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Gesto de Servios
Prof Patricia P. Bomfim
pbomfim@unicarioca.edu.br profa.carioca@cincoconsultoria.com.br

Bibliografia bsica:
LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Servios Marketing e Gesto. So Paulo: Saraiva, 2001. CORRA, Henrique L.; CAON, Mauro. Gesto de Servios. So Paulo: Atlas, 2002. SPILLER, Eduardo Santiago e outros. Gesto de Servios e marketing interno. Rio de Janeiro: FGV

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Bibliografia Complementar
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade Total em Servios. Ed. Atlas. SP 2004. GRNROOS, Christian. Marketing, gerenciamento em servios. Elsevier RJ 2003. GIANESI, Corra. Administrao estratgica de servios. Atlas. SP 2010. COBRA, Marcos & ZWARG, Flvio. Marketing de servios: controle e estratgias. McGraw-Hil. ALBRECHT, Karl. Revoluo dos Servios. Ed. Thomson Pioneira . SP. 2002

Servio

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Conceitos
Servio um ato ou desempenho oferecido por uma parte a outra. Embora o processo possa estar ligado a um produto fsico, o desempenho essencialmente intangvel e normalmente no resulta em propriedade de nenhum dos fatores de produo (Lovelock e Wright, 2001). Qualquer atividade ou benefcio que uma parte pode oferecer a uma outra e que essencialmente intangvel e no resulta na propriedade de nada. (Kotler, 2001).

Definindo o Essencial
Um ato ou desempenho (desempenhos so intangveis, mas podem envolver o uso de produtos materiais). Um processo que cria benefcio ao facilitar uma mudana desejada nos clientes, em posses materiais ou em bens intangveis.

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Razes para o Crescimento do Setor de Servios

Crescente preocupao com a sade Maior busca por lazer Maior participao das mulheres no mercado de trabalho Maior expectativa de vida Menor carga semanal de trabalho Produtos demandados, cada vez mais servios agregados Surgimento de novas profisses Mudanas tecnolgicas (prestao de servios pela internet)

Diferena entre produto e servio:

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Os servios exercem papel importante no desempenho de outros setores da economia, principalmente o industrial como: Diferencial competitivo; Suporte s atividade de manufatura; Como geradores de lucro.

Servios Internos
Elementos de servio dentro de uma empresa que facilitam a criao de/ou adiciona valor a seu produto final, tais como: contabilidade e administrao de folha de pagamento recrutamento e treinamento servios jurdicos Transportes limpeza e paisagismo

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Caractersticas dos servios

Intangibilidade
No palpvel. Embora seja essencialmente intangvel, todo servio possui diversos elementos tangveis, palpveis, perceptveis. Pelo seu carter de intangibilidade, servios podem ser definidos como desempenhos ou esforos, o que os torna difceis de serem estocados (BERRY, 1980).

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Simultaneidade ou Inseparabilidade
Todo servio tem um momento em que sua produo e consumo so simultneos, inseparveis. O prestador de servios a fbrica do servio diante do cliente; assim, ser julgado por tudo que fizer (ou deixar de fazer); O cliente interfere na produo do servio com sua participao. Os insumos utilizados para a produo de um servio podem ser estocados, mas o servio em si no pode, devido sua caracterstica de inseparabilidade (consumo e produo ocorrendo simultaneamente), (Lovelock , 1981).

Perecibilidade
Se no for usado, est perdido. No podem ser estocados, so temporais, prestados num tempo e local precisos. Uma viagem area com 100 lugares. Se houver apenas 1 ou 100 passageiros, o custo do vo ser praticamente o mesmo. Na verdade, os lugares que a empresa area no conseguir negociar ela jamais conseguir recuperar novamente. Um mdico no pode fazer amanh as mesmas consultas que deixou de fazer hoje. A perecibilidade vira problema quando a demanda pelos servios da empresa oscila ao longo do tempo, (KOTLER, 2000).

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Variabilidade ou Heterogeneidade
Refere-se impossibilidade de se manter a qualidade do servio constante, (Las Casas, 2004). Podem variar conforme o prestador do servio e o cliente. O prisma positivo da variabilidade que ela permite a customizao, a personalizao, o atendimento diferenciado s expectativas de grupos de clientes. O lado negativo da variabilidade que ela torna difcil o estabelecimento de um padro de servio, de uma performance padronizada, imune a erros.

Tipos de servios
O objeto de comercializao do setor de prestao de servios uma combinao de elementos tangveis e intangveis que variam de proporcionalidade.

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Tipos de servios

Servio relativamente puro

Conhecimento Mdico

Advogado

Professor

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Fluxo do processo de marketing Produtos x Servios

Produtos
1. Pr Produo 2. Ps produo 3. Venda 4. Consumo 5. Ps Venda

Servios
1. Pr Produo 2. Venda 3. Produo e consumo 4. Ps Venda

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Fluxo do processo de marketing produtos

1)Pr Produo Identificar as necessidades do cliente Desenvolver o produto Estimular a demanda Branding fortalecer a marca 2) Ps produo Possibilitar a experimentao e demonstrar benefcios Pesquisar e avaliar a preferncia da marca

3) Venda Analise do comportamento de compra de cada segmento. 4) Consumo O cliente vivenciar a sua compra e poder devolve-la caso no goste. 5) Ps Venda A rea de vendas acompanha o desempenho do produto e assegura a satisfao do cliente.

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Fluxo do processo de marketing servios

1) Pr Produo Identifica as necessidades dos clientes Desenvolve o produto (processo) Estimular a demanda Branding fortalecer a marca 2) Venda A deciso se assemelha a uma aposta

3) Produo e consumo Inseparveis A experimentao ou benefcios s so viveis durante ou aps a prestao de um servio Pesquisar e avaliar a preferncia pela marca 4) Ps Venda 4 maneiras de prestar esse servio Departamento prprio Credenciamento de autorizadas Credenciamento de empresas terceirizadas Transferncia para o cliente

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4) Ps Venda Agora a hora de verificar a possibilidade do cliente retornar a comprar o servio Averiguar a satisfao do cliente Pesquisar sua opinio sobre todo o ciclo de prestao de servios Erros e acertos Curva de aprendizagem Pedir sugestes de melhoria para assegurar a sua satisfao Demonstrar inteno de atingir ou manter a excelncia Afirmar interesse em servi-lo melhor

Qualidade em servios
aquilo que os clientes percebem
(Grnroos, 1995)

A qualidade percebida do servio um resultado da comparao das percepes com as expectativas do cliente
(Parasuraman, 1988)

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Equao da Satisfao do cliente

Expectativa: o que se espera; Percepo: como o cliente percebe o servio; Satisfao: a relao entre o que o cliente percebeu e o que ele esperava.

Possveis resultados da qualidade percebida

Qualidade esperada (Q1) Avaliao Qualidade percebida (Q2)

Q2 >>> Q1 Superqualidade (Qualidade boa demais para ser justificada)

Q2 > Q1 Qualidade positivamente confirmada (boa qualidade)

Q2 = Q1 Qualidade confirmada (qualidade aceitvel)

Q2 < Q1 Qualidade negativamente confirmada (m qualidade)

Gronroos (2004)

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Momento da Verdade
So os momentos de contato entre cliente e empresa ao longo do processo de produo do servio (Gianesi e Corra, 1994). A prestao de servios a soma de todos os momentos da verdade de um cliente com a empresa. Mas nem todas as horas da verdade envolvem interao direta com funcionrios.

Viso do Cliente Cliente entra pela galeria Cliente procura informao

Linha de frente

Retaguarda

Funcionrios do apoio

Gerncia geral

Financeiro Informtica

Jurdico

Parte visvel

Cliente sobe escada rolante Cliente chega na recepo Cliente vai ao gerente Cliente toma um caf Cliente volta pela recepo Interao Interao

Contas a receber DP

Contabilidade Expedio

Interao Contas a pagar

Interao interna

Retaguarda
Karl Albrecht (2003)

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Ciclo de Servios
A sequencia de todos os Momentos da Verdade vivenciados por um cliente na empresa (Albrecht, 1992). Um nico Momento da Verdade desastroso compromete todo o ciclo.

Ciclo de Servios

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O Modelo de Gaps
O modelo dos gaps proposto por Parasuraman et al. (1985; 1988), sugere que os clientes percebem a qualidade como um desvio entre as expectativas originais e o servio que foi realmente recebido. O instrumento SERVQUAL serve para medir a qualidade do servio atravs da comparao entre expectativas antes do servio prestado e as percepes ps-servios prestados na empresa. (PARASURAMAN et al., 1988).

Formao das expectativas

Modelo das cinco falhas A frustrao das expectativas decorre da existncia de gaps entre o real e o esperado.

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GAP 1
A gerncia no identifica a expectativa do cliente. a diferena entre o servio esperado pelo cliente e o que a gerncia interpreta como o desejo do cliente. COMO CORRIGIR? Segmentar os clientes, abrir canais de comunicao desde os clientes at o topo, passando pelo pessoal de contato com o pblico; fazer mais e melhores pesquisas de mercado e reduo da distncia entre a gerncia e os funcionrios de linha de frente.

GAP 2
Mesmo que a gerncia identifique a expectativa do cliente, ela pode ou no atender. a diferena entre a percepo gerencial e a especificao da qualidade do servio. O que causa? Limitao de recursos, falta de ferramentas operacionais; indiferena gerencial e mudanas rpidas nas condies de mercado. Como corrigir? Comprometimento gerencial; agilidade de resposta s condies dinmicas do mercado; disponibilizar recursos e usar ferramentas para melhorar a qualidade, analisar o ciclo de servios e momentos da verdade.

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GAP 3
A empresa atende, mas falta capacitao tcnica. a diferena entre a especificao da qualidade do servio e servio efetivamente entregue. O QUE CAUSA? Desconhecimento das especificaes, falta de habilidade para a realizao do especificado ou falta de comprometimento dos empregados. COMO CORRIGIR? Tornar conhecidas as especificaes, assegurar o perfil necessrio do empregado no recrutamento, ou complet-lo com treinamento; e avaliar desempenho dos empregados atravs de uma maior e melhor superviso ou ainda melhoria do trabalho de equipe e do clima organizacional.

GAP 4
a diferena entre a qualidade do servio entregue e o que a empresa comunica externamente. Em alguns casos pode haver conseqncias por ferir o direito bsico do consumidor, sendo interpretada como propaganda enganosa e abusiva. COMO CORRIGIR? Formao coerente de expectativa do cliente, melhorar a comunicao entre os diversos setores da empresa e entre esta e o pblico-alvo das comunicaes, comunicar o que efetivamente se entrega.

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GAP 5
a diferena entre o que o cliente espera e o que efetivamente a empresa lhe entrega. Resultante da ocorrncia de falhas dos tipos 1 a 4. O QUE CAUSA? Um ou o conjunto dos gaps de 1 a 4. COMO CORRIGIR? Eliminar os outros 4 gaps.

Marketing mix para o setor de servios

Produto: Na maior parte dos casos, o produto de um servio composto do mix de processos e pessoas. Se os processos no esto bem conduzidos, se as pessoas no so as adequadas, a qualidade do servio pode estar comprometida. Falhas nas pessoas e nos processos so defeitos de fabricao e freqentemente, para o cliente, a pessoa que executa o servio a encarnao do prprio servio. Assim, devemos ter e manter as melhores pessoas, mas ao mesmo tempo ser capazes de constituir os melhores processos.

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Preo
Grande parte dos servios possui custos invisveis para o cliente. O cliente de servios deve acreditar no preo, visto que ele no entende muito bem a lgica dos preos. Por mais barato que seja o servio, por mais baixo que seja o preo, o servio precisar apresentar uma qualidade mnima aceitvel pelo cliente, sem a qual o servio no vlido. O servio poder ser caro ou barato de acordo com as expectativas de cada cliente.

Distribuio (praa)
Distribuir servios requer a disponibilidade dos mesmos no momento em que o cliente precisa, visto que servios no so estocveis. Distribuir servios requer muitas vezes a distribuio da cultura do servio, o que no fcil de ser reproduzido. No setor de servios preciso primeiro construir uma estrutura para atender a uma possvel demanda. Exemplo: call center e a internet, que permitem o controle e o custo.

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Promoo
Em servios costumam ser pessoais e interativas, com o alto predomnio da indicao, do boca-a-boca e da venda pessoal. As comunicaes do servio sempre iro procurar remeter ao real do servio, situao do servio, e dificilmente ser possvel associar imagens abstratas a um servio. A forte presena das pessoas na comunicao deve ento ser explorada para maximizar o boca-a-boca: seja por meio de campanhas de indicao, seja por meio da gerao de notcias favorveis ou at mesmo pela fidelizao dos clientes. A comunicao tem de ser capaz de prometer exatamente aquilo que pode entregar.

Um erro comum em comunicao de servios inflacionar a expectativa do cliente com uma promessa desejvel, porm, na prtica, de difcil realizao. Assim, se um banco prometer atendimento individualizado, ele realmente dever ser capaz de entregar esse servio, segundo as expectativas de atendimento personalizado construdas pelo cliente.

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Dimenses do Servio
A qualidade percebida de um servio pode ter duas dimenses: Dimenso tcnica Dimenso funcional

(GRNROOS,1995)

Dimenso tcnica
Est relacionada com o resultado do processo que produz um determinado servio. Esta dimenso refere-se a o que o cliente recebe e ao que fica com o cliente quando o processo de produo termina.

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Dimenso Funcional
Est relacionada ao processo de produo do servio, ou seja, a como o cliente recebe e vivencia o servio. Refora a importncia do processo e das interaes que ocorrem durante a prestao do servio na percepo do cliente da qualidade do servio. Ex. Em uma empresa area um cliente pode ser transportado de uma localidade para outra como resultado do servio (dimenso tcnica), mas sua percepo de qualidade tambm vai depender de como ele recebeu esse servio (dimenso funcional).

Processo de Avaliao:

A avaliao dos resultados subjetiva; A intangibilidade dificulta a avaliao; Os clientes avaliam no s o resultado final; mas o processo operacional tambm;

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Critrios

Tangveis: refere-se qualidade e/ou aparncia de qualquer evidncia fsica do servio. Consistncia: refere-se a conformidade com a experincia anterior, ausncia de variabilidade no resultado ou no processo. Competncia: refere-se a habilidade e conhecimento do fornecedor para executar o servio. Est relacionado s necessidades tcnicas. Velocidade de atendimento: refere-se ao tempo em que o cliente tem que esperar para receber o servio. Atendimento/Atmosfera: refere-se ao nvel de prazer que o cliente tem em participar ou estar presente no processo da prestao do servio.

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Flexibilidade: ser capaz de mudar e adaptar-se rapidamente as necessidades do cliente. Inclusive na recuperao de clientes. Assim temos: Flexibilidade de projeto de servio: introduzir novos servios que melhor atendam as necessidades do cliente; Flexibilidade do pacote de servios; Flexibilidade de data de fornecimento do servio; Flexibilidade de local do servio; Flexibilidade de recuperao de falhas.

Credibilidade/Segurana: refere-se ao grau de risco ao comprar um servio por no saber avali-lo antes da compra. Reduzir a percepo de risco do cliente fundamental. Quanto maior for o risco percebido pelo cliente e quanto maior for o valor em jogo, o cliente dar mais importncia para a credibilidade e a segurana. Acesso: refere-se a facilidade de acesso que o cliente tem em entrar em contato com o fornecedor do servio;
Custo: avalia o quanto o consumidor ir pagar pelo servio. Clientes tendem a associar nveis de preo mais alto a nveis de qualidade mais altos.

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Benefcios da Satisfao do Cliente e Qualidade do Servio

Os 7 critrios da boa qualidade percebida

1- Profissionalismo e capacidade Os clientes percebem que o prestador de servios possui o conhecimento e a capacidade para resolver seus problemas. 2- Atitudes e comportamento Os clientes percebem que os funcionrios preocupam-se com eles e esto interessados em resolver seus problemas de forma espontnea. Capacidade de resposta, retorno rpido de telefonemas.

3- Acessibilidade e flexibilidade Servio facilmente acessvel (telefone e pessoalmente) Tempo de espera curto Localizao conveniente das instalaes Flexibilidade em ajustar-se s demandas do cliente.
Karl Albrecht (2003)

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Os 7 critrios da boa qualidade percebida

4- Confiabilidade e integridade Os clientes sabem que, seja o que for que acontea, o prestador de servio cumprir o combinado. 6- Panorama de servio Os clientes sentem que os aspectos do ambiente fsico colaboram para uma experincia positiva do processo de servio 5- Recuperao do servio Os clientes percebem que sempre que alguma coisa d errado o prestador de servio toma providncias imediatas para corrigir.

7- Reputao e credibilidade Os clientes acreditam que podem confiar na empresa do prestador de servio. Confiam no nome da empresa.

Karl Albrecht (2003)

Dicas para a qualidade em servios :

Aprender com os vencedores (benchmarking), estar atento aos melhores do mercado; Estabelecer critrios para controle e fazer comparaes com dados de pesquisa e resultados das avaliaes; Colocar o cliente em primeiro lugar; Estar em contato com os clientes diretamente, observar e analisar reaes no momento da compra; Investir no pessoal, se a empresa for boa, o funcionrio no sair dela;

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Aprendizado constante; Estar atento aos detalhes, observar todos os momentos da verdade; O comprometimento com o servio deve comear pelo topo da empresa; Pensar sempre: Por que? Como? Sempre h meios de fazer melhor aquilo que se faz.

Produtividade em servios
a capacidade de prestar servios no tempo certo, de forma acessvel, segura, confivel no menor nvel de dispndio de recursos, visando o ajustamento da oferta e da demanda, mantidas as caractersticas determinantes da qualidade percebida pelos clientes (Spiller et al, 2006)

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Requisitos importantes para a produtividade em servios

Avaliar a capacidade e a demanda existentes; Prever modificaes em ambas; Tomar decises sobre a capacidade e a demanda considerando o nvel de qualidade esperado pelos clientes e as condies de oferta existentes na empresa; Avaliar os aspectos econmicos, operacionais das alternativas de modificao da capacidade e da demanda;

Marketing interno
Aplicao das tcnicas de Marketing ao pblico interno.

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Sua proposta tratar os funcionrios como clientes, oferecendo um ambiente interno motivador, atraindo a retendo talentos. Visa tornar a empresa to atraente que os melhores funcionrios do ramo sero atrados e permanecero motivados, com isto desenvolver uma equipe de trabalho dinmica e orientada para o consumidor, facilitando a essncia bsica da prestao do servio.

Enfatiza a necessidade de ver os funcionrios no como subordinados, mas a partir de uma perspectiva de parceria ganha-ganha. Os funcionrios formam um mercado interno que deve ser atendido em primeiro lugar (Grnroos, 1995). Tudo o que o prestador de servios faz para seus clientes externos dever ser primeiramente percebido e avaliado por seu prprio pessoal.

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Se os funcionrios no acreditarem nas aes de marketing da empresa ou no souberem como implementar uma oferta de servio ou como fazer uso da tecnologia ou sistemas do processo de servio, estes no compraro a oferta.

Pblico-alvo
Alta administrao; Administrao mdia , gerentes e supervisores; Os empregados de contato com clientes; A empresa como um todo.

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O que o cliente compra?

A performance O atendimento A soluo do seu problema E tudo isso depende dos funcionrios.

Importncia da delegao
Como o gestor de marketing no pode supervisionar todas as fases do contato com o cliente e da prestao do servio, a delegao fazse necessrio e se torna uma caracterstica inerente ao processo.

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Ferramentas do Marketing interno: Empowerment, B2E e Intranet

O funcionrio o consumidor do emprego, e o emprego o produto: Pesquisas de opinio (pesquisas de clima); Engenharia de produto (plano de cargos e salrios, plano de carreira, plano de treinamento) Comunicao (intranet, jornal mural, house organ, etc) Promoes (premiaes, eventos, homenagens e servios especiais)

As ferramentas mais usadas

RH Programas de avaliao Reconhecimento e recompensa Beneficios Treinamento PL Comunicao Comunicaes atravs de diversos canais Vendas campanhas de incentivo e convenes

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Empowerment
O Empowerment ganhou adeptos em virtude de vrios fatores, como: Busca de maior competitividade. Reduo da burocracia e do retrabalho por meio da tecnologia, que liberou o funcionrio das tarefas repetitivas e melhorou a distribuio das informaes dentro da organizao. De modo geral, as pessoas passaram a ver no trabalho uma forma de auto-realizao, reconhecimento e liberdade.

Na gesto por Empowerment, a diretoria apenas estabelece claramente as metas, mas quem decide o que fazer e como fazer so os funcionrios.

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Benefcios
Reduo de custos - menos erros e retrabalhos, menos turnover de funcionrios. Satisfao psicolgica - autonomia, liberdade de ao e expresso, motivao e autoconfiana. Agilidade de resposta ao cliente - menos nveis de deciso e burocracia, capacidade do funcionrio para assumir riscos em situaes de emergncias. Compartilhamento do conhecimento. Comunicao aberta - fazer e ouvir crticas de forma madura, levar em considerao as opinies e sugestes.

Riscos
Metas erradas ou obscuras - o funcionrio faz tudo certo na direo errada. Avaliaes injustas ou mal formuladas. Treinamento inadequado ou insuficiente. Tenso interna - obviamente, assumir riscos gera ansiedade no funcionrio. Imposio de responsabilidades - avaliar mal e forar o funcionrio que no deseja ter autonomia nem enfrentar riscos a integrar equipes com Empowerment.

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Condies necessrias para a implementao de uma cultura de Empowerment.

Tolerncia a erros
O funcionrio que erra freqentemente no tem o perfil adequado para a tarefa ou ento necessita de treinamento urgente. Falhar nem sempre resultado de incompetncia; s vezes a pessoa simplesmente est no lugar errado. Os erros devem ser vistos pela empresa como fonte de ensinamento, e no como motivo para condenao do funcionrio. Os erros so tolerveis em duas situaes: quando no ferem as normas e princpios ticos da empresa e quando ocorrem no nvel de autoridade do funcionrio.

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Confiana
Sem independncia e autonomia as pessoas no se sentem obrigadas a comprometer-se com as metas da empresa. Confiana aqui significa resultado de uma comunicao aberta, com liberdade para opinar, fazendo e aceitando crticas construtivas e discutindo at se chegar a uma soluo negociada. preciso que o funcionrio saiba o que esperar da empresa e da chefia, no pode haver interesses conflitantes nem mudanas nas regras do jogo, tampouco posturas "em cima do muro" e meias verdades. O contato pessoal e um relacionamento mais prximo com o funcionrio ajudam bastante.

Misso e Viso
Envolvimento dos funcionrios com a misso e a viso da empresa

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Sistemas de Avaliao (ferramentas)

Financeira - vendas, lucros, custos, investimentos; Mercadolgica - share do mercado, satisfao do consumidor, taxa de reteno de clientes, concorrncia; Operacional - produtividade, qualidade, oramento, cronogramas; Organizacional- capacidade de inovao, flexibilidade, trabalho em equipe, ousadia;

Motivao
O funcionrio precisa estar motivado e o papel dos gerentes estimular o indivduo com ferramentas para agir com motivao.

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Caractersticas do indivduo que aceitou o Empowerment

Competncia tcnica; Experincia - a vivncia de situaes variadas ajuda a tomar decises mais seguras e acertadas; Conhecimento da misso ou "plano maior" da empresa identificao dos valores pessoais com os da empresa; Informao - ter "sede" de conhecimento, estar sempre "antenado"; Coragem para agir e para errar, sem temer penalidades; Independncia de julgamento - gostar de opinar, de sugerir, de refletir, de questionar.

Formas de minimizar a insegurana dos Funcionrios em assumir responsabilidades

Treinamento - capacit-los para suas novas atribuies; Garantia de retorno funo original caso no se adaptem ao novo modelo ou grupo de trabalho; Voluntariado - nunca for-los a participar, deixando que se engajem nos projetos para os quais se considerem capazes de prestar alguma contribuio; Cultura corporativa - sempre reforar o compromisso da empresa com o empowerment, ou seja, tolerncia a erros e cumprimento das promessas. Comunicao constante com os funcionrios.

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Desenvolvimento de uma cultura de qualidade

Dialogar permanentemente com o cliente de forma aberta e honesta. Dar-lhe meios para que se sinta imediatamente reconhecido e atendido em suas preferncias; Prestar o servio como combinado e, se algo der errado, superar-se no processo de reparao. No se contentar em fazer o trabalho corretamente, mas perseguir incansavelmente a perfeio.

acreditar que possvel fazer tudo certo da primeira vez e tomar isso como um compromisso de toda a organizao. Difundir internamente essa crena; Recompensar os funcionrios por desempenho perfeito; Buscar o aprimoramento contnuo; Incentivar o Empowerment dos funcionrios; Estar em sintonia com o consumidor, conhecendo suas demandas, interesses, expectativas e problemas.

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O papel das lideranas

O executivo de marketing ou de comunicao corporativa, conforme a estrutura da empresa, assume o papel de facilitador, multiplicador e lder, juntamente com a rea de recursos humanos.

B2E (business-toemployee
Utiliza especialmente a intranet da empresa para customizar mensagens aos funcionrios. Promove interatividade com o funcionrios.

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Aes de Marketing Interno

Comunicao Interna Cultura empresarial Captao e seleo competir pelos melhores talentos Pesquisa sobre o consumidor interno Benefcios e servios em busca da qualidade de vida Integrao interna Avaliao, reconhecimento e competncia

Relacionamento com o Cliente

Cliente = Foco da empresa

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Marketing de Relacionamento
So esforos de marketing dirigidos ao estabelecimento, desenvolvimento e manuteno de trocas relacionais bem-sucedidas (Morgan e Hunt, 1994). Uma estratgia de marketing que visa a construir uma relao duradoura entre cliente e Fornecedor, baseada em confiana, colaborao, compromisso, parceria, investimentos e Benefcios mtuos, resultando na otimizao do retorno para a empresa e seus clientes (Dias, 2003).

Relacionamentos comeam com contatos (comunicao)

A palavrachave estimular os contatos, ativos e passivos Relacionamentos so experincias A comunicao precisa ser aprofundada, consistente e personalizada.

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Benefcios do Marketing de Relacionamento

Reduzir os custos de marketing. Diminuir a evaso de clientes. Aumentar as vendas Captar novos clientes. Aumentar a eficcia das aes promocionais. Aprofundar a interao com os diversos pbicos da empresa (stakeholders).

O comportamento da reclamao do cliente

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Por que os clientes reclamam?

Para obter restituio Dar vazo raiva Ajudar a melhorar o servio Por razes altrustas

Somente de 5 a 10 % dos clientes insatisfeitos reclamam. Este percentual vem crescendo a medida que os clientes esto mais informados, auto confiantes e assertivos A quantidade de relaxaes cresce a medida que se eleva o nvel scio econmico As reclamaes so feitas em sua maioria no local onde o servio foi prestado

Pontos de Registro para Reclamaes

Funcionrios atendem aos clientes, pessoalmente, ou por telefone Intermedirios agindo pelo fornecedor original Gerentes contatados por clientes em escritrios centrais / regionais Fichas de reclamao postal ou colocados em caixas de reclamao Reclamaes levadas companhia por terceiros grupos de defesa de consumidores organizaes comerciais rgos legislativos outros clientes

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Diretrizes para a Resoluo Efetiva de Problemas

Agir depressa Admitir erros sem ficar na defensiva Entender o problema do ponto de vista do cliente No discutir Entender os sentimentos do cliente Dar o benefcio da dvida Esclarecer passos para solucionar problemas Manter os clientes informados do andamento Considerar a indenizao Perseverar para reconquistar a boa vontade

Componentes de um sistema eficaz de reclamao de servio

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Colocar o cliente em primeiro lugar

O cliente a pessoa mais importante do negcio; em torno dele que tudo acontece; O cliente no depende da empresa, a empresa que depende dele; Atender o cliente uma honra, jamais um favor; O cliente como um hspede e no um estranho; Os clientes trazem suas necessidades, o trabalho da empresa satisfaz-las; O cliente pode demitir a todos, inclusive o dono; basta gastar o seu dinheiro em outro lugar.

Conquista e recuperao de clientes

Criar uma viso que preserve o cliente Constante comunicao com o cliente Buscar melhoria contnua em favor do cliente Usar instrumentos de mensurao Cumprir o prometido Identificar a reais necessidades dos clientes Incentivar a propaganda boca a boca

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Aprendendo a lidar com reclamaes

Contornar objees e resistncias aquisio dos produtos ou servios uma etapa decisiva do processo de conquista e recuperao do consumidor. Uma vez identificado o problema preciso conceber medidas que possibilitem resolv-lo sem que o cliente se sinta prejudicado.

Polticas eficientes:
Ressarcimento Garantia Compensaes SAC/0800 e ombudsman

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Atender prontamente e dar-lhe total ateno; Demonstrar compreenso; Ouvir com interesse e deixar o cliente falar; Saber dizer NO sem agressividade, explicando as razes e evitando que se formem barreiras intransponveis para a soluo do problema; Saber argumentar e concluir em cooperao com o cliente para chegar a um acordo; Lembrar-se de que no existem situaes sem importncia;

Evitar impasses, situaes de ataque e defesa; Explicar as discordncias, em vez de insistir nelas; Lembrar-se de que as crticas ou ataques da pessoa que liga no so para voc e sim para a empresa ou servio; Explicar a situao e o funcionamento da empresa que representa; Evitar crticas concorrncia; Demonstrar que possvel sempre fazer algo mais;

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Saber ouvir
mais ouvinte ativo do que falante ativo; No comea a apresentar o seu servio at ter compreendido inteiramente as necessidades e objetivos do Cliente; Cultiva Clientes e no vendas; Apresenta apenas os aspectos dos servios que tenham alguma relao com o Cliente; Evita fechar o negcio at ter certeza de que o servio ir satisfazer s necessidades do Cliente;

Objees
Somente quem quer comprar levanta objees. Que no est interessado nem perde tempo em ouvir os argumentos do vendedor e muito menos faz perguntas. As objees auxiliam o vendedor a identificar em que ponto o cliente est indeciso.

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Conhecendo seu cliente: descubra o mximo que puder sobre seu cliente antes do contato. Isso no vai ajudar somente a antecipar as necessidades dele, mas mostrar que voc tem interesse nos negcios dele e no quer apenas vender seu servio. Concentre-se nas necessidades do seu cliente: Voc pode estar tentado a vender para seu cliente um modelo de mquina "top de linha", quando ele precisa apenas de um modelo intermedirio.

Concentre-se no que ele deveria comprar e no nas suas dificuldades: medida que voc constri os benefcios, associados ao uso do seu produto, ele minimizar a resistncia. Concentrando-se no que voc sabe sobre os gostos dos clientes, voc eleva a importncia do que positivo e reduz a importncia do que negativo.

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Venda os benefcios, no o produto: No adianta falar s das caractersticas do servio. Encante o cliente demonstrando os benefcios que ele poder obter com o servio. Pessoas no compram produtos, mas o que os produtos fazem por elas. Concentre-se no sucesso do seu cliente: Se voc ajud-los a ter sucesso, eles estaro mais dispostos a ajudar voc tambm. Seja o instrutor dos seus clientes, pelo menos na sua rea de especialidade. Faa com que eles entendam que voc quer vlos bem sucedidos e no apenas vender seus servios.

Os Papeis do Cliente
Normalmente as empresas concentram seus esforos de comunicao no consumidor final, porm nem sempre o Usurio final o indivduo que decide a compra, ou que efetua a compra em si.

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Mamadeira: o usurio final o beb, mas a deciso de compra da me, e o comprador pode ser qualquer elemento da famlia. Carro: o usurio final pode ser a filha, a compradora, a me e o decisor o pai. O Influenciador pode ser o irmo ou amigos tambm. Comida: Deciso da me, compra feita pela empregada, preparada pela cozinheira e consumida por todos.

Um fabricante de mamadeiras faz anncios para os bebs decidirem? Ao fazer uma campanha de rao para ces que so os consumidores finais, quem decide?

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Elementos que interferem na compra

Iniciador: aquele que tem a primeira ideia ou necessidade de efetuar uma compra. Especificador: o que determina o que comprar: caractersticas, modelos, especificaes, sabores, cheiros, etc. Decisor: quem toma a deciso final de compra. Influenciador: aquele que tem conhecimento e ajuda na determinao de caractersticas, modelos. Comprador: quem faz a compra fisicamente. Usurio: quem ir usar o produto.

Alm de produtos de consumo, comprados, decididos, especificados por pessoas fsicas, esta tipologia tambm pode ser utilizada em empresas, onde um departamento necessita de algo (iniciador) pede rea tcnica (especificador), colhe a autorizao da diretoria ou gerncia (decisor). Ouve especialistas (influenciador) passa o pedido para a rea de compras (comprador) que compra o produto e o entrega rea que o solicitou (usurio).

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Uma compra familiar (um carro, uma casa, uma viagem de frias, um sof, um guarda roupas, etc.). Geralmente, a decisora a me, que sofre influncia dos filhos. O pai opina, assina o cheque, mas no bate o martelo. E o vendedor nessa cena, d ateno para quem? Para o decisor? Para o influenciador ou para quem ir pagar?

Para todos!!
Todos exercem fundamental papel, em momentos diferentes (que podem acontecer seguidamente) nesse processo.

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