1. Apresentao Ol estudante! Seja bem-vindo (a) Voc est iniciando mais uma disciplina do curso de Administrao na modalidade a distncia.

A disciplina de Estrutura e Processos Organizacionais EPO visa promover o desenvolvimento de competncias que permitam aos alunos, compreender, explicar, e prever a melhor forma de estruturar uma organizao visando corresponder aos objetivos propostos, assim como lidar com processos organizacionais complexos e entender a organizao na qual est inserida. A proposta deste material apresentar um trabalho didtico e prtico que permita ao estudante compreender com facilidade a Estrutura e os Processos Organizacionais. Trata-se de um material prtico contendo a teoria estritamente necessria para o bom entendimento dos contedos, concentrando-se numa explicao objetiva dos principais conceitos, na exemplificao e na linguagem acessvel, caractersticas que o tornam compatvel com o estudo individual. Assim, o foco principal, voc, prezado estudante, a quem dedicamos este material didtico, trabalhado cuidadosamente com intuito de lhe proporcionar um estudo mais fcil e interessante. Vou apresentar os contedos relacionados temtica da disciplina, com a seguinte organizao: Mdulo I Fundamentos da Estrutura e Processos Organizacionais. Nesse mdulo vou abordar os aspectos gerais, histricos e conceitos de EPO. Mdulo II Estruturas Organizacionais. Nesse mdulo vou abordar os seguintes contedos: Conceitos e funes de EPO; Formataes Bsicas da Estrutura Organizacional; Componentes, condicionantes, nveis de influncia e nveis de abrangncia da estrutura organizacional; Principais tipos de estrutura organizacional Mdulo III Os Mtodos e Processos de Trabalho. Esse o ltimo mdulo, que trata os seguintes assuntos: Levantamento, anlise, redesenho e informatizao de processos; Tcnicas de fluxogramao de processos; Formulrios; Anlise da Distribuio do Trabalho; Layout (Arranjo Fsico); Manuais do Processo. 1

Ao final de cada mdulo voc encontrar as atividades de aprendizagem, que consistem em exerccios tericos e prticos que permitem aos estudantes praticar e refletir sobre os assuntos estudados. Seja bem-vindo (a) ao processo pela busca do saber, onde voc um sujeito ativo e o professor um mediador, e que juntos, possamos estabelecer uma cumplicidade valorizada por curiosidade, motivao e exigncia, propiciando a finalidade principal do ensino universitrio: o exerccio da crtica na pesquisa, no ensino e na extenso. Lembro que todas as orientaes para a formatao e uniformizao dos trabalhos acadmicos esto apresentadas e seguem os critrios da ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas, atravs das Normas Brasileiras Regulamentadoras - NBR s 6.023 (Referncias) e 10.520 (Citaes), como aqueles definidos pelo UNICEUMA. Bons estudos! Professora Conteudista Leone Alice Sekeff Castro

SUMRIO

MDULO I - Fundamentos Organizacionais - EPO 1

da

Estrutura

Processos

Aspectos Gerais, Histricos e Conceitos de Estrutura e Processos Organizacionais Atividades de Aprendizagem MDULO II - Estruturas Organizacionais

1 1.1 1.2 1.3

Conceitos e funes de EPO Formataes Bsicas da Estrutura Organizacional Componentes, condicionantes, nveis de influncia e nveis de abrangncia da estrutura organizacional Principais tipos de estrutura organizacional Atividades de Aprendizagem MDULO III - Os Mtodos e Processos de Trabalho

1 1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.4 1.4.1 1.5 1.6

Levantamento de dados Anlise, redesenho e informatizao de processos Tcnicas de fluxogramao de processos Simbologia Modelos de fluxograma Formulrios Tipos, objetivos e propsitos dos Formulrios Regras para elaborao de um formulrio Exemplo de formulrio AnlisedaDistribuiodoTrabalho Fases da Anlise da Distribuio da Carga de Trabalho Layout (Arranjo Fsico) Manuais do Processo Atividades de Aprendizagem Referncias

Mdulo I Fundamentos da Estrutura Organizacionais

Objetivos
Nesse mdulo voc ter a oportunidade de iniciar os estudos sobre a Estrutura e Processos Organizacionais, atravs da anlise dos aspectos gerais, histricos e conceitos de EPO, compreendendo conceitos e informaes primordiais.

Processos

1.

Aspectos Gerais, Histricos e Conceitos de Estrutura e Processos Organizacionais Para melhor entendimento do termo Estrutura e Processos Organizacionais EPO,

procura-se atravs da histria algumas terminologias mais utilizadas, que so: Organizao e Mtodos O&M; Organizao, Sistemas e Mtodos OSM; Estrutura e Processos Organizacionais EPO. Que consiste no termo utilizado

atualmente. O conhecimento do passado de uma especialidade fundamental para o crescimento do profissional porque, alm de entender como tudo transcorreu ao longo da histria, evita a repetio de aes que no levaram ao sucesso e permite a melhoria de processos que tiveram xito. Em Administrao, especificamente na Estrutura e Processos Organizacionais, a nossa histria compreende a interdependncia de variveis intimamente relacionadas, tais como: Eras, Empresas, Estudiosos e Escolas. A evoluo da humanidade propiciou a definio das Eras da Civilizao, e a evoluo das empresas est intimamente relacionada essas Eras e com a mudanas e inovaes ocorridas. Observe abaixo um quadro que demonstra as Eras da Civilizao e suas respectivas caractersticas e tecnologias utilizadas.
ERA
Era da Caa ou Coleta de Alimentos Era da Agricultura

CARACTERSTICAS
Sair diariamente para arrumar alimento tudo o que os sujeitos dessa era fazem. Verifica-se que o rendimento do agricultor 50 vezes maior do que o do caador / coletor de alimentos. Raciocnio: os indivduos no sabem como fazer e nem tm as ferramentas. As pessoas constroem fbricas e se especializam, delegam e aumentam a escala. Elas aprendem a levar as matrias-primas uma linha de montagem com grande eficincia. A produtividade 50 vezes maior do que a da agricultura. Raciocnio: preciso um conjunto de qualificaes e de ferramentas completamente novos. Torna-se necessrio uma nova disposio mental, uma nova forma de pensar. Os Trabalhadores do Conhecimento propiciam foco, criatividade e alavancagem, atingindo melhor os objetivos da organizao.

TECNOLOGIA
Arco e flecha. Equipamentos para cultivo da terra.

Era Industrial

Fbrica.

Era da Informao / do Trabalhador do

O ser humano capital intelectual.

Conhecimento Era da Sabedoria (emergente)

Perspectiva de eliminao de 90% dos postos de trabalho da Era Industrial. Raciocnio: (Peter Drucker) Alcance do nvel de grandeza, humanizando cada vez mais as organizaes sem tirar o foco nos resultados que devero ser alcanados.

A bssola, que representa o poder para escolher nosso rumo e propsito e obedecer s leis naturais e os princpios, que no mudam nunca e so universais, atemporais e autoevidentes.

Todas essas Eras tiveram um ponto em comum, que foi a mudana. comum em todas essas Eras.

Uma das

caractersticas inerentes mudana a resistncia das pessoas. E isso tambm foi um ponto em

E voc deve estar se perguntando: E porqu as pessoas resistiram essas mudanas?

Algumas das possves respostas so: Mudanas provocam conseqncias econmicas; Mudanas exigem a aprendizagem de coisas novas; Mudanas obrigam as empresas a investir em treinamento; Mudanas alteram a percepo do que seja uma empresa.

Certo. Mas e considerando toda essa evoluo, o que as empresas esto fazendo?
Reorganizando-se estruturalmente; Reorganizando os seus processos de trabalho; Reorganizando o seu quadro de pessoal; Reorganizando sua forma de atuar no mercado.

Mas por que a tentativa de melhoria dos processos de trabalho muitas vezes no alcana o desejvel?
Com a implantao das tecnologias da informao, simplesmente automatizaram as rotinas Falta de integrao do Analista de Tecnologia da Informao com o Analista de Processos

existentes, sem a devida anlise e organizao dos processos; e vice-versa. (Analista de Processos um dos nomes atribudos ao Administrador no exerccio da funo de Estrutura e Processos Organizacionais); Falta de viso sistmica por parte dos gestores. Embora seja recente o interesse dedicado aos estudos da organizao de empresa incio do sculo passado -, Luciano Ronchi, no livro Organizao, Mtodos e Mecanizao, ressalta exemplos notveis de soluo racional de problemas organizativos na mais remota Histria: Atenas e Roma, que representam demonstraes evidentes de funcionalidade. A Igreja Catlica Romana, outro exemplo forte a esse respeito, soube resistir ao embate dos sculos, mantendo uma elevada eficincia em sua organizao, tanto sob o aspecto estrutural quanto o funcional. Outros exemplos igualmente caractersticos so fornecidos pelas organizaes militares, sobre as quais tm estado enfocadas as atenes dos estudiosos de todos os tempos, embora seja evidente que as organizaes flexveis e competitivas adotam modelos de gesto mais modernos e que as tornam aptas a responder ao mercado com rapidez. Luciano Ronch afirma que o primeiro exemplo de unidade constituda com a denominao de Organizao e Mtodos representado pelo Tesouro Britnico, durante a Segunda Guerra Mundial. Em 1958, segundo um estudo da Organizao das Naes Unidas, verificou-se que se haviam constitudo unidades de Organizao e Mtodos, ou simplesmente O&M, em 27 naes, o que demonstrava a importncia dada empresa racionalmente organizada. Luiz Carlos M. DAsceno(2001) afirma que a Simplificao e Racionalizao do Trabalho, hoje chamada de Reengenharia de Processos ou Anlise e Redesenho de Processos, no algo novo, dos anos 1990 ou 2000, mas algo que estudado e praticado pelos pases desenvolvidos desde a dcada de 1920. No Brasil, a Racionalizao do Trabalho foi introduzida em 23 de junho de 1931, quando foi fundado o Instituto de Organizao Racional do Trabalho (Idort). 7

Sem dvida o fayolismo e o taylorismo ajudaram a funo de OSM, hoje EPO, na formulao do prisma estrutural e de mtodos, respectivamente. Numa linguagem extremamente simples poderamos traduzir a sigla OSM da seguinte maneira:

Organizao = Fayol Mtodos = Taylor Sistemas = Uma incluso recente face evoluo da viso sistmica. E PO = Fayol = Taylor

A organizao de empresas nasceu, antes de tudo, como organizao da produo, de forma metodolgica. A produo, de fato, foi o fenmeno que deu origem Revoluo Industrial, considerada a Segunda Onda. Mas cabe, principalmente, a Fayol, Taylor e Weber o fornecimento dos primeiros subsdios para o aparecimento de O&M, depois transformado em OSM e, por ltimo, em EPO. A funo de EPO foi a que mais se utilizou da Escola Clssica. Dessa forma, a funo de O&M, OSM ou EPO teve a sua base na Escola Clssica - na Teoria da Burocracia e na Teoria Estruturalista, evoluindo para a Teoria da Contingncia, Viso Holstica e Sistmica. Nesse sentido, o quadro abaixo apresenta de forma breve a evoluo da Estrutura e Processos Organizacionais na histria: FASES Fundamentao O&M CARACTERSTICAS Convencional: Manuais, organogramas, fluxogramas, cronogramas etc. Continua com o convencional, com a abordagem de: Liderana; Reformulao - OSM Dinmica de grupo; Administrao de conflitos;

Final sculo XX / incio sculo XXI - EPO

Novas concepes estruturais; Liderana situacional; Mudana participativa; Gesto pela qualidade total; Viso holstica e sistmica; Reengenharia x Readministrao; Benchmarking; Empowerment; Arquitetura organizacional; Tecnologia da informao, dentre outros.

Algumas das razes dessa evoluo so a gradativa melhoria da capacitao profissional e a percepo das demandas do mercado. Uma das maiores evolues a se esperar de EPO, no campo da administrao, o desenvolvimento de metodologias e tcnicas que efetivamente consolidem o comprometimento das pessoas para com os resultados das empresas. Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira (2006) demonstra, de forma resumida e sem estabelecer prioridades, algumas das evolues que as empresas tm apresentado ao longo dos ltimos anos, considerando os aspectos estratgicos e organizacionais, linha que a EPO deve acompanhar para corresponder s expectativas das empresas globalizadas e competitivas. Essas evolues so: a) Estruturas organizacionais cada vez mais enxutas, tendo em vista efetivar processos

decisrios geis e com custos adequados quanto aos resultados proporcionados; b) Qualidade total como premissa e no como objetivo a ser alcanado. Isto porque a

qualidade total, na medida em que se consolida para a maior parte das empresas, deixa de ser uma vantagem competitiva; c) Acelerao da evoluo tecnolgica consolidando uma situao na qual aquele que no

acompanhar ir ficar fora deste emergente cenrio empresarial; d) Reduo do ciclo de vida dos produtos, servios e negcios, resultante, principalmente,

da acelerada evoluo tecnolgica e do crescimento do nvel de exigncia dos clientes e consumidores;

e)

Reduo do nvel de desperdcio das empresas. A situao de desperdcio melhorada

na medida em que se torna menor o uso de equipamentos, materiais, peas, espao e tempo das pessoas, para realizar o absolutamente essencial, visando adicionar valor ao produto ou servio oferecido e aceito pelo mercado; f) Redirecionamento da estrutura de poder. Esta situao provoca algumas situaes

interessantes, tais como: Maior preocupao em estruturar os processos, para que todo o fluxo Fortalecimento da interao clientes versus fornecedores at o ponto final do Extrapolao de toda esta preocupao tambm para as empresas fornecedoras

considerado, flua de maneira otimizada e com qualidade, dentro de um melhoramento contnuo; processo, representado pelo consumidor final; de insumos matrias-primas, servios etc. para a empresa considerada. Alm do deslocamento do foco de poder para o consumidor final, tambm est ocorrendo, via tecnologia da informao, um deslocamento do poder interno para os nveis hierrquicos mais baixos da estrutura. g) Ampliao e fortalecimento do nvel de concorrncia entre as empresas, enfatizadas

pela criao de vantagens competitivas reais, duradouras e sustentadas; h) Evidncia no princpio de que ser maior no o melhor. Embora algumas empresas

devam permanecer grandes para atender a seus objetivos, as empresas menores se mostram cada vez mais geis e voltadas para as necessidades e expectativas dos clientes; Como exemplo dessa tendncia, as empresas menores tambm devero trabalhar de forma interativa e colaborativa, visando alcanar resultados globais maiores, como o caso das franquias; i) Empresas globalizadas. A globalizao da economia exige empresas com competncia

no mercado interno, para enfrentar a concorrncia, bem como competncia no mercado externo, para diminuir os preos em nvel internacional;

10

j)

Atuao no novo contexto ecolgico. Os srios problemas ambientais passam a ser

preocupao de todos e de cada um, exigindo proteo global e polticas protecionistas. Como exemplo desta influncia, h as restries aos mveis brasileiros em alguns pases da Europa, em nome da proteo da floresta amaznica; k) Atuao no contexto da responsabilidade social. A efetiva responsabilidade social tem-

se apresentado como sustentao para fortes vantagens competitivas das empresas e, portanto, a administrao de processos deve considerar esta nova realidade quando do delineamento de novos processos administrativos; Entende-se o termo processo, como: conjunto de atividades capazes de agregar valor para o cliente. (Bogan), ou: seqncia de atividades, polticas, procedimentos e sistemas de suporte que so necessrios para atender s necessidades dos clientes. (Cross, Feather, Linch), ou: ordenao especfica de atividades de trabalho no tempo e no espao; portanto, devem ter comeo, fim, insumos e resultados claramente identificados. (Davenport).

Saiba mais ...

Outros conceitos de Estrutura e Processos Organizacionais, encontrados na literatura de Administrao como O&M e OSM: Constitui um meio para elevar a eficincia interna e manter sistemas de trabalho segundo os novos e continuamente aperfeioados processos administrativos. (Luciano Ronchi) a rea que tem por objetivo criar ou aprimorar mtodos de trabalho, agilizar a execuo das atividades, eliminar atividades em duplicidade, padronizar, melhorar o controle, e solucionar problemas, tambm chamados de patologias organizacionais. (Oliveira) A funo de Organizao e Mtodos uma das especializaes de Administrao que tem como objetivo a renovao organizacional. Ela modela a empresa, trabalhando sua estrutura ( organograma), seus processos e mtodos de trabalho. (Antonio Cury)

Diante de tudo que foi exposto at aqui em relao a EPO, voc deve estar se questionando: E Quem o Analista de O&M, de OSM, de EPO ou de Processos? O profissional em questo o Administrador graduado em curso superior regular de Administrao, com conhecimento especificamente em:

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Levantamento de dados; Anlise do trabalho; Diagnose; Projetos; Tempos e movimentos; Mtodos e processos de trabalho; Postos de trabalho; Grficos de organizao; Formulrios; Manuais de organizao; Estrutura organizacional; Departamentalizao; Descentralizao, Centralizao e Delegao; Produtividade; Padronizao; Custos, sistemas e automao (com apoio); Modelos de gesto. Toda empresa de mdio ou de grande porte que deseje estar sempre racionalizando seus

processos com foco na produtividade e nos resultados pode inserir uma rea dessa natureza em sua estrutura organizacional, porm no estando impedida de contratar servios temporrios de consultorias externas. Normalmente essa rea tem uma caracterstica de assessoramento, pois desenvolve estudos, pesquisas, sugestes e alternativas para melhoria do desempenho da organizao. Algumas atribuies da rea de EPO: 1. 2. 3. Promover os estudos e anlises dos sistemas organizacionais; Estabelecer padres normativos; Organizar e reorganizar a estrutura organizacional; 12

4. 5. 6. 7.

Descrever as atribuies de cada rgo; Desenvolver estudos de diviso do trabalho, layout e ergonomia; Pesquisar, desenvolver e propor modelos de gesto pela qualidade; Racionalizar os mtodos, processos e sistemas de trabalho, garantindo a uniformidade

operacional e preveno de disfunes, de forma a capacitar o usurio a produzir mais, quantitativa e qualitativamente; 8. 9. Suprir a diretoria com conselhos tcnicos, para a realizao de uma administrao eficaz; Outras atribuies definidas pela diretoria. Para Luiz Carlos M. DAsceno (2001), os fatores habilidade na conduo dos processos administrativos das organizaes e a atitude positiva levam vontade de fazer bem o que deve ser feito, alm da competncia necessria para criar e inovar, orientar pessoas, gerar resultados. Nesse contexto, vale ressaltar que as habilidades necessrias para exercer a funo de EPO e conduzir bem a rea so: Habilidade Tcnica Habilidade Conceitual Habilidade Humana Habilidade Gerencial Habilidade Didtica Luiz Carlos M. DAsceno (2001) aborda o cenrio, entre 1968 / 1985, no tocante a atuao dos Analistas de EPO e de Sistemas, analisando os altos e baixos desse profissional, e da rea, nesse perodo histrico. De acordo com o autor, o ano de 1968, ano que marcou o incio de grandes transformaes sociais, econmicas e polticas em todo o mundo, nosso pas passava por um processo de crescimento econmico muito importante. As empresas estavam preocupadas em ganhar eficincia e produtividade, visando aumentar a oferta de produtos e servios. Era a chamada economia de escala. Nesse perodo, havia cursos como o de Simplificao e Racionalizao do Trabalho, promovido pelo Servio Social da Indstria (SESI) de So Paulo. Era um curso por 13

correspondncia. O SESI enviava quinzenalmente as apostilas acompanhadas de um teste de avaliao, que capacitava o aluno a receber as apostilas subseqentes, desde que conseguisse uma pontuao suficiente. Esse tipo de curso, hoje, chamado de curso a distncia. Tal curso modificou a vida profissional daqueles que atuavam na administrao. Aprendia-se a analisar um processo produtivo ou administrativo, propor e implantar melhorias nesses processos e document-los, com base em uma metodologia de trabalho e nos seguintes princpios: cada um; empresa. Outra competncia fundamental assimilada nesse curso foi a de desenvolver uma postura interrogativa diante de um problema administrativo. A apostila que transmitiu essa tcnica cita um verso de Cndido de Castro que ilustra bem o que a atitude interrogativa: os melhores resultados so obtidos pela cooperao de todos os membros da sempre possvel descobrir uma melhor maneira de fazer qualquer trabalho; deve ser procurado o meio de melhorar os mtodos de trabalho; o estudo da melhoria dos mtodos de trabalho deve ser preocupao constante de

PARA ACERTAR-SE NARRANDO QUALQUER CASO QUE SE D, CITE-SE: O QU, ONDE, QUANDO, COMO, COM QUEM e POR QU. (Cndido de Castro) O curso de Simplificao do Trabalho refletia bem a preocupao dos empresrios com a eficincia e a produtividade de suas empresas, naquela poca. Eles sabiam que a simplificao e a racionalizao de seus processos eram necessrias para se evitar o desperdcio, para minimizar os custos, para melhorar a produtividade e conseqentemente, ser mais competitivo no mercado. Sabiam, tambm, que o conhecimento bsico dessas tcnicas deveria ser ministrado ao maior nmero de pessoas possvel, em todos os nveis hierrquicos da empresa, visando prepar-las para participar, de maneira constante, da simplificao de seus processos produtivos e administrativos.

14

Vale ressaltar que o termo processo, na poca, no era usado para designar as operaes de entrada, transformao (ou processamento) e sada de um produto ou servio. A expresso mais usada era rotina de trabalho. Essa tecnologia foi aplicada, com grande sucesso, em grandes empresas naquela poca. Destacam-se duas experincias entre as vrias pesquisadas. A primeira foi uma multinacional na rea de fertilizantes. Essa empresa constitua-se em um modelo de organizao porque, alm de ter uma estrutura organizacional adequada a seus objetivos de longo prazo, tinha processos produtivos e administrativos racionalizados e na medida do possvel, simplificados. Tudo era devidamente documentado, ou seja, as instrues eram compiladas em manuais que esclareciam quase todas as dvidas a respeito de qual procedimento adotar diante de um problema. A segunda, que tambm se constituiu em modelo organizacional, foi uma grande empresa estatal prestadora de servios de processamento de dados em So Paulo. O Analista de O&M, portanto, tinha seu mercado de trabalho ampliado, porque podia atuar no s fazendo simplificao de rotinas, ou melhorando estruturas organizacionais, como tambm desenvolvendo e implantando sistemas de informao em computador. Essa fase, considerada o auge da profisso de Analista de O&M, prolongou-se de 1968 at 1980, aproximadamente. A partir do final dos anos 70 e incio dos anos 80, veio o que chamamos de febre da informatizao. Essa febre aumentou de intensidade a partir de 1983 / 1985, com o advento do microcomputador, isso no Brasil. O que aconteceu ento foi que as empresas passaram a participar da corrida tecnologia da informtica. O que passou a valer era informatizar, e foi dada pouca importncia para as questes organizacionais. Com isso, o Analista de O&M perdeu sua posio de destaque nas organizaes. Na verdade, alm da corrida informatizao, o Analista de O&M deixou de ter papel relevante por outros motivos, tais como: a) A postura conservadora da maioria dos analistas que no aceitaram a nova tecnologia que estava surgindo e preferiram parar no tempo, esquecendo que sua atividade tambm tecnologia e, como tal, poderia tambm passar por um processo de desenvolvimento;

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b) O Brasil sofria um processo inflacionrio gigantesco que obrigava as empresas a especular na ciranda financeira, que permitia investimentos especulativos, cobrindo dessa forma o desperdcio, a ineficincia e a desorganizao que reinava em quase todas as empresas brasileiras. As empresas no estavam preocupadas em ser eficientes, bem organizadas, com rotinas (ou processos) bem estruturados, que permitiriam a colocao, no mercado, de produtos e servios de qualidade e com custos menores. Isso fez com que a profisso do Analista de O&M quase desaparecesse no pas.

Atividades de Aprendizagem 1. Pesquise, reflita, analise e depois responda o que significa:

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Gesto pela qualidade total? Viso holstica e sistmica? Reengenharia? Readministrao? Benchmarking? Empowerment?

Agora d a sua opinio e a justifique. Voc acha que a aplicao dessas ferramentas e vises traz benefcios para as organizaes? Se acha que sim, diga qual(is). 2. Sobre a reengenharia, por exemplo, Hermano Thiry-Cherques, professor da Fundao Getlio Vargas FGV, declarou que conheo gerentes (...) que se recusaram a aplicar tcnicas da moda, que evidentemente no funcionariam na circunstncia em que eram propostas. Tcnicas como a reengenharia, por exemplo, que afinal acabaram saindo da moda rapidamente. A atitude mais conveniente a do ceticismo e o desenvolvimento de fundamentos. (Fonte: Revista Voc S/A, de dezembro de 2008). Agora, na sua opinio por que a Reengenharia hoje to questionada pelos consultores empresariais? 3. A Readministrao seria uma melhor soluo no lugar da reengenharia? Por qu? 4. Aps aprofundar as suas pesquisas construa um conceito seu do que seja Estrutura e Processos Organizacionais. 5. Se hoje, ainda mais do que nunca, as organizaes necessitam se reestruturar e customizar os seus processos de trabalho, e se o Analista de EPO no est ocupando devidamente esse espao, quem voc acha que est desempenhando esse trabalho, ou seja, quem o profissional que est atendendo demanda desse mercado, que de competncia do Administrador? E o que precisa ser feito para que o Administrador / Analista de Processos volte a ser includo no mercado, com bastante visibilidade, para demonstrar a sua importncia e de quanto til para as empresas?

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Mdulo

II

Estruturas

Organizacionais
Objetivos
Nesse mdulo voc continuar os estudos sobre a Estrutura e Processos Organizacionais, atravs de contedos mais amplos, visando a reflexo, anlise crtica e compreenso das estruturas organizacionais.

1. Conceitos e funes de EPO

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Pode-se considerar a origem dos estudos da estrutura organizacional na evoluo das teorias da administrao e suas contribuies, diretas ou indiretas. Historicamente, na prtica, deve-se a duas empresas a proposio de solues prticas para resolver problemas estruturais. Essas empresas so a Du Pont e a General Motors. No incio do sculo passado a Du Pont criou uma estrutura organizacional hierrquica e centralizada, desenvolveu tcnicas sofisticadas de administrao financeira e previso de vendas. Criou o conceito de retorno sobre o investimento, tinha objetivos e polticas uniformes e j aplicava prticas de desenvolvimento de executivos. Em 1914 comprou aes da General Motors e transferiu sua experincia para essa empresa. Na dcada de 1920 Alfred Sloan foi nomeado presidente da General Motors, ocasio em que criou divises descentralizadas e as transformou em centros de lucro cada um produzindo carros ou componentes, como baterias, caixas de direo e carburadores. A intervalos regulares exigia relatrios detalhados sobre: vendas, participaes no mercado, estoques, lucros e perdas, oramentos. Introduziu o conceito de administrao e operao descentralizadas, com planejamento e controle centralizados. Richard H. Hall (2004) faz o seguinte comentrio sobre Estrutura Organizacional:
A estrutura organizacional muito simples de compreender. Pense a respeito de sua faculdade ou universidade. Como todos os alunos foram admitidos? Por meio do departamento de matrculas. Onde os professores entregam suas notas e por qual setor essas notas so comunicadas no final do semestre? Secretaria. Ambos os setores constituem parte da estrutura das faculdades e universidades. Eles podem ser considerados como partes dessas organizaes. A estrutura organizacional pode ser considerada a combinao das partes organizacionais. Sob alguns aspectos, as estruturas organizacionais so anlogas s estruturas dos edifcios. Edifcios possuem portas pelas quais entramos. As organizaes possuem igualmente portes de entrada, como o departamento de matrculas. Passagens e corredores orientam nossos movimentos. As organizaes possuem regras e procedimentos, que atendem essa finalidade para seus membros. Algumas construes so pequenas e simples, como a minha garagem; outras so complexas e possuem diversos nveis, com ligaes e passagens complicadas para outros prdios. As organizaes variam em seu grau de complexidade. Elas tambm variam em seu grau de centralizao. Em algumas construes, o aquecimento e o ar-condicionado so controlados centralmente; em outras, cada sala essencialmente autnoma e sua temperatura ambiente pode ser controlada pelos ocupantes. As organizaes variam pelo grau no qual as pessoas e as unidades gozam de autonomia para a tomada de decises. (HALL, 2004)

O mesmo autor ressalta ainda que as estruturas organizacionais executam trs funes bsicas. A primeira funo a de produzir resultados organizacionais e atingir metas 19

organizacionais, ou seja, serem eficazes. A segunda funo consiste em minimizar ou, ao menos, regular a influncia das variaes individuais na organizao, assegurando que os indivduos se adaptem s exigncias das organizaes, e no o contrrio. A terceira e ltima funo das estruturas organizacionais ser o cenrio no qual o poder exercido (elas tambm estabelecem que posies possuem o maior poder), as decises so tomadas (o fluxo de informaes para uma deciso , na maioria das vezes, determinado pela estrutura) e as atividades so realizadas (a estrutura o espao para as aes organizacionais).

Saiba mais ...

Prezado estudante, importante conhecer outros conceitos de Estrutura Organizacional, considerando que h diferenciao de significados encontrados na literatura de Administrao. Alguns conceitos de Estrutura Organizacional: o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. (Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira) o instrumento administrativo resultante da identificao, anlise, ordenao e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo os estabelecimentos dos nveis de alada e dos processos decisrios, visando o alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas. (Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira) A estrutura organizacional uma ferramenta para realizar objetivos, que retrata todas as decises sobre a diviso do trabalho e a atribuio de autoridade. (Antonio Cesar Amaru Maximiano)

A estrutura organizacional mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivduos e como integrantes de grupos. A estrutura organizacional representada pelo grfico denominado Organograma. Dessa forma, a estrutura organizacional implica em alguns conceitos adicionais, os quais fazem parte de sua natureza. Esses conceitos so:

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1)

Autoridade

Para Maximiano, autoridade (a rigor, autoridade formal) o direito legal que os chefes ou gerentes tm de dirigir ou comandar o comportamento dos integrantes de sua equipe, chamados subordinados, colaboradores ou funcionrios, dependendo do tipo de organizao. A atribuio da autoridade implica dois conceitos fundamentais do processo de organizao: hierarquia e amplitude de controle. 2) Hierarquia

A autoridade divide-se verticalmente em nveis. As pessoas que esto num determinado nvel tm autoridade sobre as que esto no nvel inferior. Inversamente, em qualquer nvel, as pessoas tm responsabilidades e prestam contas para as que esto acima (ou, reportam-se para as que esto acima). A isso se chama de hierarquia ou cadeia de comando. A quantidade de nveis chama-se nmero de escales hierrquicos. 3) Amplitude de Controle

O nmero de pessoas subordinadas um gerente define a amplitude de controle ou amplitude de comando desse gerente. Essa amplitude normalmente no padronizada, mas a recomendao que deva ser atribuda a quantidade de pessoas que um chefe consiga administrar eficazmente. 4) Centralizao Centralizao a maior concentrao do poder decisrio na alta administrao de uma empresa, conforme explica Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira (2006). 5) Descentralizao O mesmo autor explica que a menor concentrao do poder decisrio na alta administrao da empresa, sendo, portanto, mais distribudo por seus diversos nveis hierrquicos. 6) Delegao

a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando a correspondente responsabilidade pela execuo da tarefa delegada.

7)

Organograma O organograma a representao grfica de determinados aspectos da estrutura organizacional. 21

O Organograma deve ser claro, simples e preciso. Em sua construo, a simbologia bsica o retngulo e as linhas verticais e horizontais. Devem ser evitadas as abreviaturas de nomes dos rgos. 8) rgo-Fim ou rea-Fim

aquele destinado a produzir o produto ou servio a que a empresa se prope. No caso de uma universidade a rea-fim toda aquela voltada para a parte acadmica. 9) rgo-Meio ou rea-Meio

aquele destinado a dar suporte ao rgo-fim ajudando, assim, na misso empresarial. Continuando o exemplo de uma universidade, a rea de recursos humanos se constitui um rgomeio. 10) rgos de Linha So as unidades organizacionais que tm ao de comando. So os departamentos, as gerncias, as diretorias, ou seja, todos os rgos que esto interligados, no organograma, pela linha vertical. So rgos direta ou indiretamente direcionados para a produo dos resultados a que a empresa se prope e so rgos que tomam decises em seus nveis de competncia. 11) rgos de Assessoramento So rgos que no tm ao de comando, lhes cabendo o aconselhamento s unidades de linha no desempenho de suas atividades. So rgos que no tomam decises e desenvolvem atividades altamente especializadas na forma de estudo, pesquisa e aconselhamento prestado aos rgos de linha. So conhecidos como assessorias ou atividade de staff. Nesse contexto tambm encontramos o assistente, o qual no se constitui um rgo, mas um profissional de apoio direto ao gerente, diretor etc., podendo ser seu substituto eventual na chefia do rgo devendo desempenhar, ainda, atividades delegadas.

2. Formataes Bsicas da Estrutura Organizacional Segundo Djalma de Oliveira (2002), e demais estudiosos de organizao, so duas as formataes bsicas da estrutura organizacional: A Formal, que o principal foco dos estudos das organizaes nas empresas, sendo representada, em alguns de seus aspectos, pelo tradicional organograma;

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 A Informal, que resultante das relaes sociais e pessoais que no aparecem nos organogramas das empresas. A abordagem da estrutura informal est nas pessoas e em suas relaes, enquanto a estrutura formal d nfase a posies em termos das autoridades e responsabilidades alocadas nas unidades organizacionais estabelecidas nas empresas. De acordo com Djalma de Oliveira (2002), a estrutura informal consiste na rede de relaes sociais e pessoais que no formalmente estabelecida pela empresa, que por sua vez, surge e se desenvolve de forma espontnea e portanto, apresenta situaes que no aparecem no organograma. Independentemente de quo til ou prejudicial ela , o executivo logo percebe que a primeira caracterstica da estrutura informal no poder ser extinta, ou seja, enquanto houver pessoas nas empresas, existiro equipes informais. Outras caractersticas dessa estrutura informal so: a) A autoridade informal vem daqueles que so objeto de seu controle, ou seja, ela vem de dentro das pessoas que fazem parte da equipe (enquanto a autoridade formal vem dos de fora, que so os superiores); b) Em contraste com o fluxo descendente da autoridade formal, a autoridade informal flui, na maioria das vezes, de forma ascendente ou horizontal. Ela representa mais um privilgio do que um direito; c) A autoridade informal , geralmente, mais instvel do que a autoridade formal, pois est sujeita aos sentimentos pessoais; d) Devido a sua natureza subjetiva, a estrutura informal no est sujeita ao controle da direo, como o est a estrutura formal; e) H muitas estruturas informais dentro de uma grande empresa. Elas existem em todos os nveis. Algumas so inteiramente dentro da empresa, outras so parcialmente externas empresa. Como resultado das diferenas entre as duas formas de autoridade (formal e informal), a estrutura formal pode atingir um tamanho imenso, mas as estruturas informais, pelo menos as mais consolidadas, tendem a ficar menores, a fim de permanecerem dentro dos limites das relaes pessoais. Os lderes das equipes informais surgem por vrias causas. Algumas dessas causas so: competncia tcnica, idade, antigidade, localizao do trabalho, liberdade de se mover na rea de trabalho e uma agradvel e comunicativa personalidade.

Cada executivo deve saber quem o lder informal de seus subordinados e trabalhar com essa pessoa, a fim de assegurar que essa liderana esteja acompanhando os objetivos da empresa, em vez de antagoniz-los. Algumas vezes, a estrutura informal considerada como uma fora negativa para os trabalhos em equipes, mas isso no necessariamente ocorre, tal como na incidncia de greves. Portanto, se seus interesses e objetivos esto integrados com os da empresa, ento a equipe trabalha pelos objetivos da referida empresa, em vez de contra eles. A grande responsabilidade, portanto, do executivo fazer todo o possvel para efetuar essa integrao, pois assim os trabalhos formais e informais se harmonizam em vez de se antagonizarem. 23

Isso administrao efetiva e seu resultado global corresponde a uma situao em que a estrutura informal ajuda a completar o trabalho formal. Logo, o ideal haver perfeita interao da estrutura formal e informal. Djalma de Oliveira (2002) relaciona as principais vantagens e desvantagens da estrutura informal: Vantagens: Proporciona maior rapidez no processo decisrio; Reduz distores existentes na estrutura formal; Complementa a estrutura formal; Reduz a carga de comunicao dos chefes; Motiva e integra as pessoas da empresa. Desvantagens: Provoca desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias; Ocasiona maior dificuldade de controle; Possibilita atritos entre as pessoas.

Conceito de Estrutura Formal: Estrutura formal a que representa a estrutura organizacional da empresa na realidade, parte dela e que procura consolidar, ainda que de forma geral, a distribuio das responsabilidades e autoridades organizacionais da empresa. (OLIVEIRA, 2002). A estrutura formal representada pelo organograma da empresa, bem como pelos seus demais grficos organizacionais (cronogramas, fluxogramas etc.), alm de Normas de Procedimentos (de vendas, de compras, de recrutamento, de treinamento etc.), de Regulamentos, Manuais, Banco de dados, plano estratgico da empresa, a viso, a misso, os valores, processo decisrio e demais variveis que permeiam os trs nveis bsicos de uma organizao: estratgico, ttico e operacional. O planejamento estratgico pode ser conceituado como uma metodologia administrativa que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, visando obter um nvel de otimizao na interao da empresa com seu ambiente. Portanto, o nvel estratgico considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interao desta com o ambiente, onde esto os fatores externos ou no controlveis pela empresa. Um exemplo de influncia do nvel estratgico pode ser a necessidade de criao de uma nova diviso da empresa para melhor adequao de um produto ao seu mercado. Tambm como exemplo, algumas atribuies da administrao do nvel estratgico: Estabelecer polticas e diretrizes gerais da organizao; Manter contatos de relaes pblicas com rgos pblicos, grupos nacionais e internacionais de influncia, clientes de relevncia e organizaes de clientes; Avaliar o pessoal, do ponto de vista da escolha de futuros lderes; 24

a) b) c)

d) empresa.

Decidir pela organizao ou reorganizao estrutural, administrativa e tecnolgica da O planejamento ttico tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado, e no a empresa inteira. Portanto, o nvel ttico considera determinado conjunto de aspectos homogneos da estrutura organizacional da empresa. Um exemplo de influncia do nvel ttico pode ser a diviso de uma rea industrial em duas reas produo e tcnica -, para ter melhor administrao dos recursos da empresa. Tambm, como exemplo, algumas atribuies desempenhadas pela administrao ttica ou intermediria:

a) b)

Traduzir as polticas e diretrizes gerais em linhas de ao; Concentrar-se nos produtos de seus rgos subordinados, sejam estes de fabricao, vendas ou servios; c) Adaptar sua estrutura interna aos objetivos e metas a serem atingidas; d) Receber e analisar informaes peridicas sobre produtividade, tomando interesse pessoal e imediato onde houver perturbaes; e) Avaliar o pessoal objetivando o seu realinhamento, treinamento e promoo. O planejamento operacional pode ser considerado como a consolidao, principalmente por meio de processos formais, das metodologias de desenvolvimento e implementao estabelecidas. O planejamento operacional cria condies para a adequada realizao dos trabalhos dirios da empresa. Portanto, o nvel operacional considera uma parte bem especfica da estrutura organizacional da empresa. A seguir, um exemplo de algumas atribuies desempenhadas pelo nvel operacional: a) b) c) d) e) Planejar, em termos cientficos, o trabalho a ser executado; Distribuir tarefas e delegar atribuies; Desenvolver o pessoal estimulando o esprito do trabalho em grupo e de cooperao; Cumprir metas gerando resultados; Supervisionar e orientar os empregados sob a sua subordinao. As atribuies das unidades organizacionais de qualquer empresa tm como base a especializao do trabalho e a diviso do trabalho, devendo haver um perfeito equilbrio de especializao do trabalho na estrutura organizacional, para evitar problemas de motivao dos funcionrios e de coordenao das atividades da empresa. Historicamente, o modelo organizacional significava somente Estrutura Organizacional. Hoje significa um realinhamento da estrutura, dos processos, dos sistemas de informao, de recompensa, pessoal e de outros elementos da organizao na estratgia empresarial. A Estrutura Organizacional no esttica, bastante dinmica, principalmente quando so considerados: a relao empresarial com o meio ambiente; as estratgias internas para um nvel adequado de resposta ao mercado e os seus aspectos informais provenientes das pessoas.

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Para que se delineie uma Estrutura Organizacional, devemos observar os seguintes aspectos: Quem decide sobre a escolha e a implementao da Estrutura Organizacional? - Diretoria Executiva, ou Nvel Estratgico. Quem competente para elaborar e propor a Estrutura Organizacional? - Administrador (Analista de Processos). Tecnicamente deve-se considerar: a) A empresa como sistema e suas interdependncias interna e externa; b) A situao existente: o planejamento estratgico, a misso, a viso, os valores, estratgias, legislao, estatuto social, regimento interno ou manual de organizao, organograma atual, clientes interno e externo, meio ambiente; c) A situao a ser criada: o planejamento estratgico, a misso, a viso, os valores, estratgias, legislao, estatuto social, regimento interno ou manual de organizao, organograma atual, clientes interno e externo, meio ambiente, escolha do modelo de estrutura mais adequado (que normalmente inclui mais de um), a cultura organizacional etc. Peter Drucker complementa essa lista com os seguintes itens: a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus funcionrios; as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos; a seqncia de passos necessria para proporcionar os produtos ou servios que os funcionrios e clientes desejam ou necessitam; as funes administrativas a desempenhar; as limitaes da habilidade de cada pessoa na empresa, alm das limitaes tecnolgicas; as necessidades sociais dos executivos e funcionrios da empresa; e o tamanho da empresa.

1.2 Componentes, condicionantes, nveis de influncia e nveis de abrangncia da estrutura organizacional De acordo com Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira (2002), no estabelecimento de uma estrutura organizacional deve ser analisado os seus componentes, condicionantes, nveis de influncia e nveis de abrangncia, conforme apresentados a seguir:

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1 - Componentes da Estrutura Organizacional Os componentes da estrutura organizacional so: O sistema de responsabilidade, que refere-se ao resultado da alocao de atividades. Esse sistema constitudo por: Departamentalizao; linha e assessoria; e Especializao do trabalho. O Sistema de autoridade, que refere-se ao resultado da distribuio do poder, e que constitudo por: Amplitude administrativa ou de controle; nveis hierrquicos; delegao; e centralizao ou descentralizao. O Sistema de comunicaes, que refere-se ao resultado da interao das unidades organizacionais e que por sua vez, constitudo por: o que, como, quando, de quem, para quem comunicar. Vale ressaltar que Peter Drucker, considera a possibilidade de se considerar o sistema de deciso como um componente adicional da estrutura organizacional. Esse sistema refere-se ao resultado da ao sobre as informaes. 2 - Condicionantes da Estrutura Organizacional Os condicionantes da Estrutura Organizacional so quatro: Objetivos e estratgias estabelecidos pela empresa; Ambiente da empresa; Evoluo tecnolgica e tecnologia aplicada na empresa; Recursos humanos, considerando suas habilidades, capacitaes e nveis de motivao e de comprometimento para com os resultados da empresa; 3 - Nveis de influncia da Estrutura Organizacional Os nveis de influncia da Estrutura Organizacional so: Nvel Estratgico Esse nvel representado pela diretoria da empresa. Consiste no nvel em que as decises so tomadas e so estabelecidos os objetivos, as estratgias e as metas da organizao. Nvel Ttico representado pela gerncia da empresa. o responsvel pela articulao entre os nveis estratgico e operacional. Deve realizar o plano de ao de uma determinada rea da empresa, alm de organizar procedimentos e programas de trabalho visando que as tarefas da organizao sejam realizadas com eficincia. Nvel Operacional Esse o ltimo nvel e representado pela equipe de produo da empresa. Consiste no nvel que executa as tarefas e realiza as operaes, envolvendo o trabalho bsico relacionado diretamente com a produo dos produtos e/ou servios da organizao.

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4- Nveis de abrangncia da Estrutura Organizacional Os nveis de abrangncia da Estrutura Organizacional so trs: Nvel da empresa - qualquer aspecto da estrutura organizacional considera toda a empresa, tenha ela um ou mais negcios em seu contexto de atuao no mercado. Nvel da UEN Unidade Estratgica de Negcio Considera a empresa como um sistema. Nvel da corporao - considera a administrao corporativa, a qual congrega mais de uma unidade estratgica de negcio. 1.3 Principais tipos de Estrutura Organizacional Toda e qualquer estrutura organizacional desde que adequadamente elaborada e implementada proporciona importantes contribuies para o desenvolvimento das empresas. Cronologicamente surgiram as seguintes Estruturas Organizacionais: Estruturas Tradicionais; Estruturas Contemporneas; Estruturas Avanadas. Estruturas Tradicionais

As estruturas tradicionais so: Estrutura militar ou linear, Estrutura Funcional, Estrutura Staff-and-Line e Estrutura Colegiada / Comissional. A Estrutura Militar ou Linear

A administrao em estilo de pirmide um velho conceito herdado de sculos de guerras e monarquias. Exemplo: Adaptao de um modelo militar (fonte annima) s organizaes de hoje:

Presidente (General) Vice-Presidentes (Coronis)

No modelo apresentado observa-se que todos esto olhando para cima, para o chefe, e (Capites e Tenentes) se esquecem do cliente. Supervisores O exemplo abaixo, genrico, representa a estrutura militar, piramidal, com rgida (Sargentos) obedincia aos nveis hierrquicos:
Empregados (Associados) (Soldados tropas)

Gerentes Intermedirios

Cliente

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Nesse

exemplo as vantagens so o baixo custo de manuteno e o fcil funcionamento de comando. E as desvantagens esto relacionadas ao fato da disciplina ser demasiadamente rgida e a sobrecarga do chefe. A Estrutura Funcional A estrutura funcional foi idealizada por Taylor. A viso de Taylor e de Ford fundamentada no trabalho individualizado, baseado no posto de trabalho e na alocao fixa de um trabalhador a cada posto. Essa abordagem considera a produtividade global como o resultado da somatria das produtividades individuais e requer um grande nmero de atividades de suporte e controle, exercidas por tcnicos especializados, com poder hierrquico sobre os trabalhadores diretos. (Marx, 1998) Como Taylor achava que a estrutura militar impedia a agilidade que a rea industrial necessitava, no cho de fbrica, idealizou uma estrutura que tivesse uma comunicao direta do operacional com o gerente funcional de seu interesse para resoluo rpida dos problemas. O grfico acima uma referncia estrutura funcional. Vale ressaltar que em um organograma no se utiliza setas, basta a linha ligando as reas.

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Este tipo de estrutura considerado o embrio da estrutura matricial e tem como vantagens o fcil aproveitamento do indivduo e o fato da equipe ser cooperativa e integrada. A desvantagem deve-se m definio das responsabilidades, o que pode gerar conflitos. A Estrutura Staff-and-Line

Este nome tem origem na lngua anglo-saxnica: staff-and-line -> linha-staff. Para ns poderia tambm ser denominada estrutura de tipo hierrquico-consultivo. Essa estrutura aparece como desenvolvimento das funes orgnicas, em sentido horizontal, segundo uma especializao administrativa (funes de assessoramento) e em sentido vertical, segundo uma especializao operativa (rgos executivos de linha). Dessa forma, compete ao rgo de staff, ou de assessoramento, proporcionar o apoio necessrio para que seja aumentada a eficcia de resultados e aprimorada a prpria performance dos rgos de linha. Acredita-se que o termo staff teve origem no campo militar para indicar, no sentido geral, todo elemento que no fizesse parte da fora combatente. Assim, por exemplo, o staff dos mdicos constitua um servio auxiliar disposio de todas as unidades sem, porm, ser uma unidade de combate. Vantagens: Flexvel, podendo ser utilizada em qualquer nvel da hierarquia. Participativa, pois depende do envolvimento de todos para o fornecimento de informaes para a elaborao de procedimentos e normas. Desvantagens: - Conflitos entre linha e staff. - Demora na entrega do produto para subsidiar tomadas de deciso.

A Estrutura Colegiada / Comissional

A crescente complexidade da estrutura e das situaes nas empresas foi conduzindo ao modelo de estrutura colegiada (compartilhamento de responsabilidades e de decises) e comissional (incluso de comits). A figura abaixo apresenta essa estrutura:

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A vantagem da estrutura colegiada o compartilhamento das responsabilidades empresariais com os demais diretores de rea. E a desvantagem que a tomada de deciso pode ser lenta, prejudicando o andamento dos processos. Estruturas Contemporneas

A prpria evoluo dos tempos, com a demanda do mercado, propiciou a evoluo das estruturas organizacionais. Segundo Takeshy Tachizawa e Oswaldo Scaico, os gestores e administradores normalmente ainda visualizam a empresa, ou determinada unidade de negcios, na forma linear de um organograma tradicional, que estabelece os relacionamentos verticais de uma srie de funes. Como representao fidedigna das atividades empresariais, a abordagem tradicional da viso vertical da organizao deixa a desejar, uma vez que no evidencia os clientes, os produtos fornecidos, bem como no estabelece o macrofluxo das interaes com entidades externas empresa, tampouco o fluxo intra-organizacional bsico. Em empresas de pequeno porte, essa viso vertical no representa problema, pois todos dentro da organizao conhecem uns aos outros e naturalmente compreendem as outras funes. Com o passar do tempo, entretanto, se ocorrer o crescimento da organizao tornando-a mais complexa e com tecnologia mais sofisticada, essa viso da empresa passa a ser um risco. Existem muitos tipos de estrutura organizacional contempornea e por alguns autores, chamados modernos, como: Por Produtos, Divisional etc. Entretanto destaca-se a estrutura por funo e sugere-se que voc, estudante, pesquise os demais tipos de estrutura organizacional contempornea. Estrutura por Funo

As funes so agrupadas na estrutura organizacional pela sua homogeneidade Unidade de Direo. O exemplo a seguir, da estrutura por funo na rea de Finanas e Contbil. - Funo planejamento de recursos financeiros: Oramento; Programao das necessidades de recursos financeiros; Projees financeiras; Anlise do mercado de capitais.

- Funo captao de recursos financeiros: Ttulos; Emprstimos e financiamentos (negociaes e contratao de recursos); Administrao de contratos de emprstimos e financiamentos (prestao de contas aos rgos financiadores, amortizao, correo e encargos financeiros dos contratos).

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 preo); conciliaes);

- Funo gesto dos recursos disponveis Pagamentos (fundo fixo de caixa, controle de vencimentos, borders, reajustes de Recebimentos (controle, registros); Operaes bancrias (abertura e encerramento de contas, transferncias, Fluxo de caixa; Acompanhamento do oramento financeiro;

Funo seguros Anlise do mercado securitrio; Contratao de aplices; Administrao das aplices; Liquidao de sinistros;

Funo contbil Contabilidade patrimonial (anlise, registro patrimonial, depreciao e amortizao do ativo fixo); Contabilidade de custos (apropriao, rateios, relatrio de custos); Contabilidade geral (demonstraes financeiras, relatrios contbeis, contabilidade de contratos de emprstimos e financiamentos, controle de correntistas) Estruturas Avanadas

As empresas comearam a procurar novas formas de estruturao e de organizao. Mas por que essas transformaes? A sociedade como um todo comeou a se tornar mais complexa; Clientes mais exigentes; Mercados globalizados exigem gerentes proativos, criativos e inovadores; Avanos cientficos e tecnolgicos, que exigem contnua inovao com substituies de estruturas rgidas e burocrticas por concepes flexveis e democrticas matriciais e participativas; Relacionamento entre empresa e escola no aprimoramento do saber. Universidade corporativa; Movimentos de integrao entre governo, comunidade e empresa, buscando atender s reivindicaes que provocam as inquietaes socioeconmicas e polticas; Posicionamentos sindicais, que exigem mais e maiores dilogos e condies de negociao; Novas aspiraes dos empregados que, mais exigentes e mais bem politizados pela facilidade das comunicaes, procuram obter das empresas novas polticas sociais e que permitam o crescimento organizacional paralelamente ao desenvolvimento pessoal e profissional; Os mercados globalizados altamente competitivos dos anos 1980 e 1990 demonstraram que a estabilidade ps-Segunda Guerra Mundial terminou; 32

 A era das constantes mudanas na organizao, nas estratgias e nas capacidades para se adequar s mudanas do mercado est em pleno vigor; Atualmente as competncias essenciais das empresas bem-sucedidas vo alm de simplesmente reagir s ameaas do mercado. As competncias essenciais incluem a capacidade de prever e implantar as mudanas futuras; As empresas bem-sucedidas institucionalizam sua capacidade de adaptao contnua e dominam o paradoxo de criar um ambiente estvel para a mudana contnua. Organizaes Flexveis

Os arqutipos modelos representam arquiteturas organizacionais que cumprem diferentes finalidades estratgicas. Nas organizaes flexveis, o processo de desenvolvimento da estratgia provm do mercado, atravessa a organizao at o empregado e faz o caminho inverso: Identifica a dinmica do mercado e a liga s necessidades dos clientes que se deseja atender; Identifica as estratgias corporativas que potencializam as competncias essenciais da empresa no mercado; Associa as estratgias corporativas s competncias essenciais por meio do desenho organizacional. Reequilibra a organizao ao realinhar os componentes organizacionais; Vincula o desenho organizacional aos empregados com um estilo gerencial coerente. O mantra dos executivos da Organizao Flexvel : Alinhar, vincular e harmonizar. As constantes perguntas dos executivos de uma Organizao flexvel so: A estratgia proposta est alinhada com o mercado? O desenho organizacional proposto est alinhado com a estratgia?

Estrutura Matricial Quando o projeto precisa de uma equipe multidisciplinar temporria, cujos integrantes podero dedicar-se simultaneamente a outros projetos, a estrutura matricial recomendada. Algumas caractersticas desse tipo de estrutura ressaltadas por Antonio Cesar Amaru Maximiano so: A equipe de uma organizao matricial composta por funcionrios das reas funcionais, emprestados ao projeto por perodos determinados, at o limite da durao do projeto. Esse tipo de arranjo estrutura horizontal de coordenao das competncias das reas funcionais permanentes; 33

 Cada um dos especialistas funcionais envolvidos no projeto mantm sua ligao e seus compromissos em seu departamento funcional permanente. Os integrantes de uma equipe matricial podem trabalhar em diversos projetos ao mesmo tempo, sendo coordenados em diferentes momentos por diferentes gerentes de projetos; A vantagem da estrutura matricial decorre da combinao de dois tipos de enfoques. Enquanto a organizao funcional favorece a especializao e a acumulao de conhecimentos, a organizao por projetos favorece a orientao para algum tipo de resultado ou problema a ser resolvido. A estrutura matricial equilibra esses dois tipos de vantagens, combinando a competncia tcnica da estrutura funcional com a ao orientada para o resultado da organizao de projeto; A estrutura matricial compromete os princpios clssicos da unidade de comando e da equivalncia entre responsabilidade e autoridade. H dupla subordinao, porque os integrantes da equipe trabalham ao mesmo tempo com seus chefes permanentes e com o gerente do projeto. Alm disso, nem sempre o gerente de projeto tem a dose necessria de poderes formais para garantir o desempenho dos profissionais que lhe so emprestados. Essa falta de poder formal deve ser compensada pela capacidade de negociao, que, junto com a maturidade e a cooperao, passam a ser requisitos para o sucesso de uma organizao com esse modelo; Estruturao por Processos

A administrao por processos, segundo Antonio Cesar Amaru Maximiano, consiste em administrar as funes permanentes como elos de uma corrente e no como departamentos isolados uns dos outros. O resultado uma cadeia horizontal de processos, em lugar da estrutura vertical da cadeia de comando. A horizontalizao reformula o modo de administrar as operaes, integrando todas as funes envolvidas na soluo de um problema. A organizao por processos permite que as funes trabalhem de forma coordenada, aumentando a eficincia ao longo de todo o processo. A seguir, um exemplo: (fonte:internet) A estrutura aproveita o modelo de processo da MSF e descreve uma seqncia geral de atividades para criar e implantar solues de segurana de TI. Em vez de prescrever uma srie especfica de procedimentos, a estrutura flexvel o suficiente para acomodar uma ampla gama de processos de TI. O modelo de processo aborda o ciclo de vida de uma soluo, desde o comeo do projeto at a implantao ativa.

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Maximiano continua a sua abordagem explicando que todas as organizaes podem ser desmembradas em processos que atravessam as fronteiras das reas funcionais. Mas que, para melhor aplicao dessa estrutura, preciso entender que h dois tipos de processos: os processos principais e os processos de apoio. Os Processos Principais esto relacionados com a transformao de insumos em produtos destinados a clientes internos ou externos. Por exemplo, para fazer chegar regularmente ao supermercado o sabo em p que o consumidor deseja, preciso uma ligao muito forte entre todos os elos da cadeia de suprimentos, desde os fornecedores de embalagens e matrias-primas at a prateleira. A necessidade de uma ligao estreita entre as fontes de insumos e os clientes o fator determinante na identificao dos processos principais, que so:Desenvolvimento de produtos e servios; Gerao e processamento de pedidos; Produo: transformao de pedidos, informao e matrias-primas em produtos e servios; Atendimento aos clientes. J os processos de apoio, so os processos que sustentam os processos principais ou medem seu desempenho. Os mais importantes so: Administrao financeira e contbil; Recursos humanos; e compras. Estrutura para Resultados / UEN Unidade Estratgica de Negcios

Conforme as organizaes crescem, seus negcios (ou reas de atuao) tendem a diversificar-se, fazendo aumentar a necessidade de descentralizar as atividades e a autoridade. Quando isso ocorre, algumas organizaes adotam o modelo das unidades de negcios ou unidades estratgicas de negcios. Pode ser um departamento, uma diviso ou empresa de uma corporao, responsvel por uma rea geogrfica, mercado ou produto, cujo gerente subordina-se diretamente ao administrador principal. Alguns dos resultados que podem ser alcanados pela empresa, pela utilizao da UEN: Incremento do faturamento; Otimizao de utilizao dos vrios recursos existentes; Melhor interao com as oportunidades de mercado; Melhoria do nvel de qualidade das atividades; Saudvel clima competitivo interno. As unidades estratgicas de negcios tornam-se necessrias quando a organizao: Passa a atuar em diversos territrios, distantes e diferentes uns dos outros; Atende a mercados muito diferentes uns dos outros, cada um com necessidades muito particulares; Trabalha com linhas de produtos e servios muito diferentes umas das outras. A UEN envolve tambm questionamentos devem ser feitos: aspectos comportamentais. Ento, os seguintes

Ser que os executivos de alta e mdia administrao da empresa esto dispostos a aceitar uma administrao por resultados em sua forma mais ampla?

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 Ser que esses executivos aceitam uma remunerao por resultados, dentro de uma filosofia de risco empresarial? Ser que esses executivos aceitam debater uma reestruturao na escala de poder formal distribudo? Ser que os executivos aceitam debater cenrios, parmetros e maneiras de atuao que alterem a atual situao estratgica e operacional da empresa? Ser que os executivos da empresa percebem que a estrutura por UEN representa uma evoluo administrativa?

Atividades de Aprendizagem

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Suponha que voc trabalha em uma determinada empresa e o seu gestor, sabendo que voc est cursando Administrao, lhe solicita que voc proponha uma reorganizao estrutural, para que a empresa consiga corresponder s expectativas do mercado. Suas tarefas: 1. Escreva o ramo de negcio da empresa. uma empresa comercial, prestadora de servio ou industrial? Se for uma empresa de servios, qual servio fornece ao mercado? Se for uma indstria, qual o produto que produz? 2. Qual o nome da empresa? Razo social ou nome de fantasia. 3. Qual a misso, a viso e os valores da empresa? Elabore-os. 4. Qual mercado a empresa atende, qual a sua abrangncia, qual o perfil de sua clientela? Verifique os itens necessrios para a criao da estrutura de uma empresa e prepare os subsdios necessrios para esta tarefa. 5. Relacione os rgos necessrios para a composio da estrutura organizacional. Considere a Presidncia, os Diretores de rea, Assessorias, Departamentos e Divises. Considere reas-fim, reas-meio, rgos de linha e de apoio. 6. Com base na relao de rgos que voc criou elabore um Organograma da empresa. Lembre-se que toda estrutura organizacional deve ser criada para viabilizar a estratgia empresarial. Portanto, pesquise a melhor forma de montagem dessa estrutura. 7. Para cada rgo criado descreva pelo menos trs atribuies que correspondam s suas atividades bsicas.

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MDULO III - Os Mtodos e Processos de Trabalho Objetivos

Esse o ltimo mdulo e trata dos Mtodos e Processos de Trabalho, para que voc analise, reflita e compreenda o levantamento, anlise, redesenho e informatizao de processos, assim como as tcnicas de fluxogramao de processos, os formulrios, a anlise da distribuio do trabalho, o Layout (arranjo fsico) e os manuais do processo.

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1. Levantamento de dados Segundo Luiz Carlos M. DAsceno (2001) levantamento a obteno ou coleta de todos os elementos ou dados necessrios para o conhecimento quantitativo e qualitativo do processo que desejamos estudar. O Levantamento de Dados um processo contnuo de verificar problemas na organizao visando a sua anlise, diagnstico e a sua eliminao, para que a empresa atinja as suas metas e sobreviva num meio que muda constantemente. Nesse sentido, preciso saber identificar o problema ou os problemas existentes e suas causas. Para tanto, preciso ter claro o conceito de problema. E o que um problema? Luiz Carlos M. DAsceno (2001) define problema como sendo o resultado indesejvel de um processo. Problema a diferena entre a situao desejada e a situao do momento e pode ser considerado sinnimo de erro, desperdcio, desvio ou no-conformidade. Como exemplo podemos ter a demora do processo de compra em disponibilizar a seus usurios os bens e/ou servios solicitados. O responsvel pelo processo de compra tem como indicador um tempo de resposta, mdio, estimado em cinco dias teis; no entanto, o tempo mdio real est em 10 dias teis. Esse o resultado indesejvel do processo, o problema. As causas, no exemplo apresentado, podem ser, entre outras, o excesso de burocracia, o despreparo do pessoal envolvido, a falta de equipamentos adequados, a existncia de controles desnecessrios ou um fluxo de gargalos. Identificado o processo que necessita ser melhorado, seu problema e causas, o Analista de Processos dever continuar fazendo um levantamento detalhado da situao atual. A matria-prima do Analista de Processos a Informao. Ele precisa saber de qual informao dispe sobre qualquer problema que esteja estudando, qual a informao que no tem e como poder obt-la, e de que modo poder utilizar toda informao ao seu alcance da melhor maneira possvel para que o problema seja solucionado. Luiz Carlos M. DAsceno recomenda que o Analista de Processos, ou a equipe de analistas, deve preocupar-se com as seguintes variveis quando da realizao do levantamento: 1. Documentao existente

Deve ser conhecida toda a documentao existente no processo, desde as normas at os formulrios (eletrnicos ou no) que nele tramitam. 2. Volume de trabalho

importante conhecer essa varivel para verificar se a quantidade de trabalho (ou volume) est compatvel com os recursos utilizados.

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3. processo. 4.

Cursos utilizados necessrio conhecer os recursos utilizados para poder dimensionar o custo do Tempos de execuo do trabalho

Conhecer os tempos de execuo do trabalho saber qual o tempo (em dias, horas ou minutos) que utilizado para o desenvolvimento de cada atividade e de todo o processo. saber se o tempo de resposta do processo est adequado ou no s necessidades do usurio. 5. Custos envolvidos

Com base nos recursos utilizados e no volume de trabalho, devem ser apurados quais so os respectivos custos. A seguir um exemplo referente ao processo de compra: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Mensalmente eram efetuadas 60 compras; Cada compra continha aproximadamente seis documentos; 10 funcionrios trabalhavam no processo; Havia um sistema computadorizado que controlava os processos; 10 microcomputadores ligados em rede atendiam ao sistema computadorizado; A manuteno do sistema e dos computadores custava, em mdia, por ms, o equivalente a R$ 2.000,00; 7. O custo mdio mensal dos 10 funcionrios era de R$ 7.000,00; 8. O custo total para a operacionalizao dos 60 processos de compras, por ms, era de R$ 9.000,00; 9. O custo mdio para operacionalizar cada processo de compra era, portanto, de R$ 150,00; Vale ressaltar ainda algumas informaes que so teis e necessrias quando da avaliao de uma possvel reduo de custos e/ou de alterao das diretrizes de compras adotadas pela empresa. Essas informaes so: Fluxo do processo atual - O que tramita no fluxo de qualquer processo administrativo so as informaes. Conhecer, portanto, o fluxo de um processo saber por onde, quando e como tramitam suas informaes; Fatores crticos de sucesso e pontos-chave do processo - Todo processo possui atividades que so crticas, ou seja, elas tm que funcionar bem, caso contrrio, todo o processo falha. J os pontos-chave so os pontos, ou momentos, de um processo que auxiliam a tomada de decises; Tecnologia da informao (TI) utilizada - O levantamento deve verificar qual a tecnologia de informao utilizada no processo, ou seja: Qual a plataforma de hardware e software existente; Quais os sistemas de informaes que rodam nessa plataforma; Qual a disponibilidade das informaes geradas pelos sistemas; Qual o tempo de resposta e a segurana desses sistemas; 40

Qual a expectativa de obsolescncia dessa tecnologia em relao ao processo; Quais os pontos fortes e fracos dessa tecnologia em relao ao processo; GLOSSRIO Obsolescncia a condio que ocorre a um produto ou servio que deixa de ser til, mesmo estando em perfeito estado de funcionamento, devido ao surgimento de um produto tecnologicamente mais avanado.

O Analista de Processos obtm as informaes basicamente atravs de Perguntas. As respostas essas perguntas possibilitaro: eliminar, criar, combinar, permutar procedimentos, ou seja, racionalizar procedimentos. Quando o Analista de Processos no fizer as perguntas corretas, as respostas no faro nenhuma diferena. A boa formulao de perguntas requer inicialmente do Analista de Processos algumas condies prvias, como por exemplo: clareza de viso dos objetivos do estudo; amplitude de vocabulrio; preciso no uso das palavras; observao crtica das respostas. As perguntas precisam responder aos seguintes questionamentos: O qu? : objeto Por qu? : justificativa Quem? : responsabilidade Como? : metodologia Quando?: cronograma Onde? : ambiente Quanto? : oramento Volume As tcnicas mais utilizadas para a realizao de um levantamento de dados so: Pesquisa Documental; Entrevista; Questionrio; Observao Pessoal.

Pesquisa Documental De acordo com Luiz Carlos M. DAsceno, a pesquisa documental uma tcnica que consiste na identificao, coleta e anlise de toda a documentao, visando ampliar conhecimento do processo em estudo, principalmente em relao aos seguintes aspectos: histrico dos problemas anteriores, alternativas adotadas para solucion-los e problemas legais envolvidos. a tcnica de levantamento de dados orientada para a consulta e extrao de dados e informaes de documentos oficiais da organizao. As documentaes de processo, normalmente encontradas, so as seguintes:

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Relatrios anteriores, com estudo e anlise da situao do processo; Relatrios dos resultados apresentados pelo processo; Manuais de procedimentos, tanto operacionais como organizacionais; Legislao que regulamenta o processo; Formulrios e outros documentos que tramitam no processo; O principal objetivo dessa tcnica obter um histrico documentado do problema que est sendo investigado da rea, da empresa, do sistema etc.

Sobre a pesquisa Documental lembre-se...

Prezado estudante, importante que alguns cuidados ao aplicar essa tcnica. Considere ainda as vantagens e desvantagens da utilizao da mesma. Os cuidados serem tomados so: Verificar se a origem dos documentos fidedigna e a poca em que foram elaborados; Verificar se as instrues ou orientaes contidas nos documentos esto sendo cumpridas ou no. Em caso de no-cumprimento, verificar quais as razes que levaram os envolvidos a no seguir a documentao vigente; Verificar se h documentos em duplicidade, ou documentos que se contradizem entre si ou, ainda, se existem documentos que circulam no processo em estudo sem a utilidade necessria; Desconsiderar a documentao ultrapassada ou intil. As vantagens so: Permite verificar se a organizao possui ou no a cultura da documentao. Isso, por sua vez, possibilita direcionar a implementao das mudanas no processo em estudo, a fim de manter ou implantar essa cultura; Complementa o levantamento efetuado com a utilizao das demais tcnicas; Permite fazer anlises comparativas entre o que est documentado e o que acontece realmente; Possibilita a viso geral, bem rpida, de toda a organizao e como est inserido nela o processo em estudo. As desvantagens so: No uma tcnica que possa ser utilizada independentemente das outras tcnicas de levantamento; Muitas vezes de difcil acesso em razo da resistncia das empresas em elaborar, manter e orientar-se pela documentao de processo; de difcil anlise visto que, quase sempre, a documentao est desatualizada.

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Entrevista

A entrevista a tcnica mais utilizada pelos analistas, e de acordo com Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira, consiste na forma de levantamento de posio que conduz as pessoas entrevistadas a darem informaes sobre determinado assunto, situao, problema ou fenmeno, mediante a inquisio planejada sobre aspectos e dimenses do objeto da pesquisa. A caracterstica bsica da tcnica de entrevista o dilogo. Logo, toda entrevista caracteriza-se por um dilogo entre um entrevistador e um entrevistado. Normalmente, a entrevista realizada com os nveis de chefia, superviso e coordenao podendo ser estendida aos tcnicos, se houver necessidade. Utiliza-se a tcnica de entrevista nas seguintes circunstncias: Quando se quer obter informaes que requeiram reflexes em conjunto com os entrevistados; Quando a amplitude do processo que est em estudo no contempla muitas reas a serem levantadas, pois a existncia de muitas reas a serem pesquisadas inviabiliza a aplicao dessa tcnica em razo do tempo e dos custos elevados; Quando se quer obter informaes que esto armazenadas na memria dos entrevistados, em razo de suas experincias; Quando se quer saber quais so as qualificaes dos funcionrios da empresa, o que eles fazem e o que acham que deveriam fazer, se esto identificados com a empresa, o que acham da liderana que exercida sobre eles, suas idias sobre a unidade organizacional a que pertencem e sobre a empresa como um todo; Quando se quer obter informaes importantes, que dificilmente seriam obtidas mediante o emprego de outra tcnica de levantamento. O planejamento da entrevista deve abordar, principalmente, os seguintes aspectos: Determinao dos objetivos e da finalidade da entrevista. O conhecimento desses objetivos ao entrevistado deve ser expresso antes que a entrevista se realize, podendo tal atitude atuar como fonte de motivao para o entrevistado se submeter ao dilogo; Especificao da abrangncia da entrevista, envolvendo as reas e as respectivas pessoas que sero entrevistadas; Fixao do local, da hora e da durao da entrevista, com o prvio conhecimento por parte das reas e das pessoas envolvidas. Caso o prprio entrevistado queira estabelecer esses parmetros, e se no for prejudicar o trabalho, o analista poder concordar; Elaborao de um roteiro com os assuntos que sero abordados na entrevista, dispostos de forma lgica e objetiva, e com base nos objetivos j estabelecidos; Especificao da forma da entrevista prevendo como o entrevistado ser inicialmente abordado, de maneira que haja um processo recproco de confiana e de motivao, bem como o ritmo com que sero feitas as perguntas, respeitando o nvel intelectual, formao e experincia do entrevistado, visando ao aproveitamento do tempo disponvel e o alcance dos resultados desejados.

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Vale ressaltar que no existe um padro de procedimentos para realizar a tcnica de entrevista, pois cada caso apresenta suas prprias caractersticas e particularidades, o que dificulta uma padronizao metodolgica. No entanto, alguns procedimentos so comuns para quase todas as entrevistas e devem ser levados em considerao, tais como: 1 - Incio da entrevista no incio da entrevista o analista deve: Utilizar um dilogo informal, que permita certa descontrao, deixando o entrevistado mais vontade e receptivo. Esse momento, no entanto, deve ter uma durao mnima necessria; Esclarecer o objetivo da entrevista; Se a entrevista for gravada, o entrevistado dever ser avisado e o equipamento dever ficar vista. Esta uma atitude tica que evita constrangimentos posteriores. Se possvel, a permisso para a gravao dever ser feita por escrito; Fazer perguntas genricas sobre o processo em estudo, mas tomando o cuidado de seguir o roteiro previamente elaborado. 2- Durante a entrevista o analista deve: Procurar manter a entrevista dentro do roteiro planejado. Caso ocorram desvios, procurar retomar o esquema planejado; Escutar bastante, falar o mnimo possvel; No fazer comentrios que induzam a juzos e explicaes sobre o que certo ou errado em relao ao processo em estudo. O entrevistador deve se mostrar neutro com relao s questes, alm de receptivo e atencioso, para que os resultados desejados possam ser obtidos; A construo das perguntas e a postura da voz no devem induzir s respostas; A observao pessoal deve sempre ser empregada durante a entrevista. Estar atento a tudo o que acontece durante a entrevista muito importante, inclusive a fatos externos, tais como a quantidade de vezes que o telefone tocou, o trnsito de pessoas no ambiente, a quantidade de interrupes provocadas por outras pessoas, a disposio dos mveis, equipamentos e arquivos no ambiente (layout); Lembrar sempre das perguntas-chave da atitude interrogativa, que devero estar previstas no roteiro: O que feito? Por que feito? Como feito? Quando feito? Onde feito? Quem faz? Para quem feito? Qual o volume de trabalho? Qual o custo? Registrar em gravao ou anotar todas as respostas e comentrios feitos (exceto comentrios fora do propsito da entrevista), principalmente em relao aos dados que permitiro levantar os custos e o volume de trabalho do processo em estudo; Obter cpias da documentao do processo (formulrios, normas e outros documentos que forem importantes). 3- Encerramento da entrevista o analista deve: 44

 Fazer um resumo oral, ao entrevistado, do que foi dito e obtido na entrevista; Permitir que o entrevistado complemente ou corrija o resumo; Perguntar se outras pessoas poderiam, ou deveriam, ser ouvidas sobre o assunto; Agradecer a ateno, colocando-se disposio do entrevistado para esclarecimentos que se fizerem necessrios; Deixar sempre aberta a possibilidade de um retorno para dirimir dvidas ou fazer entrevistas complementares.

Sobre a entrevista lembre-se...

Prezado estudante, importante alguns cuidados ao aplicar a entrevista. Considere ainda as vantagens e desvantagens da utilizao da mesma. Os cuidados serem tomados so: Verificar se a informao que lhe foi fornecida atual; Verificar se a informao est completa; Ter certeza de que compreendeu tudo o que foi dito; Verificar se as informaes esto coerentes e lgicas; Verificar se a informao verdadeira ou se no passa de achismo do entrevistado. No aceitar nada como verdadeiro at que tudo seja evidenciado e comprovado pela razo ( o que Descartes chama de dvida sistemtica). As vantagens so: Permite o contato direto (in loco) com quem responsvel pelo processo, seus subordinados, seus superiores e com o ambiente no qual tramita o processo em estudo; Oferece a oportunidade de estabelecer contato direto com a cultura da organizao, ou de uma rea especfica, e de seus membros, sentindo e percebendo as restries, medos e reaes de cada um e coletivamente; Possibilita alterar a forma, o curso, a seqncia das perguntas, em decorrncia do desenvolvimento e direo que a entrevista toma. No desprezar o planejamento da entrevista e, sim, realinh-lo caso seja necessrio; Oferece a oportunidade de motivar os responsveis pelo processo em estudo para que participem e contribuam com a sua melhoria. As desvantagens so: Consome mais tempo e recursos (principalmente humanos), tanto na fase de preparao e realizao da entrevista, como na fase de tabulao e anlise dos dados coletados; Abrange um universo menor do que as outras tcnicas (o questionrio, por exemplo). Enquanto a entrevista permite verificar uma rea de cada vez, o questionrio permite levantar informaes de vrias reas, simultaneamente; Podem ocorrer avaliaes subjetivas em funo das vrias opinies emitidas pelos entrevistados; s vezes o entrevistador no consegue anotar tudo o que foi falado e observado. 45

Questionrio

De acordo com Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira, o questionrio um instrumento, geralmente preparado em formulrio pr-impresso, que permite uma reduo de tempo para levantamento das informaes desejadas, uma vez que poder ser, simplesmente, distribudo para posteriormente ser recolhido e tabulado. O questionrio uma ferramenta que serve para investigao de uma dada situao, elaborada de forma padronizada contendo basicamente as perguntas e os respectivos campos para respostas. Essa tcnica utilizada nas seguintes circunstncias: Quando necessrio obter informaes de uma grande quantidade de pessoas envolvidas no processo em estudo; Quando h a necessidade de obter respostas quantitativas; Quando preciso obter informaes de diferentes pontos geogrficos; Quando necessria uma anlise estatstica.

Sobre o questionrio lembre-se...

Prezado estudante, importante alguns cuidados ao aplicar o questionrio. Considere ainda as vantagens e desvantagens da utilizao do mesmo. Os cuidados serem tomados so: Elaborar perguntas bem redigidas e curtas; Utilizar a linguagem compatvel com o pblico-alvo. As vantagens so: O custo na fase de aplicao menor em relao s outras tcnicas de levantamento; No necessria a presena do analista quando da aplicao; Os resultados ficam prontos mais rapidamente, em razo da tabulao dos dados, a qual pode ser processada por computador; Alcana-se um universo maior de pessoas e reas envolvidas com o processo; Possibilita o tratamento estatstico das informaes. As desvantagens so: As perguntas podem ser interpretadas de forma diferente pelas pessoas que as respondem, gerando respostas distorcidas que podem prejudicar o objetivo do trabalho; Os custos de confeco so mais elevados; No caso de tirar dvidas ou de conter mais detalhes, ele deixa a desejar; A quantidade de pessoas que respondeu ao questionrio pode ser menor que a necessria prejudicando, assim, o trabalho de anlise. 46

Observao Pessoal De acordo com Luiz Carlos M. DAsceno, a observao pessoal consiste na verificao in loco de tudo o que acontece no ambiente em que se desenvolve o processo em estudo, de forma sistemtica e planejada. De acordo com o mesmo autor, o ser humano tem como uma de suas vrias caractersticas a capacidade de observao. Diz que todos ns somos capazes, por meio da viso, audio, olfato e at mesmo do paladar, de sentir as sensaes do ambiente que nos rodeia, levando-nos a observar e a analisar tudo o que ocorre nele. A tcnica de observao direta uma ao complementar a qualquer uma das tcnicas de levantamento de dados, sendo caracterizada pela observao in loco. utilizada nas seguintes circunstncias: Quando h a necessidade de conhecer o ambiente no qual se desenvolve o processo em anlise; Quando preciso verificar as foras atuantes no ambiente, ou seja, as formas de liderana, os grupos formais e informais, as relaes interpessoais, as formas e os nveis de influncia, competio e cooperao; Quando h a necessidade de verificar e validar as informaes obtidas por outras tcnicas de levantamento.

Sobre a observao direta lembre-se...

Prezado estudante, importante alguns cuidados ao utilizar a observao direta. Considere ainda as vantagens e desvantagens da utilizao da mesma. Os cuidados serem tomados so: Preconceitos e Paradigmas. As vantagens so: Permite a verificao pessoal e o respectivo registro dos fatores que influenciam ou sofrem influncia do processo; Permite um estudo in loco do fluxo do processo, possibilitando a identificao de pontos crticos; No interrompe o trabalho de quem est sendo observado nem do ambiente como um todo; Permite a complementao, comparao e a validao das informaes obtidas com a utilizao das outras tcnicas de levantamento. As desvantagens so: A presena de um ou mais observadores no local de trabalho sempre um fator inibidor; O lapso de tempo entre a ocorrncia de um acontecimento e a ateno do observador pode ser to rpido que inviabiliza a sua percepo e o respectivo 1.1 Anlise, registro; redesenho e informatizao de processos

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O processo de anlise administrativa composto das seguintes etapas: Identificao do problema ou do sistema a ser estudado; 2. Coleta e organizao dos dados pertinentes ao problema a ser analisado (levantamento de dados); Anlise dos dados coletados; 4. Redesenho e estruturao do novo sistema, com a alternativa de soluo escolhida e sua fluxogramao; 5. Normatizao, aprovao, treinamento, divulgao, teste, implantao e implementao do novo sistema; Acompanhamento, avaliao e atualizao. De acordo com Luiz Carlos M. DAsceno, analisar um processo consiste em examinar cada parte, visando conhecer seus objetivos, suas funes, suas atividades, seu fluxo de informaes e suas relaes com os demais processos existentes. Na anlise o analista de processos tambm deve desenvolver uma atitude interrogativa. Para melhor entendimento, o quadro a seguir demonstra essa atitude interrogativa, fazendo a comparao entre a fase do levantamento e a da anlise. Atitude Interrogativa No Levantamento O que feito? Por que feito? Como feito? Quando feito? Onde feito? Quem faz? Para quem feito? Qual o volume de trabalho? Qual o custo? Na Anlise O que deveria ser feito? Por que deveria ser feito? Como deveria ser feito? Quando deveria ser feito? Onde deveria ser feito? Quem deveria fazer? Para quem deveria ser feito? Qual deveria ser esse volume? Qual deveria ser o custo?

1.

3.

6.

Nesse sentido, a anlise responde a questes que nos permitiro verificar o que poderia ser feito para simplificar e racionalizar o processo em estudo. nessa fase que se avalia a real necessidade das atividades que so executadas no processo e o que aconteceria se uma (ou mais) atividade fosse modificada ou mesmo eliminada redesenho. Ento podemos afirmar que a anlise e o redesenho so a busca pela melhoria da qualidade de um processo de trabalho. Segundo Luiz Carlos M. DAsceno, no existem regras predefinidas para se analisar e redesenhar um processo. O que ele recomenda o conhecimento de tcnicas adequadas e um apurado bom-senso que possibilite propor as melhores alternativas para a melhoria desejada. Dessa forma, para uma boa anlise torna-se preciso: A anlise crtica do levantamento; A elaborao do fluxograma do processo atual (esta tcnica ser vista mais adiante); Anlise do fluxo atual do processo;

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Nesta fase esto includos os seguintes aspectos: Quais os gargalos, onde e quando acontecem; Se o tempo mdio de resposta est compatvel com o desejado; Se os custos dos recursos humanos e dos materiais e equipamentos envolvidos esto compatveis com o desejado; Se o volume de trabalho est compatvel com os recursos utilizados; Se todas as atividades so absolutamente necessrias, quais as que devem sofrer modificaes e quais podem ser eliminadas.; Se os formulrios que tramitam no processo so necessrios e se esto adequados; Quais as atividades crticas que no podem falhar e quais as alternativas de segurana que devem ser implantadas para garantir o sucesso. Um outro aspecto que deve ser ressaltado a anlise da tecnologia de informao TI, utilizada. Esta etapa est condicionada ao nvel de informatizao do processo. Tanto o processo sendo informatizado ou no, a situao deve ser analisada, no pela tecnologia em si e muito menos pelos modismos que quase sempre acompanham o desenvolvimento tecnolgico, mas pelo valor que pode ser agregado ao processo. Nesse contexto, algumas questes precisam ser respondidas, tais como: Se o processo estiver informatizado: A plataforma atual do hardware e do software existente compatvel com as necessidades de segurana, de confiabilidade e de agilidade que so exigidas pelo processo? Os sistemas de informao que rodam nessa plataforma esto compatveis com as necessidades das reas de deciso que fazem parte do processo? As informaes geradas pelos sistemas esto disponveis corretamente e no lugar certo? O tempo de resposta e a segurana desses sistemas esto de acordo com o esperado? A obsolescncia dessa tecnologia est devidamente equacionada? Quais os sistemas que devem sofrer alteraes em funo das mudanas que ocorrero no processo? H a necessidade de atualizao tecnolgica da plataforma de hardware e software em uso? Qual o custo de eventuais atualizaes dessa tecnologia e das mudanas nos sistemas de informao? Essa atualizao agregar valor ao processo? Caso o processo no esteja informatizado: preciso a informatizao desse processo? Qual a melhor plataforma de hardware e software que dever ser implementada, tendo em vista as necessidades da organizao inteira e as especficas do processo em estudo? Quais os sistemas de informao que devero ser implementados, considerando a organizao inteira e o processo em estudo?

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 Qual o custo dessa informatizao? Ela ir agregar valor ao processo em estudo? A TI, mais especificamente a informtica, agrega valor ao processo quando este amplia a produtividade, a agilidade, a segurana, a qualidade e a competitividade dos produtos ou servios resultantes. Devemos considerar, tambm, a relao custo / benefcio na implantao, ou otimizao da TI, ou seja, os benefcios auferidos pelo processo devero ser, significativamente, maiores que os custos de implantao da TI. Outra questo que precisa ser estudada quando da informatizao de um processo, o seu gerenciamento pela tcnica de workflow. Ainda em relao informatizao de um processo, preciso verificar se a tecnologia web (Internet e Intranet) pode ajudar na divulgao de seus resultados (informaes e/ou bens e servios que so produzidos pelo processo) ou de suas normas de procedimentos. O redesenho do processo a fase na qual se elabora um novo desenho do processo em estudo, com base na anlise feita anteriormente e no estabelecimento de novos indicadores e pontos de controle que garantam a melhoria da qualidade e o gerenciamento do novo processo que se pretende implantar. Ao redesenhar o processo em estudo, o analista de processos deve ter em mente os seguintes pressupostos bsicos: A estrutura organizacional por onde permeia o processo deve ser gil para poder responder com rapidez s mudanas do mercado que esto ocorrendo com maior freqncia; As atividades internas devem estar alinhadas ao processo em estudo, sempre visando satisfao do cliente (interno e externo); A inovao deve ser preocupao constante ao redesenhar processos. Alguns fatores crticos que podem comprometer o sucesso do trabalho de redesenho do processo devem ser considerados, tais como: A alta administrao da organizao, os responsveis pela TI e os usurios (clientes internos) diretamente envolvidos com o sistema, devem estar comprometidos com a promoo e implementao das mudanas, com o apoio do analista de processos ou do grupo de trabalho (workgroup); Os componentes organizacionais, tecnolgicos e culturais devem ser considerados de forma integrada. A Definio do novo fluxo consiste na etapa onde feita a modelagem do novo fluxo utilizando tcnicas de representao grfica de processos, ou seja, o fluxograma. Nessa etapa devem ser considerados: processo; A eliminao dos gargalos identificados por ocasio da anlise; A eliminao de duplicidade de atividades e funes; A racionalizao dos formulrios utilizados; A distribuio adequada do volume de trabalho nas diversas reas envolvidas; A alocao adequada dos recursos (humanos e materiais) necessrios ao fluxo do A possvel eliminao, juno ou criao de uma ou mais unidades organizacionais; A inovao tecnolgica dos recursos de informtica; 50

A melhoria do tempo de resposta; A melhoria da qualidade e produtividade do pessoal envolvido no processo.

Ao redesenhar um processo pode ocorrer a eliminao de atividades ou alteraes substanciais que provoquem mudanas nas funes das unidades organizacionais envolvidas no processo. Neste caso ser necessrio um estudo de funes que culmine na redefinio da estrutura organizacional, caso seja necessrio. Alguns pontos importantes na definio de novas funes: a) As novas funes devero permitir maior agilidade ao processo e devem ser absolutamente necessrias para o novo fluxo proposto; b) Novas unidades devem ser consideradas somente se forem necessrias, dando ganho de produtividade e segurana ao processo proposto; c) A participao da alta administrao fundamental nesta fase de definio de novas funes, tanto quanto um analista especialista em anlise de funes; A aprovao do novo processo a etapa fundamental para o sucesso do trabalho. Implica em convencer a alta administrao e os executores de que o novo processo em proposio, uma vez implantado e em execuo, dar maior produtividade e qualidade empresa. Como nessa etapa tambm previsto a participao da alta administrao, a qual ir aprovar o novo processo, da TI e dos clientes (usurios/executores), necessrio considerar o seguinte aspecto: o prprio analista de processos, ou equipe de trabalho, deve estar convencido de que o processo que est sendo proposto melhor que o existente. Deve acreditar em sua proposta, de forma concreta, evidente, tendo a mais absoluta certeza dos resultados positivos a serem obtidos pela organizao com a sua implantao. S assim a nova idia ser vendida e aceita com sucesso, inclusive sendo apresentada no momento e local adequados e com uma exposio completa pelo tcnico mais preparado para tal, com o apoio da tecnologia mais apropriada para o evento. De acordo com Luiz Carlos M. DAsceno, normatizar estabelecer, de forma documentada, as normas e/ou regras para os procedimentos inerentes a cada atividade de um processo. Nesse sentido, a normatizao do novo processo faz-se necessria pelos seguintes motivos: Fixa os critrios e padres para os procedimentos, bem como uniformiza a terminologia bsica do processo; Possibilita o treinamento aos novos e antigos empregados envolvidos no processo; Representa um instrumento efetivo de consulta, orientao e avaliao do processo; Restringe a improvisao inadequada e evita a existncia de procedimentos paralelos que podem emperrar o processo. Essa fase deve ser desenvolvida logo aps ou paralelamente fase de redesenho, porque nessa fase que so fixados novos procedimentos, critrios, pontos de controle e indicadores para gerenciamento do novo processo. A seguir apresenta-se um exemplo de processo documentado, considerando uma instruo completa lembrando que todo procedimento sempre pode ser melhorado.

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INSTRUO OPERATIVA
Funo: rea: Processo: Cdigo: Tecnologia da Informao Suporte Proteo do Computador Segurana da Informao INST. 009.09

1.

FINALIDADE (Explicar sucintamente o objetivo e a finalidade da instruo) Adotar procedimentos e aes preventivas para a proteo de computadores da organizao, e de informaes neles contidas. 2. ABRANGNCIA DA INSTRUO (Informar onde a instruo deve ser aplicada) Em todas as reas da organizao onde dispem de computadores. 3. RESPONSABILIDADES (Atribuir obrigaes aos responsveis pela utilizao das
instrues recomendadas no documento)

3.1. rea de Tecnologia da Informao (Suporte) Responsvel pela orientao e acompanhamento do que estabelece esta instruo, bem como pela sua atualizao com o apoio da rea de estrutura e processos organizacionais. 3.2. Usurios Responsveis pelo cumprimento do que estabelece esta instruo operativa. 4. CONCEITOS BSICOS (Conceituar termos tcnicos utilizados na instruo) 4.1. Ao Preventiva Forma de ao antecipada para evitar acontecimentos indesejveis. Proatividade. 4.2. Proteo Ato ou efeito de proteger um bem, tangvel ou intangvel, com a finalidade precpua de preserv-lo para que conserve as caractersticas para atingimento dos objetivos a que se prope. 4.3. Usurio Todo empregado da empresa, estagirio ou terceirizado, que tenha acesso aos seus sistemas de informao, utilizando o computador. 4.4. Senha Cdigo, alfa ou numrico, que permite ao usurio ter acesso a determinado sistema. 4.5. Software Programas e procedimentos relativos operao de um computador. 5. DISPOSIES GERAIS (Todas as informaes necessrias e que no cabem em outros itens da instruo) 5.1. Para proteger o computador, e suas informaes, devero ser obedecidas as seguintes recomendaes pelos usurios: Utilizar uma senha para arquivos com documentao confidencial; Memorizar suas senhas e mant-las em segredo; Usar somente softwares autorizados; Desligar o computador quando no estiver sendo usado; Efetuar backup de arquivos importantes. 6.PROCEDIMENTOS

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6.1. Comunicao de Problema em Computador (Em uma Instruo pode haver mais de um procedimento a seguir, um dos processos que pode conter.) EXECUTANTE ITEM Usurio 1 Suporte 2 3 3.1 Tcnico 3.2 3.3 DESCRIO Detectando problema em seu computador, comunica o fato rea de Tecnologia da Informao (Suporte), por meio de correio eletrnico ou telefone. Ao receber a solicitao registra-a no Sistema de Controle de Servios e a encaminha, eletronicamente, a um tcnico da equipe. Verifica se o problema pode ser resolvido por orientao a distncia, via telefone. Caso o problema no possa ser resolvido por telefone, e o equipamento estiver instalado geograficamente prximo, se desloca at ao local. Obs.: Em se tratando de notebook, orienta o usurio a encaminhar o equipamento para o Suporte. Caso o problema possa ser resolvido por telefone, atende imediatamente o usurio, dando baixa no Sistema de Controle de Servios. Caso o equipamento estiver instalado geograficamente distante outro prdio ou at outra cidade aciona uma das seguintes alternativas: programa-se para realizar a visita ou contata com o terceirizado autorizado. Aps concluso do servio comunica formalmente, por e-mail, rea de Suporte, inclusive detalhando o problema encontrado e as providncias efetuadas para a sua soluo. Mensalmente emite Relatrio Estatstico de Atendimento. Encaminha-o Gerncia da rea de Tecnologia da Informao, para conhecimento e anlise.

4 5 6

Suporte

Uma outra estapa muito importante a do Treinamento do pessoal envolvido. Nesse momento j esto prontos os manuais e toda a documentao do novo processo. Para a efetivao dessa etapa a rea de Recursos Humanos, mais especificamente a de Treinamento, dever ser acionada, para que seja obtido todo o apoio e infra-estrutura para a realizao do evento. As pessoas que sero treinadas devero ser convocadas pela Gerncia de Recursos Humanos - GRH. Essa providncia faz-se necessria porque so atribuies da GRH a oficializao e a manuteno dos registros de todos os eventos que promovam o desenvolvimento do pessoal. Uma vez treinado, o pessoal dever estar capacitado para executar as novas operaes do processo proposto. Quanto a divulgao do novo processo, toda a empresa dever tomar conhecimento da implantao do novo processo, no s em funo da interdependncia e inter-relao que h entre os processos empresariais, como tambm em relao ao conhecimento que todos devem ter das mudanas que ocorrem na organizao, visando melhoria das relaes interpessoais.

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Se possvel, a divulgao poder ser feita via web (Internet/Intranet), que permitir que as normas estejam disposio dos usurios de forma rpida, fcil, segura e com um custo bem menor que a forma convencional. Na etapa do Teste e de implantao do novo processo, devem ser criadas situaes reais para rodar o novo processo paralelamente com a sistemtica atual, visando testar a funcionalidade do processo em implantao e corrigir possveis distores no previstas nas fases anteriores. Esse tipo de teste deve ser feito pelo pessoal que foi treinado e que de fato ir operacionalizar o novo processo. O perodo dever ser relativamente curto, no entanto, dever representar o ciclo completo das operaes do processo. De acordo com Luiz Carlos M. DAsceno, a implantao a fase de insero ou introduo de novos ou de alteraes em processos (ou sistemas) existentes. E a implementao a fase de execuo ao que foi projetado e implantado. Portanto, nessa etapa o novo processo ser colocado em funcionamento ou em execuo normal. Para tanto devero ser considerados os seguintes aspectos: Todas as distores apontadas na implantao devero estar corrigidas antes de ser colocado o novo processo em funcionamento normal; O momento exato em que o novo processo entrar em execuo dever ser escolhido com cuidado, tendo em vista a interdependncia e a inter-relao com os demais processos; Vale ressaltar que o gerenciamento do novo processo dever estar sistematizado, permitindo um acompanhamento, avaliao e os realinhamentos necessrios de forma eficaz. 1.2 Tcnicas de fluxogramao de processos Por meio dos fluxogramas o analista de processos pode representar os vrios fatores ou variveis que ocorrem em um sistema, as inter-relaes relacionadas ao processo decisrio, bem como as unidades organizacionais envolvidas no processo e o tempo de execuo. O ritmo da concluso das tarefas depende da situao. Por exemplo, uma unidade de pesquisa pode levar de dois a cinco anos para obter determinados resultados, enquanto uma unidade de produo necessita de produo diria, ou at horria. De acordo com Luiz Carlos M. DAsceno o fluxograma consiste na representao grfica que apresenta a sequncia de um trabalho de uma forma analtica, caracterizando as operaes, os responsveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo. O fluxograma um tipo de representao grfica que possibilita apresentar o movimento de formulrios, documentos e operaes efetuadas em uma empresa, por meio de pessoas, rgos e terceiros. O fluxograma, ou flow-chart, conhecido com os nomes de carta de fluxo de processo, grfico de sequncia, grfico de processamento etc. Nesse sentido, o fluxograma objetiva, entre outros, os seguintes aspectos principais: Padronizar a representao dos mtodos e os procedimentos administrativos; Maior rapidez na descrio dos mtodos administrativos;

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Facilitar a leitura e o entendimento; Facilitar a localizao e a identificao dos aspectos mais importantes; Melhor grau de anlise; Evidenciar a sequncia de um trabalho; O fluxograma apresenta uma srie de vantagens, tais como:

Demonstra o real funcionamento de todos os componentes de um mtodo administrativo. Esse aspecto proporciona e facilita a anlise da eficincia do sistema; Possibilita a fcil visualizao da rotina de trabalho de acordo com as informaes obtidas no levantamento, sem forar a leitura de textos longos. Dessa forma, possibilita tambm a visualizao integrada de um mtodo administrativo, o que facilita o exame dos vrios componentes do sistema e de suas possveis repercusses, tanto positivas quanto negativas; Propicia a demonstrao e a anlise de qualquer mtodo administrativo, desde o mais simples ao mais complexo, desde o mais especfico ao de maior abrangncia; Propicia o uso de smbolos, o que possibilita uma leitura mais simples e lgica do processo, tanto por parte dos especialistas em mtodos administrativos quanto por seus usurios; Possibilita a identificao mais fcil e rpida dos pontos fortes e fracos do processo em estudo; Propicia a atualizao e a manuteno do mtodo administrativo de maneira mais clara; A utilidade do fluxograma cresce medida que aumentam o nmero de informaes, a quantidade de formulrios e documentos envolvidos e a prpria complexidade dos sistemas em estudo; O fluxograma simplifica a descrio literria das atividades, permitindo a visualizao imediata de todas as implicaes de uma seqncia de trabalho; uma excelente ferramenta informativa, ilustrativa e racionalizante. Antes de iniciar a anlise do fluxograma, o analista de processos deve certificar-se de que todas as fases foram relacionadas. Mesmo quando no for preciso ou no se pretenda informatizar um procedimento, o fluxo revela freqentemente possibilidades de simplificao, combinao, nova localizao ou at eliminao. As bases da avaliao de processos, inclusive pelo fluxograma, so estabelecidas sobre trs componentes significativos para a racionalidade e a competitividade, tais como: Os objetivos do processo, a sua abrangncia e os resultados desejados; As pessoas, seus conhecimentos, competncias e habilidades necessrias para o atingimento dos objetivos propostos pelo sistema; Os recursos, tecnologia, instrumentos, informaes e capital. Os processos que so importantes e a eles a empresa deve emprestar a estrutura que melhor lhes sirva. O empresrio inverte

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os valores quando submete os processos estrutura, o que freqentemente ocorre nas organizaes tradicionais. A gerncia de processos preconiza que a empresa deve mudar a forma de pensar, abandonar a viso de estrutura e concentrar a ateno nos processos e portanto significa um novo enfoque de gesto empresarial. Para uma anlise eficaz, novamente o analista de processos dever lanar mo das seguintes perguntas: O que feito? Para que serve essa fase?

Essa pergunta permite verificar se todas as fases foram relacionadas e se so conhecidas as utilidades de cada uma delas. a pergunta que serve de base de sustentao para o analista de processos. Por que essa fase necessria? Tem ela alguma influncia no resultado final da rotina analisada? H, realmente, uma necessidade absoluta dessa fase? Se as respostas a essas perguntas no forem positivas, a fase dever ser eliminada. Onde essa fase deve ser feita? Ser que a mudana do local em que essa fase est sendo realizada no permitir maior simplificao da rotina? Tal mudana de local vivel? Verifique se a mudana de local onde a fase est sendo feita economizar tempo e evitar transporte. Se tal acontecer, altere a ordem de execuo e elimine as fases desnecessrias. Quando essa fase deve ser feita? A sequncia est corretamente fixada?

As respostas a essas perguntas do sustentao ao analista de processos quanto ao melhor perodo que a fase ocorrer. Quem deve executar a fase? H algum mais bem qualificado para execut-la? Seria mais lgico ou conveniente que outra pessoa realizasse essa tarefa? Essas perguntas permitem verificar a extenso da transferncia de autoridade e de responsabilidade dentro da unidade organizacional ou da fase do sistema. Colocao da pessoa certa na funo certa.

Como a fase est sendo executada?

A resposta a essa pergunta permite encontrar um meio mais fcil de executar a fase, seja por meio de um novo formulrio, seja pela sua informatizao ou no.

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Quanto custa essa fase ou o processo como um todo?

A resposta a essa pergunta possibilita verificar se a fase ou o processo est sendo racionalizado, seus custos minimizados e os suprfluos eliminados. O fluxograma uma das mais importantes ferramentas que o Analista de Processos possui para emprego em anlise de rotinas de trabalho. Quanto a elaborao ou construo do fluxograma vale ressaltar que ele obedece a uma seqncia lgica e a adoo da simbologia correspondente. Cada fluxo possui a sua prpria simbologia, porm possvel utilizar smbolos diferentes dos convencionais, desde que no ofeream dificuldade de compreenso para o analista ou usurio e desde que sejam previamente definidos. Essa situao decorrente das caractersticas especficas de alguns sistemas que exigem essa flexibilidade. A comunicao deve seguir a direo natural de leitura, de cima para baixo e da esquerda para a direita. H a preferncia s linhas horizontais e verticais, evitando as diagonais e inclinadas, pois elas mais poluem o fluxograma do que ajudam. Quando precisar sobrepor uma linha outra, a segunda linha deve ficar buliada no ponto de interseo com a primeira. Segunda direo

Primeira direo

Um fluxograma s pode ser finalizado em quatro formas alternativas: um arquivo temporrio ou definitivo; encerramento do fluxo com o smbolo terminal; destruio do documento final; conexo, ligao ou transferncia para outro fluxo; Obs: Se houver um final diferente, reveja o fluxograma. Deve estar faltando alguma coisa ou voc esqueceu de algum ponto. 1.2.1 Simbologia

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A seguir apresenta-se a simbologia mais utilizada em fluxograma. Vale ressaltar que so somente alguns dos smbolos mais conhecidos: Incio : Smbolo que representa o incio do fluxo. Trmino : Smbolo que representa o fim do fluxo. Obs: Os smbolos so iguais, com a diferena de terem os termos Incio e Fim no centro de cada um. Processo, onde so colocadas todas as aes da rotina de trabalho.

Smbolo que representa o conector de fluxo ou o segmento do fluxo. Obs: Ter sempre a numerao seqencial e crescente a partir de 1 no centro, indicando a seqncia lgica do fluxo ou poder ser utilizada letra. A entrada do smbolo em algum ponto do fluxo dever ter a mesma numerao ou letra do ponto de sada. Smbolo que representa o questionamento no processo, o qual ir gerar decises alternativas na seqncia do fluxo. Smbolo usado para indicar possveis desvios para outros pontos do fluxo, de acordo com as condies estipuladas na deciso.

Seta, que direciona o sentido do fluxo.

1.2.2 Modelo de fluxograma

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A seguir apresenta-se alguns modelos de fluxograma, a serem analisados e discutidos com a orientao do professor/tutor.

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61

1.3 Formulrios Os formulrios fazem parte da vida do ser humano desde seu nascimento at sua morte. H formulrios que registram o nascimento nos hospitais e nos cartrios de registro civil (certido de nascimento). H formulrios que permitem a emisso da carteira de identidade e esta, em ltima anlise, tambm um formulrio. Preenchemos formulrios para fazer compras, para obter crdito, para os planos de sade, nas escolas, para pagamento de impostos, nas atividades empresariais, e, finalmente, h o atestado de bito. Isso significa que os formulrios esto presentes em todo o nosso ciclo de vida. Essa presena dos formulrios remete-nos para duas constataes: 1) Refere-se importncia e necessidade dos formulrios. Eles permitem o registro e a documentao da existncia e da histria de uma pessoa, de uma organizao, de um fato e de quase tudo o que acontece em nossa vida. 2) Diz respeito aos processos, ou seja, tudo o que foi dito em relao presena do formulrio no ciclo de vida do ser humano refere-se a processos. Exemplo: ao fazer o registro de nascimento de uma criana, temos o primeiro processo de identificao da pessoa que acabou de nascer. Esse processo comea com o registro do nascimento no hospital e acaba com a obteno da certido de nascimento. Os formulrios, portanto, constituem parte integrante de um processo. Usamos formulrios para declarar rendimentos Receita Federal, para jogar na loteria, para prestar informaes a nossa empresa e para outras inmeras coisas. Quando conversamos com um leigo sobre formulrio, ouvimos expresses do tipo papelada, burocracia, mania de controle etc. Mas o administrador bem sabe da importncia que um formulrio bem projetado traz para todos que o usam. Como veculo de divulgao, processamento e armazenamento de informaes, os formulrios devem ter a ateno necessria, pois sua falta ou inadequao pode trazer srias conseqncias a seus respectivos processos e a toda a organizao. De acordo com Luiz Carlos M. DAsceno, o formulrio um documento, com campos pr-impressos onde so preenchidos os dados e as informaes, que permite a formalizao do fluxo das comunicaes nas organizaes. Nesse sentido, o formulrio consiste em um instrumento do processo administrativo constitudo de: Palavras e nmeros compostos de dados fixos (impressos antes do uso) e dados variveis (anotados a posteriori); Espaos ou campos; Linhas; Colunas; Formato. O formulrio a materializao do dado, da informao, armazenada ou disseminada, veiculada por pouco perodo de tempo ou no. O tamanho dos formulrios, ou seu formato, regulamentado por padres e regras internacionais e nacionais. O sistema internacional DIN (Deustch Industrie Norm), recomendado pelo ISO (International Standard Organization), e reconhecido no Brasil pela ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas), estabelece trs divises bsicas, designadas como sries A, B e C. Cada srie determinada por um formato bsico e suas subdivises mltiplas. Srie A (em milmetros) -> recomendada para formulrios, impressos etc. Srie B (em milmetros) -> recomendada para envelopes e pastas. Srie C (em milmetros) -> recomendada para envelopes de menor capacidade, capas, fichas etc.

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Srie Formato A
N do Formato A0 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A12 A13 Medidas em Milmetros 841 x 1.189 594 x 841 420 x 594 297 x 420 210 x 297 148 x 210 105 x 148 74x 105 52x 74 37x 52 26x 37 18x 26 13x 18 8x 13

Obs: Verifica-se que cada formato obtido pela diviso ao meio do anterior imediato, sendo a linha de corte paralela ao menor lado do retngulo dividido.
Srie Formato B N do Formato Medidas em Milmetros B0 1.000 x 1.414 B1 707 x 1.000 B2 500 x 707 B3 353 x 500 B4 250 x 353 B5 176 x 250 B6 125 x 176 B7 88x 125 B8 62x 88 B9 44x 62 B10 31x 44 B11 22x 31 B12 15x 22

Obs: Os formatos B so intermedirios entre os maiores formatos A.

Srie Formato C
N do Formato Medidas em Milmetros

C0 917 x 1.297 C1 648 x 917 C2 458 x 648 C3 324 x 458 C4 229 x 324 C5 162 x 229 C6 114 x 162 C7 81x 114 C8 57x 81 1.3.1 Tipos, objetivos e propsitos dos Formulrios

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Os formulrios podem ser: Planos; Contnuos; Jato; Eletrnicos. Formulrios Planos Assim denominados aqueles formulrios que se destinam ao preenchimento manual ou eletrnico. So folhas soltas, agrupadas em blocos ou no, de uma ou mais vias. Formulrios Contnuos So tambm elaborados em papel, mas destinados a serem preenchidos por impressoras de computador, em grande escala. O desenho desses formulrios feito em gabaritos de espacejamento que permitem a impresso de acordo com as caractersticas e necessidades do computador e da respectiva impressora. So sanfonados, de uma ou mais vias, separadas entre si por serrilhas horizontais e apresentados para uso sem os furos de trao da impressora, retirados pelas serrilhas verticais. Formulrios contnuos de Segurana so aqueles que possuem papel e produtos qumicos especiais, utilizados, sobretudo, em cheques, aes, faturas etc. Jato Formulrio confeccionado por empresa grfica de formulrio contnuo, porm destinado ao uso como formulrio plano, de preenchimento manual ou eletrnico. Muito utilizado em Notas Fiscais, comprovantes de depsitos bancrios etc. Formulrios Eletrnicos So os elaborados por softwares aplicativos, que tramitam na organizao por meio das redes de computador, dispensando a utilizao de papel. Esse tipo de formulrio muito difundido pelas organizaes que se utilizam dos recursos da Internet, disponibilizando em seus sites os formulrios para serem preenchidos por seus clientes a fim de efetuar suas compras por meio de seus respectivos computadores devidamente conectados rede mundial.

O objetivo geral dos formulrios permitir a formalizao do fluxo das informaes que tramitam nos processos empresariais. Pode-se citar os seguintes propsitos para os formulrios, dentre tantos outros:

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 Documentar e centralizar as informaes que tramitam em um processo: os formulrios, como agentes catalisadores das informaes que so transmitidas interna e externamente empresa, permitem a documentao de forma ordenada e centralizada dessas informaes, visando a sua localizao e recuperao imediatas. Nesse caso, o formulrio funciona como agente disciplinador, selecionador de relevncias, eliminando dados ou informaes no essenciais ou obsoletas e facilitando o tratamento dos registros necessrios. Facilitar e agilizar o fluxo das informaes de um processo: uma vez simplificados e racionalizados, os formulrios permitem a agilizao do fluxo das informaes que tramitam em um processo, de modo que cada usurio possa contar com a informao de que necessita em tempo hbil. Reduzir custos operacionais: devidamente adequados e projetados de acordo com as necessidades da organizao, permitem a reduo dos custos do processo no qual tramitam e dos respectivos custos de utilizao, arquivamento, papel e impresso. Padronizar informaes e procedimentos: os formulrios possibilitam a padronizao das informaes e dos procedimentos de um processo, permitindo no s controle mais efetivo, como tambm melhor tratamento e visualizao dos dados e informaes. Ele determina quais so os dados e as informaes que devem ser registrados e processados no sistema considerado. Racionalizar: evita o registro de dados e de informaes de maneira repetitiva. Formalizar operaes de carter legal: os formulrios permitem o cumprimento de aspectos legais e fiscais que agregam valor jurdico s transaes da empresa. Isso fundamental em qualquer empresa e, como exemplo, pode-se citar o recibo que formaliza o recebimento de valores e pagamentos perante terceiros. Facilitar a compreenso e o entendimento: o formulrio, quando bem elaborado, propicia melhor entendimento dos dados e informaes, tanto por seu emitente quanto por seu destinatrio. 1.3.2 Regras para elaborao de um formulrio Para que um formulrio tenha uma boa performance, preciso observar o que se segue: Normalmente o formulrio composto por trs partes: Cabea, Corpo e P.

CABEA

CORPO

P
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Obs: Outros fatores, como margens, traos, letras etc., iro dar forma final ao formulrio. Identificao da organizao (Cabea): o espao reservado para a logomarca (ou logotipo, ou sigla) da empresa e o ttulo do formulrio. Titulao adequada (Cabea): o nome do formulrio, ou seu ttulo, deve estar adequado a sua funo. Exemplo: um formulrio cuja funo principal a de requisitar material deve ser identificado com o ttulo de Requisio de Material ou similar. Numerao (Cabea): deve ter um campo para a numerao de controle do usurio, da rea ou do sistema. Ela deve ser pr-impressa somente quando h controle numrico em funo de exigncias legais ou da segurana das informaes. Um talo de cheques, por exemplo, tem sua numerao impressa tanto em funo das exigncias legais quanto em relao segurana do sistema bancrio e do prprio cliente do banco. Dados do formulrio (Corpo): a parte central do formulrio, destinada a receber os dados ou as informaes em seus diversos campos. Dados finais (P): a rea destinada aos registros de informaes complementares, data de emisso e assinaturas. Traos: Os traos que delimitam os campos devem guardar as seguintes caractersticas: Forte : Para dar destaque cabea do formulrio. Mdio : Para delimitar os campos internos do corpo e do p do formulrio. Equivale a intensidade do trao forte. Fino : Para marcar subdivises internas nos campos, quadrculos ou posies para preenchimento de caracteres isolados. Equivale a intensidade do trao mdio. Letras: As letras que iro identificar cada campo do formulrio so escolhidas de acordo com o local onde sero colocadas. Para o cabealho, normalmente so letras grandes, cheias, de impacto visual e identificao imediata guardando a devida proporo esttica com o tamanho do formulrio. Nos campos internos do corpo, as letras devem ser de um mesmo tamanho e famlia (fonte), em tamanho suficiente para possibilitar a identificao. Previso para arquivamento: o formulrio, em papel, deve ter espao em suas margens que permitam o seu arquivamento, de forma que no seja perdida nenhuma informao nele contida. A margem de arquivamento, dependendo do formato e da utilizao, deve ser esquerda ou na parte superior do formulrio. Abreviaturas: as abreviaturas devem ser evitadas; no entanto, quando houver necessidade absoluta, elas podem ser utilizadas, mas seu significado deve ser devidamente explicado nas instrues de preenchimento e uso do formulrio. Cores: a ateno na escolha das cores deve estar voltada para as questes de visibilidade, conforto e custos. Tanto no caso de formulrios em papel quanto no caso dos eletrnicos, quanto mais cores houver, mais os custos se elevaro. 66

As cores devem ser referentes ao papel e impresso. A cor serve para: a) Diferenciar uma via da outra. b) Diferenciar um formulrio do outro. c) Chamar a ateno sobre certas informaes ou campos do formulrio. d) Atender a determinados aspectos da legislao. e) Atender aos padres da empresa. Na confeco do formulrio, importante identificar qual a cor escolhida para o papel e para a impresso, de acordo com a sua utilizao. Deve-se observar que o uso de mais de uma cor em um mesmo formulrio, encarece e retarda sua produo. A impresso na cor preta em papel branco a mais usual e a mais econmica. Em alguns Centros de Processamento de Dados, os formulrios destinados digitao so impressos na cor verde (o papel), por serem menos cansativos para fixao do olhar e aumentar o contraste com as anotaes feitas, geralmente em canetas azuis. Preenchimento: prover espaos suficientes para o registro das informaes; manter, entre as linhas, as distncias convenientes para o preenchimento (manual, mecnico ou eletrnico); dispor os campos em uma seqncia racional e lgica; dar realce aos elementos ou ttulos principais. Adequao do papel e do respectivo peso: esse aspecto envolve o estudo da gramatura do papel ou do carto por metro quadrado. O analista de processos deve saber que a resistncia fsica que o formulrio deve ter que determina a sua gramatura. Por exemplo: tanto o manuseio quanto o arquivamento so importantes, pois determinados documentos precisam ficar arquivados por longos perodos, por exigncias fiscais ou por necessidade de controle interno da empresa. Assim, a escolha do papel que resista ao tempo deve ser observada por dois motivos: para que a informao contida no formulrio no venha a ser perdida pela destruio do papel; e para evitar gastos desnecessrios, isto , utilizar papel com longevidade superior necessidade. Existe uma grande variedade de tipos de papis, para os mais diversos usos, como: formulrios, fichas, capas, cheques etc. Por exemplo, o papel acetinado: Permite reprodues grficas de grande qualidade. Possui a estrutura dos apergaminhados, porm liso e brilhante. Esttica: a esttica de um formulrio a sua apresentao visual um dos grandes argumentos para a aceitao ou a rejeio pelos usurios. A esttica inclui tambm a seqncia lgica dos campos. Ex: Nome, Matrcula, rgo de Lotao, Telefone para Contato, E-mail, e assim por diante. Quando o analista de processos for elaborar um formulrio, dever obedecer s seguintes etapas metodolgicas: Levantamento e anlise das necessidades; Elaborao do novo formulrio e submet-lo aprovao; Divulgao, treinamento, implementao e acompanhamento. Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira sugere o seguinte roteiro para levantamento e anlise de formulrios:

67

a)

b)

c)

d)

e)

f)

g)

h)

Quanto identificao: Qual o nome real do formulrio? Qual o nome pelo qual o formulrio conhecido? Quais os objetivos reais do formulrio? Quanto necessidade atual do formulrio considerado: Quais as possveis implicaes de seu cancelamento imediato? H quanto tempo est em funcionamento? De onde se originou? A qual sistema pertence de forma prioritria? Em quais outros sistemas est envolvido? De que forma? Quanto ao preenchimento: Quais as condies de preenchimento? Quais os critrios de preenchimento? Quem emite? Em quantas vias? Qual o destino das vias? Todas as vias so iguais? Existe campo observaes? necessrio? Quanto ao controle e avaliao: Quem controla o formulrio? Como controla? Com quais critrios? Com qual prioridade? Existe numerao tipogrfica? Foi introduzido por norma? Qual? Quanto ao consumo: Qual o consumo: Mensal? Quinzenal? Dirio? Anual? sazonal? habitual? eventual? O controle de seu nvel de consumo possvel? Com facilidade? Quanto ao formato, tipo de papel e carbonagem: Qual o formato de cada via? Qual o tipo de papel de cada via? Qual a cor de impresso de cada via? Existe composio de cores? Qual o sistema de carbonagem? Qual o tipo de carbono utilizado? Qual o sistema de juno de vias? Quanto ao arquivamento: Qual o processo de arquivamento? Por quanto tempo arquivado? Sob que condies arquivado? Quais os processos de retirada e recolocao? Quanto ao custo: 68

i)

Qual o tempo gasto na emisso? Qual o tempo gasto na expedio? Quanto custa o formulrio? Quanto custa o arquivamento? Quanto aos benefcios e aos problemas do formulrio: Quais os principais problemas apresentados? Quais os principais benefcios apresentados? Como se podem incrementar os aspectos positivos? Como se podem minimizar os aspectos negativos?

1.3.3 Exemplo de formulrio A seguir apresenta-se um exemplo de formulrio com a respectiva instruo de preenchimento. (Logomarca da Empresa) (Nome da Empresa)

AVISO DE FRIAS
Nome

N Matrcula

Unidade Administrativa

Cargo Nvel

Funo

Data Admisso

Frias Relativas ao Perodo Aquisitivo

De

Perodo de Gozo das Frias

De A

Observaes

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Visto So Lus, / /

Empregado So Lus, / /

Chefia Imediata So Lus, / /

Instruo de Preenchimento 1. Nome do Impresso Aviso de Frias. 2. Finalidade Informar oficialmente ao empregado o perodo de frias a que tem direito, tanto em relao ao perodo aquisitivo, bem como em cumprimento programao de frias elaborada pelo respectivo setor de lotao. 3. mbito de Aplicao Em toda empresa. 4. Emitente Coordenao de Pessoal. 5. Processo de Emisso Eletrnico. 6. N e Distribuio de Vias Emitido em 2(duas) vias, as quais so encaminhadas ao empregado, para assinatura de cincia. Aps assinatura o empregado fica com uma via para controle prprio e devolve a restante para a Coordenao de Pessoal. 7. Prazo de Arquivamento O documento dever ser arquivado da seguinte forma: 1 via dever permanecer no Dossi Funcional do servidor, na Coordenao de Pessoal, enquanto o servidor estiver no exerccio de suas atividades. Aps aposentadoria, ou outro evento, ser transferida para o arquivo inativo. 1 via o tempo de guarda ficar a critrio do servidor. 8. Preenchimento 8.1. N Alocar o nmero de controle do documento, seguido do ano em exerccio. 8.2. Nome Registrar o nome completo do empregado que gozar as frias. 8.3. Matrcula Registrar o nmero da matrcula funcional do empregado. 8.4. Unidade Administrativa Indicar, conforme a estrutura organizacional da empresa, o nome e a sigla do setor onde o empregado est lotado. 8.5. Cargo

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Registrar o ttulo do Cargo que o empregado est enquadrado. 8.6. Nvel Registrar o nvel do Cargo, de acordo com o Plano de Cargos, Carreiras e Vencimentos da empresa. 8.7. Funo Registrar o nome da Funo que o empregado exerce. 8.8. Data Admisso Informar o dia, ms e o ano em que o empregado foi admitido na empresa. 8.9. Frias Relativas ao Perodo Aquisitivo 8.9.1 De Informar o dia, ms e o ano da data de incio do perodo aquisitivo a que o empregado tem direito s frias. 8.9.2A Informar o dia, ms e o ano da data do trmino do perodo aquisitivo a que o empregado tem direito s frias. 8.10. Perodo de Gozo das Frias 8.10.1.De Informar o dia, ms e o ano da data de incio do perodo de gozo das frias a que o empregado tem direito. 8.10.2.A Informar o dia, ms e o ano da data do trmino do perodo de gozo a que o empregado tem direito. 8.11. Coordenao de Pessoal Campo destinado para a data e assinatura do Coordenador de Pessoal, com alocao de carimbo. 8.12. Servidor Campo destinado para a data e assinatura do empregado que gozar as frias, afirmando ter tomado cincia. 8.13. Chefia Imediata Campo destinado para a data e assinatura do Chefe Imediato do empregado que ir gozar as frias.

1.4 Anlise da Distribuio do Trabalho De acordo com Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira a anlise da distribuio do trabalho pode ser entendida como uma funo do processo administrativo, isto o agrupamento de atividades necessrias para a consecuo dos objetivos da empresa.

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Objetivos bsicos: Distribuir, de forma balanceada, entre as unidades organizacionais, as tarefas a serem realizadas pela empresa; Redistribuir, de forma criteriosa e racional, as tarefas que j vem sendo realizadas pela empresa; Funcionar como instrumento de estudo da situao existente e de mudana para a situao desejada, quando da racionalizao organizacional. Vale ressaltar ainda a existncia de termos bastante utilizados quando do estudo da distribuio do trabalho, os quais precisam ser entendidos pelo analista de processos. So eles: Carga de trabalho: volume de trabalho atribudo a uma unidade organizacional, durante uma unidade de tempo preestabelecida. Funo: conjunto de atividades convergentes e afins, que caracterizam as atribuies das unidades organizacionais e dos cargos, servindo, inclusive, como critrio para departamentalizao da empresa. Atividade: conjunto de tarefas necessrias realizao do trabalho atribudo s unidades organizacionais e aos cargos. Tarefa: agrupamento de operaes interligadas mediante determinada ordem seqencial, levando-se em considerao a subdiviso do trabalho entre os funcionrios alocados em uma unidade organizacional. Operao: parte indivisvel da execuo de uma tarefa, podendo ser executada manualmente ou por intermdio de instrumentos, ferramentas, mquinas etc. Natureza da atividade: para o alcance de seus objetivos, as empresas executam inmeras atividades, necessrias ao atendimento de aspectos legais, de produo, financeiros, contbeis etc. Desse modo, tais aspectos determinam a natureza das atividades, ou seja, pode-se dizer que uma atividade possui natureza jurdica quando sua execuo busca satisfazer aos aspectos legais da empresa; diz-se que possui natureza financeira quando objetiva satisfazer s necessidades do subsistema financeiro adotado e assim por diante. Atividades complementares: quando as atividades apresentam uma relao antecedente / subseqente, encadeada numa ordem rgida e necessria com a atividade subseqente funcionando como um complemento necessrio da antecedente, para que o trabalho possa ser realizado. Como exemplo, pode-se citar o seguinte processo: emisso de nota fiscal, conferncia de nota fiscal emitida, emisso de fatura / duplicata etc. Atividades similares: ocorrem quando a realizao de duas ou mais atividades obedece ao mesmo procedimento de execuo, como, por exemplo: emisso de pedido de venda e extrao de nota fiscal (quando for, praticamente, cpia do pedido). 1.4.1 Fases da Anlise da Distribuio da Carga de Trabalho Listagem de tarefas individuais

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Consiste em descrever, mediante entrevistas e questionrios, todas as tarefas que cada funcionrio executa, indicando o tempo que essas tarefas levam para serem executadas e o volume total do trabalho executado. A seguir apresenta-se um modelo de formulrio para registro dessas informaes pelo analista de processos:

FOLHA-RESUMO DO TRABALHO EXECUTADO

Unidade Organizacional Responsvel pela Unidade Funcionrio Entrevistado Item Trabalho Executado Nvel Hierrquico Matrcula Funcional Matrcula Funcional Freqncia Tempo Gasto(h)

____/____/______

__________________________________________ Visto Chefia da Unidade

____/____/______

_________________________________________ Analista Listagem das atividades da unidade organizacional

Aps a identificao das tarefas que cada funcionrio realiza, deve-se agrup-las em atividades, as quais so relacionadas na lista de atividades, mediante a ordem de importncia.

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Elaborao do Quadro de Distribuio do Trabalho QDT

um instrumento de estudo que pode estabelecer a situao ideal, racionalizando a distribuio das tarefas e que possibilita uma anlise quanto: A viso panormica de todas as tarefas executadas na unidade organizacional; A comparao das tarefas executadas pelos diferentes funcionrios; A comparao da durao das tarefas; A verificao se a capacitao profissional dos funcionrios est sendo eficientemente utilizada; A verificao se h equilbrio no volume de trabalho executado pelos funcionrios; A verificao do grau de especializao das tarefas; A verificao do critrio utilizado para a distribuio do trabalho entre os funcionrios da unidade organizacional: natureza, similaridade ou complementaridade das tarefas; A verificao se existem tarefas dispersas entre vrios executores ou se eles esto executando tarefas desconexas; 1.5 Layout (Arranjo Fsico) O layout corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaos existentes na organizao, envolvendo, alm da preocupao de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da atividade desempenhada, a arrumao dos mveis e equipamentos. a disposio dos elementos produtivos de uma organizao, em ambiente adequado, observandose o fluxo racional do trabalho realizado, visando a obter economia de tempos e movimentos e, como conseqncia, satisfao das pessoas, reduo de custos e maior produtividade dos recursos empregados na produo de bens e servios. O layout fsico da organizao est intimamente ligado questo da estrutura organizacional e do trabalho. O arranjo fsico pode ser: De escritrio, onde se deve levar em conta o fluxo de informaes e documentos, quantidade de pessoal a ser alocado ao espao fsico e o volume e intensidade das interaes e comunicaes entre as reas. De fbrica, que se baseia, principalmente, no tipo de processo produtivo. Os objetivos do Layout so: Reduzir custos de instalao e operacionais. Proporcionar um fluxo de comunicaes entre as unidades organizacionais de maneira eficiente e eficaz. Proporcionar facilidade de coordenao. Ter um clima favorvel para o trabalho e o aumento de produtividade. Obter conforto na execuo das atividades. Melhor utilizao do espao disponvel.

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Reduzir, ou at eliminar, a fadiga do empregado no desempenho da tarefa, incluindo fatores como: ergonomia, eliminao de rudos, climatizao adequada, iluminao eficiente, entendendo-se ergonomia como uma cincia que estuda a organizao metodolgica do ambiente de trabalho com o objetivo de harmonizar as relaes entre o homem e a mquina, de forma a atender as necessidades fsicas e psicolgicas humanas. Proporcionar situao favorvel a clientes e visitantes. Portanto, a empresa pode decidir estudar seu arranjo fsico atual se estiverem ocorrendo alguns dos aspectos, entre outros: Demora excessiva no desenvolvimento dos trabalhos. Excessivo acmulo e concentrao de pessoas. Fluxo de trabalho inadequado. Projeo espacial inadequada dos locais de trabalho, gerando descontentamentos e baixa produtividade. Problemas na locomoo das pessoas em suas atividades profissionais na empresa. Reconfigurao organizacional em torno de processos. Algumas perguntas que o analista de processos deve fazer quando da elaborao de um layout: 1. A disposio fsica de mveis e equipamentos de escritrio a mais racional? 2. Existem impedimentos ao trnsito natural de pessoas? 3. O fluxo de documentos segue uma seqncia lgica, ordenada e adequada localizao fsica dos funcionrios? 4. A localizao de mquinas e equipamentos permite fcil utilizao? 5. A incidncia de luz sobre as mesas suficiente para o desenvolvimento do trabalho? 6. A ventilao, ou climatizao, dos locais de trabalho satisfaz s necessidades? 7. A intensidade dos rudos prejudica o desenvolvimento dos trabalhos? 8. As pessoas que ocupam salas separadas realmente necessitam de isolamento para o exerccio do cargo? Existem pessoas que precisam efetivamente de salas separadas e no as ocupam? 9. Existem padres oficialmente definidos e adotados quanto aos modelos de mveis e utenslios de escritrio? 10. Existe espao destinado a treinamento e ou reunies? Se sim, as salas satisfazem s necessidades? Por exemplo, ao elaborar um layout de uma rea de informtica, o analista de processos deve considerar, dentre outros: O espao disponvel. As fontes de energia existentes. A iluminao natural e artificial. O piso existente e a sua tolerncia ao peso dos equipamentos. Segurana contra incndio.

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A climatizao. A cor ideal para o ambiente. Os mveis que sero utilizados para os equipamentos e para as pessoas. A rea de circulao. O fluxo de trabalho. A ergonomia.

A ergonomia nos diz que no se deve levar s em conta a beleza esttica ou o preo, mas o nvel de conforto fsico que deve ser oferecido ao funcionrio, considerando: a quantidade de horas que passar sentado na frente de um monitor; as suas necessidades fsicas naturais, como altura dos braos, postura das costas, altura dos ps; a fadiga visual pelo reflexo dos monitores. As etapas de um projeto de arranjo fsico: a) Levantamento da situao atual Para tanto, o analista deve desenvolver as seguintes tarefas: 1. Estudo do local, no qual deve considerar os seguintes aspectos: i. Planta baixa do espao disponvel (escala prefervel: 1:50). ii. Vias de acesso. iii. Anlise da adequao do ponto de localizao. iv. Preo do metro quadrado, tanto para compra quanto para locao. v. Possibilidades de adaptaes e nveis de reforma possveis. vi. Possibilidade de ampliaes e nvel de flexibilidade do imvel. vii. Analise das instalaes do imvel (ar condicionado, elevadores, sanitrios, sadas de emergncia, geradores prprios, reas de circulao etc). viii. Limite de carga suportado pelo imvel. 2. Estudo das divises, mveis e equipamentos, considerando os seguintes aspectos: i. Formatos e amplitudes das salas. ii. Medidas e quantidade dos mveis e equipamentos. iii. Forma de uso das salas, mveis e equipamentos. iv. Aparncia do ambiente. 3. Levantamento do fluxo de trabalho e das atividades relacionadas, devendo considerar os seguintes aspectos: i. Identificao e anlise das atividades dos funcionrios. ii. Estudo do fluxo de trabalho. iii. Estudo dos movimentos efetuados pelos funcionrios no desempenho de suas tarefas. iv. Estudo dos tempos de execuo das vrias operaes. v. Estudo da adequao da tecnologia. 4. Anlise do ambiente para a execuo das atividades, considerando: i. Temperatura. ii. Umidade. iii. Ventilao. iv. Espao. v. Rudo. vi. Tipo e cores do ambiente e dos mveis e equipamentos.

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1.

vii. Poeira. viii. Iluminao. b) Estudo das solues alternativas Esse estudo deve ser feito considerando a realidade da empresa, considerando: Recursos disponveis. 2. Caractersticas da empresa. 3. Natureza do trabalho ou servio desenvolvido pela empresa. 4. Natureza do trabalho ou servio desenvolvido pela rea (servios mdicos, biblioteca, almoxarifado etc.). c) Consolidao da soluo Nessa etapa o analista deve consolidar e apresentar o arranjo fsico, podendo utilizar as seguintes ferramentas: 1. Desenhos grficos que julgar mais adequados. 2. Maquetes miniaturas dos mveis e equipamentos. 3. Planta baixa. 4. Cronograma fsico e financeiro da implantao. d) Implantao e avaliao do arranjo fsico escolhido Nessa etapa, o analista deve efetuar a implantao de acordo com o cronograma, e acompanhamento das medidas propostas. Os Princpios do estudo do arranjo fsico so: As unidades organizacionais que tm funes similares e relacionadas devem ser colocadas perto umas das outras para reduo do tempo e distncia de transporte. Os grupos de servios centrais, tais como: Expedio e Recebimento de Correspondncia, Arquivo, Secretaria Geral, Reprografia etc., devem ser localizados prximos s unidades organizacionais que os utilizam com mais freqncia. Os padres de espao devem ser adequados s necessidades de trabalho e de conforto dos funcionrios lotados na unidade organizacional. Os mveis e equipamentos de tamanho uniforme e mesma marca permitem maior flexibilidade no remanejamento do espao, melhor aparncia esttica reduzindo, tambm, o custo de compra e de manuteno. As unidades que utilizam equipamentos que provocam rudos podem necessitar de certo isolamento, a fim de no perturbarem as outras unidades ou funcionrios. Devem-se destinar salas ou compartimentos isolados para funcionrios cujo trabalho exija grande concentrao ou tratamento de assuntos sigilosos. O conhecimento prvio da capacidade de suportao de carga imprescindvel para o estudo e sugesto da localizao de equipamentos pesados. A instalao de equipamentos de combate a incndio necessria em locais de concentrao de material de fcil combusto, e nas demais dependncias da empresa, segundo exigncia legal. Deve-se evitar o recobrimento, com material refletor de luz (vidro ou superfcies brilhantes), dos tampos de mesa ou outro mvel, utilizado para trabalhos em que se escreve permanentemente. 1.6 Manuais do Processo 77

A elaborao dos manuais de processos empresariais deve ser desenvolvida ao longo de sua anlise, redesenho e informatizao, isto , a elaborao dos manuais do processo deve ser uma das atividades a ser desenvolvida ao longo do todo o trabalho de anlise e redesenho. Essa recomendao deve-se ao fato de que os manuais, antes de mais nada, correspondem documentao do processo em estudo e a ser implantado. Os manuais devem responder s perguntas que so comuns, daqueles que vo trabalhar no novo processo, tais como: O que deve ser feito? Por que deve ser feito? Quem deve fazer? Como deve fazer? Quando deve ser feito? Onde deve ser feito?

Assim como os formulrios, os manuais tambm podem ser eletrnicos, tendo em vista que a tecnologia da informao dispe de recursos que permitem a elaborao e a implantao de manuais on-line. De acordo com Luiz Carlos M. DAsceno manual o conjunto de normas, diretrizes, polticas, objetivos, instrues e orientaes que indicam para todos os funcionrios da organizao o que deve ser feito, como, onde, quando, quem deve fazer e por que feito. Esse um conceito mais amplo e diz respeito a todos os manuais organizacionais que devem estar disposio de todos os funcionrios da empresa e que envolve todos os respectivos tipos. Um outro conceito mais restrito, dado pelo mesmo autor, o de manual como conjunto, ou a coleo sistemtica dos procedimentos, instrues e orientaes que indicam, para os funcionrios que direta ou indiretamente se relacionam com o processo, o que deve ser feito, como, onde, quando, quem deve fazer e por que feito. (Luiz Carlos M. DAsceno). Dentro de uma organizao existem vrios tipos de manuais, que se destinam a documentar, orientar e fixar procedimentos. So eles: 1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. Manuais tcnicos Manual de manuteno de mquinas e equipamentos. Manual de operacionalizao de mquinas e equipamentos. Manual de terminologia tcnica. Manual de processos de produo.

2. Manuais administrativos 2.1. Manual de organizao (ou da estrutura organizacional). 2.2. Manual de processos administrativos (normas e procedimentos relativos aos processos administrativos da organizao). 2.3. Manual do funcionrio. 2.4. Manual de polticas e diretrizes.

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Vale ressaltar que para qualquer tipo de manual h os requisitos bsicos de estruturao do mesmo. Esses requisitos so: 1. Redao objetiva: a redao de um manual deve ser clara, concisa, precisa e simples, destacando, quando possvel, exemplos e casos concretos. 2. Atendimento das reais necessidades do processo: os manuais devero ser estruturados de forma que atendam s necessidades reais do processo. 3. Diagramao adequada e padronizada: a diagramao dos manuais dever ser adequada aos objetivos e propsitos do processo e deve ser padronizada de forma que permita a localizao de disposies especficas. 4. Instruo de utilizao: os manuais devero conter as instrues de uso, visando permitir ao usurio a correta utilizao deles. Essas instrues devem estar fixadas logo no incio do manual. 5. Utilizao racional: os manuais devero prever, com flexibilidade, a maioria das situaes que possam ocorrer durante a execuo das atividades do processo, de forma que sua utilizao seja mais efetiva e racional. 6. Reviso e avaliao permanente: os manuais devero sofrer revises e avaliaes constantemente, a fim de permitir sua atualizao e validao. 7. Estrutura: Os manuais, normalmente, possuem as seguintes partes lgicas: a) Introduo / apresentao Nessa parte so indicados os objetivos do manual, como ele est estruturado (disposio do contedo do manual) e princpios nos quais se baseia esse contedo (captulos). Geralmente, nessa parte, apresentada, tambm, uma comunicao expedida pela alta cpula da organizao que se destina a institucionalizar e a oficializar o referido manual. b) Sumrio ou ndice numrico Corresponde indicao dos itens (assuntos) que formam o contedo do manual e das respectivas pginas (onde esto localizados esses itens). Alguns autores recomendam um detalhamento que permita rpida localizao dos itens e das informaes necessrias. c) Instrues para uso e atualizao As instrues para uso e atualizao do manual devem ser concisas, precisas e objetivas. Podemos destacar as seguintes instrues: - sistema de codificao. - utilizao do contedo. - utilizao dos anexos, apndices etc. - maneira de atualizao e / ou modificao. - exemplos, quando necessrios. d) Contedo a parte do manual que procura responder s questes j levantadas, ou seja: - o que feito? - por que feito? 79

- quem faz? - como feito? - quando feito? - onde feito? O contedo deve apresentar, tambm, o fluxo do processo. e) Anexos / apndices / glossrio / etc. Nessa parte so colocados os modelos de formulrios, grficos necessrios, exemplos, glossrios etc. f) Referncia Corresponde indicao dos autores e obras citados e consultados, em conformidade com os padres fixados pelas associaes competentes (ABNT etc.). A seguir destaca-se as vantagenes e desvantagens do manual: Vantagens: Auxilia na fixao e na efetivao dos critrios e padres necessrios para o bom desempenho do processo. Permite a uniformizao da terminologia tcnica do processo. Representa um instrumento efetivo de consulta, orientao e treinamento dos funcionrios envolvidos. Possibilita o aumento da eficincia e da eficcia do processo. Inibe a improvisao inadequada que sempre aparece das mais variadas formas. Evita, ou minimiza, os conflitos entre os funcionrios envolvidos com o processo, por meio da clara exposio do que deve ser feito, como, onde, quando, quem deve fazer e por que deve ser feito. Documenta a evoluo histrica do processo dentro da organizao. Desvantagens: So pouco flexveis. No representam a soluo de todos os problemas do processo. Os custos de elaborao, manuteno e gerenciamento podem ser elevados. Incluem somente as relaes formais do processo, no apresentando as relaes informais que esto presentes em qualquer processo. Perdem a importncia e o valor quando no so utilizados de forma adequada e permanente, assim tambm quando no so atualizados. Vale ressaltar ainda as vantagenes e desvantagens do manual eletrnico: Vantagens: No h necessidade de impresso e encadernao, pois no h o uso e a circulao em papel, reduzindo significativamente os custos. Dispensa a maioria das atividades relativas distribuio fsica, isso porque eles so disponibilizados eletronicamente, na rede de computadores, diretamente para todos os envolvidos com o manual em implantao, no mais somente para os chefes.

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 O acompanhamento facilitado de maneira significativa, porque basta acessar as pginas da web do manual para verificar sua utilizao. Qualquer atualizao pode ser feita de imediato bastando os responsveis, devidamente autorizados, acessarem o manual e procederem s modificaes que se fizerem necessrias, utilizando-se dos recursos da tecnologia web e, imediatamente, disponibilizarem essas atualizaes aos usurios. No ocupa espao fsico. No exige cuidados especiais no arquivamento. Desvantagens: O manual eletrnico apresenta as mesmas desvantagens do manual convencional.

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Atividades de Aprendizagem Atividade 1 Sobre a anlise, redesenho e informatizao de processos pesquise e descreva: 1. 2. 3. processo. Atividade 2 De acordo com os contedos abordados no estudo sobre formulrio, escolha um ttulo e elabore-o, observando as regras pertinentes de elaborao de um formulrio. Aps sua elaborao, descreva a respectiva instruo de preenchimento. O conceito de Workflow; As funes bsicas da tecnologia do Workflow; Como a tecnologia de workflow pode ajudar no gerenciamento do

Atividade 3 Analise o estudo de caso abaixo, faa as reflexes sobre os problemas identificados atendendo ao solicitado ao final do estudo. ESTUDO DE CASO EM RELAO AOS FLUXOGRAMAS Exerccio: Normatizao de assinaturas novas, renovaes, distribuio e controles de publicaes Este caso foi extrado da realidade prtica de uma empresa de grande porte. A empresa possua cerca de 8.000 empregados, dos quais 300 estavam envolvidos diretamente na sistemtica de publicaes, entre secretrias, auxiliares, encarregados, supervisores, gerentes e diretores. As publicaes eram nacionais e estrangeiras, inexistindo na empresa uma sistemtica de normatizao do assunto, motivo pelo qual o descontrole era acentuado. Os roteiros de distribuio eram definidos e redefinidos quase que diariamente, uma vez que o volume de reclamaes era muito intenso e em grande parte proveniente da alta administrao. Os problemas no eram apenas gerados por motivo de atraso, mas tambm porque alguns empregados levaram publicaes para suas residncias, no mais trazendo de volta. Diante desses acontecimentos, a diretoria solicitou a um profissional que considerava competente, que fizesse um estudo do problema e que resolvesse a descontinuao das anomalias.

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Foi proposto o seguinte: NORMA QUE REGULAMENTA A SISTEMTICA DE CIRCULAO DE PUBLICAES NA EMPRESA Objetivo Esta norma tem por objetivo disciplinar todos os procedimentos bsicos relativos assinatura de publicaes, sua distribuio e a controles globais. Disposies Gerais a) Cabe Seo de Comunicaes a responsabilidade pelas providncias de assinaturas novas e renovao das j existentes, de acordo com os procedimentos estabelecidos nesta norma. Compete-lhe, ainda, tomar todas as providncias necessrias a certa distribuio das publicaes, envolvendo a determinao dos leitores que devem fazer parte do ciclo de cada publicao, assim como critrios de entrega e devoluo nos prazos preestabelecidos. b) Os leitores oficialmente habilitados a solicitar assinaturas ou renovao destas so os que ocupam posio hierrquica mnima de chefia de Departamento. c) Compete a todos os leitores, sem distino de nvel hierrquico, a correta observncia dos prazos de devoluo de publicaes recebidas. Procedimentos I. Assinatura de Publicaes 1. Leitores 1.1. Solicitaro a assinatura de determinada publicao mediante a emisso de uma Comunicao Interna (em 2 ou 3 vias). 1.1.1. Se a publicao pertencer a edita nacional, devero emitir a CI em 3 vias e destinar as 2 primeiras Seo de Comunicaes. 1.1.2. Se a publicao pertencer a editora estrangeira, devero emiti-la em 2 vias e destinar a 1 via Seo de Comunicaes. 1.2. Devero arquivar a ltima via para fins de controle das solicitaes. 2. Seo de Comunicaes 1.1. Ao receber cada CI dever verificar se os solicitantes possuem habilitao, em termos de posio hierrquica, para solicitar a assinatura da publicao. 1.1.1. Se no houver habilitao por parte de algum leitor, encaminhar a CI ao superior hierrquico imediato do solicitante. 1.1.2. Se houver habilitao por parte dos leitores, dever analisar cada CI e apurar: - Se a publicao solicitada indita, no constando da relao de publicaes que j circulam pela empresa. - Se, por eventual semelhana quanto ao contedo, publicaes j em circulao dispensaro nova assinatura, sendo certo que, neste caso, o interessado dever ser consultado. 1.2. Se a publicao for editada no Brasil, dever remeter a 1 via de cada CI relativa publicao a ser assinada ao Setor de Contas a Pagar da empresa. 1.3. Se a publicao for editada no exterior, dever proceder da seguinte forma: a) Remeter a 1 via de cada CI ao Setor de Importao. b) Entrar em contato com as editoras, solicitando assinaturas de publicaes. 1.4. Arquivar as 2as vias das CI recebidas, para controle de acompanhamento. 83

3.

Editoras ou Representantes de publicaes Estrangeiras Periodicamente devero enviar extratos de conta corrente e Notas de Dbito com aviso de cobrana. 4. Setor de Contas a Pagar Tomar as providncias necessrias preparao do processo de pagamento. 5. Seo de Comunicaes 5.1. Ao receber os extratos de conta corrente e Notas de Dbito, efetuar sua conferncia, verificando se as publicaes que esto sendo objeto de cobrana j foram recebidas. 5.2. Visar os extratos de conta corrente e as Notas de Dbito em todos os casos que no apresentarem divergncias. 5.3. Encaminhar os documentos ao Setor de Importao. 5.4. Registrar, para todas as publicaes assinadas, no impresso Controle de Publicao: a) Nome, endereo e telefone da editora. b) Nome e nmero da publicao. c) Nome de quem a solicitou. d) Nome de quem a autorizou. e) Prazo de vigncia da assinatura. f) Periodicidade. g) Custo. h) Prazo de permanncia com o leitor. i) Arquivo final. 5.5. Passar a consultar o impresso Controle de Publicao para fins de controle do recebimento de publicaes. 5.6. Em seguida, atualizar as Fichas de Cadastro de Publicaes, introduzindo os seguintes registros: a) Lanar na ordem alfabtica, por ttulo de publicao, a sigla do assunto e o nome da publicao. b) Lanar na ordem alfabtica de assunto os itens: - n de controle da publicao. - n da publicao. - sequncia cronolgica de leitores. 6. Setor de Importao 6.1. Consultar os extratos de conta corrente e Notas de Dbito, para apurar quais as publicaes cujo pagamento dever ser providenciado. 6.2. Tomar as providncias decorrentes, tal como o fechamento de cmbio e outras inerentes ao assunto. II. Controle do Recebimento e Circulao de Publicaes 1. Seo de Comunicaes 1.1. Ao receber as publicaes das editoras, movimentar o impresso Ficha de Controle de Publicaes quanto aos itens: a) Nmero da publicao. b) Data do recebimento.

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1.2. Arquivar o impresso Ficha de Controle de Publicaes, em ordem alfabtica de publicao. 1.3. Consultar o cadastro de publicaes dando entrada na ordem alfabtica por ttulo de publicao e identificar a sigla do assunto respectivo. 1.4. Em seguida, consultar o cadastro de publicaes, dando entrada na ordem alfabtica por assunto e localizar o nome da publicao recebida. 1.5. Em seguida, dever obter uma Ficha de Circulao de Publicao e registrar os dados: a) Nmero de controle da publicao. b) Data do recebimento. c) Sigla do assunto. d) Sequncia de leitores. e) Prazo de leitura por leitor. 1.6. Isto feito, devero ser registradas no Mapa de Controle da Circulao de Publicaes, por leitor, e por publicao, a data de entrega e a data prevista para devoluo. 1.7. Fixar a Ficha de Circulao na respectiva publicao. 1.8. Encaminhar as publicaes, cuja distribuio estiver programada para o dia, at cada leitor, apresentando para visto o Mapa de Controle da Circulao de Publicaes. 2. Leitores 2.1. Permanecero de posse das publicaes at (no mximo) ao ltimo dia aprazado para a devoluo (inclusive). 2.2. Solicitaro, quando necessrio, cpias dos artigos de interesse, anotando no impresso Circulao de Publicaes: a) N de identificao do leitor. b) Artigo. c) N da pgina. d) N de cpias. 2.3. Solicitaro eventual retorno da publicao, se houver interesse. 2.4. Visaro o impresso na linha correspondente. 3. Seo de Comunicaes 3.1. Movimentar o impresso Controle Dirio de Recolhimento de Publicaes, consultando o Mapa de Controle nos itens: a) Data. b) Leitores. c) N de controle das publicaes a recolher, por leitor. 3.2. Providenciar o recolhimento das publicaes cujo prazo de leitura estiver vencido e que ainda estiverem de posse dos leitores. 3.3. Efetuar a baixa das publicaes recolhidas no Controle Dirio de Recolhimento de Publicaes. 3.4. Anotar no Mapa de Controle a data efetiva de cada devoluo. 3.5. Redistribuir as publicaes recolhidas obedecendo sequncia cronolgica de leitores inscritos. III. Renovao de Assinaturas 1. Seo de Comunicaes 1.1. Emitir nos casos necessrios o impresso Renovao de Assinaturas, em 2 vias, registrando os dados: 85

a) b) c) d) e) 1.2. 2.

3.

4. 5.

Nome do autorizante. Data. Nome da publicao. Data do vencimento. Custo. Destinar a 1 via do impresso a um autorizante. Autorizantes 2.1. Autorizaro, nos casos pertinentes, a renovao de assinatura da publicao, apondo visto de aprovao ou, nos casos de rejeio, observaro os motivos correspondentes. 2.2. Encaminharo o impresso Renovao de Assinaturas Seo de Comunicaes. Seo de Comunicaes 3.1. Analisar o impresso Renovao de Assinaturas a fim de verificar a adequao dos dados nele contidos. 3.2. Encaminhar o impresso, nos casos normais, ao Setor de Contas a Pagar. Setor de Contas a Pagar 4.1. Far o processo de pagamento. 4.2. Visar o impresso Renovao de Assinaturas e o destinar Seo de Comunicaes. Seo de Comunicaes 5.1. Entrar em contato com a editora para solicitar a renovao da assinatura. 5.2. Arquivar o impresso Renovao de Assinaturas.

Ao receber a documentao, a diretoria leu, porm percebeu que ainda havia muitas dvidas em relao eficcia da implantao do procedimento proposto. Ento, foi decidido que um Analista de Estrutura e Processos Organizacionais (voc) fosse contratado, para melhor atender s expectativas da empresa. Foi solicitado ao novo analista: 1) Que fosse feita uma reviso ortogrfica no documento. 2) Que o documento fosse melhor estruturado. 3) Que os procedimentos fossem analisados pela tica do apoio da tecnologia da informao, j que a empresa dispunha dessa ferramenta. 4) Que os procedimentos gerassem produtividade, segurana e confiabilidade. 5) Que fosse apresentado tambm um fluxograma do novo processo de trabalho.

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REFERNCIAS Oliveira, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas de Organizao e Mtodos: uma abordagem gerencial. So Paulo SP. Editora Atlas. 2002. Tachizawwa, Takeshy. Organizao Flexvel Qualidade na Gesto por Processos. Takeshy Tachizawa e Oswaldo Scaico. So Paulo SP. Editora Atlas. 1997. Cury, Antonio. Organizao & Mtodos Uma Viso Holstica. So Paulo SP. Editora Atlas. 2006. DAsceno, Luiz Carlos M. Organizao, Sistemas e Mtodos Anlise, Redesenho e Informatizao de Processos Administrativos. Luiz Carlos M. DAsceno. So Paulo SP. Editora Atlas. 2001. Cruz, Tadeu. Sistemas, Mtodos & Processos Administrando Organizaes por Meio de Processos de Negcios / Tadeu Cruz. So Paulo SP. Editora Atlas. 2003. Oliveira, Djalma de Pinho Rebouas de. Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e competitividade So Paulo-SP. Editora Atlas. 2006. Oliveira, Djalma de Pinho Rebouas de. Administrao de processos: conceitos, metodologia, prticas. So Paulo-SP. Editora Atlas. 2006. Hall, Richard H. Organizaes: estruturas, processos e resultados. So Paulo-SP. Editora Prentice Hall. 2004.

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