Psico Organizacional

MATERIAL DIDTICO DISCIPLINA: PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL TURMA: 3ADM 2013.
EMENTA
Comportamento humano no trabalho. Poder, cultura e clima organizacional. Motivao e realizao. Percepo e comunicao interpessoal. Mudana organizacional e seus impactos nos indivduos e grupos. Gesto de Conflitos. Tomada de decises nas organizaes. Tomada de decises em grupos. Liderana e efetividade grupal.
CONTEDO PROGRAMTICO [01] - A psicologia como cincia do comportamento. [02] - A diversidade de interpretaes sobre o comportamento individual. [03] - Motivao e influncias ambientais. [04] - Percepes e papis sociais. [05] - O indivduo, o grupo e as instituies sociais. BIBLIOGRAFIA Bsica BERGAMINI, C. W. Psicologia aplicada administrao de empresas: psicologia do comportamento organizacional. So Paulo: Atlas, 1990. BOCK, Ana Mercs Bahia et Al. Psicologias: uma introduo ao estudo de psicologia. Saraiva: So Paulo, 1999. LANE, Silvia. Psicologia Social: o homem em movimento. So Paulo: TM, 1999. Complementar BRENNER, C. Noes bsicas de psicanlise: introduo psicologia psicanaltica. Traduo Ana Mazur Spira. Rio de Janeiro : Imago. 1975. KELLER, Fred S. Aprendizagem: Teoria do reforo. So Paulo: EPU, 1973. NOGUEIRA, J. R. N. (adaptao). A psicologia do comportamento social e organizacional. Microsiga-ceinter, 2003 [Apostila introdutria resumida]. NOGUEIRA, J. R. N. (adaptao). As bases do campo do conhecimento e do trabalho da psicologia, 2008 [apostila introdutria s linhas psicolgicas].
Professor Jos Salvador de Abreu salvadorabreu@uol.com.br Pgina 1 de 43
MATERIAL DIDTICO DISCIPLINA: PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL TURMA: 3ADM 2013.1
CRITRIOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAO Atividade em Grupo: Escolher e analisar uma organizao considerando os aspectos comportamentais: 2,0 pontos Atividade em Grupo: Elaborao de um resumo dos assuntos abordados em sala de aula: 2,0 pontos Prova semestral contendo todo o contedo ministrado: 6,0 pontos
INTRODUO O termo mudana vem sendo utilizado com frequncia no campo da Administrao. Nos ltimos anos, tem sido essa a palavra de ordem. As transformaes ocorrem em todos os setores. A tecnologia, o cenrio econmico e poltico, as concorrncias e as tendncias do mercado so exemplos de foras que atuam promovendo mudanas. Hoje em dia as organizaes enfrentam um ambiente dinmico e precisam acompanhar esse novo cenrio. No seria exagero afirmar que a mobilizao das pessoas fundamental para promover mudana. Nada acontece sem as pessoas, o que hoje se fala diariamente nas organizaes. At porque as organizaes, embora tenham propriedades fsicas, como edifcios, escritrios e equipamento, so agregados de pessoas que trabalham. As aes organizacionais so aes de indivduos combinados, e podem ser dinmicas e promotoras de mudanas ou repetitivas e meras mantenedoras da situao atual. Quando se pede aos Administradores que descrevam as dificuldades enfrentadas no desempenho do seu trabalho, fica ainda mais evidente a importncia das pessoas nas organizaes. A primeira coisa que nos chama a ateno que as respostas envolvem sempre pessoas. Eles relatam, por exemplo, entre outras dificuldades, os problemas que enfrentam na interao com as pessoas. Falam da falta de motivao dos trabalhadores, dos conflitos entre eles quando trabalham em equipe e das dificuldades de comunicao, principalmente quando necessrio fazer mudanas no trabalho. Por outro lado, quando pedimos aos trabalhadores que tambm descrevam os problemas que enfrentam no desenvolvimento do seu trabalho, as respostas tambm incluem questes de interao pessoal e satisfao no trabalho. Eles falam da falta de autonomia para tomar decises, da falta de reconhecimento do seu trabalho e muitas vezes se queixam do comportamento autoritrio dos gestores. Tanto os Administradores como os trabalhadores falam, cada um do seu lugar, da importncia das relaes entre pessoas para bom desempenho da organizao.
QUESTES FUNDAMENTAIS: Como conciliar os objetivos da organizao com o desenvolvimento humano dos trabalhadores? Como alcanar meus objetivos e, ao mesmo tempo, ser til organizao em que trabalho?
CAMARGO, Denise de - Psicologia organizacional Florianpolis : Departamento de Cincias da Administrao / UFSC; [Braslia] : CAPES : UAB, 2009. (ADAPTADO)
A nova realidade de mudana exige dos Administradores que se interessem pela cincia que estuda o comportamento e a subjetividade. Estamos precisando buscar novas formas de fazer as coisas funcionarem melhor, mais rpido, porm, sem perder a finalidade maior da Psicologia, que criar condies para o desenvolvimento humano. Estamos no meio a uma revoluo gerencial e organizacional. As velhas regras quanto ao tratamento a ser dado s pessoas, organizao do trabalho e s formas de liderar esto desmontando.
COHEN, Allan R.; FINK, Stephen L. Comportamento organizacional: conceitos e estudos de caso. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
Os Administradores precisam trabalhar de modo rpido e inteligente e tambm distanciar-se do ritmo acelerado adotando postura reflexiva para anlise constante do cenrio do mercado local e global. Todos esses ajustes passam pelas pessoas. O homem e suas competncias, suas habilidades, suas resistncias mudana, seus processos de adaptao, suas estratgias de aprendizagem, seus pensamentos, suas tenses, suas emoes etc. Por todos esses fatores uma poca muito propcia para estudar Psicologia Organizacional. A Psicologia Organizacional tem trs grandes reas de preocupaes: o trabalho, a organizao e a gesto de pessoas. Trabalho Este o foco principal de preocupao da Psicologia Organizacional. O trabalho como meio para a realizao das pessoas e como meio para a produo. Pelo trabalho o homem produz objetos e servios ao mesmo tempo em que realiza trocas sociais. O trabalho tambm est presente em todos os momentos da vida dos indivduos. Quando analisamos os ciclos de vida de indivduos, em nossa sociedade ocidental, verificamos que sua vida educacional de alguma forma, uma preparao para se inserir no mundo do trabalho. Depois as pessoas passam a maior parte da vida trabalhando para se desligarem apenas na aposentadoria. Assim, o trabalho cumpre muitas funes na vida das pessoas:
Ele meio de sobrevivncia, Ele meio de realizao pessoal, Ele meio de adoecimento, Ele meio de construo de identidade Ele meio de socializao. O trabalho algo que voc no realiza isoladamente. Por isso as pessoas em geral trabalham dentro de organizaes. Portanto, a outra rea de preocupao do campo de estudo dessa disciplina a organizao. Organizao Como essa organizao, como ela se estrutura para dar conta de sua misso? Qual modelo de gesto de pessoas utiliza? Qual a cultura da organizao? So algumas das perguntas feitas pelos profissionais da rea. Isto porque o comportamento das pessoas depende, entre outros fatores, dos padres culturais do meio onde vivem. Assim, para auxiliar na criao de novos modos de relacionamento no trabalho, o Administrador precisa ampliar seus conhecimentos sobre o comportamento e a subjetividade em contextos de trabalho. Gesto de pessoas Esta rea da Psicologia Organizacional preocupa-se com a maneira pela qual uma organizao se constitui para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. o que hoje se chama de gesto de pessoas, ou seja, as estratgias, as polticas e as prticas ou os processos de como lidar com as pessoas. Assim, podemos afirmar que o objetivo da ao da Psicologia Organizacional implica em oferecer contribuies ao Administrador para que possa promover e assegurar um ambiente saudvel e produtivo que contemple as necessidades tanto do trabalhador quanto da organizao. ORIGEM DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL A Psicologia Organizacional surge no final do sculo XIX influenciada pela procura de racionalizao do trabalho no processo de fabricao no setor industrial. O marco o trabalho de Frederick Winslow Taylor (1856-1915), pioneiro da administrao cientfica, que estabeleceu critrios para o planejamento na situao do trabalho com o objetivo de aumentar a produo.
Taylor julgou resolver de forma definitiva os problemas de produo. Sua suposio era que se o trabalhador desempenhasse corretamente suas funes a empresa teria mais lucros. Para aumentar a eficincia no trabalho e assim aumentar os lucros, ele formulou os seguintes princpios: Planejar os mtodos de trabalho para aumentar a eficincia; Selecionar os melhores trabalhadores e trein-los para que se adaptem aos novos mtodos; Desenvolver um clima de cooperao entre os encarregados (gerentes) e trabalhadores, e estimular a cooperao entre a administrao e trabalhadores, criando assim um ambiente melhor de trabalho. A Psicologia, para atender os objetivos da administrao cientfica, passou a ser utilizada como ferramenta para anlise do trabalho com o objetivo de descobrir o melhor modo de fazer as coisas, para planejar os mtodos de trabalho, selecionar e treinar os trabalhadores. USO DA PSICOLOGIA NA GESTO COMPORTAMENTO DAS PESSOAS EM DIFERENTES SITUAES DE TRABALHO H trabalhos caracterizados pela constante presena de novos desafios, aos quais as pessoas submetem-se - querendo ou no - e a eles reagem de variadas maneiras. Nessas situaes, busca-se vencer o medo do desconhecido; Outras atividades impem rgida rotina, segundo padres estabelecidos e pouco sujeito a alteraes, para assegurar preciso e produtividade, no tolerando desvios aos procedimentos fixados. O conflito interpessoal emerge a qualquer momento em algumas atividades; tcnicas comportamentais e cognitivas contribuem para tornar os profissionais menos sensveis a essas situaes e com mais habilidades para gerenci-las. Modificaes radicais nas tarefas constituem motivos frequentes de prejuzos emocionais graves, exigindo trabalhos preventivos. EFEITOS DAS CONDIES DO TRABALHO SOBRE O DESEMPENHO Esses efeitos incluem questes ligadas ergonomia, de maneira geral, e outras, tais como a neutralizao das consequncias de longos deslocamentos entre o trabalho e a moradia, da presena, de perodo de esforo concentrado, etc.
ASPECTOS PSICOLGICOS RELACIONADOS COM SELEO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS A administrao de porta de entrada tem importncia estratgica, porque a porta de sada estreita e dispendiosa. RELAES INTERPESSOAIS NO AMBIENTE DE TRABALHO Toda ao no ambiente de trabalho produz consequncias no campo das relaes interpessoais. Tcnicas ligadas habilidade para dar e receber feedback e aumento da disposio para o trabalho cooperativo vm obtendo sucesso, nas mais diversas organizaes. QUESTES LIGADAS LIDERANA, MOTIVAO E AO TRABALHO EM EQUIPE. Os temas liderana e motivao encontram-se entre os mais estudados em Psicologia Organizacional. Na busca de obter resultados por intermdio de pessoas, o Administrador convive com a misso de liderar pessoas. A Psicologia Organizacional ajuda a entender e a delinear o papel do lder dentro de sua equipe.
FIORELLI, Jos Osmir. Psicologia para Administradores. So Paulo: Atlas, 2000
[01] - A PSICOLOGIA COMO CINCIA DO COMPORTAMENTO. O comportamento humano complexo e multidimensional. Apesar dos avanos das cincias do comportamento, ainda persistem aspectos intrigantes e inexplicveis que desafiam a compreenso do cientista e do leigo. O comportamento resulta da inter-relao de variveis internas e externas, sendo que nenhuma delas, isoladamente, determina a ao observada. Isto quer dizer que pelo menos simplista a tentativa de atribuir um s causa a uma conduta. A relao linear de causa e efeito, to do agrado dos mecanicistas, no se aplica na ntegra ao comportamento humano, apesar de parecer que certo estmulo provoca certa resposta. Observando-se algumas variveis externas e inferindo-se algumas variveis internas pode-se pensar em comportamentos provveis. O enfoque mutante da viso determinista para a viso probabilstica do mundo permite maior flexibilidade na compreenso do homem e suas aes. Trs conjuntos interdependentes de variveis internas influem no comportamento humano: competncia, energia e ideologia. A competncia compreende aspectos intelectuais inatos e adquiridos, conhecimentos, capacidades, experincia, maturidade. Uma pessoa competente executa aes adequadas e hbeis em seus afazeres, em sua rea de atividade.
A energia biopsquica manifesta-se no nvel de intensidade e na extenso temporal de atividade fsica e mental, nas emoes e sentimentos, nas caractersticas de temperamento e humor. A mobilizao e direcionamento para certa atividade a prpria motivao do comportamento, ligada a carncias internas, desejos e fatores externos. A ideologia abrange um conjunto de ideias e princpios hierarquizados, com lastro em valores sociais, polticos, religiosos e filosficos que influenciam a percepo, o raciocnio, o julgamento, as decises. Comportamento, desempenho e posicionamento resultam da interao desses trs subsistemas entre si e com os sistemas externos. Comportamento a designao genrica da conduta do indivduo. Desempenho comportamento qualificado que atende e certa especificao de uma atividade corresponde ao papel social. O posicionamento concerne mais viso e s atitudes gerais da pessoa em relao a questes valorativas de interpretao e julgamento tico, moral, ideolgico. Padres e normas, demandas, expectativas, critrios de avaliao, recompensas e punies figuram entre as variveis externas do comportamento. Desde a infncia somos treinados a aceitar e seguir padres e normas de condutas fornecidas pelos pais, professores, colegas e, depois, pelos chefes. As demandas que nos so feitas so atendidas de algum modo, bem como as expectativas dos outros. Nosso comportamento modelado, em grande parte, por esses fatores e, em especial, pelas expectativas alheias. Quantos esforos e sacrifcios so feitos para satisfazer os planos e as esperanas de pessoas emocionalmente importantes em nossa vida! E quanto maior o vnculo afetivo com a pessoa, maior a motivao para atender s suas expectativas. Recompensas e punies exercem grande influncia em nossos comportamentos, estimulando alguns a se repetirem e desencorajando outros a se manifestarem. Quem ainda tem dvidas sobre o efeito considervel desses fatores externos, sob forma de promessas explcitas ou insinuadas, de ameaas diretas ou sutis? Os critrios de avaliao, previamente informados, tambm afetam a conduta para a consolidao de determinado desempenho social ou profissional. Cada pessoa cumpre vrios papis sociais na vida real. Suas caractersticas de personalidade mesclam-se s variveis externas no desempenho de cada papel, dando a este colorido ou marca absolutamente singular.
A educao, como processo fundamental de socializao, tende a fazer-nos semelhantes para ajustamento cultura da qual somos parte. Nosso cdigo gentico e conjunturas ambientais, contudo, entrelaam-se em numerosas probabilidades de diferenciao individualizada. Somos, por conseguinte, semelhantes e tambm diferentes na mesma cultura global, embora compartilhando hbitos, atitudes, valores, normas de conduta. INTERAO HUMANA O processo de interao humana est presente em toda a organizao e o que mais influi no rumo das atividades e nos seus resultados. Este fato, porm, no foi ainda devidamente reconhecido e avaliado. Por isso mesmo, sucedem-se surpresas, frustraes, eventos inesperados que trazem desconforto, perplexidade e insegurana aos dirigentes. Mesmo as situaes bem planejadas podem fugir ao seu controle e configurar-se, na prtica, de forma bem diferente do esperado. Como conviver com os outros, principalmente no trabalho, sem entender o comportamento de cada um, sem captar as influncias recprocas, e at sem discriminar certos aspectos do seu prprio comportamento? Alguns conhecimentos bsicos de psicologia ajudam a conhecer o processo da interao humana e suas importantes variveis. Cada um de ns, na verdade, possui noes empricas sobre as reaes dos outros e j desenvolveu certa habilidade para lidar com as formas previsveis de atuao de diferentes pessoas. O que mais parece perturbar a compreenso do comportamento humano nas organizaes a insistente tendncia de abordagem predominantemente racional. No ambiente de trabalho, supe-se que a interao se d de acordo com um esquema inteligvel de ao, isto , que as pessoas faam o que se espera delas. Entretanto, as pessoas nem sempre fazem ou dizem o que esperado, e deixam os outros surpresos e confusos com algumas de suas respostas ou atos inslitos. Incontestavelmente, os seres humanos no funcionam feio de mquinas isoladas dispostas lado a lado. A interao entre eles afeta o funcionamento de cada um e de todos, alterando assim o que poderia constituir o desempenho previsto ou esperado individual ou coletivo. Nas empresas, a interao humana acontece em dois nveis distintos, porm concomitantes e interdependentes: o da tarefa e o scio-emocional. O da tarefa o das atividades visveis, observveis, acordadas, tanto nos grupos formais de trabalho quanto nos grupos informais.
O nvel-emocional o das sensaes e sentimentos variados, j existentes ou gerados pela prpria convivncia e atividades no grupo. Este ltimo o responsvel pela manuteno do grupo, por seu crescimento e amadurecimento e pela produtividade e satisfao de cada participante. Se no nvel emocional prevalecem sentimentos positivos de reciprocidade, o nvel da tarefa facilitado no sentido de maior canalizao de energia para atividades concretas, produtivas e satisfatrias. Se, todavia, o clima emocional evoluir negativamente em funo de sentimentos de antagonismo entre os participantes, a tarefa do grupo sofre os efeitos nefastos de interaes de desagrado, antipatia, hostilidade, averso e agressividade. enganoso supor que o comportamento humano individual sirva de base para se extrapolarem conhecimentos e concluses sobre a atuao do grupo. As pessoas em grupo agem de forma diferente da que adotam quando esto ss. O grupo no a simples soma de indivduos e comportamentos individuais. O grupo assume uma configurao prpria que influi nos sentimentos e aes de cada um. A passagem do individual para o coletivo ainda encerra mistrios e pontos obscuros no desvendados pela cincia. A interao no nvel scio-emocional, portanto, pode favorecer ou prejudicar o andamento das tarefas, os resultados do trabalho conjunto e as relaes interpessoais que se formam e desenvolvem. Os nveis de tarefa e scio-emocional representam, portanto, conjuntos de foras presentes e atuantes na situao interpessoal e grupal, e que exercem permanente influncia recproca. O nvel de tarefa abrange todos os esforos para a produo de resultados em direo aos objetivos definidos. O nvel scio-emocional abrange os processos interpessoais responsveis pela manuteno do grupo. Se esses processos so positivos e construtivos, os sentimentos de colaborao e afeto predominam, e possibilitam a realizao das tarefas previstas e a coeso do grupo. Se os processos emocionais so de carter desagregador, o grupo passa por conflitos internos, divises e pode mesmo chegar ao ponto de desintegrao e extino. O que se passa no nvel scio-emocional do grupo independente da inteligncia, competncia e qualificao tcnica de seus membros. No obstante, de importncia vital para a consecuo dos objetivos e obteno de resultados com qualidade. As empresas parecem no ter despertado inteiramente para o fato repetidamente constatado: para trabalhar bem e produzir em grupo, as pessoas precisam possuir mais do que competncia tcnica para as funes.
Vigora ainda o equvoco de que basta qualificar a mo de obra para que esta produza bem no trabalho coletivo. Em cada empresa, todavia, h episdios que contradizem essa crena, casos de experincias desastrosas com grupos de pessoas inteligentes e altamente qualificadas. [02] - A DIVERSIDADE DE INTERPRETAES SOBRE O COMPORTAMENTO INDIVIDUAL O comportamento humano caracterizado por um conjunto de condicionamentos e aprendizados que afetam sistematicamente as interaes sociais e profissionais, mantidas no ambiente de trabalho. As experincias fora da empresa, a classe social e a categoria profissional a que pertence, fornecem dados comportamentais para a ao do indivduo. Um dos grandes desafios do Administrador contemporneo obter a participao de seus colaboradores no trabalho. Cada uma das diversas escolas de administrao abordou a questo de um ponto de vista especfico, considerando um aspecto especfico da questo. Ao Administrador de hoje cabe o desafio de desenvolver uma percepo e uma abordagem integrativa, que lhe permita obter resultados lidando com equipes constitudas de pessoas muito diversas. Para que uma pessoa possa participar com seu trabalho no desenvolvimento organizacional, preciso que o trabalho lhe proporcione desenvolvimento abrangente como ser humano. Alm do aspecto profissional, preciso levar em conta a personalidade e as aspiraes do colaborador. As pessoas levam para as organizaes as suas caractersticas. Algumas podem ser aproveitadas, com outras preciso lidar. Todas devem ser conhecidas e respeitadas pelo Administrador (inclusive as suas prprias!), no sentido de obter resultados positivos de forma consistente. O Administrador deve ter em mente que trabalho e existncia humana so noes correlatas. O ser humano produz o mundo e a si mesmo. Seu trabalho deve ser voltado para a liberdade, criao e realizao. Isto conduz naturalmente participao. CARACTERSTICAS BIOGRFICAS As caractersticas biogrficas esto prontamente disponveis para os Administradores e constituem o primeiro conjunto de caractersticas pessoais relevantes a ser analisado. Diversas pesquisas tm sido desenvolvidas no sentido de buscar relaes entre as caractersticas biogrficas e as variveis dependentes: desempenho, absentesmo, rotatividade, satisfao. Vamos analisar as principais:
Idade: embora haja certo consenso que o desempenho tende a decrescer com a idade, as pesquisas no mostram esta relao. De forma geral, parece que trabalhadores mais velhos tm menos ausncias evitveis, embora tendam a faltar mais por razes de sade. A rotatividade tende a decrescer com a idade. Sexo: a questo de se existem diferenas mensurveis de desempenho profissional ente homens e mulheres polmica. De forma geral, as pesquisas tm mostrado que estas diferenas no existem. A possvel exceo est no quesito absentesmo: de forma geral, o papel de me pode levar a mulher a ausentar-se do trabalho com maior frequncia. Estado civil: no parece haver correlaes importantes, embora faltem estudos mais conclusivos. Aparentemente, os casados tendem a ser mais estveis do que os solteiros. Estabilidade: pode-se analisar o tempo de casa no emprego atual e nos anteriores. De forma geral, um comportamento de maior estabilidade no emprego mostra relao negativa consistente com absentesmo e rotatividade e uma relao positiva com a satisfao. Todos os segmentos de negcios sofrem, sua maneira, os impactos da globalizao e das mudanas culturais e demogrficas das sociedades. Para muitas empresas, a adoo da diversidade na fora de trabalho, alm de ser um compromisso tico, tem se mostrado um caminho para a competitividade. Para tanto, elas tm investido em aes de atrao, manuteno e incentivo a uma mo de obra cada vez mais diversificada. Tradicionalmente, essas aes estavam voltadas quase apenas para as questes de raa e gnero. Hoje, as empresas vm ampliando sua definio de diversidade, passando a considerar questes como condio socioeconmica dos empregados, estilo de trabalho, idade, ascendncia, nacionalidade, estado civil, orientao sexual, deficincia fsica ou mental e condies de sade, entre outras diferenas. Tambm esto tornando-se mais inclusivas, criando ambientes de trabalho receptivos a trabalhadores tradicionalmente discriminados, estigmatizados ou marginalizados. Praticar e valorizar a diversidade so aes que se traduzem no combate ao preconceito e discriminao. Entretanto, se fcil encontrar no senso comum a aceitao da premissa de que o preconceito deve ser combatido, complexo converter essa proposio em mudanas efetivas de culturas, comportamentos, hbitos e rotinas.
TEORIA DO ENEAGRAMA O ENEAGRAMA uma teoria da personalidade usada com bastante xito como ferramenta nas organizaes. ENNEAS significa nove e GRAMMOS significa pontos, ou seja, o Eneagrama uma teoria que nos apresenta nove tipos de personalidade, sendo que cada uma tem um padro de comportamento nico. Cada um desses tipos tem uma determinada autoimagem, uma motivao definida e uma maneira singular de se relacionar com os outros. Nas empresas essa valiosa ferramenta pode ser usada na avaliao de resultados, no planejamento estratgico, na soluo de conflitos e formao de equipes. TIPOS DE PERSONALIDADE SEGUNDO O ENEAGRAMA TIPO 1 PERFECCIONISTA Os Perfeccionistas centralizam a vida numa busca constante de aperfeioamento no mundo a sua volta. Sentindo-se incapazes de resolver os grandes problemas sociais, trabalham duro e incessantemente para pr em ordem seu mundo particular. Por no aceitarem a imperfeio, sentem necessidade de buscar nas pessoas, na natureza ou nas artes os exemplos de perfeio que os satisfaam. Quando se decepcionam com as pessoas ou acham falhas em projetos e atividades, ficam frustrados porque suas expectativas no atingiram seus padres perfeccionistas. Como nada como deveria ser, ficam cheios de energia para reagir contra o mal, a desorganizao e o erro. Com atitudes determinadas passam a corrigir tudo, de objetos a situaes, o que os leva a sentir ressentimento e raiva. No entanto, por ao do seu severo senso crtico interno, raramente conseguem a sensao de ter realizado um trabalho completo e sem defeitos. Para os Perfeccionistas existe sempre um jeito certo ou errado de fazer as coisas. Seu senso de urgncia os torna inimigos do relgio. No gostam de conversa fiada, principalmente quando precisam de concentrao para realizar o que quer que seja. So excelentes em trabalhos meticulosos, de preciso, e tm muita responsabilidade por aquilo com que se comprometem. TIPO 2 PRESTATIVO, (DOADOR) Os Prestativos centralizam a vida nos relacionamentos. So muito sensveis a necessidades e sentimentos dos outros. Sendo a vida um desafio, sentem-se capazes de lidar com qualquer problema ou dificuldade de outras pessoas. Diante dos Prestativos as pessoas se desarmam, tornando-se abertas e vulnerveis, campo propcio para que eles possam dar sua ateno e
demonstrar sua considerao, bondade, gentileza e ajuda. Fazem isso porque querem ser teis, buscando nas pessoas o reconhecimento por suas atitudes solidrias. Voltados para o mundo externo, os Prestativos tm dificuldade de entender e avaliar os prprios sentimentos e necessidades, que projetam nos outros, voltando-se assim para atividades em que possam estar rodeados de pessoas, evitando a solido. Com isso, sua vida pessoal torna-se desorganizada, os projetos inacabados e eles deixam de assumir a responsabilidade por aquilo com que se comprometem. TIPO 3 - BEM-SUCEDIDO Os Bem-sucedidos centralizam a vida nas metas que devero atingir e nas tarefas que devem executar. Querem ser amados e aceitos por suas realizaes e conquistas, por isso aprendem a suspender as prprias emoes e a direcionar a vida para a busca de status e reconhecimento. Assumem papis de lderes, com a imagem de vencedores. Para o tipo 3, a vida uma competio cujo dilema buscar a vitria e evitar a derrota. Para eles, a aparncia muito importante, por isso sempre esto bem vestidos, projetando um ar de confiana em seu talento e em sua desenvoltura. Falantes e otimistas so comunicadores eficientes nas vendas, na exposio de novas ideias e tm grande possibilidade para conseguir o que querem, insistindo at que as pessoas se rendam. Projetando um ar de confiana e capacidade, os Bem-sucedidos, no fundo, tm um medo enorme de se sentir fracassados. Evitam a autocrtica para esquecer as falhas e tentam reverter s situaes, tornando-as positivas. Esperam que os outros faam o mesmo, pois para eles s os vencedores so dignos de amor. TIPO 4 - INDIVIDUALISTA (O ARTISTA) Os Individualistas centralizam a vida em suas prprias necessidades, em seus prprios sentimentos. Pessoas de muita sensibilidade, em geral, possuem talentos artsticos para dana, msica, pintura, teatro, literatura. Procurando sempre ser algum especial, canalizam a sensibilidade primeiro para eles, depois para os outros. Para os tipo 4, os sentimentos vm em primeiro lugar e se manifestam num estilo dramtico, ao reagir s situaes em que se envolvem e ao interagir com elas. Sua aparncia frgil e delicada por fora esconde uma fortaleza interna, que o faz ver e interpretar o mundo de maneira pessoal e individualista.
O medo de no corresponder s prprias expectativas alimenta um sentimento de inferioridade, de serem medocres e inteis. Por isso, sentem inveja e desejo por tudo o que os outros possuem ou tudo o que reconhecem com qualidade. O sofrimento gerado por uma vida emocional intensa, muitas vezes negativa, faz com que se sintam especiais. Tornar-se feliz, para os tipo 4, o mesmo que ser superficial. TIPO 5 OBSERVADOR Os Observadores centralizam a vida na busca de conhecimento. Observam o mundo de maneira fria, impessoal e objetiva. Depois de reunirem e absorverem as informaes retira-se para um local isolado, ficando sozinhos para avaliar, considerar e reconstruir tudo num padro que, para eles, seja lgico. Possuem um sentimento de vazio interior, que procuram evitar reunindo informaes. Mostram uma imagem de pessoas solitrias, porm esto sempre espera de algum que aparea para lhes fazer companhia e reconhecer seus mritos, sem, no entanto tomar iniciativa para encontros. Para os tipo 5, os fatos so mais importantes que os sentimentos. Preferem sempre uma abordagem impessoal nas situaes. Desejam e precisam que os outros confiem e tenham esperana neles, pois os Observadores no as tm em si mesmos. Assumem papel de especialistas com ares de superioridade para superar, e s vezes encobrir, uma sensao de incapacidade. As pessoas de tipo 5 no gostam de estar com algum que no querem, nem de ser foradas a permanecer numa festa ou encontro social quando no lhes interessa a situao. TIPO 6 QUESTIONADOR, (FBICO) Os Questionadores centralizam a vida na busca de segurana. Cautelosos com tudo na vida tm na mente perguntas como: Por que fiz aquilo? Ser que eles vo se aproveitar de mim? E se ele no gostar? Ser que vou me esquecer? Orientados para os fatos, seus questionamentos so constantes, pois reprimem a habilidade de tomar decises prprias. Pessoas sociveis, amorosas, leais, honestas, justas, buscam sempre se juntar a grupos estveis com valores definidos. A sensao de insegurana e a falta de autoconfiana nas prprias decises os levam a viver na dependncia da estabilidade e dos valores dos grupos com os quais esto envolvidos. Falam muito, externando preocupaes consigo e com as pessoas de seu relacionamento, achando que com isso esto dando amor.
Os Questionadores vivem investigando tudo o que acontece com a vida das pessoas a sua volta. Isso os faz sentir-se ligados a elas, reforando a segurana necessria para que se sente integrados. Quando o sistema de comunicao se rompe ou quando surgem mudanas repentinas de rumo e problemas inesperados, os Questionadores tornam-se rgidos e inflexveis, sentindo-se frustrados e irritadios. TIPO 7 SONHADOR Os Sonhadores concentram a vida no pensamento e no planejamento em busca da melhor maneira de serem felizes. Evitam o lado negativo da vida, mantendo o otimismo e criando solues para os problemas e situaes que enfrentam. Os Sonhadores em geral so generosos, expansivos, carinhosos e divertidos. Superficiais, dificilmente mantm o apego por atividades ou lugares por muito tempo. Ao primeiro problema que encontram, em vez de enfrent-lo, imaginam algo melhor, para o qual mudam o foco de ateno. Os tipo 7 veem o mundo como um lugar de dor e sofrimento. A fim de evit-los, constroem um mundo melhor em sua cabea, protegendo-se assim do envolvimento com os problemas e as tenses do dia-a-dia. Otimistas compulsivos, seus planos e ideias muitas vezes no passam de simples fantasias. Esta nasce da crena de que existe um plano perfeito para a felicidade. Para as outras pessoas, os Sonhadores parecem falsos e utpicos, indivduos cujas ideias carecem de bases slidas na realidade. Isso, no entanto, no lhes tira a motivao de aceitar novos desafios, nos quais colocam toda a sua energia para pensar e planejar. Quando no sente mais prazer por alguma atividade, o sonhador a deixa de lado. Atitudes assim podem dificultar o processo de amadurecimento das pessoas do tipo 7. Se rejeitadas suas ideias, os Sonhadores confundem-se com a rejeio a si prprios, tornando se agressivos e sentindo-se magoados. TIPO 8 CONFRONTADOR (GUERREIRO) Os Confrontadores centralizam a vida na luta pela justia, usando os seus instintos impulsivos, a espontaneidade e a fora. Fazem as coisas acontecerem por meio de atitudes obstinadas, firmes e cheias de energia. Barulhentos e agitados, ou reservados e cometidos, so sempre determinados a ter uma vida original, longe da vida aptica da maioria.
Suas ideias so claras sobre o que so justo primeiro para si mesmos, depois para os outros. Sabem discernir muito bem como e quando usar as pessoas para tirar vantagens em benefcio prprio. No se do conta de que fazem isso constantemente para obter poder. fcil identificar os Confrontadores. Sua presena sempre forte pela maneira como falam e pelo senso de poder refletido em suas palavras. Admiram a fora - prpria e a dos outros - porm seu mundo interior povoado por uma fraqueza pessoal manifesta por uma energia ostensiva. Consideram a fora como uma ddiva para vencer obstculos e problemas por isso leva a vida como uma constante disputa pelo poder. No se entregam s doenas ou ao cansao, visto que considera isso uma fraqueza, tornado se mais dominadores e distribuindo ordens quando mais enfraquecidos se sentem. TIPO 9 PACIFISTA (MEDIADOR) Os Pacifistas concentram a vida na promoo da paz e em evitar conflitos. Aceitam as pessoas sem preconceito algum, o que faz com que se sintam compreendidos e aceitos tambm. Reprimem sua energia e seu poder no intuito de manter a harmonia em seu ambiente. A represso da fora, que utilizam para evitar conflitos, deixa-os com baixo nvel de energia. Suas necessidades so satisfeitas por aquilo que est disponvel. Se tiverem de fazer muito esforo para conseguir algo, deixam de lado para no se incomodar. Do valor ao desapego, ao envolvimento superficial e at apatia. So teimosos e radicais na manuteno e na preservao da situao em que esto envolvidos. Com isso, controlam com segurana seu ambiente utilizando o poder de forma passiva e silenciosa. Com os tipo 9 intil argumentar, propor ou decidir. Acabam fazendo sempre o que eles querem. Com postura reservada, evitam que a ateno ou a agresso se dirija a eles. Falam pouco deles mesmos, mantendo uma opinio prpria, que dificilmente mudam. Cuidam de si mesmos melhor do que os outros tipos de personalidade. Normalmente amveis, evitam qualquer desconforto, mas quando algum os encurrala com perguntas diretas ou ameaas, calam num silncio total e se retiram como se nada houvesse ocorrido. O uso do silncio a arma com que os tipo 9 mantm uma situao calma e sob controle. Isso fora os outros a lidar com problemas e conflitos sem sua participao.
[03] - MOTIVAO E INFLUNCIAS AMBIENTAIS. Segundo Maslow as necessidades dos seres humanos esto colocadas hierarquicamente em funo de seu carter de urgncia e sua fora. Quando as necessidades mais imperativas (as necessidades primrias) esto satisfeitas, as necessidades posteriores fazem presso no sentido de conseguir a satisfao. Acompanhando cada tipo de necessidade em funo de sua fora, podemos coloc-las em forma de uma pirmide. Na base desta pirmide estariam as necessidades mais bsicas e vitais para os seres humanos (as necessidades primrias). A seguir, at se chegar ao topo, estariam as necessidades secundrias. Maslow distingue dois tipos de necessidades primrias: necessidades fisiolgicas e necessidades de segurana e trs tipos de necessidades secundrias: necessidades sociais, necessidades de estima e necessidade de auto realizao. Reconhecem-se oito desejos bsicos do ser humano. So eles: desejo de atividade, desejo de propriedade, desejo de poder, desejo de afiliao, desejo de competncia, desejo realizao, desejo de reconhecimento e desejo de significado. Quando esses desejos podem ser experimentados, gera-se grande motivao. 1) AO Os seres humanos so mais motivados quando esto ativamente envolvidos naquilo que realizam. De maneira geral, os indivduos querem tomar parte, e no ser apenas observadores. Lamentavelmente, grande parte do trabalho atual sedentrio. O homem no foi constitudo para ficar passivo durante a maior parte de suas horas de trabalho. A tendncia presente e crescente em direo ao trabalho do conhecimento nos conduziu, em verdade, a um trabalho mais sedentrio. Com a automao, a necessidade dos funcionrios se locomoverem pelo ambiente de trabalho ficou acentuadamente reduzida. Muitos trabalhadores passam grande parte de seu horrio de trabalho sentados, juntos a um telefone, a uma mesa, ao computador ou outro equipamento. Usar a ao como motivador significa garantir que os funcionrios tenham um trabalho mais produtivo (mas no atarefado), que os mantenha fsica e mentalmente ocupados. Com alguma criatividade, outras formas ativas de trabalho podem ser facilmente encontradas, mesmo dentro das limitaes existentes. Por exemplo, os funcionrios podem usar o tempo de paralisao do equipamento mais ativa e produtivamente, prevenindo problemas interagindo com clientes e fornecedores internos.
2) DIVERSO Diverso no trabalho? Para os mais tradicionais, os dois termos podem parecer incoerentes. A ausncia de diverso algo visvel na maioria dos locais de trabalho. Mas a diverso energiza as pessoas e elas precisam de pausas para recarregar a bateria. No h nada mais motivador do que um ambiente de trabalho divertido. Mesmo que poucas tarefas sejam divertidas, um contexto agradvel pode ser incorporado a quase qualquer tarefa. Para que um trabalho se torne menos entediante, podemos interpor atividades como comemoraes, humor, surpresas, presentes e festas. A diverso no apenas motivadora, mas fornece um alvio bemvindo s constantes (e emocionalmente desgastantes) presses no local de trabalho. Neste momento, talvez voc esteja se perguntando o que essas atividades de diverso aparentemente frvolas tm a ver com o trabalho. O objetivo de usar a diverso como motivador no entreter os funcionrios, mas tornlos mais vigorosos e, conse quentemente, mais produtivos. Essas atividades quebram a rotina, estimulam a criatividade, liberam energia e do aos funcionrios algo que esperar. 3) VARIEDADE Os seres humanos prosperam na diversidade. Funcionrios precisam de um mnimo de variedade para se manterem vigorosos e despertos. A rotina pode ser confortvel, mas tambm desenergizante. (Incidentalmente, o tdio resultante da rotina no trabalho uma das principais causas de acidentes industriais). A variedade no trabalho pode ser oferecida por meio de um nmero infinito de formas: reorganizao do ambiente fsico, mudanas temporrias nas atribuies de trabalho, rotatividade de cargos, maior contato com o cliente (em especial para funcionrios que no tm esse contato regularmente), visitas a outras reas da empresa, treinamento cruzado, ampliao/enriquecimento de funes, envolvimento em projetos de equipe e, como vimos anteriormente, atividades de diverso. A variedade pode ser aplicada a qualquer cargo ou rea de trabalho. No defendemos mudanas contnuas (ocasionalmente, desmotivadoras), porm a mudana eventual mantm os funcionrios revitalizados, aprimora seus sentidos e conservam seu desempenho em nveis mais altos. A variedade no s motiva, mas, por meio dela, os funcionrios desenvolvem novas habilidades e experincia valiosa, tornando ainda mais produtivas suas contribuies para a organizao.
4) INPUT Uma tima maneira de adicionar variedade ao trabalho solicitar aos funcionrios sugestes para melhorar o trabalho. Eles esto repletos de ideias. Cada funcionrio um recurso incalculvel e matriz potencial de informaes criativas que podem ajudar a otimizar a organizao. Tal ideia, lamentavelmente, ainda no unnime. Um determinado funcionrio falou em nome de muitos outros em sua organizao quando expressou sua frustrao em relao abordagem gerencial tradicional da empresa: Em todos esses anos que exero essa funo, nunca conheci algum na gerncia que perguntasse a um de ns como nos sentimos em relao forma como as coisas so feitas por aqui. Os funcionrios querem participar e desejam ter suas ideias solicitadas. Desejam contribuir com sugestes. Querem ajudar a solucionar problemas e tomar decises. A gerncia libera uma enorme quantidade de energia criativa, quando demonstra interesse nas contribuies de seus funcionrios. Quando solicitados a contribuir, trabalham mais tempo e com mais empenho para alcanar as metas organizacionais, realizar planos, implementar ideias e seguir decises. Trabalham com muito mais energia quando sabem que so suas ideias (pelo menos parcialmente), e no apenas ideias da gerncia. 5) COMPARTILHAMENTO DE INTERESSES Pode ser decepcionante para muitos funcionrios, trabalharem para enriquecer outras pessoas os proprietrios da empresa, acionistas e investidores. Embora nem todos possam ter uma empresa, todo funcionrio pode compartilhar a propriedade da organizao. Cada vez mais, as organizaes esto compartilhando interesses com seus funcionrios. Ainda que tais esforos tendam a ser voltados para mbito financeiro, tambm podem assumir outras formas; por exemplo, compartilhamento do processo decisrio e da liderana. Os programas mais comuns de compartilhamento de interesses incluem planos de propriedade de aes, planos de compra de aes, participao nos lucros e ganhos. Iniciativas assim concorrem significativamente para o novo sentimento dos funcionrios de serem donos parciais de suas empresas. Os funcionrios que costumam se mostrar habitualmente negligentes ou at desdenhosos em relao s decises da gerncia, esto comeando a prestar bastante ateno a elas. As pesquisas mostram conclusivamente que os funcionrios com algum interesse na propriedade de sua organizao tendem a ter uma motivao muito mais forte para um bom desempenho em quase tudo o que fazem.
6) ESCOLHA Possivelmente o trao mais marcante dos indivduos sua capacidade para escolher. Esse um dos mais notveis motivos pelas quais o lazer to motivador tal atividade est repleta de opes! O simples fato de ter uma opo pode fazer um indivduo se sentir melhor em relao execuo at mesmo de uma tarefa extremamente repetitiva. Com frequncia, supervisores e gerentes tratam funcionrios adultos como se fossem crianas e impe o que devem ou no fazer. Como a vida fora do trabalho cheia de opes, os funcionrios repetidas vezes se perguntam por que no podem fazer mais escolhas no trabalho. A escolha libera uma fora motivacional incrvel, aumentando o sentimento de autonomia, autodeterminao e controle dos funcionrios sobre suas prprias vidas. 7) RESPONSABILIDADE Muitos gerentes tradicionais pensam que os funcionrios furtamse a responsabilidade. Entretanto, o que os eles em verdade evitam um acmulo de trabalho disfarado de maior responsabilidade. Se a responsabilidade for verdadeira, eles a aceitaro de bom grado. Hoje muitas organizaes esto comeando a perceber que a nova gerao de funcionrios quer mais responsabilidade, e no menos. Os funcionrios devem ter a oportunidade de experimentar a satisfao de planejar e executar uma tarefa por conta prpria, do incio ao fim, sem ter de pedir permisso constantemente. Quando os funcionrios tm maior responsabilidade sobre o trabalho que executam, o nvel de motivao muito mais alto. Tratase do seu trabalho, e no da gerncia! 8) OPORTUNIDADE DE LIDERANA A liderana no apenas um privilgio reservado a alguns escolhidos; ela deve ser amplamente compartilhada. Infelizmente, muitos gerentes pensam que somente um limitado percentual da fora de trabalho possui potencial para liderana. A maioria dos supervisores e gerentes no valoriza a liderana e no percebe o quanto os funcionrios ficam entusiasmados em desempenhar algumas vezes o papel de lder. A maioria dos funcionrios no deseja ser diretor executivo ou presidente, mas gostaria de chefiar alguma atividade.
Como a maior parte das pessoas j assumiu responsabilidade de liderana em algum momento de suas vidas pessoais (seja como pai, professor, treinador ou lder cvico), por que no deveria ter acesso a essa oportunidade no trabalho? As organizaes esto repletas de atividades espera de um lder. Com a nfase cada vez maior no trabalho de equipe e no envolvimento dos funcionrios, deve haver oportunidade de liderana para todos. Essas oportunidades podem envolver a participao em uma equipe de melhoria, a direo de um projetopiloto ou simplesmente a organizao de um evento social. A liderana, mesmo modesta, aumenta a motivao dos funcionrios e seu comportamento tanto com a tarefa quanto com a empresa. Organizaes altamente motivadoras criam um ambiente no qual os funcionrios esto ansiosos por assumir a liderana, e no por seguir o lder. 9) INTERAO SOCIAL Apesar das dificuldades de transporte e das frustraes inerentes ao local de trabalho tradicional, quando se depara com a opo de escolha entre o trabalho na empresa ou em casa, uma maioria esmagadora continua escolhendo a fbrica ou o escritrio. Os seres humanos prosperam no contato social e a maioria dos ambientes de trabalho est repleta de oportunidades ricas e variadas de interao social. Interao social no significa apenas batepapo na sala de descanso ou perto do bebedouro. A interao social produtiva inclui atividades diversas como discusses em pequenos grupos, atribuies de trabalho cooperativo, aconselhamento aos colegas, compartilhamento de habilidades, resoluo cooperativa de problemas, relacionamento com clientesfornecedores internos e interface com clientes externos. Grande parte das pessoas quer auxiliar seu semelhante e algumas organizaes incentivam esse desejo criando redes de ajuda e grupos de apoio nos quais h um grande compartilhamento de informaes, recursos e experincias. Nesse ambiente, os funcionrios no passam a maior parte de seu tempo livre em uma socializao improdutiva, mas conversando com outros funcionrios sobre formas alternativas de melhorias. 10) TRABALHO EM EQUIPE A forma mais intensa de interao social o trabalho em equipe. Os que j participaram de atividades de equipes bem gerenciadas experimentaram seu efeito motivacional poderoso. J foi dito que se voc pergunta as pessoas quais foram suas experincias de vida mai s ricas, elas lhe contaro experincias vividas como parte de uma equipe. Todavia, simplesmente unir as pessoas em grupos no garante o trabalho em equipe. A marca registrada do real trabalho em equipe a sinergia. Essa palavra derivada do grego syn
cooperao e do grego rgon trabalho. Sinergia significa que o desempenho da equipe mais do que a soma dos esforos individuais de cada membro. a ao ou esforo simultneo. Nenhum de ns to esperto quanto todos ns! 11) UTILIZANDO O TALENTO DE CADA UM Um dos principais determinantes da motivao e do comportamento de um funcionrio com uma empresa sua percepo de como est sendo utilizado. A maioria dos funcionrios tem talentos que dificilmente so utilizados. Esses talentos podem ser habilidades de trabalho e conhecimento (por exemplo, operao de equipamento), habilidades genricas (por exemplo, comunicao) ou caractersticas de personalidade (por exemplo, persistncia). Pesquisas revelam que todo indivduo pode fazer pelo menos uma coisa melhor do que outras dez mil pessoas! De fato, todo funcionrio guarda um grande nmero de talentos ocultos. Quando as pessoas so contratadas, trazem consigo uma ampla gama de habilidades desenvolvidas em sua formao e experincia de trabalhos anteriores, muitas aparentemente no relacionadas sua funo. Esse banco de talentos ocultos amplamente ignorado na maioria das organizaes, pois no se adqua s descries de cargos dos funcionrios. Algumas organizaes esto percebendo o valor de permitir que os funcionrios compartilhem seus pontos fortes utilizandoos como instrutores, treinadores, tutores dos colegas e mentores. Elas esto compreendendo que os funcionrios sero mais eficazes e se sentiro mais motivados se puderem usar e compartilhar as habilidades que j possuem. 12) APRENDIZADO Os funcionrios tm uma forte nsia de aperfeioar sua competncia e de colocar em prtica suas habilidades. Os seres humanos nascem com curiosidade insacivel e desejo de aprender. O local de trabalho um timo espao para o aprendizado. A maior parte das organizaes possui muitas oportunidades de treinamento, e h um grande nmero de novas habilidades a dominar e uma enorme quantidade de novos conhecimentos a adquirir. As organizaes patrocinam rotineiramente programas extensivos de educao e treinamento, mas os resultados desse treinamento tendem a ser frustrantes. O aprendizado s motivador se, como resultado, os funcionrios se sentirem mais competentes, mas, lamentavelmente, isso no costuma ocorrer. Infelizmente, muitos funcionrios consideram os programas de treinamento patrocinados pela empresa desinteressantes, irrelevantes e at uma ameaa sua autoestima. O treinamento formal somente uma das muitas formas por meio das quais os funcionrios podem adquirir e desenvolver habilidades. Outros mtodos incluem indicao de mentores, delegao,
rotatividade, ampliao e enriquecimento de cargos, participao em equipes e em resoluo de problemas. 13) TOLERNCIA AOS ERROS Albert Einstein admitiu que mais de 90% de suas ideias estavam erradas. Thomas Alva Edison gabavase de ter fracassado mais de mil vezes antes de inventar a luz eltrica. Franz Kafka em vida s foi admirado, pelos seus livros, por um pequeno grupo de amigos e amantes da literatura. Vincent Van Gogh vendeu apenas um quadro durante sua vida. Igor Stravinski foi literalmente expulso da cidade por amantes da msica furiosos quando ele apresentou pela primeira vez sua mais famosa composio musical. Na verdade, a maioria dos inovadores descobriu que seus sucessos normalmente sucederam fracassos. Se alguma das figuras de maior sucesso da histria fracassaram algumas vezes, ento por que o trabalhador comum tem de se sentir to fracassado quando comete um erro? Se os funcionrios souberem que podem cometer erros que no sejam impropriamente censurados ou punidos, trabalharo com muito mais energia para atingir o sucesso para lutar por melhorias, estabelecer metas desafiadoras, alcanlas e usar mais suas habilidades criativas ao longo do processo. 14) SISTEMA DE AVALIAO Muita gente treme apenas em pensar em ser avaliada. No a avaliao que os funcionrios abominam, porm a maneira como executada com frequncia. O fato de que as coisas que so medidas so realizadas bastante familiar. Quando estatsticas sobre a qualidade so mantidas, os funcionrios levam a qualidade a srio. Quando a segurana est sendo avaliada, os funcionrios se comportam de forma mais segura, Quando os custos esto sendo controlados, os funcionrios observam mais atentamente suas despesas. O simples fato de manter uma pontuao fornece estmulo forte para um melhor desempenho. 15) MELHORIA As metas podem se tornar sufocantes, quando so demasiadamente grandes. So as melhorias contnuas, e no as grandes inovaes, que oferecem aos funcionrios uma fonte permanente de motivao. A maioria das pessoas se sente muito bem quando consegue uma pequena vitria em algum aspecto de sua vida. E, quando experimenta a melhoria, quer mais.
Melhoria no quer dizer sucesso da noite para o dia. Envolve uma srie de pequenos sucessos em direo a sucessos maiores. A melhoria gradativa a forma mais confivel de alar qualquer resultado final. 16) DESAFIO Depois de um tempo, qualquer trabalho pode vir a ser montono, desde que seja desafiador o bastante. A maioria das pessoas saudveis busca um desafio em suas vidas. Quase todo funcionrio responder vigorosamente aos desafios apropriados. Mesmo que, a princpio, haja oposio aos novos desafios, a maioria de fato prospera em situaes que os fora alm de suas zonas de conforto. Quando o trabalho por demais fcil, os funcionrios tornamse complacente e tendem a se acomodar aos hbitos. Entretanto, quando desafiados a alcanar uma meta valorizada, funcionrios antes entediados atingem nveis espetaculares de desempenho. A competio tambm uma grande fonte de desafio especialmente quando contra outras empresas ou contra um padro de excelncia. Os funcionrios querem desafios, mas no querem ser punidos se no conseguirem alcanar uma tarefa ambiciosa. Quando no se sentem ameaados, eles sempre preferem metas desafiadoras a metas fceis. 17) VALORIZAO A valorizao um dos motivadores mais poderosos, mais baratos e mais portteis disponveis. Um obrigado sincero pode ser dito em qualquer lugar e a qualquer hora, no custa absolutamente nada e pode ser mais poderoso sob o ponto de vista motivacional do que uma bonificao substancial em dinheiro. 18) IMPORTNCIA Para obter real empenho de seus funcionrios, a empresa deve fazer com que eles acreditem na importncia do que esto fazendo. Atualmente, os funcionrios querem mais do que o trabalho de rotina. Querem sentir que esto fazendo algo que vale a pena. Querem participar de misses importantes. Em algumas organizaes os funcionrios que executam tarefas repetitivas consideram seu trabalho insignificante, enquanto outros em organizaes praticamente idnticas consideram essas tarefas uma misso. Esses funcionrios so energizados por uma noo estimulante de misso pessoal. Quando as pessoas esto de fato comprometidas, nada as detm. MOTIVAO
No existem critrios seguros de avaliao para tornar um ambiente organizacional mais motivado.
Cada vez mais se percebe que a felicidade motivacional funo de uma rdua e profunda luta de cada um e que no h ningum que possua um molde especial no qual se possa cunh-la a granel. (BERGAMINI, 1990)
Um motivo se divide em dois componentes: impulso e objetivo. Transpondo tal observao para um ambiente organizacional pode-se dizer que a motivao est relacionada busca da auto realizao (objetivos), e os caminhos percorridos para se chegar s metas subjetivamente preestabelecidas por cada indivduo (impulso). Esse impulso pode ser influenciado pelo ambiente externo, mas no deixar de ser parte de uma estrutura interna do indivduo. A ausncia de critrios para tornar qualquer grupo organizacional motivado est relacionada subjetividade na busca de caminhos para auto realizao. Na verdade, todos os indivduos so diferentes, possuem uma maneira particular de perceber o mundo. Essa percepo produto de experincias vividas desde o momento de seu nascimento. Partindo-se dessa idia, possvel concluir que o fenmeno motivacional est relacionado a valores e a desejos que norteiam o comportamento individual. A motivao um fenmeno interno, percorrendo sempre o caminho de dentro para fora, porm sendo constantemente realimentada por fatores externos. Partindo-se da premissa de que a motivao vem de dentro, um Administrador pode atuar, diante de sua equipe, apenas como um agente facilitador na interao do indivduo com o meio organizacional. Nessa relao do papel do Administrador com o funcionrio, pode-se fazer um paralelo com os fatores motivacionais da Teoria de Herzberg, onde o Administrador, mesmo tornando o ambiente de trabalho propcio, no tem condies de criar, dentro do funcionrio, a vontade de fazer algo, pois isso depende de cada um. Relembrando:
Frederick Herzberg foi o autor da "Teoria dos dois fatores" que aborda a situao de motivao e satisfao das pessoas. Nesta teoria afirmava que: A satisfao no cargo funo do contedo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo, so os chamados "fatores motivadores"; A insatisfao no cargo funo do ambiente, da superviso, dos colegas e do contexto geral do cargo, enriquecimento do cargo (ampliar as responsabilidades) so os chamados "fatores higinicos". Professor Jos Salvador de Abreu salvadorabreu@uol.com.br Pgina 25 de 43
Mas, por outro lado, se o chefe no tornar o ambiente organizacional favorvel, poder inibir as aspiraes do subordinado, barrando seus desejos, gerando desmotivao. Existindo os estmulos motivacionais, no certo que o funcionrio se sinta motivado, mas se estes estmulos deixarem de existir, o funcionrio certamente se sentir desmotivado. Uma maneira de tornar o ambiente favorvel comear pela clareza das expectativas de cada uma das partes envolvidas na relao funcionrio/ empresa. indispensvel que a organizao, de alguma forma, deixe explcito ao indivduo quais so as reais expectativas para que ele possa posicionar-se, se for o caso, em termos do tipo de afiliao que desenvolver com relao a ela, ou melhor, qual ser, provavelmente, sua posio dentro da empresa (BERGAMINI, 1990). A motivao subjetiva, depende da percepo. A percepo, por sua vez, depende de acontecimentos anteriores na vida do sujeito. Depende do modo como eu me relaciono com outras pessoas com as quais me identifico do modo como me relaciono com a minha situao socioeconmica, com pessoas que pertencem ao meu grupo de referncia (SHEIN, 1982). Os indivduos desenvolvem padres de necessidades, motivos, talentos, atitudes e valores que refletem sua subjetividade diante do particular modo como foram criados e da particular situao scio econmica em que se encontram. Para se entender os aspectos motivacionais que regem os comportamentos das pessoas, dentro de organizaes, necessrio analis-los diante de trs perspectivas: perspectiva sociolgica/situacional, perspectiva desenvolvimental e perspectiva organizacional. A respeito da anlise da perspectiva sociolgica/situacional afirma que se quisermos compreender porque as pessoas agem de formas determinadas, precisamos conhecer o contexto onde ela est inserida, como ela define a situao e o que o contexto significa para ela; necessrio compreender que tipo de situao representa ameaa dignidade de uma pessoa, e isto no possvel sem que se considere a perspectiva situacional e sociolgica, sem que se estudem as normas e valores de determinada pessoa dentro do seu grupo. Quanto perspectiva desenvolvimental, esta simplesmente uma extenso da perspectiva sociolgica/situacional. necessrio compreendermos os valores e normas que regem os comportamentos de um sujeito em determinada situao, mas tambm importante saber que esses valores e normas mudam com a evoluo da sociedade. O que pode ter sido uma necessidade ou valor sumamente importante em uma fase da vida de uma pessoa, pode mudar totalmente numa outra fase.
Com referencia ao modo como somos tratados pela organizao onde trabalhamos ao tipo de normas e valores nela vigentes, ao tipo de autoridade ou poder exercidos, denomina-se de perspectiva organizacional. A perspectiva organizacional afeta o modo de agir das pessoas condicionadas por motivaes dentro da organizao. Diante das afirmaes de Edgar Shein, referentes motivao dentro de organizaes, fatores motivacionais esto relacionados com a situao onde o indivduo se encontra. Fatores motivacionais so circunstanciais e dependem da histria de vida do sujeito agregado percepo que ele tem do ambiente onde est inserido. Os socilogos criaram um conceito que denominam definio de situao. Com isso querem dizer que os seres humanos, numa determinada situao, sempre agem de acordo com o significado que essa situao tem para eles, significado que lhes definido pelo conjunto de percepes dessa situao, pelas hipteses referentes a essa situao e pelas expectativas em relao a essa mesma situao. Nunca agimos num vcuo social. Sempre estamos nos movimentando de uma situao para outra, e o modo como reagimos, quais os motivos que temos tudo depender, em grande parte, do modo como definimos ou estruturamos essa situao. Pode-se perceber que a definio da motivao objetiva referindo-se aos motivos que levam o indivduo a tomar determinadas aes. Estes motivos particulares de cada indivduo, porm, so subjetivos. Os motivos de cada um dependem da percepo que se tem do mundo, dos valores formulados a partir destas percepes e das necessidades surgidas ao longo do tempo. Muito frequentemente esquecido como o indivduo fundamentalmente funciona. Esquece-se que, no interior de cada uma de suas atividades, a pessoa, como um todo, pe em jogo suas capacidades individuais e responde a necessidades especficas. Ela adota, ento, um modo pessoal de funcionar, que lhe prprio e distingue daquele que tpico do vizinho (Hogue apud BERGAMINI, 1990). E como concluiu Bergamini:as pessoas no fazem as mesmas coisas pelas mesmas razes(BERGAMINI, 1990). Bergamini define a motivao como uma fora interior ligada a um desejo. Na verdade o ambiente externo ou mesmo uma pessoa, no so capazes de motivar outra pessoa, so capazes sim, apenas de estimul-la.
Quando se pensa em motivao, imediatamente nos remetemos palavra motivo , que por sua vez traz consigo a ideia de objetivo. No entanto, objetivos por si s no so suficientes para criar a motivao. necessrio que exista uma carncia interna que desencadeie o interesse pelo objetivo. Objetivos sempre iro existir em organizaes e consequentemente nos afazeres da grande maioria da populao. Porm, de nada adianta objetivos organizacionais, se as pessoas que trabalham nas organizaes no se identificam com estes objetivos. O trabalho deve ser consequncia da motivao dos indivduos, e no ao contrrio, a motivao ter que surgir do trabalho, pois o trabalho no algo natural. O trabalho surgiu com a sociedade industrial: Os camponeses, por exemplo, ficavam inativos muitos meses por ano. Um nmero enorme de festas pags primeiro e, depois, crists encarregavam-se de preencher os espaos de tempo sem trabalho (DE MASI, 1999). Domenico de Masi faz uma crtica veemente atual organizao social. Ele escreve que a sociedade est organizada em funo da organizao industrial e mercadolgica. Fato este que est relacionado motivao, na medida que, como subordinados a uma organizao, os indivduos so obrigados a se motivarem a partir de aspectos extrnsecos a eles. Os indivduos devem encontrar motivos para agir em situaes surgidas forosamente das organizaes industriais, impostas a eles, e no em situaes surgidas naturalmente. Spitzer afirma que o desempenho o resultado da relao entre habilidade e motivao do ser humano. Todas as pessoas tm potencial para alcanar uma motivao elevada, no entanto algumas conseguem, e outras no. O autor, em seu livro Supermotivao: Uma estratgia para dinamizar todos os nveis da organizao, levanta como questo central o porqu do alcance da motivao apenas para algumas pessoas e no para todas. Spitzer escreve que o grande problema da motivao em funcionrios de uma organizao mant-la alta e constante. comum at com ns mesmos, percebermos que um dia a motivao est l em cima, no outro l em baixo. Basicamente h dois tipos de motivao: a automotivao e a motivao externa. Estes dois tipos de motivao caminham sempre juntos. Dentro deste contexto Spitzer e Bergamini concordam com o fato de que a motivao mais importante a automotivao, aquela que vem de dentro da pessoa.
Spitzer afirma que todos ns somos impulsionados a tomar atitudes por foras internas poderosas. Essas foras, conhecidas como desejos, so responsveis pela automotivao. Bergamini acredita que as pessoas naturalmente buscam chegar auto realizao atravs da consecuo de objetivos pessoais (BERGAMINI, 1993). Dentro deste contexto, Alfie Konh coloca que a maior parte de nossa automotivao inata diminui (pelo menos temporariamente) medida que nos tornamos mais dependentes da motivao externa(Konh apud SPITZER, 1997). Aqui entra a expectativa de privilgios como algo nocivo. Os funcionrios condicionados a privilgios, dentro de uma organizao, tornam-se mais dependentes da motivao externa que tira o espao natural da automotivao. Pode-se perceber isto em um funcionrio que sempre fazia um bom trabalho por satisfao pessoal, porque um bom trabalho lhe dava simplesmente o prazer de ver bons resultados nas suas tarefas. Este funcionrio, que no ganhava nada mais por isso, a partir de um tempo passou a ser remunerado com prmios cada vez que fizesse um bom trabalho. Neste exemplo bastante comum em empresas, o que era uma motivao inata, passou a dar lugar e criar dependncia motivao externa. O grande mal que esta troca proporciona est relacionado ao fato de que a motivao externa, como o prprio nome j diz, condicionada pelo meio, enquanto que a automotivao s depende do indivduo para acontecer. Spitzer faz um paralelo a isto exemplificando com a vida escolar, onde para o aluno depois de algum tempo, o aprendizado pelo prazer de aprender transforma-se em aprendizado em busca de boas notas (SPITZER, 1997). Para falar de motivao, necessrio que pensemos em emoes. De acordo com Spitzer, todas as emoes comeam com pensamentos sob a forma de avaliaes subjetivas e instantneas de situaes. Qualquer situao pode ser vivenciada como positiva ou negativa, dependendo de como cada pessoa a interpreta. (SPITZER, 1997). Podemos pensar assim em um pessimista e um otimista. O otimista a pessoa que tem pensamentos positivos em relao a tudo. Pensamentos positivos incluem sentimentos como felicidade, alegria, orgulho, interesse, desejo, esperana e excitao. (SPITZER, 1997). J as emoes negativas, muitas vezes sentidas por pessimistas, abrangem tristeza, melancolia, raiva, ressentimento, desgosto, medo, ansiedade, frustrao, culpa, arrependimento e vergonha. (SPITZER, 1997). Cada tipo de sentimento gera comportamentos correspondentes, positivos ou negativos.
SENSAO "A interao do homem com o mundo passa totalmente pela janela dos sentidos" As sensaes so informaes relativas a fenmenos externos (meio) ou ao prprio organismo. TIPOS DE SENSAES Existem trs tipos de sensaes: introceptivas, proprioceptivas e extereoceptivas. As sensaes introceptivas esto relacionadas s sensaes que temos em relao ao nosso prprio organismo, como por exemplo: fome, dor de cabea, mal estar, calor, frio. Destas sensaes introceptivas, em sua maioria, indicam desconforto e o indivduo aprende o significado destas sensaes por meio de experincias. Como na maioria das vezes causam desconforto estas sensaes so consideradas muito importantes para manuteno do bem estar do organismo. As sensaes proprioceptivas podem ser definidas como capazes de situar o homem no meio onde se encontra. Como exemplos podem fazer a experincia de movimentar a cabea. Em meio a esta ao sabemos que os objetos que passam pelos nossos olhos esto parados, apesar de passarem pelos nossos olhos, e que o que est em movimento a minha cabea. Esta sensao se manifesta tambm nas relaes de proporcionalidade referentes ao nosso corpo. Isto significa que quando eu entro em um ambiente qualquer, uma sala, por exemplo, eu posso ter noo do meu tamanho em relao a esta sala. Estas sensaes proprioceptivas so bastante importantes para manter o equilbrio fsico das pessoas. Com a tontura, ou labirintite pode-se dizer que existe problemas nas sensaes proprioceptivas. As sensaes extereoceptivas so as mais conhecidas por ns. So as sensaes que fazem chegar s pessoas informaes do mundo externo. Existe cinco sensaes extereoceptivas, so elas: tato, paladar, olfato, viso e audio. Estas cinco sensaes extereoceptivas podem ser divididas em sensaes de contato e sensaes a distncia. As sensaes de contato so tato e paladar, ou seja, para que elas existam necessrio toc-las, e as sensaes a distncia so olfato audio e viso. Cabe ressaltar que as sensaes no trabalham sozinhas, todas elas se completam e interferem umas nas outras.
LIMIAR DAS SENSAES Para que exista uma sensao necessrio certo grau de estimulao. Por exemplo: para enxergar necessria certa quantidade de luz, para ouvir, certo nmero de decibis. Em relao a este limiar pode-se dizer que as sensaes vo se desenvolvendo de acordo com seu uso e com o desenvolvimento e estimulao. Quanto mais utilizada uma sensao, mais sensibilidade uma pessoa poder ter em relao ao estmulo recebido. Da mesma forma que existe um limite mnimo para captao de um estmulo, existe tambm um limite de saturao, e este limite mximo de saturao depende de pessoa para pessoa. PERCEPO De acordo com Shein (1982), a motivao depende de muitos aspectos subjetivos do indivduo, dentre eles, a maneira como se percebe o mundo, e a maneira como os indivduos se relacionam com os colegas de trabalho. Os comportamentos so guiados a partir das percepes que as pessoas tm a respeito do mundo. Dependendo do que eu percebo, vou agir de determinada maneira. Sendo a percepo uma construo subjetiva, os comportamentos so subjetivos tambm. As percepes so bastante influenciadas pelas nossas crenas, e a partir delas que percebemos a realidade e temos convices do que seja a verdade diante de fatos. O que percepo? Uma das definies de Martin-Bar (1983) se refere ao processo pelo qual as pessoas captam estmulos e os interpretam de acordo com suas experincias passadas e com os estmulos sensoriais que possuem. De acordo com Bruner o processo de percepo se caracteriza por dois importantes aspectos: 1) Entre a diversidade de dados disponveis, selecionam-se aqueles que fornecem ao indivduo a obteno de um constructo adequado sua capacidade. 2) O indivduo tende a completar significativamente sua percepo acrescentando informaes aos dados captados conseguindo assim formar imagens futuras a partir do percebido. Fatores sociais tm um papel crucial na determinao de sentidos e do que se percebe. Bruner assinala que no se pode perceber a realidade como se bem entende, partindo apenas de fatores subjetivos. As percepes devem ser aceitas socialmente. O que eu percebo deve condizer com as percepes sociais e culturais.
PERCEPO E CATEGORIZAO A percepo ocorre a partir de um processo de codificao cognitiva pela qual se capta a significao do objeto inserindo-o em um esquema de categorias preexistente em nossas construes cognitivas elaboradas no decorrer da vida at aquele momento. Categoria cognitiva pode-se definir como o conjunto de regras que permita classificar um objeto como equivalente a outros (MARTIN-BAR, 1983). Um conceito semelhante ao de categorias o de esquemas cognitivos abordado por Jean Piaget, que consiste em uma estrutura de traos generalizados de uma ao. Essas so caractersticas que podem ser reproduzidas e generalizadas. Diante de pessoas ou objetos, ao perguntarmos o que isto? estamos prontos para inclu-lo em categorias, sejam elas abstratas ou concretas. Bruner afirma que existem tipos essenciais de funes dentro do processo perceptivo, so elas: a cognio e representao do objeto de um lado, e a interpretao e inferncia para o futuro do outro. A funo de codificao e representao pode ser sintetizada em trs afirmaes: 1) Os esquemas cognitivos que estruturam a existncia. 2) Determinam a informao que se codificar e, na maioria das vezes ser memorizada. 3) Afetam o tempo do processamento assim como a velocidade do fluxo de informaes para resoluo da codificao e representao . O ponto fundamental deste processo a estruturao da experincia. A forma como se codifica uma experincia determinar tambm sua memorizao. A funo interpretativa e inferencial pode ser sintetizada em quatro afirmaes : 1) Os esquemas permitem completar as configuraes percebidas e adicion-las s informaes que faltam, 2) O oferecem subsdios para resolver problemas, 3) Bem como avaliar a experincia vivida, 4) Antecipar o futuro, traando metas, planos, e desenvolvendo projetos e esquemas comportamentais para serem realizados. Atravs do desenvolvimento psquico-motor, o indivduo vai formando e construindo esquemas de prottipos e esteretipos atravs de traos percebidos no ambiente. Com o passar do tempo, experincias vo agregando mais caractersticas a estes esquemas em constante
desenvolvimento. A percepo consiste ento na aplicao de uma categoria ou esquema a um objeto. Como estamos enfocando neste trabalho o convvio no ambiente organizacional caberia levantar a seguinte questo: Qual o papel da percepo e da categorizao como mediadoras de relaes sociais? Para responder tal questo, vamos comear refletindo a respeito do processo de socializao pelo qual os indivduos passam desde o seu nascimento, pois atravs do processo de socializao que o indivduo constri seus esquemas cognitivos que vo determinar sua forma particular de captar a realidade. Diante de qualquer situao, o indivduo, como forma de proteo frente ao ambiente onde vive, pergunta-se inconscientemente: O que eu estou percebendo? Para que isto me serve? Eu gosto disto ou no (categorizao)? Na relao interpessoal cotidiana no diferente. Necessitamos informaes sobre outras pessoas e nossa percepo cumpre o papel de fornecer respostas imediatas que so as nossas primeiras impresses a respeito das pessoas, ambientes ou objetos. MUDANA ORGANIZACIONAL E SEUS IMPACTOS NOS INDIVDUOS E GRUPOS Toda organizao, como uma coletividade, necessita de uma ordem normativa, refletida em suas regras, bem como estabelecido seus nveis de autoridade atravs de uma hierarquia explcita, assim como a existncia de sistemas e procedimentos que suportem o cumprimento dos objetivos estratgicos definidos ( HALL, 2004 ). neste cenrio, onde organizaes e indivduos fazem parte de um mesmo sistema, j que um insumo para a formao da outra, que se percebe realmente a influncia que organizaes exercem sobre indivduos. As pessoas aprendem muitos de seus comportamentos nas organizaes. Para isto so treinados, doutrinados e s vezes persuadidos com base em relacionamento afetivo para com a organizao. Nas dcadas de 70 e 80 do sculo XX, o tema gesto estratgica e competio foi enfatizado por autores como Porter, Hammer e Prahalad, que ampliaram mundialmente conceitos voltados criao de polticas estratgicas para as organizaes, frente a grande competitividade mundial que se firmava. As organizaes necessitavam naquele perodo criar estruturas e polticas que suportassem e abreviassem o processo de mudana que se iniciava (FISCHER, 2002 ).
Ainda para o autor, fica claro que a produo terica daquele perodo tem relao direta com as mudanas ocorridas globalmente a partir do incio da dcada de 80. A forte influncia japonesa, desestabilizando a hegemonia de economias fortes, como a americana, fez com que temas como competitividade, gesto estratgica, reestruturao, reengenharia e competncias surgissem como novas palavras no dicionrio organizacional, trazendo consigo os impactos, no somente para as organizaes, mas tambm para os indivduos. De todos estes novos conceitos, o mais famoso talvez pelos impactos gerados nas organizaes, sem dvida a da Reengenharia criado por Hammer e Champy. As mudanas provocadas nas organizaes em todo o mundo, inclusive as brasileiras que utilizaram este conceito foram significativas. Os impactos especificamente na gerncia intermediria, que frente a novas estruturas teve de adaptar-se com um novo conjunto de competncias. [04] - O INDIVDUO, O GRUPO E AS INSTITUIES SOCIAIS. GESTO DE CONFLITOS As pessoas nunca tm objetivos e interesses idnticos. As diferenas de objetivos e interesses pessoais sempre produzem alguma espcie de conflito, que inerente vida de cada indivduo, e faz parte inevitvel da prpria natureza humana. Isto se constitui como o lado oposto da cooperao e da colaborao. A palavra conflito est ligada ao desacordo, discrdia, divergncia, dissonncia, controvrsia ou antagonismo. Para que haja conflito, alm da diferena de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferncia deliberada de uma das partes envolvidas. O conflito existe quando uma das partes - seja indivduo ou grupo tenta alcanar seus prprios objetivos relacionados aos interesses da outra parte, a qual, sem dvida, interfere na obteno dos objetivos que se quer alcanar. Esta interferncia pode ser tanto ativa (mediante ao que provoque obstculos, bloqueios ou impedimentos) como passiva (mediante o critrio de omisso). Assim, o conflito muito mais do que um simples desacordo ou divergncia, uma vez que se constitui de uma interferncia ativa ou passiva, ao mesmo tempo em que deliberada no sentido de se impor um bloqueio sobre a tentativa da outra parte de alcanar os seus objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes, podendo se realizar entre pessoas ou entre grupos e/ou organizaes. Pode ainda acontecer entre mais de duas partes ao mesmo tempo.
H vrios tipos de conflitos. No entanto, podemos classific-los, de um modo de geral em duas categorias essenciais: O conflito interno ou intrapessoal: envolvendo dilemas de ordem pessoal. O conflito externo: podendo ser de ordem interpessoal, intragrupal, intergrupal, intraorganizacional ou ainda interorganizacional. Um conflito pode ser definido por meio de trs nveis de gravidade, a saber: Conflito percebido. Ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos so diferentes dos objetivos dos outros, e que h oportunidades para interferncia ou bloqueio. o chamado conflito latente, pois por meio dele as partes percebem um potencial de consequncias graves que podero impedir a consecuo dos objetivos desejados; Conflito experienciado. Ocorre quando se provocam sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrdito entre uma parte e outra. o chamado conflito velado, pois tende a ser dissimulado, oculto e no manifestado externamente com clareza; Conflito manifestado. Ocorre quando expresso por meio de um comportamento de interferncia ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. o chamado conflito aberto, pois se manifesta sem dissimulao. Como o conflito inevitvel, o administrador precisa conhecer a respeito de suas possveis solues ou resolues. A soluo de um conflito passa quase sempre pelo exame das condies que o provocam. CONDIES ANTECEDENTES DOS CONFLITOS. Existem dentro das organizaes certas condies que tendem a gerar uma srie de conflitos. So condies inerentes natureza das organizaes que criam percepes entre as pessoas e grupos, as quais se predispem ao conflito. Por isso, recebem, notadamente, o nome de condies antecedentes por se constiturem nas razes que levam aos conflitos. Basicamente, podemos indicar quatro condies antecedentes dos conflitos gerados no ambiente empresarial: 1) Ambiguidade de papel. Quando as expectativas estando pouco claras e confusas, alm de outras vrias incertezas, acabam por aumentar a probabilidade de fazer com que as pessoas se sintam que esto trabalhando para propsitos completamente incompatveis com a sua funo profissional;
2) Objetivos concorrentes. Como decorrncia natural do crescimento da organizao, os grupos se especializam cada vez mais na busca de seus objetivos. Por fora da especializao, cada grupo acaba por realizar tarefas diferentes, focalizando-se em objetivos diferentes. Isto faz com que o indivduo relacione-se com diferentes partes do ambiente, comeando a desenvolver maneiras tambm diferentes de pensar e agir no seu campo de atuao profissional. Pois, cada ambiente tem a sua prpria linguagem, seu modo de pensar e de trabalhar, bem diferentes objetivos para se atingir. Assim, surge, ento, certa diferenciao em termos de objetivos e interesses com relao aos demais grupos da organizao. Da, a percepo de que pelo fato dos objetivos e interesses serem diferentes, eles acabem por nutrir a ideia de que so tambm ao mesmo tempo incompatveis e incongruentes; 3) Recursos compartilhados. Os recursos organizacionais so limitados e escassos. Esta quantidade fixa de recursos precisa ser distribuda e alocada entre os grupos da organizao, tais como: o capital de giro, valores oramentrios, salrios, crditos, espao, pessoas, mquinas e equipamentos. Se um grupo quer aumentar a sua quantidade de recursos, um outro grupo ter de perder ou abrir mo de uma parcela dos seus. Isto provoca nos indivduos a percepo dos objetivos e interesses serem diferentes, e sendo assim tambm incompatveis e incongruentes; 4) Interdependncia de atividades. As pessoas e grupos de uma organizao dependem uns dos outros para desempenharem suas atividades, bem como para alcanarem seus objetivos. A interdependncia existe quando um grupo no pode realizar a sua tarefa para alcanar o seu objetivo, a menos que outro grupo realize-a. Pode-se dizer que todos os grupos de uma organizao so interdependentes, de alguma maneira. Quando os grupos so altamente interdependentes, naturalmente surgem oportunidades para que um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais. ADMINISTRAO DE CONFLITOS Como os conflitos so comuns na vida organizacional, o administrador deve saber desativ-los a tempo, evitando-se a sua ecloso. Uma qualidade desejvel no administrador , sem dvida, a sua capacidade de administrar conflitos. Conceitualmente, o administrador tem sua disposio trs abordagens para administrar conflitos: Abordagem estrutural. Grosso modo, o conflito surge das percepes criadas pelas condies de diferenciao, e de recursos limitados ou escassos, e da interdependncia entre estes elementos. Se eles puderem ser modificados, tanto as percepes quanto o conflito resultante podero ser devidamente controlados. Trata-se aqui de se atuar sobre uma das trs condies que predispem ao surgimento do conflito, e isto pode ser obtido da seguinte forma:
Reduzindo-se a diferenciao entre os grupos. Podem-se minimizar as diferenas entre os grupos ao identificar-se os objetivos que podem ser compartilhados por eles. O gerente pode mostrar aos grupos certos interesses em comum para que deixem perceber a incompatibilidade de objetivos. A ameaa externa e o inimigo comum so solues utilizadas para localizar-se um objetivo compartilhado. Outra maneira de reduzir a diferenciao dos grupos o reagrupamento de indivduos, de maneira que os grupos conflitantes se tornem parte de uma unidade maior. O pessoal de produo e de vendas que vive quase sempre s turras nas organizaes , pode ser colocado para atuar dentro de uma equipe de produto, com a responsabilidade tanto de produzir quanto de vender determinado produto, vindo a ser recompensado com base no desempenho global, ao invs do desempenho individual. Alm disso, no contato permanente com outros profissionais, os indivduos passam a adquirir uma melhor compreenso de outras perspectivas, visualizando objetivos comuns, existentes entre as partes; Interferindo nos recursos compartilhados. Outro mecanismo estrutural a utilizao dos sistemas de recompensas formais e de outros incentivos, para retribuir o desempenho conjunto e combinado de dois ou mais grupos, visando criar-se assim um objetivo comum entre todos. Se a quantidade de recursos a ser distribuda no fixa, isto permite a um grupo ganhar recursos sem precisar fazer com que o outro os perca, tornando bem mais vantajoso para todos os fatos dos grupos desempenharem bem seus papis, e cooperarem mutuamente em benefcio dos objetivos gerais; Reduzindo a interdependncia. Para se reduzir a interdependncia e suas oportunidades de interferncia, os grupos podem ser separados do de vista fsico e estrutural. Embora percebam a incompatibilidade natural entre seus objetivos, o baixo nvel de interdependncia das atividades torna a interferncia distante, o que reduz a possibilidade de conflito. Abordagem de processo. Esta abordagem procura reduzir conflitos por meio da modificao do processo, isto , de uma interveno no episdio do conflito. Ela pode ser utilizada por uma das partes em conflito, por pessoas de fora ou ainda por uma terceira parte (como um consultor, um administrador neutro ou um diretor da organizao). E pode ser realizada de trs maneiras diferentes: Desativao do conflito. Isto ocorre quando uma parte reage cooperativamente, e no agressivamente, ao comportamento de conflito da outra, encorajando-se um comportamento menos conflitante ou desarmando o conflito. Enquanto a reao conflitante de uma parte provoca idntico comportamento da outra, a reao cooperativa tende a provocar, teoricamente, idntica reao cooperativa da outra;
Reunio de confrontao entre as partes. Isto ocorre quando o ponto de desativao j foi ultrapassado, e as partes se preparam para um conflito aberto por meio da confrontao direta e hostil. Reunies de confrontao servem para reunir face a face as partes conflitantes, exteriorizando suas emoes, discutindo e identificando as reas de conflito para localizar solues do tipo ganhar/ganhar, antes de qualquer soluo conflitante; Colaborao Esta opo utilizada depois de ultrapassada a oportunidade de desativao e de reunio de confrontao. Na colaborao, as partes trabalham juntas para solucionar problemas, identificando solues do tipo ganhar/ganhar, ou buscando solues integrativas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes. Abordagem mista. a administrao do conflito tanto nos aspectos estruturais como nos de processo, e inclui intervenes sobre a situao estrutural bem como sobre o episdio conflitivo. A abordagem mista permite duas maneiras diferentes de interferncia: Adoo de regras para resoluo de conflitos. Esta opo utiliza-se de meios estruturais para influenciar no processo de conflito, como, por exemplo: a adoo de regras e regulamentos para resoluo de conflitos. Determina tambm previamente os procedimentos e os limites para se trabalhar o conflito de modo que este seja contido e controlado, conduzindo as partes soluo do problema em questo; Criao de papeis integradores. Consiste em criar terceiras partes (equipes de papis integradores) dentro da organizao, de modo que elas estejam sempre disponveis para ajudar na soluo do tipo ganhar/ganhar dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito pode se comunicar com a outra, por meio destas equipes responsveis pela tarefa de comunicao, que intermediam as partes conflitantes. So os chamados papis de ligao, realizados por pessoal de ligao com os grupos de trabalho, ou por equipes de trabalho intergrupais, cuja tarefa coordenar o esforo dos grupos potencialmente conflitantes em direo aos objetivos globais da organizao. Ao contrrio do consultor de processo ou da terceira parte, que tem funo passageira, os papis integradores so permanentes na organizao. O gerente pode assumir um papel integrador sempre que surgir a necessidade de intervir nas condies estruturais e na dinmica do conflito. ESTILO DE ADMINISTRAO DE CONFLITOS H vrios estilos possveis para a administrao de conflitos. Por um lado, h aqueles que do nfase ao desejo de satisfazer os prprios interesses (dimenso assertiva ou assertividade) e, por outro, os que levam em conta os interesses da outra parte (dimenso cooperativa).
A partir destas duas dimenses, prope-se, um modelo que retrata cinco estilos de administrar conflitos: 1- Estilo de evitao. Reflete uma postura que no nem assertiva e nem mesmo cooperativa, com vistas a se evitar ou se fugir do conflito. uma atitude de fuga pela qual o administrador procura evitar as situaes de conflito, buscando outra sada, ou deixando as coisas como esto, para que, com o tempo, o conflito se torne menos intenso. Este estilo muito usado quando o problema trivial, ou quando no h chance de se ganhar, pois se requer muito tempo para se obter informao, ou quando h ainda um desacordo que pode tornar o risco oneroso ou perigoso para a organizao como um todo. Mxima decorrente: O negcio se fechar em copas; 2- Estilo de acomodao. Reflete alto grau de cooperao para suavizar as coisas, mantendo sempre um clima de harmonia entre as pessoas. Consiste em resolver os pontos menores de discordncia e deixar os problemas maiores para frente. Funciona muito quando as pessoas sabem o que errado, quando h um assunto que muito importante e que no pode ser deixado de lado, e quando se pretende construir crditos sociais para se utilizar a experincia adquirida em outras situaes conflitantes, ou ainda quando percebe-se que manter a harmonia o mais importante de tudo. Mxima decorrente: O negcio ir levando com a barriga; 3- Estilo competitivo. quando o comando autoritrio se reflete com forte assertividade para impor o seu prprio interesse. utilizado quando uma ao decisiva deve ser rapidamente imposta em situaes importantes e impopulares, uma vez que em que a urgncia ou emergncia de soluo torna-se necessria ou indispensvel. a atitude de confronto e de dominao em que uma parte se engaja em uma competio do tipo ganhar/ perder, forando para isso o uso da autoridade. Mxima decorrente: O negcio ganhar; 4- Estilo de compromisso. uma combinao tanto das caractersticas de assertividade quanto de cooperao. utilizado quando uma parte aceita solues razoveis para a outra, pois cada parte aceita ganhos e perdas na soluo. Ocorre ainda quando os componentes tm igual poder, e ambos os lados querem reduzir as diferenas. Desta forma, as pessoas precisam chegar a uma soluo temporria sem presso de tempo. Mxima decorrente: O negcio ter jogo de cintura; 5- Estilo de colaborao ou de soluo de problemas. Caracteriza-se por elevado grau de assertividade e de cooperao. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, desde que utilizem a negociao e o intercmbio para reduzir diferenas. empregado quando os interesses de ambos os lados so importantes, e quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma soluo mais ampla, visando compromisso
o qual requer sentido de consenso. Mxima decorrente: O negcio que ambas as partes ganhem e se comprometam com a soluo encontrada. No entanto, os estilos de administrao dos conflitos podem gerar diferentes resultados no previstos. Vejamos alguns que permitiro compreender melhor com agir adequadamente em situaes de conflitos no ambiente empresarial: Evitao ou acomodao. Pode criar um conflito do tipo perder/perder, no qual nenhuma parte alcana aquilo que pretende, pois as razes do conflito permanecem intactas. Embora o conflito parea desaparecer, na realidade, ele tende a voltar no futuro. A evitao uma forma extrema de no ateno; Acomodao ou suavizao. Destaca as diferenas, similaridades e as reas de possvel acordo. A coexistncia pacfica e o reconhecimento de interesses comuns so o seu objetivo comum. Na prtica, a suavizao pode ignorar a essncia real do conflito; Competio ou comando autoritrio. Tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder. Uma das partes ganha custa da outra. Em casos extremos, uma parte alcana o que deseja com a completa excluso da outra. Os mtodos de ganhar/perder podem no atingir as causas profundas do conflito, pois possveis conflitos futuros podem vir a ocorrer. Uma parte domina a outra, como o gerente que d ordens aos subordinados; Compromisso. Tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder. Ocorre quando cada parte d algo e ganha algo de valor. Nenhuma parte fica totalmente satisfeita, sendo que os antecedentes para futuros conflitos ficam mantidos; Colaborao ou soluo de problemas. Tende a reconciliar diferenas entre as partes. o estilo mais eficaz de administrao de conflitos. uma forma de ganhar/ganhar, onde os assuntos so discutidos e resolvidos para beneficio mtuo das partes conflitantes. alcanada por intermdio da confrontao dos assuntos, e da vontade dos envolvidos em reconhecer o que est errado e o que merece real ateno. Os assuntos relevantes so discutidos abertamente. O conflito pode trazer tanto resultados construtivos quanto negativos para pessoas e grupos e, sobretudo para a organizao como um todo. A questo primordial como administrar o conflito de forma a aumentar os efeitos construtivos, e a minimizar os efeitos destrutivos. Esta tarefa cabe, sem dvida, ao Administrador responsvel. TOMADA DE DECISES NAS ORGANIZAES. A deciso uma das atividades na qual todos ns estamos envolvidos diariamente e, muitas vezes, no nos damos conta de sua importncia. O nosso mundo mudou bastante com o passar
do tempo e tornou-se mais complexo. Em consequncia, o nosso processo de tomada de deciso tambm mudou bastante e tambm se tornou mais complexo. Para as empresas, houve uma mudana mais radical ainda nos seus conceitos de administrao, com o advento da globalizao, da competitividade mais acirrada e das maiores exigncias por parte dos clientes. Tambm o seu processo decisrio se tornou muito mais complexo e tornouse necessrio o uso de ferramentas computacionais para dar suporte ao processo de tomada de deciso. Foi necessrio desenvolver-se sistemas que proporcionassem o auxlio necessrio aos gerentes para que pudessem enfrentar os desafios do nosso tempo. Uma deciso precisa ser tomada sempre que estamos diante de um problema que possui mais que uma alternativa para a sua soluo. Mesmo quando para solucionar um problema temos uma nica ao a tomar, temos as alternativas de tomar ou no esta ao. A maior parte das nossas decises so rotineiras e se escolhermos a alternativa que no seja a melhor para solucionar o nosso problema, normalmente no nos acarreta maiores consequncias, como por exemplo, se no escolhermos uma refeio balanceada para o nosso almoo, podemos sofrer as consequncias disto, como engordar, emagrecer ou outras consequncias que no so graves. Existem, tambm, as decises que precisamos tomar e que se no analisarmos muito bem as alternativas e escolhermos a melhor, poder nos levar a consequncias mais srias, como por exemplo, decidir sobre um curso, uma viagem ou sobre onde aplicar o nosso dinheiro. Existem, ainda, outros tipos de decises que esto relacionadas com problemas cuja soluo deve ser uma mudana ou uma transformao. Neste caso, o grau de complexidade do problema e a escolha da melhor alternativa atingem um alto grau de responsabilidade que podem trazer a glria e o sucesso se for escolhida a alternativa mais correta ou o fracasso se for escolhida uma alternativa errada. ETAPAS DO PROCESSO DECISRIO URIS (1989) descreve as seguintes etapas no processo de tomada de deciso: 1. Anlise e identificao da situao: A situao do ambiente onde o problema est inserido deve ser claramente identificada, atravs do levantamento de informaes, para que se possa chegar a uma deciso segura e precisa. 2. Desenvolvimento de alternativas: Em funo do levantamento das informaes, ou seja, da coleta de dados, pode se chegar a possveis alternativas para a resoluo do problema proposto.
3. Comparao entre as alternativas: Levantamento das vantagens e desvantagens de cada alternativa. 4. Classificao dos riscos de cada alternativa: As decises sempre envolvem riscos, seja em um grau quase nulo, seja um alto grau de risco, ou seja, em um estgio intermedirio de risco entre o quase nulo e o alto grau. Temos sempre que levar em considerao o grau de risco que temos em cada alternativa e escolher a alternativa que apresente comprovadamente o menor grau de risco. Porm, necessrio, muitas vezes, se combinar o grau de risco com os objetivos a serem alcanados. s vezes, o grau de risco que se corre muito grande, porm, o objetivo a ser alcanado, se alcanado, nos trar benefcios maiores em relao s alternativas menos arriscadas. 5. Escolher a melhor alternativa: Tendo o conhecimento das vantagens, desvantagens e riscos o decisor capaz de identificar a alternativa que melhor solucione seu problema. 6. Execuo e avaliao: A alternativa escolhida fornecer resultados que devero ser comparados e avaliados com as previses anteriores. A DECISO NAS ORGANIZAES A funo dos administradores da empresa extremamente decisria. Os processos administrativos so basicamente processos decisrios. As decises gerenciais afetam diretamente a sobrevivncia da empresa e a vida das pessoas que giram em torno dela, sejam elas empregados, acionistas, fornecedores ou clientes. Por isso, o decisor exposto a inmeros fatores de influncia internos e externos. Todas as pessoas afetadas cobram dele um resultado satisfatrio. Muitas vezes, clientes, acionista e empregados solicitam solues diferentes e at antagnicas para solucionar um problema. O cliente lhe solicita o quarteto: qualidade, preo, entrega e atendimento. Os acionistas exigem garantia de lucro e o retorno sobre o investimento combinados com o alcance das metas e com a imagem positiva da empresa e de seus produtos. E os empregados pressionam por melhores condies no trabalho, incluindo melhores salrios, garantia de emprego, assistncia mdica e odontolgica, e outras reinvidicaes mais especficas. Segundo PEREIRA & FOSECA (1997) necessrio estabelecer prioridades, quando existem objetivos e posies antagnicas, carncias ou disputas de recursos e de informaes. necessrio, tambm, transformar os objetivos organizacionais em objetivos coletivos por meio da participao e da viso do futuro que deve ser compartilhado com todos os membros da organizao. E necessrio, ainda, buscar a satisfao dos clientes ou usurios sem se descuidar dos interesses dos acionistas e das necessidades dos empregados. As decises so atos de poder. No momento em que alocam recursos, definem estratgias, conduz o destino de organizaes e de pessoas, os gerentes assumem uma dimenso poltica
muito semelhante de um governo. No cotidiano, a viabilizao desse processo, que na maioria das vezes cheio de conflitos de interesses, exige objetivos compartilhados, liderana, comunicao efetiva e habilidade de negociao constante.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
BERGAMINI, C. W. Psicologia aplicada administrao de empresas. SP, Atlas, 1990. BERGAMINI, Ceclia W; CODA, Roberto. Psicodinmica da Vida Organizacional: Motivao e Liderana. So Paulo: Pioneira, 1990. CASADO, Tnia. O indivduo e o grupo: a chave do desenvolvimento. In: As pessoas na organizao. So Paulo: Gente, 2002. DUTRA, J. S. Gesto de pessoas: modelo, processos, tendncias e perspectivas, So Paulo: ATLAS, 2006 FIORELLI, Jos Osmir. Psicologia para administradores: integrando teoria e prtica. So Paulo: Atlas, 2000. FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histrico dos modelos de gesto de pessoas. In: Vrios autores. As pessoas na organizao. So Paulo: Gente, 2002 FISCHER, R. M. Mudana e transformao organizacional. In : Vrios autores. As pessoas na organizao. So Paulo: Gente, 2002 FLEURY, Maria Tereza Leme; OLIVEIRA JUNIOR, Moacir de Miranda. Aprendizagem e gesto do conhecimento. In: As pessoas na organizao. So Paulo: Editora Gente, 2002. HALL, R. H. Organizaes: estruturas, processos e resultados. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004. LIMA, S. M. V. L. Mudana Organizacional: teoria e gesto. Rio de Janeiro: FGV, 2003 MARSHALL, J. I. Gesto da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2006. MACDO, Ivanildo (org.) Aspectos comportamentais da gesto de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2007. MASI, Domenico de. O futuro do trabalho: fadiga e cio na sociedade ps moderna. Traduo Yadyr A Figueiredo. 2 ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio; Braslia, DF: Ed. Da UnB, 1999. PEREIRA, M. J. L. B.; FONSECA, J. G. M. (1997). Faces da Deciso: As Mudanas de Paradigmas e o Poder da Deciso. So Paulo, Makron Books. SCHERMERHORN, John R. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo: Bookman, 2000. SHEIN, Edgar. Psicologia Organizacional. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil Ltda., 1982. SPECTOR, Paul. Psicologia nas Organizaes. So Paulo: Saraiva, 2002. SPITZER, Dean R. Supermotivao: uma estratgia para dinamizar todos os nveis da organizao. So Paulo: Futura, 1997. URIS, A.(1989). O Livro de Mesa do Executivo. So Paulo, Editora Pioneira. VECCHIO, Robert P. Comportamento Organizacional: conceitos bsicos. So Paulo: Cengage Learning, 2008.

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