Previsiones e imprevistos empresariales

Previsiones Consiste en calcular el nivel de existencias cada cierto tiempo. Este tiempo vendr fijado, sobre todo, por nuestra disponibilidad de recursos humanos y/o materiales para realizar el recuento y de cmo este organizado el control de entradas y salidas de procesos. Para poder comparar lo planeado con el logro real, deben preverse revisiones peridicas en el mismo sistema de planeacin. Estas sirven tanto para el control de la ejecucin de lo planeado como para sus cambios y para la re determinacin de la planeacin.

Sucesos imprevistos empresariales

Las empresas son sistemas sociales abiertos, y por tanto estn en constante interrelacin con el entorno. Esta interrelacin se produce en ambos sentidos. En las ltimas dcadas se viene produciendo una paulatina desestabilizacin del entorno empresarial expresada en constantes cambios. Esta inestabilidad se transmite al interior de la empresa. Los ambientes inestables externo e interno aumentan el grado de incertidumbre del proceso de administracin en la empresa. La planeacin estratgica, definida como la dialctica de la empresa con su entorno (Ansoff, 1976), propensa a "la insercin ptima de esta en el medio socioeconmico" (Menguzzato y Renau, 1984, 78) ha tenido protagonismo a partir de 1980. Las empresas modernas para lograr una competitividad sostenible y adaptarse a los entornos inestables de hoy implementan procesos estratgicos enfocados hacia estadios superiores. A partir de criterios de evaluacin de la prctica de la gestin empresarial, de la utilidad de su estudio y de su posibilidad de desarrollo terico se ha constatado la existencia de incongruencias entre la estrategia prevista en la empresa y el desempeo real del proceso. Durante su implementacin surgen eventos inesperados que ponen en peligro su xito. Una vez que en

la empresa se ha determinado un rumbo estratgico y comienza a llevarse a cabo un proceso de cambio estratgico planificado, surgen sucesos imprevistos en los planes. Estos sucesos provienen tanto del entorno empresarial como de su ambiente interno. En lo externo, la empresa se ve afectada por cambios imprevistos en la correlacin de fuerzas de los productores anlogos, en los precios de las materias primas y de los productos o servicios que ofrecen, en la estructura del sistema de clientes, proveedores y competidores. Tambin se afecta por decisiones imprevistas en el macroentorno empresarial: leyes, regulaciones y medidas a largo, corto y mediano plazo que actan en diversas esferas de la accin empresarial. Es igualmente destacable la presencia de eventos naturales: meteorolgicos, tectnicos, climticos y similares, todos de difcil previsibilidad. En lo interno, aun cuando el mbito de control en la gestin posibilita un conocimiento ms profundo de las potenciales variaciones en las premisas de planeacin, no se descarta el surgimiento de eventos azarosos, no previstos, relacionados con el desempeo de las personas o el funcionamiento de las tecnologas, debido a factores ignorados o descartados en el proceso estratgico por su probable poca influencia. Los sucesos imprevistos pueden abordarse desde varias dimensiones (Fras, 2008): a) de su naturaleza propia, b) de la forma en que influyen sobre el sistema empresarial: subsistema que afecta, escala de intensidad, amplitud y temporal en que lo hace en relacin con el proceso de cambios empresariales, y finalmente c) del impacto que puedan provocar en la sostenibilidad (la esencia, el rumbo, la Misin y la Visin) de la empresa. El control orientado a los sucesos imprevistos en la estrategia La supervivencia de la empresa en este caso no radica en prever estos sucesos, sino en reaccionar ante ellos de forma adecuada segn la esencia de la propia empresa, de su rumbo estratgico y del suceso que emerge. Es importante entonces lograr una actuacin ya en presencia de ellos, cuando sus manifestaciones alcanzan alguno de los elementos del sistema empresarial.

Entre los autores internacionales existen algunas ideas de cmo enfrentar estas situaciones. La idea de un proceso reflexivo permanente que transcurra en paralelo como parte integrante del proceso estratgico, de un estado de alerta permanente ante los imprevistos del ambiente, la proporciona Gutirrez (2006). Dice que la accin supone elementos aleatorios, azar, iniciativa, decisin, conciencia de las derivas y de las transformaciones. Si surge un imprevisto, es necesario decidir si hay que cambiar el rumbo o no. Es por eso que es necesario utilizar mltiples fragmentos de accin para poder concentrarse sobre lo que es importante, la estrategia con los elementos aleatorios. La capacidad de una accin de producir con su transformacin un efecto sostenible en el tiempo para la empresa implica navegar en un ocano de incertidumbre a travs de archipilagos de certeza. [] La accin en cuestin entra en un universo de interacciones y finalmente es el entorno el que se apodera de ella en uno u otro sentido, pudiendo contrariar la intencin inicial (Morin, 1999). Para abordar esos elementos aleatorios conviene respetar la perspectiva de la sostenibilidad a largo plazo del sistema empresa. Ello incluye su integridad como sistema, pero fundamentalmente su rumbo estratgico: aquel que dicta la Misin y la Visin empresarial, como categoras del proceso estratgico generalmente aceptadas. Implica la conservacin de una estructura de relaciones de dicho sistema que permita identificarlo como la empresa que es, sin cambios esenciales en su cualidad, sin pasar hacia otra distinta de s misma. Configurar una forma de actuacin ante un suceso imprevisto entraa el condicionamiento de ciertos parmetros de la gestin empresarial, pero tambin del sistema empresarial como un todo. La empresa como sistema abierto, para solucionar los problemas originados por cambios de su ambiente, se plantea retos de control an no superados totalmente. La existencia de un entorno turbulento, requiere un alto grado de flexibilidad en el proceso de formulacin e implementacin, y exige que el sistema de control revista tambin un carcter flexible (Menguzzato y Renau, 1984, 379). En la prctica empresarial no se han logrado generalizar sistemas de control estratgicos lo suficientemente flexibles y dinmicos adecuados a los cambios imprevistos del contexto empresarial.

Ante un suceso imprevisto y la ausencia de estndares, es necesario establecer criterios de valoracin de la situacin, de manera que se sirvan de orientacin a la empresa, o sea, a las personas que la componen, para adoptar las decisiones requeridas en cada caso. El control estratgico orientado a lo imprevisto es el proceso de medicin y correccin del desempeo de la estrategia empresarial basado en el desarrollo de sus capacidades de operar sin estndares y de captacin y percepcin de la realidad contextual con la mayor nitidez posible, que por razn de su ubicuidad, capacidad delimitadora, dinamismo interno y creatividad, posibilita la adopcin de decisiones cercanas al lugar del punto crtico de control y los ajustes necesarios para mantener la estabilidad del sistema ante los cambios inesperados del contexto, proporcionando el estado de alerta colectivo que se constituye en su caracterstica esencial (Fras, 2008). Capacidad delimitadora: Esto se refiere a la capacidad de establecer lmites organizacionales, de autoridad y responsabilidad en correspondencia con las condiciones empresariales y el rumbo estratgico (N. del A.). 3. Impactos en la empresa del control orientado a sucesos imprevistos El control estratgico orientado a lo imprevisto proporciona a la empresa determinadas ventajas. A medida que el control se va convirtiendo en ubicuo, estar cada vez menos basado en las jerarquas estructuradas, implicando paulatinamente a cada trabajador en el proceso de evaluacin de situaciones, toma de decisiones y rectificaciones de rumbo en su ambiente laboral. Esto le concede motivo de satisfaccin al trabajador y de realizacin personal. Su resultado es la elevacin de la productividad y el rendimiento. La multiplicacin de puntos de control hasta el lmite de cada trabajador afianza la solidez del sistema de control y a la larga garantiza que siempre exista una reaccin adecuada en cada punto, incluso cuando en alguno de ellos pueda estar ausente o medianamente presente este tipo de control. La socializacin de esta funcin la convierte en inconmovible. Cuando el control estratgico crea y eleva su capacidad delimitadora es cada vez ms capaz de reconocer aspectos no contemplados en la

estrategia, la flexibilidad de sta se ajusta ms exactamente a la situacin para establecer y variar los lmites de actuacin y decisin. La necesidad de socializar la funcin de control implica nuevas formas de establecer los lmites. El control es cada vez menos estructurado en su interpretacin clsica y la formacin de caractersticas estructurales se produce de forma ordenada y fluida desde la cspide empresarial hasta la base operativa y a la inversa. Se amplan y estrechan los rangos de autoridad y responsabilidad a medida que la situacin lo demande. Las empresas pequeas y de estructura ligera contarn con mayor viabilidad para su aplicacin amplia en la prctica empresarial con un control cada vez menos complicado en lo informacional y lo organizacional. El dinamismo interno proporciona un control ms adecuado a los cambios del entorno socio econmico a alta velocidad, que indican desburocratizacin de trmites. La creatividad permite captar y percibir la situacin con nitidez y modelar los comportamientos creando una coherencia entre la estrategia y la sociedad. Esto eleva las demandas de capacitacin y de interaccin de los miembros de la empresa con los problemas sociales ms inmediatos. As se logra ajustar lo necesario para mantener la estabilidad del sistema. Se est en presencia de un control no solamente centrado en los aspectos del diseo estratgico, sino cada vez ms alerta de todo aquello que pueda afectar el desempeo empresarial en especial en su interrelacin dialctica con la sociedad. Al no estar basado solamente en las previsiones de la planeacin estratgica, se convierte en un factor de adaptabilidad de la empresa, y al ser ms adaptativa, la empresa eleva su estado de alerta. Su menor apego a los estndares proporciona mayor lugar al desarrollo de capacidades empresariales de planeacin y organizacin, convirtindose en un factor del desarrollo de la direccin estratgica y la gestin empresarial como un todo. La ciencia se desenvuelve en el contexto de la sociedad, de la cultura, e interacta con sus ms diversos componentes. Al hablar de ciencia como actividad nos dirigimos al proceso de su desarrollo, su dinmica e integracin dentro del sistema total de las actividades sociales. Se producen consecuencias polticas y sociales como notable impacto social de la tecnologa en los estilos de vida, en las relaciones interpersonales, en los

valores, en las relaciones de poder. En la civilizacin tecnolgica actual la tecnologa es una red que abarca los ms diversos sectores de la actividad humana (Nez, J). Por "impactos" se tiene a los productos de la interaccin entre una tecnologa y su contexto social. Impactos directos son aquellos efectos directamente atribuibles a la tecnologa; Impactos de alto-rango son los productos de los efectos directos. En esta identificacin de impactos la ciencia est representada por la administracin, tambin conocida como gestin o direccin; la tecnologa por el control orientado a sucesos imprevistos en la estrategia, y la sociedad por la empresa, como forma de organizacin social y subsistema de la sociedad en su conjunto. Todas conforman una triloga interdependiente con unidad dialctica.

La identificacin, anlisis y evaluacin de los impactos se debe realizar con un procedimiento conjunto, basado en el conocimiento del sistema de gestin tecnolgica. (Alan Porter, 30) La dificultad de identificacin de impactos se acrecienta al ser las actividades de toma de decisiones semi-automticas y descentralizadas. Las tomas de

decisiones pueden dificultar la prediccin si las decisiones se toman bajo condiciones de incertidumbre y por individuos que no estn directamente interrelacionados (Wenk y Kuehn 1977). Se deben relacionar los impactos "importantes" a analizar. La determinacin de cules son los impactos ms importantes es una "llamada a juicio". Dicho juicio debe basarse en una correcta comprensin del sistema de gestin tecnolgica, los intereses de los potenciales patrocinadores y usuarios, as como de la probabilidad, tiempo y extensin de los impactos. Desde un principio deben tenerse en cuenta las implicaciones polticas de la nueva tecnologa. Las decisiones polticas son el medio para modificar los impactos y, a su vez, la identificacin de impactos sugiere los tipos de opciones polticas posibles.

Anlisis:
Previsiones e Imprevisto. Siempre es necesario para cualquier tipo de proyecto que se ejecute o cualquier accin a ejecutar tomar previsiones a futuro pensando en los posibles problemas que se puedan presentar, de manera que no lleguen de imprevisto esos problemas y con las previsiones ya tomada poder solventarlo de la mejor manera y sin ningn tipo de inconvenientes.