolos materiais que integram a cultura de uma organizao.
ITEM 40. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) Na construo de cultura organizacional, os heris figuras cujo comportamento serve de modelo para seus seguidores e possuem caractersticas altamente valorizadas em uma cultura podem ser tanto personagens reais quanto imaginrios. ITEM 41. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) A reunio anual que tradicionalmente realizada pela diretoria para apresentar resultados e homenagear aqueles que alcanaram ou superaram as metas propostas pela organizao pode ser citada como exemplo de artefato da cultura organizacional.
ITEM 42. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Define-se cultura organizacional fraca como aquela em que os valores compartilhados exercem alto impacto no comportamento dos funcionrios. ITEM 43. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) A cultura organizacional pode ser considerada uma barreira mudana quando os valores da organizao no esto de acordo com aqueles que podem melhorar a eficcia organizacional.
ITEM 44. (CESPE/2009/MININISTERIO DA EDUCAO/ADMINISTRADOR) As organizaes informais do nfase s pessoas e aos seus relacionamentos; as formais enfatizam as posies oficiais em termos de autoridade e responsabilidade.
ITEM 45. (CESPE/2009/MININISTERIO DA EDUCAO/ADMINISTRADOR) Um dos problemas com os grupos informais a resistncia s mudanas organizacionais, uma vez que eles tendem a defender excessivamente os padres j estabelecidos.
ITEM 46. (FGV- SENADO/2008/ANALISTA LEGISLATIVO ADMINISTRAO) Os atores que tm papel especial na organizao, que freqentemente devem manter contato com diferentes stakeholders (pessoas ou organizaes que tm algum interesse negocial com uma dada empresa) e, ainda, devem garantir o equilbrio de exigncias conflitantes so: (A) os acionistas da empresa. (B) a direo da empresa. (C) os empregados da empresa. (D) os clientes da empresa. (E) as comunidades locais.
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ITEM 47. (CESPE/SEBRAE/2008/ASSISTENTE) Essa funo est relacionada maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados por meio da atividade das pessoas e da aplicao dos recursos que compem a organizao.
ITEM 48. (CESPE/SEBRAE/2008/ASSISTENTE) A direo impessoal, razo pela qual constitui uma das funes mais simples para o administrador. ITEM 49. (CESPE/SEBRAE/2008/ASSISTENTE) O sistema de direo participativa tem-se mostrado o meio mais complexo de impulsionar as pessoas em direo aos objetivos organizacionais. ITEM 50. (CESPE/FUB/2009/SECRETRIO EXECUTIVO) O sistema motivacional da teoria comportamental ganhou expresso a partir dos estudos de Maslow, que afirma que as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, em uma hierarquia de importncia e de influncia, denominada escala de necessidades ITEM 51. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) Segundo o modelo de motivao de Maslow, na administrao de uma organizao, deve-se considerar que, entre os aspectos que influenciam o colaborador, em uma hierarquia de necessidades, um dos ltimos consiste no status obtido em funo do exerccio do cargo. ITEM 52.(CESPE/SEDUC_AM/2011/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) A pirmide de Maslow, composta por cinco nveis essenciais motivao, tem a sua base ocupada pela necessidade de realizao pessoal do ser humano. ITEM 53. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Segundo a teoria proposta por Hezberg, o aumento salarial dado a uma categoria de servidores pblicos, por exemplo, no seria um fator motivacional. ITEM 54. (CESPE/AGENTE PF/2009) Pessoas mais motivadas intrinsecamente tendem a estar mais comprometidas com o trabalho e a estabelecer relao mais profunda com a organizao e com as pessoas que a compem. ITEM 55. (CESPE/2010/BASA/Tcnico Cientfico/ Administrao ) A implantao de um novo plano de remunerao que contemple um aumento substancial no salrio dos colaboradores de uma organizao vai ao encontro dos fatores extrnsecos propostos na teoria de Herzberg.
ITEM 56. (CESPE/2010/BASA/Tcnico Cientfico/ Administrao) A preocupao do gerente de uma agncia bancria com a salubridade do ambiente de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na teoria de Herzberg.
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ITEM 57. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Dado o conceito multidimensional de satisfao no trabalho, uma pessoa pode estar satisfeita com um aspecto do seu trabalho, mas insatisfeita com outro. ITEM 58. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) Entre os elementos da teoria da motivao, proposta por Herzberg na teoria dos dois fatores, inclui-se a grande preocupao da alta gerncia de rgo com o contedo do trabalho desenvolvido pelos colaboradores. ITEM 59. (CESPE/2009/UNIPAMPA/ADMINISTRADOR) Ao assumir uma nova posio como administrador, um empregado de determinada organizao se defrontou com as seguintes situaes: diversos empregados desenvolviam sua prpria maneira de elaborar as planilhas de prestao de contas que deveriam ser submetidas ao departamento financeiro; os empregados estavam frustrados com a remunerao recebida no desempenho de suas atividades. A principal medida adotada pelo novo administrador foi instituir um programa de cargos e salrios com o objetivo de avaliar o mrito de cada empregado por meio de uma avaliao de desempenho do tipo escala grfica. Essa reestruturao de cargos demandou uma nova estrutura organizacional, com a criao de dois novos departamentos. Esses novos departamentos esto em conflito, pois se consideram merecedores do recebimento da maior parte da proviso de recursos previstos. Com relao situao hipottica acima descrita, julgue os itens a seguir, de acordo com as teorias da administrao. Segundo a teoria dos dois fatores, proposta por Herzberg, ao conceder aumento na remunerao de seus colaboradores, o administrador atuar em um fator motivacional
ITEM 60. (CESPE/2003/SAAE/ TCNICO EM DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS) A fundamentao da teoria motivacional de Frederick Herzberg extra-orientada.
ITEM 61. (CESPE/2003/SAAE/ TCNICO EM DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS)
Os dois fatores da teoria de Herzberg, os higinicos e os de motivao, esto relacionados insatisfao e satisfao no trabalho, respectivamente. ITEM 62. (CESPE/2011/EBC/ ADMINISTRAO) A teoria dos dois fatores, de Herzberg, pode ser representada por meio de uma pirmide constituda de dois tipos de necessidade das pessoas: uma bsica, a necessidade de segurana; e outra, mais complexa e difcil de ser atingida, a necessidade de autorrealizao. ITEM 63. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) De acordo com o modelo proposto por McClelland acerca do processo de motivao em organizaes pblicas, o impulso de exercer influncia sobre pessoas e situaes caracteriza necessidade de afiliao.
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ITEM 64. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS) Considere que um gestor de pesquisas de determinado rgo governamental da rea de sade, em vez de se esforar para solucionar problemas e definir novas metas mais desafiadoras, idealiza ser influente e controlar os outros integrantes da sua unidade. A sua preferncia atuar em situaes competitivas voltadas para o status, e ele se preocupa mais com o prestgio decorrente dos resultados e da influncia sobre os outros. Com base na teoria das necessidades de McClelland, esse indivduo possui a necessidade de afiliao como a mais preponderante. ITEM 65.(CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS) A teoria motivacional da equidade reconhece que os indivduos julgam a quantidade absoluta de suas recompensas organizacionais, no s pelos seus esforos, mas tambm pela recompensa obtida pelos outros em face dos insumos por eles empregados. ITEM 66. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) O estabelecimento de metas uma estratgia motivacional por meio da qual se evita que seja criada discrepncia entre o desempenho atual dos funcionrios e o desempenho deles esperado. ITEM 67. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Segundo o modelo de Vroom, a motivao para produzir em uma entidade est calcada estritamente nas recompensas ofertadas pela organizao.
ITEM 68. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) O valor que um indivduo atribui ao alcance de um resultado por exemplo, uma promoo fator determinante do seu nvel de motivao em relao a determinada atividade.
ITEM 69. (CESPE/SEDUC_AM/2011/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) O entusiasmo duradouro do empregado para o trabalho resultado de sua motivao, que, em geral, advm dos estmulos e das recompensas que o ambiente lhe oferece e independe de sua motivao particular.
ITEM 70. (CESPE/AGENTE PF/2009) Do ponto de vista motivacional, referir-se a condicionamento equivalente a referir-se ao controle do indivduo na organizao. ITEM 71. (CESPE/2009/FUB/ADMINISTRADOR) Liderana o processo de influenciar e apoiar outras pessoas para que elas trabalhem entusiasticamente para a obteno de determinados objetivos.
ITEM 72. (CESPE/2011/TCU/AUDITOR/PSICOLOGIA) Na medida em que tratam da capacidade de influncia interpessoal de uma pessoa sobre outras, liderana e poder so conceitos similares.
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ITEM 73. (FGV/CAERN/2010- ADMINISTRADOR) Existem diferenas entre os gerentes (focados nos processos organizacionais) e os lderes (focados no enfrentamento das mudanas). Diante disso, assinale a alternativa que apresente, respectivamente, uma caracterstica de gerente e uma de um lder.
(A) (B) (C) (D) (E)
Um gerente pergunta como e quando; um lder o qu eo porqu. Um gerente faz as coisas certas; um lder faz as coisas de maneira certa. Um gerente desenvolve; um lder inova. Um gerente focaliza as pessoas; um lder focaliza o sistema e a estrutura. Um gerente tem perspectiva de longo prazo; um lder tem viso de curto prazo.
ITEM 74. (CESPE/2010/TJ_ES/ANALISTA/PEDAGOGIA) A teoria dos traos focaliza o lder a partir de qualidades pessoais relacionadas tanto a habilidades quanto a caractersticas de personalidade.
ITEM 75. (CESPE/2009/FUB/ADMINISTRADOR) Uma liderana bem sucedida depende mais dos traos pessoais do que de comportamentos, habilidades e aes apropriados.
ITEM 76. (CESPE/2009/FUB/ADMINISTRADOR) Os lderes participativos abordam alguns empregados e pedem suas contribuies antes de tomarem as decises, sem, no entanto, descentralizarem a autoridade.
ITEM 77. (CESPE/2010/TJ_ES/ANALISTA/PEDAGOGIA) A liderana liberal caracteriza-se tanto pelo foco na realizao de tarefas quanto pelo fato de a autoridade do lder provir de sua posio hierrquica. ITEM 78. (CESPE/2010/TJ_ES/ANALISTA/PEDAGOGIA) Considera-se liderana liberal a que exercida em determinado momento ou contexto interno ou externo, caracterizando-se, portanto, por ser bastante flexvel. ITEM 79. (CESPE/2011/SEBRAE/ANALISTA TCNICO) O lder de estilo democrtico sempre direto e pessoal, tanto ao elogiar quanto ao criticar.
ITEM 80. (CESPE/2011/SEBRAE/ANALISTA TCNICO) O lder liberal contribui para o desenvolvimento da equipe sem regular ou avaliar o encaminhamento das atividades.
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ITEM 81. (CESGRANRIO/2011/PETROBRS/ADMINISTRADOR JNIOR) Os estilos de liderana consistem nas atitudes de um lder frente a seus seguidores. Diversos autores apontam trs formas de liderana: autocrtica, democrtica e laissez-faire. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir. I - Um supervisor que est preocupado exclusivamente com a produo e os prazos de entrega, desconsidera as opinies de seus seguidores e centraliza as decises da organizao um lder autocrtico. II - Um gerente que deixa todas as decises nas mos dos seguidores e cobra apenas os resultados pode ser classificado como um lder democrtico. III - caracterstica da liderana laissez-faire a participao de seguidores no processo de tomada de deciso e a definio compartilhada de objetivos e estratgias.
Est correto APENAS o que se afirma em a) I. b) II. c) III. d) I e II. e) I e III. ITEM 82. (CESPE/2010/MPS/Administrador) O estilo de liderana adotado por uma organizao influi direta e indiretamente em seus resultados. No caso da liderana orientada para tarefas, a autocracia e o autoritarismo so caractersticas marcantes. J no estilo de liderana voltado para as pessoas, as caractersticas so democracia e participao dos funcionrios.
ITEM 83. (CESPE/2010/BASA/Tcnico Cientfico/ Administrao) Na atualidade, inexiste situao que comporte a aplicao da liderana autocrtica no mbito de uma organizao, pois essa uma teoria sem aplicabilidade prtica.
ITEM 84. (CESPE/2010/TJ_ES/ANALISTA/PEDAGOGIA) A realizao de atividades de forma autodirigida a principal caracterstica da liderana democrtica ou consultiva. ITEM 85. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) O managerial grid (grade gerencial) proposto por Blake e Mouton pressupe que o administrador deva se preocupar apenas com os resultados.
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ITEM 86. (CESPE/2008/FUNESA/GESTO DE PESSOAS) Segundo a grade de Liderana de Blake e Mouton (1986), abordagem muito conhecida na rea, o estilo denominado clube de campo aquele em que o gerente possui muita preocupao com as pessoas e muita preocupao com a produo. ITEM 87. (CESPE/2008/FUNESA/GESTO DE PESSOAS) De acordo com a teoria da contingncia de Fiedler (1978), a liderana uma funo da pessoa e da situao. ITEM 88. (CESPE/2009/ANATEL/ ANALISTA ADMINISTRATIVO) A teoria da liderana situacional procura definir qual estilo de liderana se ajusta melhor a cada situao organizacional. Para atingir-se esse propsito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situao existente. ITEM 89. (CESPE/2010/DETRAN_ES/ADMINISTRADOR) O estilo de liderana situacional analisado pelos modelos de liderana de Tannebaum e Schimidt, Fiedler e Hersey-Blanchard caracteriza-se pelo equilbrio entre a efetividade da execuo da tarefa e a satisfao da equipe. ITEM 90. (CESPE/2008/FUNESA/GESTO DE PESSOAS) Lderes carismticos ou transformacionais so aqueles exercem seu poder com base na afetividade. ITEM 91. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS) Em um rgo federal, uma servidora de carreira assumiu a implantao e gesto de um Programa de Melhoria da Sade e da Qualidade de Vida dos servidores e terceirizados que integram esse rgo. Inicialmente, o programa piloto seria desenvolvido na unidade sede de Braslia para, posteriormente, ser ampliado s demais unidades, em todo o territrio nacional ITEM 92. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO) Os sistemas de controle de desempenho podem assinalar quando o desempenho de uma unidade est se deteriorando; em termos motivacionais, podem ser utilizados para provocar melhores desempenhos. ITEM 93. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) O xito de uma organizao depende, em grande parte, do poder de controle exercido sobre os seus colaboradores. Como a maioria deles interioriza suas obrigaes e cumpre voluntariamente seus compromissos, o controle facilmente mantido nas organizaes em geral. ITEM 94. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) O controle administrativo refere-se ao poder de fiscalizao e correo que a administrao pblica exerce, por iniciativa prpria ou externa, sobre sua prpria atuao. ITEM 95. (CESPE/TJ-PA/2006/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO) Desvios indesejados em relao ao alcance de metas organizacionais so minimizados por meio da adoo de sistemas de controle.
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ITEM 96. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO) O planejamento para ao impe decises especficas e aes para serem levadas a efeito em um determinado momento, enquanto o controle de desempenho impe padres de desempenho por um perodo de tempo, sem referncia a aes especficas. ITEM 97. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Uma das finalidades do processo de controle gerar elementos para dar retorno aos integrantes da equipe. Esse retorno pode ser considerado o processo de avaliar, informar ou corrigir o desempenho humano.
ITEM 98. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR) O controle do processo de planejamento estratgico deve ser realizado apenas durante sua elaborao, no sendo necessrios a avaliao e o monitoramento contnuos durante sua implantao. ITEM 99. (CESPE/ABIN/ ANALISTA DE INFORMAES /2004) Apesar de permitir, quando bem escolhido e implementado, identificar problemas com relao ao cumprimento de metas e objetivos planejados, o sistema de controle no auxilia na verificao das estratgias da organizao, nem tampouco na anlise de suas polticas. ITEM 100. (CESPE/SERPRO/2010/ANALISTA DE ADMINISTRAO DE SERVIOS) A elaborao de um sistema de medio de desempenho consiste da fixao dos objetivos do sistema, da definio das variveis-chaves que devem ter seu desempenho medido e da definio de um conjunto de indicadores que iro operacionalizar a medio de desempenho.
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10. Gabarito
1 CERTO 11 CERTO 21 CERTO 31 CERTO 41 CERTO 51 CERTA 61 CERTA 71 CERTA 81 A 91 ERRADA 2 CERTO 12 CERTO 22 CERTO 32 CERTO 42 ERRADO 52 ERRADA 62 ERRADA 72 CERTA 82 CERTA 92 CERTO 3 CERTO 13 ERRADO 23 CERTO 33 CERTO 43 CERTO 53 CERTA 63 ERRADA 73 A 83 ERRADA 93 ERRADO 4 CERTO 14 ERRADO 24 CERTO 34 ERRADO 44 CERTO 54 CERTA 64 ERRADA 74 CERTA 84 ERRADA 94 CERTO 5 CERTO 15 CERTO 25 CERTO 35 ERRADO 45 CERTO 55 CERTA 65 CERTA 75 ERRADA 85 ERRADA 95 CERTO 6 CERTO 16 CERTO 26 CERTO 36 ERRADO 46 B 56 ERRADA 66 ERRADA 76 ERRADA 86 ERRADA 96 CERTO 7 ERRADO 17 ERRADO 27 ERRADO 37 CERTO 47 CERTO 57 CERTA 67 ERRADA 77 ERRADA 87 CERTA 97 CERTO 8 CERTO 18 ERRADO 28 ERRADO 38 CERTO 48 ERRADO 58 CERTA 68 CERTA 78 ERRADA 88 CERTA 98 ERRADO 9 CERTO 19 ERRADO 29 CERTO 39 CERTO 49 ERRADO 59 ERRADA 69 ERRADA 79 ERRADA 89 CERTA 99 ERRADO 10 ERRADO 20 ERRADO 30 ERRADO 40 CERTO 50 CERTA 60 CERTA 70 CERTA 80 CERTA 90 CERTA 100 CERTO
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA E GERAL TRT-10 ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Abordaremos os seguintes tpicos nesta aula

Prof. Marcelo Camacho

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Vejam esta questo da CESPE

Prof. Marcelo Camacho

Prof. Marcelo Camacho

Prof. Marcelo Camacho

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Padronizaes das habilidades dos trabalhadores

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processos de trabalho (ou outputs) faz diretamente: controlar e coordenar o trabalho.

habilidades, que retornam, finalmente, ao ajustamento mtuo.

Existem quatro problemas principais de coordenao a serem considerados:

executadas; 3. O grau de flexibilidade desejado; 4. O custo.

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Vejam esta questo

2.1. Departamentalizao A departamentalizao uma decorrncia da complexificao das

Vejamos estas questes genricas da CESPE sobre departamentalizao

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Vejamos alguns modelos de departamentalizao:

A CESPE cobrou o conhecimento disto.

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Outra questo sobre departamentalizao funcional:

Agora vejam s como as bancas costumam se repetir, mudando um pouco os enunciados.

departamentalizao funcional, justamente pelo afastamento de outros

rgos especializados. a convivncia multiprofissional, multi-especializada que estimula a criatividade.

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especialistas em vrias regies h um enfraquecimento da especializao.

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federao um departamento de gesto de pessoas para cuidar daquela base geogrfica.

A afirmativa est ERRADA!

A reviso dos processos demorada e tem

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A afirmativa est ERRADA!

Atender as especificidades de cada cliente

Vejamos algumas questes genricas sobre departamentalizao.

Agora observem como na mesma prova a CESPE fez afirmativa contrria

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Vejam estas questes da CESPE

Prof. Marcelo Camacho

Vamos outra questo da CESPE:

departamentalizao desenhada, etc.

Vejamos alguns modelos de estruturas organizacionais:

centralizado na alta cpula da organizao. 2. Simplicidade. Tem poucas regras e formalizao. As

cada chefe elevado. Em geral o dirigente principal comanda tudo.

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Agilidade e Flexibilidade. Em funo do tamanho esta estrutura

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Vejamos uma questo da CESPE

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ITEM 25. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR) As estruturas tradicionais utilizam especialmente a comunicao vertical.

Prof. Marcelo Camacho

Fonte: Chiavenato (2005)

Vamos mais uma questo

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A afirmativa est ERRADA!

A estrutura matricial bastante conhecida e

muito utilizada nas organizaes.

dois tipos de estruturas diferentes. Desta forma a afirmativa est CERTA!

Vamos olhar esta outra questo da CESPE.

2.2.8. Estrutura de Equipe

Os pontos fortes desta estrutura so:

Os pontos fracos so: