Desarrollo rural y autogestion ante el neoliberalismo mexicano y la globalizacidn econdmica mundial

Roberto Diego Quintana *

n habitante comfin de 25 afios de edad probablemente piensa que la produccidn agropecuaria en Mexico siempre ha sufrido de serios problemas; desde mediados de 10s sesenta se habla de crisis productiva, de importaciones masivas, etcCtera. Entre 10s trienios 1979-80-81 y 1988-89-90, la cosecha por habitante de maiz cay6 en 15 por ciento, la de frijol y de arroz en 23 por ciento. Para el mismo periodo, la producci6n de carne de bovino decay6 en 10 por ciento y la de cerdo en 45.6 por ciento.' El neoliberalismo mexicano, ha considerado entre las causas de la crisis productiva: (i) el excesivo intervencionismo y proteccionismo estatal, (ii)la ineficiencia productiva de 10s campesinos y de gran parte de 10s empresarios privados agropecuarios, (iii) la insegurid a d e n la tenencia d e la tierra, (in) 10s candados legales en contra de la libre inversi6n en el campo y ( v ) las deficiencias del

* Profesor de la Facultad de Econornia de la UNAM.

C;ilculos del autor con base en inforrnacibn del boletin rnensual de rnarzo de 1992, y el Anuario estadistico de la producci6n agricola de 1990 de la subsecretaria de Planeacibn de la

SARH.

minifundio en relaci6n a las economias de escala (Salinas, 1992, p.1). Esta corriente d e pensamiento considera que gran parte d e 10s problemas productivos del campo se solucionar5n a1 permitir: (i) la libre concurrencia de 10s factores d e produccidn y d e 10s productos e n el mercado, (ii) la transferencia del usufruct0 d e la tierra hacia agentes econ6micos m i s sensibles ante las seiiales del mercado y (iii) la adecuacidn del tamaiio d e las empresas a economias de escala similares a las norteamericanas. La corriente "premoderna" y procampesinista opina, por su parte, que la crisis agropecuaria se ha debido, principalmente, a una politica econ6mica estatal contraria a1 sector social y a1 sector agropecuario, en donde: (i)se reparti6 tierra insuficiente y de mala calidad a cada ejidatario, (ii) se han deteriorado seriamente 10s precios y el poder adquisitivo del sector, (iii)la inversidn publica y privada se ha reducido drAsticamente, (iv) el cridito destinaa la agriculturaes h O una ~ 'ombra de lo que fue a inicios de 10s ochenta y, (v) la amplia y radical apertura comercia] ha puesto fuera del

mercado nacional a muchos productores (Calva, 1988). A nivel microecon6mico, la explicaci6n neoliberal considera que las causas de la crisis recaen en el excesivo intervencionismo estatal que subordin6 y someti6 a 10s productores del campo (Gordillo, 1992). En este sentido, para esta corriente de pensamiento, la soluci6n estriba en declarar la mayoria de edad de todos 10s productores agropecuarios y dejarlos a la deriva en el mar del libre mercado, despuks de haberlos remolcado por mAs d e setenta aiios. Por su parte, la corriente campesinista coincide en sefialar a1 paternalism0 estatal como un serio ma1 del campo. Para estos conocedores, sin embargo, la intervenci6n estatal fue m5s all5 de la subordinaci6n y del sometimiento hasta llegar a1 burocratismo, la insensibilidad y la corrupci6n. Los defensores del ejido consideran que la deplorable situaci6n de cuando menos el 70 por ciento de 10s productores del campo es, fundamentalmente, a que estos nunca han tenido suficiente tierra para sobrevivir ni en cantidad ni en calidad; el accesn a 10s insumos y apoyos necesarios para producir ha sido por dem6s restringido, y la rectoria estatal no ha servido para incentivar el desarrollo rural y si para obligar a 10s productores, fundamentalmente, por medio del crCdito a producir 10s alimentos b5sicos necesarios para alimentar a la poblaci6n, aun en condiciones de total incosteabilidad. Los agentes de campo de la rectoria estatal, por su parte, han aprovechado el poder de gesti6n para extorsionar a 10s productores y apropiarse parte de 10s beneficios del "desarro-

110". Es raro encontrar un productor rural que no cuente entre sus anCcdotas la mordida a1 promotor de la SRA a fin de poder traspasar su parcela, o bien la "iguala" para que el inspector de la extinta Anagsa se dignara reportar el siniestro del cultivo, o la "comisi6n" necesaria para aceitar la maquinaria del Banrural a fin de obtener el crCdito. La crisis agropecuaria, hoy aceptada por todos, encuentra asi un enjambre de explicaciones, racionalizaciones, justificaciones que toman relevancia segGn la piedra ideol6gica del alquimista social que las enarbola. No es intenci6n del autor considerar todos 10s puntos mencionados con anterioridad en este articulo, aunque si mencionarlos como context0 problematizador. Parte d e ellos se consideran e n relaci6n a experiencias concretas de instrumentacibn del desarrollo d e la comunidad, que forman parte central en la argumentaci6n sobre 10s caminos posibles y proba-bles para 10s seres humanos rurales en el futuro cercano y que han sido ignoradas en todas las argumentaciones anteriormente sefialadas. Hoy en dia, se pone en el banquillo de 10s acusados a1 ejido y a1 minifundio, como origen de gran parte de 10s problemas productivos y eficientistas del campo mexicano. Con ello, se pretende terminar con formas de tenencia de la tierra "premodernas", con el fin de que este factor de la produccibn concurra sin trabas a1 mercado. Se asume, por otra parte, que "otros" productores "m5s empresariales", en otras empresas, que cuenten con una "adecuada" economia de escala, si podr5n competir en el mercado internacional.

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Sin embargo, toda generalizaci6n es vaga, difusa, inexacta. Desecha de antemano matices. Permite justificar politicas macroecon6micas, a tabla rasa. Evita o ignora 10s efectos politicos y sociales. No considera condicionantes que ante un estudio serio bien pudieran relumbrar como causas reales de muchos de 10s dramas rurales, y que son capaces de frustrar nuevos intentos por dinamizar el campo. Seria deseable fincar el desarrollo rural de Mexico en programas productivos que apoyaran la pequeiia y la mediana empresa. Esto permitiria incrementar la producci6n y la productividad del campo, dar m5s empleo y lograr una mejor distribuci6n del ingreso y hacer un mejor uso de 10s factores de producci6n del pais; fundamentalmente la mano de obra. Estrategias fincadas en grandes empresas no son m5s productivas por unidad de superficie y marginan a1 factor de producci6n que MCxico tiene en demasia: la mano de obra. Si bien es necesario lograr economias de escala adecuadas para competir en el mercado internacional, Cstas deben buscarse en etapas posteriores a la producci6n, tal y como lo han hecho paises europeos y asi5ticos por medio de cooperativas de comercializaci6n. La investigaci6n que aqui se presenta pretende matizar, dentro de un contexto politico y econ6mico adverso para el campo, las experiencias productivas de 10s campesinos apoyadas por diferentes programas de desarrollo gubernamentales. Estos siguieron diferentes estrategias de instrumentacihn que redundaron en resultados contrastados en campo. C6mo explicar que dentro de un ejido colectivo creado en 10s aiios setenta, que entonces

recibi6 un excesivo apoyo externo y termin6 no pagando sus adeudos a1 banco, hoy en dia existan varias empresas agropecuarias rentable~ que pagan puntualmente sus adeudos a1 banco y han generado una derrama econ6mica importante en la comunidad. Seria d e locos pensar que 10s mismos campesinos "corruptos, flojos e ignorantes" de un ejido "problema", hoy en dia se hayan trasmutado en "honestos, trabajadores y capacitados" productores de un ejido "modelo". Necesariamente la explicaci6n del cambio tiene que radical- en factores externos a la comunidad. Sin hacer a un lado 10s factores macroecon6micos adversos a la producci6n agropecuaria, el fracas0 de la mayoria d e las empresas del sector social, para quienes trabajan en contacto direct0 con las empresas rurales, es por problemas organizativos, de participaci6n y de instrumentacibn de las empresas, que por lo general 10s economistas ignoran o menosprecian en sus andisis. Es deseable que 10s problemas macroecon6micos del campo mencionados con anterioridad se solucionen y que la politica econ6mica del gobierno empiece a apoyar a1 campo. Sin embargo, para muchos de 10s proyectos productivos por venir en las comunidades rurales, este contexto m5s propicio haria poca diferencia si las estrategias de instrumentacibn externas siguen presentando serias deficiencias. Cabe seiialar que, para 10s agentes de cambio externos, instrumentar empresas productivas es mucho m5s complejo que introducir servicios pGblicos o de asistencia a las comunidades rurales. La estrategia en ambos casos tiene que ser diferente, d e acuerdo a1 objetivo

particular de cada acci6n. Hay programas de gobierno hacia el campo que se basan en la participaci6n d e la poblaci6n y en la instrumentaci6n, sin embargo, es necesario entender que Csta tiene que darse dentro de una estrategia que trascienda el populismo y posibilite que 10s sujetos del desarrollo tomen este proceso en sus propias manos.

La participacibn en el desarrollo
"Desarrollo rural es la participaci6n de la poblaci6n en una experiencia mutua de aprendizaje que incluya a ellos mismos, sus recursos naturales, agentes d e cambio externos y recursos externos. La gente no puede ser desarrollada; ellos p u e d e n desarrollarse p o r ellos mismos participando en las decisiones y en las experiencias colectivas que afecter. su bienestar. La poblaci6n no puede desarrollarse cuand o son arreados como animales hacia nuevas aventuras." (Julius Nierere citado por Boesen, 1977, p.988). Programas d e desarrollo basados en la participaci6n d e 10s marginados rurales, a fin de que sean ellos quienes definan y dirijan su propio desarrollo, no son d e reciente acufiamiento. Entre 10s primeros esfuerzos d e desarrollo de la comunidad pueden mencionarse las experiencias d e "Community Development" en India y "Animation Rurale" en Argelia en 10s afios cincuenta. Estas estrategias d e desarrollo lograron resultados prometedores utilizando motivadores externos, quienes promovieron actividades d e autoayuda en la comunidad (Uphoff et al., 1979, pp. 14-21).

La relevancia de la participaci6n directa de la poblaci6n ha sido continuamente enfatizada por el resultado d e programas y. proyectos en el medio rural. Un "estudio de campo d e 36 y en proyectos de desarrollo rural en ~ f r i c a LatinoamCrica, encontr6 que 49 por ciento d e la variaci6n total en el Cxito de 10s proyectos era a causa d e la participacibn directa d e 10s interesados" (Lowdermilk et al., 1981, p. 696). Esto sugiere que cualquier intento por inducir un proceso d e desarrollo desde afuera en las comunidades rurales, necesariamente requerir i de la intervenci6n de 10s principales actores del desarrollo rural: 10s marginados por desarrollarse. El problema de permitir u obtener la participaci6n d e 10s marginados rurales no es nuevo, y causa sorpresa que despuCs de m i s de cuatro dCcadas de modelos de desarrollo este problema no haya sido resuelto. Mientras que la participaci6n del campesinado es mencionada continuamente a1 margen d e 10s documentos oficiales internacionales y d e paises menos desarrollados (PMD), exactamente: ?D6nde? y ?C6mo?, Cstos tienen que participar en su propio desarrollo, permanece vago y confuso, existiendo opiniones diversas a1 respecto (Korten, 1980, p.481). Seg6n David Korten, 10s anales de 10s esfuerzos en desarrollo comunitario y de cooperativas, y en especial de aquellos relacionados con las actividades productivas, "... son en su mayoria una historia de fracasos, resultando a menudo en el reforzamiento del poder de Clites tradicionales que en la integraci6n de 10s elementos marginados en el proceso d e desarrollo nacional." (Korten, 1980, p.480). Esto

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sugiere que las organizaciones comunales, en su mayoria se encontrariin imposibilitadas para servir de la misma forma a todos sus miembros. Intentos en este sentido tenderiin, incluso, a ser poco realistas, a causa de la existencia de diferencias irreconciliables entre sus miembros. Otros estudiosos opinan que existen s6lidas indicaciones en el sentido de que la cooperaci6n, especialmente en el caso de actividades productivas, funciona mejor cuando se trata de grupos pequeiios que cuando se trata de grupos grandes (Galjart, 1981, p.151; Uphoff, et al., 1979, pp. 55-58). De acuerdo con estos autores, grupos pequefios favorecen la cohesi6n; permiten el contact0 cara a cara entre sus miembros, y una participaci6n directa en las actividades a desarrollar, en la toma de decisiones y en 10s beneficios del proyecto. Esta democracia participativa y simplicidad organizativa tiende a evitar el control de una sola persona o de un grupo minoritario; comitCs administrativos formalizados (Hunter et al., 1976, pp. 38-41). AcadCmicos interesados en el estudio de la apropiaci6n de 10s beneficios por parte de una minoria poderosa, tanto en lo politico como en lo econ6mic0, han argumentado que la mejor manera de evitar que estos actores reciban la mayor parte de 10s beneficios de 10s programas de desarrollo, es excluyCndolos de la poblaci6n objetivo. En este sentido opinan que "Un proyecto de desarrollo comunitario dirigido a 10s oprimidos como poblaci6n objetivo deberii ser 'cargado'en su diseiio hacia la clase desposeida" (Haque et al., 1977, p. 119) y todos aquellos que se encuentren en el lado dominante de la comunidad deberiin ser excluidos.

En este tema Guy Hunter sostiene una visi6n totalmente diferente, argumentando que el movilizar a la poblaci6n rural, restringiendo su participaci6n a su secci6n miis pobre, no es miis que " ...un tiro por la culata de la filosofia democriitica -y algunas veces socialista- occidental." Este autor considera que la estructura social, en su conjunto, deberii ser incluida si es que el esfuerzo local debe ser movilizado" (Hunter, 1974, p.69). 2QuiCn participa? 2quC clase de participaci6n? 2c6mo ocurre la participacibn? 2quiCn se beneficia en este proceso? 2cuii1 es la influencia de estos factores en el resultado de proyectos de desarrollo rural? Todas estas interrogantes se desprenden de 10s razonamientos expuestos y que es vital contestar a travCs de estudios de caso insertos en diferentes programas de desarrollo rural, si es que se quiere avanzar poi- el camino correcto, tanto en lo acadCmico como en el desarrollo mismo de las comunidades rurales. Las experiencias aqui analizadas se llevaron a cab0 por parte de dos programas de desarro110 rural en seis regiones especificas. Cabe sefialar que 10s resultados regionales no son necesariamente representativos de 10s programas y que las diferencias locales en el context0 politico y administrativo moldean y condicionan el desarrollo y resultado de 10s mismos. Por otra parte la investigaci6n no pretende evaluar 10s programas sino estudiar la influencia de 10s diferentes "pasos" y de la estrategia de instrumentacibn, en su conjunto, con el resultado obtenido. Con base en lo anterior, el autor ha preferido mantener en el anonimato a 10s programas

estudiados y referirse a ellos con pseud6nimos, con el fin de no prejuzgar a1 lector con la carga politico-ideol6gica de cada programa y de no desviar su atenci6n de 10s factores que determinan el rumbo de las experiencias de desarro110 en las comunidades rurales. Se pretende que trabajos de este tipo contribuyan a mejorar las estrategias de instrumentaci6n y d e planificaci6n.de otros intentos conscientes dirigidos a cambiar desde el exterior la realidad de las comunidades rurales.

La experiencia del programa Ambar: la falacia de la colectivizaci6n masiva

En 10s afios setenta, como parte del modelo d e desarrollo rural, se sigui6 en MCxico una estrategia de colectivizaci6n masiva d e 10s ejidos (ver el Plan Maestro de Colectivizacidn Ejidal, SRA, 1974). Esta estrategia intentaba incrementar la "carga campesina" por unidad de superficie (niimero d e campesinos por hectfirea), asi como incrementar la capacidad productiva de las comunidades rurales. Se esperaba que a travCs de un proceso d e selecci6n "natural", 10s m4s flojos y conflictivos miembros del colectivo serian depurados por 10s otros miembros, o bien, por desgaste, renunciarian a esta forma d e organizaci6n. Asi, a1 final s610 aquellos miembros que estuviesen realmente interesados en esta forma de organizaci6n permanecerian en el grupo. El programa Ambar en la regi6n de El Pinto, fue creado dentro de esta filosofia agraria. En mitines masivos, a nivel de comunidad, 10s ejecutores del programa explicaban la idea de implementar uno o varios proyectos. En el caso

de 10s proyectos productivos estos servidores p ~ b l i c o trataban s de convencer a la comunidad en pleno, o a un grupo mayoritario d e Csta, a participar como socios. Aquellos que se interesaban en participar simplemente alzaban la mano, sus nombres eran registrados e inmediatamente pasaban a ser socios del mismo. En la formaci6n del grupo no habia limitaciones en el niimero d e miembros y no se practicaban selecciones ni depuraciones previas d e ningiin tipo. A manera de ejemplo: en el establo lecher0 construido por el programa Ambar en la comunidad de El Colorado, con el tiempo, tal y como estaba predicho, el proceso de depuraci6n "natural" poco a poco fue tomando lugar, desafortunadamente para 10s ingenieros sociales, esta depuraci6n sigui6 u n camino totalmente opuesto a lo planificado; 10s socios mhs honestos y trabajadores fueron renunciando ya que: (i) el proyecto habia tomado tres afios mfis de lo estipulado en construirse, (ii) desde que Cste empez6 a funcionar nunca habia dado utilidades ni beneficios a sus miembros, y (iii) existian muchos conflictos entre 10s socios quienes eran una bizarra colecci6n de campesinos emprendedores, caciques e hijos de caciques locales, miembros de diferentes partidos politicos en pugna, 10s alcoh6licos mfis afamados del pueblo, uno que otro campesino taciturn0 sin nada que perder y todo que ganar, 10s consuetudinarios miembros conflictivos del pueblo, una que otra viuda victima de la marginaci6n de la marginacihn, etcCtera. A1 final, tras de la evoluci6n 16gica de este grupo de socios, 10s iinicos miembros que seguian participando de tiempo completo en el proyecto eran el admi-

nistrador local y su hijo que eran 10s que obtenian algunas ganancias personales.
El caso del programa Copal: las ventajas de organizaciones pequeiias participativas

En el caso del programa Copal, en la regi6n Cafk, la selecci6n de la poblaci6n objetivo se llev6 a travts de un proceso continuo y pausado de organizaci6n informal. El personal de campo de este programa iniciaba el contact0 con la regi6n por medio de plfiticas con informantes regionales. Con ello se buscaba seleccionar las comunidades mfis participativas, homogkneas y menos conflictivas que posibilitaran el buen resultado del programa. Un segundo paso era seleccionar, dentro de las mejores comunidades, a 10s lideres que pudieran funcionar como piedras angulares iniciales en la organizaci6n de 10s proyectos productivos. Una vez seleccionado el lider id6ne0, a travts de un conocido suyo, se iniciaban plfiticas para informarle de las posibilidades de iniciar un proceso de desarrollo en su comunidad. En esta reuni6n se sopesaba si kste reunia 10s atributos necesarios para ponerse a1 frente de una empresa colectiva en su comunidad; estimaci6n entre la poblaci6n local, tendencias democrfiticas, altruismo, capacidad de dirigir el proyecto, etcttera. La selecci6n de un buen lider era fundamental, la mayoria de las etapas por seguir estaban basadas en el comportamiento de esta figura local. El lider se encargaba de seleccionar entre la poblaci6n aquellos compaiieros que tl/ella considerara adecuados para participar en el proyecto, buscando la formaci6n de grupos no

mayores de 30 personas, a fin de permitir la participaci6n directa y democrfitica en la toma de decisiones. La selecci6n de 10s miembros era arbitraria. ~ s t se a llevaba a cab0 de acuerdo a1 criterio del lider. ~ l / e l l a , como miembro de la comunidad, conocia quitnes podian ser dignos de confianza para participar en el proyecto. TambiCn conocia quk miembros podian trabajar juntos con un minimo de conflicto. Una vez que el grupo era seleccionado, se llevaban a cab0 varias plfiticas informales con todos sus miembros, en algunas de ellas participaban 10s agentes externos del programa, con el objeto de sensibilizar a 10s miembros sobre la forma en que se trabajaria la empresa y las obligaciones que adquiririan una vez dados 10s recursos. Estas reuniones servian, a su vez, para sopesar el inter& real y la compatibilidad de 10s miembros del grupo. Un caso tipico es el de la comunidad de Observadores, en donde tom6 varias entrevistas a informantes regionales por parte del personal de campo del programa Copal, hasta que se seleccion6 el lider de la comunidad en torno a1 cual desarrollar una empresa productiva. ~ s t e despuks , de reunirse con el personal de campo, seleccion6 e invit6 a participar a 10s miembros de la comunidad en quienes confiaba. Cabe aclarar en este punto que 10s campesinos seleccionados no eran todos parientes, ni tenian un nivel socioecon6mico parecido a1 lider, por el contrario, pertenecian a diferentes familias y tenian marcadas diferencias en su posici6n econ6mica y social dentro de la comunidad: entre ellos habia un dueiio de una ladri-

llera y habia tambiin campesinos sin tierra. Su com6n denominador era que se confiaban el uno a1 otro, pues a lo largo del tiempo habian participado en diversas actividades. Muchos de ellos se conocian desde la infancia; habian jugado d e nifios (a las canicas) muchas veces y desde entonces habian aprendido en quiin si y en quiin no confiar en la comunidad. Grupos informales verticales, que cortan a lo largo d e la estructura social de la comunidad, son comunes en el campo. Esta estrategia decidi6 apoyarse en ellos en lugar de imponer figuras asociativas disefiadas desde arriba, de acuerdo a 10s intereses burocr5tico-administrativos de las instituciones encargadas de instrumentar 10s programas de desarrollo: "Aqui en Observadores, se form6 un grupo previo, para establecer una granja de pollos, Cste no funcion6. Conflictos no habia entre 10s socios. El problema fue que no tuvieron lider, no hub0 nadie entre sus miembros que jalara a 10s otros. A1 final, la motivaci6n inicial se perdi6 y el grupo se desintegr6. El lider d e nuestro grupo no particip6 entonces porque tenia una ladrillera y vivia bien. Mas despuks de este fracaso vino el lider de la comunidad d e El Ranchero a platicar con 61 y lo convenci6 d e que organizara un grupo para beneficiar a la comunidad. DespuCs k1 fue a ver a 10s del programa Copal para invitarlos a la comunidad y k1 nos invit6 uno a uno, a formar parte del grupo explic5ndonos de lo que se trataba. En alguna forma, 10s que le ibamos entrando tambiin fuimos participando en la selecci6n de 10s nuevos socios. Cuando 10s del grupo vinieron a verme, yo estaba trabajando en una granja de pollos pri-

vada. No me pagaban mal, per0 yo no me encontraba a gusto, no me gusta trabajar e n lo ajeno, lo tratan a uno como sirviente, puras 6rdenes y no hay m5s que obedecer e n todo a1 patr6n. La verdad es que lo penst bien, pues no queria renunciar a mi trabajo s610 para meterme e n una nueva incierta aventura. Aqui mismo en Observadores hay varios restos de empresas de otros programas que fueron puro fracaso. A nosotros mismos nos engafiaron con un proyecto ganadero, 10s ingenieros d e un banco privado se hicieron d e dinero compr6ndonos puro ganado d e desecho. Yo por eso ya no queria entrarle a nada que oliera a 10s bancos o a1 gobierno o a gente que viniera d e fuera, sin embargo, me llevaron a ver las galeras d e pollos d e el [sic] ejido El Ranchero, platiqui con varios de 10s socios d e all5 y istos me dijeron de 10s beneficios que estaban sacando d e la granja. Fue entonces cuando me decidi a participar en esta empresa como socio." El caso del prograrna Ambar: la historia d e la participacibn subordinada En la regi6n d e El Pinto, a causa de las regulaciones administrativas del programa en el nivel nacional, 10s proyectos productivos tenian que ser disefiados y construidos por las instituciones ejecutoras gubernamentales o bien por contratistas privados. La participaci6n en todas las etapas del programa, no obstante estar considerada en 10s documentos, estaba subordinada a1 control total por parte d e 10s ejecutores p6blicos o privados que eran externos y ajenos a la comunidad y lo mucho hacian una

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y autogestion

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visita relhmpago a las comunidades; puro "turismo del desarrollo". Durante la construcci6n, tanto el liderazgo como las tomas de decisi6n eran llevadas a cab0 por 10s ejecutores externos. La poblaci6n "por beneficiarse" participaba meramente como asalariada en "sun proyecto. Sus condiciones de trabajo como chalanes eran de malas a deplorables; 10s pagos de 10s salarios se retrasaban de semanas a meses. Esta situaci6n llegaba a extremos tales que, en ocasiones, 10s trabajos tenian que interrumpirse, a causa de la falta de recursos financieros Dor las trabas burocrfitico-administrativas que,he inicio, el programa Ambar habia querido evitar. Es asi, que 10s campesinos, asalariados en la construcci6n de sus propias obras, tenian que ser corridos, temporalmente, del trabajo en sus propios proyectos. ~ s t fue e el caso de Villa Arteaga, en donde la poblaci6n por beneficiarse nunca fue consultada acerca de las caracteristicas del establo lechero. Incluso la ubicaci6n de la empresa result6 problemfitica para la participaci6n de 10s socios, pues se encontraba a una hora a pie de la comunidad. DespuCs de 10s esfuerzos iniciales de la secretaria de la Reforma Agraria, a fin de incentivar la participaci6n de la poblacibn, la dependencia ejecutora decidi6 otorgar la construcci6n de la empresa a un contratista privado. Es asi que la "participaci6n" de la poblaci6n continu6 a partir de este momento en 10s documentos oficiales. En la vida real, 10s campesinos se convirtieron de rectores de su propio desarro110 en meros empleados de este ejecutor privado, quien no tenia la mAs minima idea -de la filosofia nominal participativa del programa

Ambar, ni cufil era la estrategia de instrumentaci6n ni 10s objetivos de este programa. Los promotores iniciales del proyecto, con base en lo ocurrido, tuvieron que hablar con 10s miembros del grupo colectivo a fin de desincentivarlos respecto a su contribuci6n con mano de obra, explicindoles, a su vez, las nuevas reglas del juego. Como meros empleados del contratista privado, Cstos tenian ahora que recibir un sueldo, d e otra manera Cste se hubiera beneficiado de las faenas del grupo. En esta comunidad en particular, las deficiencias administrativas del programa, a menud o retrasaron la misma construcci6n del proyecto, que tambiCn sufri6 a causa de la falta de recursos financieros oportunos. Su construcci6n varias veces tuvo que ser suspendida y asi, el establo tom6 cuatro afios en lugar de uno para terminarse. A1 final de esta "via crucis" de la instrumentaci6n, no es d e sorprenderse el que la mayoria de 10s miembros del grupo original hubieran abandonado el proyecto.

El caso del programa Copal: las ventajas de la participation por autogestion

En la regi6n CafC, 10s motivadores intervinieron con sugerencias sobre las caracteristicas de 10s proyectos, sin embargo, el disefio y la instrumentacibn era llevada a cab0 directamente por 10s interesados, quienes tomaron como ejemplo otras experiencias similares en la regi6n. Este fue el caso de la comunidad de Coalco, en donde 10s socios del proyecto d e pollos de engorda diseiiaron las galeras siguiendo como modelo las construidas por el ejido El Ranche-

ro, en un clima m6s templado, dada su mayor altitud sobre el nivel del mar. Por esta raz6n, la primera vez que produjeron pollo tuvieron problemas por altas temperaturas: Cstas causaron 20 por ciento de mortandad. Los mismos socios resolvieron el problema abriendo ventilas en las paredes. No obstante que el personal del program2 Copal debi6 haber previsto este problema, 10s socios asumieron como suya la responsabilidad, ya que ellos mismos habian diseiiado y construido las galeras. La toma de decisiones en la etapa de instrumentaci6n estaba, tambiCn, en manos de 10s socios del proyecto. En el caso de Observadores, 10s socios comenzaron a trabajar con recursos p r o p i o s dos meses antes d e recibir financiamiento, limpiando el terreno de rocas con dos toneladas de peso. ~ s t o no s recibieron pago por el trabajo que se llev6 a cab0 por medio de faenas. Una vez que el banco otorg6 el crCdito total, el dinero fue depositado en una cuenta de banco de firmas mancomunadas, a nombre de tres representantes del grupo, quienes en lo sucesivo lo controlaron directamente, sin la intervenci6n del programa ni del banco que otorg6 el financiamiento. La asamblea de socios fue quien decidi6 como manejar estos recursos, quC mano de obra complementaria contratar, en d6nde comprar 10s materiales de construcci6n, etcktera. Cuando se termin6 la granja, la administraci6n y el manejo recay6 en 10s socios. La mayoria de 10s miembros habia recibido capacitaci6n en actividades relacionadas con la producci6n de pollo en las granjas ejidales de la regi6n. Un socio era responsable del aliment0 del pollo, otro de la salud, otro de llevar las

cuentas, otro de la comercializaci6n, etcCtera. Los miembros de este proyecto se reunian minimo una vez por semana para organizar el trabajo, discutir 10s problemas e informar sobre las finanzas de la empresa. Todos los socios recibian el mismo sueldo y contribuian con una o dos horas d e faena diaria a fin d e ahorrar recursos, mismos con 10s que habian comprado un cami6n de volteo y una camioneta pick-up. Los proyectos estudiados del programa Copal, habian sido product0 de una estrategia de instrumentaci6n similar a la aqui ejemplificada. Todos se encontraban en operaci6n y obteniendo ganancias suficientes para pagar el crCdito y mejorar el nivel de vida de 10s socios y de la comunidad en su conjunto. En el caso del proyecto de El Ranchero, 10s socios habian mejorado el nivel de ingreso a1 grado de haber obtenido cada quien una camioneta pick-up, un simbolo de estatus econ6mico y social y una necesidad dentro de las actividades agropecuarias. Con las ganancias de la empresa tambiCn habian pavimentado las calles del pueblo y habian introducido la red d e agua potable: "porque nos cansamos de andar siempre pidiendo, de hacer antesalas eternas, de que nos trataran como ciudadanos de tercera y que a1 final no nos dieran nada". Y mAs atin, tanto el doctor como el maestro del pueblo ya no eran del gobierno sino particulares: "porque 10s del gobierno faltaban mucho y 10s cambiaban a cada rato."

Conclusiones
Las experiencias de 10s programas ~ m b a y r Copal hacen ver que la instrumentacibn de

Desarrollo rural y autogestion

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empresas productivas en las comunidades rurales significa "algo mis que ir encimando un ladrillo sobre otro". Esta instrumentacibn esti tambiCn relacionada con la organizaci6n, motivaci6n y participaci6n de la poblaci6n objetivo. ?C6mo?y ?por quC? ocurren ciertos eventos en la etapa de instrumentacibn explica, en un alto grado, el Cxito fracaso de un proyecto. Las estrategias participativas no pueden llevarse a cab0 de una forma empirica, a travCs de desorganizadas asambleas de corte populista. La participaci6n implica, ,antes que todo, que la poblaci6n se organice para poder gobernarse por si mismos, para escribir su propia historia. Ellos son quienes, de motu proprio, tienen que estar de acuerdo con empezar una actividad colectiva. Las intervenciones externas en las comunidades rurales que intenten establecer grupos colectivos y cooperativas, sin considerar las particularidades de 10s miembros potenciales y sin una consolidaci6n organizativa previa, agruparin a 10s campesinos exclusivamente "en forma" mas no "en funci6nM. Las estrategias organizativas cuando estdn inspiradas ideol6gicamente, per0 divorciadas de la situaci6n rural, estarin siempre condenadas a1 fracaso. Tal es el caso de la corriente colectivizadora-asambleista del programa Ambar. Los campesinos no pueden ser simplemente "ensamblados", tjuntos' en organizaciones fantasmas en donde 10s "socios" no tienen nada en com6n, a reserva de su lugar de residencia, su p o d e r econ6mico y politico y su apariencia. En este sentido, la experiencia del programa Ambar y del programa Copal avalan la opini6n de David Korten, en el sentido de que este tip0

de organizaciones "comunales" son poco realistas y no sirven igualitariamente a todos sus miembros. Estas dos experiencias son tambiCn acordes con la opini6n d e B. Galjart y otros, quienes opinan que la organizaci6n de la poblaci6n objetivo en grupos pequeiios que permitan el contact0 cara a cara de todos sus miembros, facilitard la participaci6n democrdtica en el seno del grupo, de tal manera, que el control del mismo por un solo individuo o una ininoria, serA evitado. Un mito generalizado del desarrollo rural tiende a considerar que las Clites en el poder, sine qua non, siempre se apropiardn de 10s beneficios del desarrollo. Sin embargo, el problema real parece ser la falta de seriedad en la seleccidn, la organizaci6n y el entrenamiento de 10s grupos y sus lideres. Los instrumentadores tienden a alinearse con algunos lideres locales por su identificaci6n de clase o por ser Cstos quienes les ofrezcan mejor acogida local. La capacidad de estos lideres para dirigir un proyecto de desarrollo y su disponibilidad real de ayudar a 10s miembros de la comunidad rara vez entra en consideracidn. Es asi que proyectos "tCcnicamente" viables estdn siempre en peligro de caer en manos de caciques locales. Los lideres locales, cuando son propiamente seleccionados, y cuando acthan dentro de organizaciones democrdticas participativas, y cuando cuentan con el apoyo externo de motivadores, pueden unir sus e s f ~ ~ e r z o con s un grupo pequeiio de la poblaci6n y asi coadyuvaia que todos rnejoren su nivel de vida. Los motivos altruistas y el reconocimiento social, ademhs de las ganancias econbmicas, son tam-

biCn importantes motivaciones en el comportamiento de 10s lideres locales. En este sentido, sugerir descabezar a 10s grupos informales existentes en las comunidades rurales con objeto de "desarrollar" exclusivamente a 10s marginados, bajo las condiciones politico-sociales existentes en la mayoria de paises del tercer mundo, no es m5s que lo que ha dicho Guy Hunter: "...un tiro por la culata de la filosofia democr6tica -y algunas veces socialista- occidental". S610 puede esperarse que acciones participativas tendierites a un desarrollo autodefinido, tomen lugar a nivel de comunidad, si Cstas son construidas alrededor de relaciones informales locales. Cualquier intento poi- cortar a travCs de Cstas, o de ignorar su existencia, necesariamente requerir6 de una apoyo politico continuo y considerable, de una constante intromisi6n externa, y de la politizaci6n de 10s marginados; en paises como MCxico estos requerimientos han sido por lo general inexistentes. 2Hasta d6nde debe intervenir el ejecutor y q u t tanto debe participar el campesino en 10s programas de desarrollo? El caso del programa Ambar, en la regi6n de El Pinto, nos enseiia que, programas que se basan, exclusivamente, en agentes externos a las comunidades, para el diseiio e implementaci6n de proyectos de desarrollo, tendr6n problemas para motivar a la poblaci6n objetivo. Mejores resultados pueden obtenerse si se siguen estrategias similares a las del programa Copal, con una menor intervenci6n externa y trabajando a travCs d e estructuras organizativas informales existentes en la comunidad. Las conclusiones de este trabajo apoyan las de Development Alternatives, en el

sentido de que la participacibn directa de la poblacitn objetivo explica en un alto porcentaje el Cxito de programas y proyectos de desarrollo. La participacibn directa de 10s grupos campesinos desde la concepci6n de 10s proyectos hasta su operacibn, tal y como en el caso del programa Copal, refuerza programas de desarrollo autosostenidos en donde 10s campesinos asumen la responsabilidad de sus propias acciones, en lugar de quejarse de las acciones llevadas a cab0 por representantes gubernamentales en su nombre. Es asi que la intervenci6n directa de 10s interesados en la instrumentaci6n de proyectos, a todos 10s niveles, parece ser una precondici6n para el Cxito. Los socios d e un proyecto tienen que sentir que el proyecto es suyo desde sus etapas iniciales. Si ellos enipiezan a participar una vez que el proyecto estC en operacihn, "Cstos sentiran estar manejando un carro ajeno y no el suyo propio".
Referencias

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Desarrollo rural y autogesti6n

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DISTRIBUCION DEL INGRESO TRABAJADORES ASALARl ADOS 1 990

TOTAL

GRAFICA 1

209

D l STRlBUClON DEL INGRESO TRABAJADORES POR CUENTA PROPIA

1990

l NGRESO

RANGOS DE lNGRESO
- SAL.MI N.

1A 2 SAL.MIN.

2 . 1 - 4 +DE 4 SAL.MIN. SAL.MIN. GRAFICA 2

FUENTE.CUADR0 3

DIS'TRI BUCION DEL INGRESO F A M I L I A R 1990

50 INGRESO CUANDO EL JEFE DE FAMIL1A ES

CUENTA PROPIA

RANGOS DE INGRESO -SALMIN. FUENTE.CUADR0 4 1 A 2 SAL.MIN. -2.1 -4 +DE 4 SAL.MIN. SAL.MIN. GRAFICA 3