INDICE

Introduccin Sumario CAPITULO I: 1. 5 2. Importancia .... 3. 7 CAPITULO II: PLANIFICACION ESTRATEGICA Y RECURSOS HUMANOS 1. Definicin de Estrategia 2. Planeamiento Integral .. 8 8 9 11 12 13 13 14 15 16 17 18 21 22 24 24 25 26 28 29 ... ... ....... ...... ...... Procesos 6 .. Origen

ASPECTOS GENERALES .

..

3. Caractersticas de un Plan.... 4. La Estrategia en la Planificacin 4.1. Importancia de la Planeacin 4.2. Los Objetivos Estratgicos

4.3. La Misin ........ 4.4. La Visin ........ 4.5. La Direccin Estratgica 4.6. La Planeacin Estratgica .......... ....... .....

4.7. Proceso de Planeacin Estratgica

5. Niveles de Estrategia ............ 6. Procesos de la administracin estratgica ......... 7. Tipos de estrategia ............ ...... ........ 7.1. Estrategias de Integracin 7.2. Estrategias Intensivas

7.3. Estrategias de Diversificacin ..... 7.4. Estrategias Competitivas ........ 8. Niveles de competitividad ............

CAPITULO III: PERSONALIDAD Y ESTRATEGIAS DE CONDUCCIN 31 1. 2. 3. 4. 5. Liderazgo Gerencial 31 El Liderazgo Altamente Efectivos........ Los Buenos Modales para el xito 36 La Salud Mental para el xito y el Trabajo 40 La Creatividad 41 CAPITULO IV: CLIMA LABORAL Y CONFLICTO ORGANIZACIONAL 42 1. Clima Laboral ........... ............ ... 42 42 47 49 52 53 56 57 59 65 67 2. Importancia y Factores del Clima Organizacional ..... 3. Clima laboral y Calidad de Clima Laboral 5. Tormenta de ideas 7. Entrevista 4. Tcnicas dinmicas de evaluacin del clima organizacional. ........... ........ 35 ........ ...........

...........

6. Encuesta de actitudes ........... ............ ....... ..... 8. Clima y Cultura Corporativa: Dimensiones ....... 9. Clima Laboral y conflicto Organizacional. 10. Conflicto y Negociacin. .......

11. Tensin en el Trabajo: Fuentes Potenciales. CAPITULO V:

COMUNICACIN ESTRATEGICA Y TOMA DE DECISIONES... 73 73 76 77 79 80 81 83 88 ........... .

1. Comunicacin

2. El Ser Social y Comunicante ........ 3. Dimensiones de la Comunicacin en el ser Humano 5. Comunicacin Grupal: Sus Funciones 4. Habilidades bsicos para la comunicacin ....... ..... 6. Medios de Comunicacin: Redes y Barreras... 7. Caractersticas del Buen Comunicador........ 8. Comunicacin Estratgica y Toma de Decisiones.
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9. Comunicacin Trabajo en equipo y Toma de Decisiones 10. Proceso de la Comunicacin. ........ 11. Comunicacin y entrevista en el Proceso de Seleccin. ... Conclusiones .. Bibliografa ..

90 93 94 96 98

PLANIFICACION ESTRATEGICA

INTRODUCCION
Toda Organizacin disea planes estratgicos para el logro de sus metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la institucin universitaria. Es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de los planes estratgicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los propsitos para poder lograr las metas trazadas por las empresas. Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin que se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores. Estos son los motivos por la cual se ha realizado el presente trabajo monogrfico titulado LA PLANIFICACIN ESTRATGICA, cuyos objetivos son: a. Describir las generalidades de Planificacin Estratgica. b. Explicar especficamente los componentes de la planificacin Estratgica, c. Desarrollar los aspectos de la gestin educativa. Para desarrollar el presente trabajo se ha utilizado el mtodo Heurstico y la tcnica APA. Las partes que compone el trabajo, esta conformado por seis captulos, relacionado entre s. Dejamos el presente trabajo a consideracin del doctor, quien valorara el esfuerzo realizado por el alumno.

SUMARIO
El presente trabajo pretende describir y explicar el papel de la planificacin y la estrategia en una organizacin empresarial y educativa. En los captulos consiste en lo siguiente: I. Aspectos Generales II. Planificacin Estratgica y Recursos Humanos III. Personalidad y Estrategias de conduccin IV. Clima Laboral y conflicto organizacional V. Comunicacin estratgica y toma de decisiones En suma, trata de la planificacin como organizacin, constitucin de una empresa en general que puede ser productivo, de servicio y la forma como organizarse, el cual viene a ser las estrategias, es decir, las medidas que debe tomarse en una planificacin organizacional y estrategias.

CAPITULO

ASPECTOS GENERALES
1. Origen Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de su reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar y combin con sus propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificacin. Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la Planificacin Estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas. Para otros autores, la Planificacin Estratgica como sistema de gerencia emerge formalmente en los aos setenta, como resultados natural de la evolucin del concepto de Planificacin: Taylor manifestaba que el papel esencial del management exiga la planificacin de las tareas que los empleados realizaran, el gerente pensada el qu, cmo y cundo ejecutar las tareas y el trabajador haca. Esto origin un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigacin y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversin de un bien y su introduccin al mercado se reduce cada vez ms y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos causas, por una mayor competencia. La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis en el qu lograr (objetivos) al qu hacer (estrategias). Con la Planificacin Estratgica se busca concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la organizacin se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinmico. En la dcada de los sesenta el trmino planeacin a largo plazo se us para

describir el sistema. EI proceso de Planificacin Estratgica se comenz a experimentar a mediados de los aos setenta. En Venezuela se comienza algo ms tarde. 2. Importancia Es importante porque una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control. Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un inters profundo en stos y en los resultados que pueden producir. Cuando fue desarrollada por primera vez la planeacin formal en la dcada de los cincuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de las empresas pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debera contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin del siguiente ciclo. Flujos De Informacin Y Normas De Evaluacin Y

Decisin Los flujos de informacin, simplemente deben transmitir el punto de que la informacin fluye por todo el proceso de planeacin. Este flujo difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la informacin. En todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y evaluacin. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisin se convierten en ms cuantitativas, o sea, en frmulas de sustitucin de inventarios o de rendimientos sobre inversin.

3.

Proceso Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qu una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido, de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por hechos apropiados cuando sea necesario.

CAPITULO

II

PLANIFICACION ESTRATEGICO Y RECURSOS HUMANOS

1. Definicin de Estrategias Estrategia es una accin humana orientada a una meta intencional, consciente y de conducta controlada, y en relacin con conceptos como plan, tctica, reglas y desde esta perspectiva las estrategias han sido consideradas como una actividad permanentemente intelectual encaminada a trazar el puente de unin entre el qu y el cmo pensar. Las estrategias de enseanza son el tipo de experiencias o condiciones que el maestro crea para favorecer el aprendizaje del alumno. Define cmo se van a producir las interacciones entre los alumnos, el profesor, los materiales didcticos, los contenidos del currculo, la infraestructura, etc. La estrategia define las condiciones en que se favorecer el aprendizaje del alumno. Por su parte las estrategias de aprendizaje, en trminos generales, coinciden en los siguientes puntos: Son procedimientos. Pueden incluir varias tcnicas, operaciones o actividades especficas. Persiguen un propsito determinado: el aprendizaje y la solucin. de problemas acadmicos y/o aquellos otros vinculados con ellos. Son ms que los hbitos de estudio, porque se realizan flexiblemente. Pueden ser abiertas (pblicas) o encubiertas (privadas). Son instrumentos socioculturales aprendidos en contextos de interaccin con alguien que sabe ms. La eficiencia con que una organizacin alcanza sus objetivos y satisface las necesidades de la sociedad depende de cuan bien realicen su trabajo los administradores. Si hacen bien su trabajo es probable que la organizacin prosperar. logre alcanzar sus objetivos. Y, si las principales organizaciones de un pas alcanzan sus metas, la nacin como un todo

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La estrategia es servicio de un acto creador, innovador, lgico y aplicable, que genera un grupo de acciones coherentes de asignacin de recursos y decisiones tcticas. Estas acciones van encaminadas a lograr que la organizacin alcance una posicin competitiva ventajosa en el entorno socioeconmico donde se desenvuelve y mejora la eficacia de la gestin. El concepto de estrategia puede definirse, a lo sumo por dos perspectivas: Desde la perspectiva de lo que una organizacin pretende hacer. Desde una perspectiva de lo que una organizacin finalmente hace. 2. Planeamiento Integral Desde 1958, en que se celebr el Seminario Interamericano sobre Planeamiento Integral de la Educacin, en Washington, cada vez ms hay la necesidad de incidir en el planeamiento cualitativo de la educacin para mejorar la eficacia y lograr el mejor rendimiento del sistema educativo. Debe superarse el mero planeamiento cuantitativo que determina los recursos de dotacin en relacin numrica con los usuarios. El crecimiento meramente cuantitativo del sistema afecta la parte cualitativa de la educacin. En 1961, la Universidad de Puerto Rico lo demostr. En nuestra realidad nacional no hay estudio sobre el particular, pero es fcil advertir la decadencia de su calidad, como efecto de la crisis que vivimos. Frente a esta cruda realidad nuestro planeamiento educativo tiene el imperativo de responder ms que con cantidades en calidades adecuadas a cada uno de los factores de nuestro quehacer educativo. Fijar nmeros y captar cualquier gente para satisfacer la necesidad de docentes es un acto de la educacin. Apremia seleccionar el personal, no por su filiacin poltica o cualquier otra consideracin subalterna sino por su nivel de preparacin profesional en educacin. Indicar cantidades de libros no es suficiente si no se hace en funcin a peculiaridades que respondan al nivel educativo, a la necesidad de determinados contenidos y metodologas de estudio, etc.

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En Amrica Latina, por razones de poltica, existe inters en la preparacin de planes educativos de carcter cuantitativo, no obstante los compromisos para afrontar lo cualitativo. Si es cierto que existen situaciones deficitarias que exigen ms escuelas es deber del estado, de los funcionarios, de los especialistas, de los tcnicos velar por que ellas garanticen un servicio educativo de buena calidad. No basta que haya colegios, en cualquier cantidad, si no han de cumplir con el requisito mnimo de calidad. Empeorarn el problema. No resolvern nada. Conducirn a un mayor desequilibrio. Qu debe comprender en el planteamiento? El planeamiento debe comprender en forma clara y precisa, las metas por alcanzar, las reas sobre las que hay que operar, los problemas que hay que resolver, las tcnicas que hay que utilizar y los elementos materiales con que se cuenta, en cada perodo determinado. Hay que concebir planeamientos amplios que permitan lograr objetivos a largo plazo y planeamientos mnimos realizables a corto plazo. Desde otro punto de vista, pueden concebirse planeamientos generales, en funcin de todas las reas que comprende la educacin; y planeamientos parciales, en funcin de reas aisladas, pero en todos los casos, coordinados entre s para asegurar la eficacia pedaggica. Pueden tambin formularse planeamientos en relacin a determinados problemas para darles soluciones inmediatas. Los planos de realizacin tcnica deben formularse con la intervencin y contribucin democrtica de los supervisores y los supervisados. Todo plan debe estar basado en un estudio de dificultades, necesidades y problemas; vale decir, estar informado de las condiciones y circunstancias que rodean a su labor. Esto es la apreciacin de la situacin que se detalla en seguida:

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3.

Caractersticas de un Plan En la formacin de un Plan de Supervisin Educativa es conveniente tener en consideracin sus principales caractersticas: a. CLARO Y SIMPLE.- Todo Plan debe ser suficientemente claro, no debe presentar aspectos oscuros o indefinidos. Adems debe ser simple, comprensible. b. PREVISOR.- Dentro de lo posible en el Plan debe anticiparse los futuros acontecimientos y posibles cambios, sin que ponga en peligro su relativa elasticidad. c. REALISTA.- Es conveniente que sea objetivo. Que en todo y en parte se adecue a la disponibilidad concreta de las potencilidades humanas y recursos econmicos, materiales, legales, etc. De modo contrario puede resultar inaplicable e irrealizable. d. CONCATENADO.- Debe incidir en los antecedentes del pasado y del presente para formular una prediccin del futuro. e. ESTABILIDAD RELATIVA.- Debe poseer consistencia, presentar un contenido que merezca la confianza general no obstante a la flexibilidad o conjunto de alternativas posibles que garanticen su operatividad. f. FUNCIONALIDAD.- Su elaboracin y desarrollo debe demandar la participacin de todos los elementos humanos intervinientes para garantizar su efectiva ejecucin. g. PROGRAMADO.Conviene que vaya acompaado de su correspondiente programacin, es decir de una exposicin sistemtica de las acciones a realizarse, del tiempo probable que se emplear en cada una de ellas y de los recursos necesarios para cada actividad. h. FUENTES DE INFORMACIN.- Siempre debe recurrir a las correspondientes fuentes de informacin. Determinar que se consigne en forma precisa y fidedigna todos los elementos de juicio. i. OPORTUNO.- Debe tender a satisfacer las necesidades en el momento que Lis circunstancias lo exijan, no despus. j. INTEGRACIONISTA.- En su formulacin deben tenerse en cuenta todos los factores concurrentes y capaces de poder colaborar a un mejor aprovechamiento de los recursos.
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k. DETERMINACIN DE RECURSOS.- Debe determinar en forma concreta qu recursos son necesarios para garantizar una exitosa ejecucin del Plan, estableciendo su cantidad y calidad. l. DIVULGADO.- El Plan elaborado y aprobado es conveniente que tenga la ms amplia difusin y que especialmente las personas que lo van u poner en marcha lo conozcan con amplitud. PRINCIPIOS BSICOS PARA EL PLANEAMIENTO 1. El planeamiento debe ser cooperativo, participante e inspirado en una filosofa democrtica. 2. Debe ser integral y flexible para entender todas las fases, estructuras y procesos e intervinientes del quehacer educativo. 3. El planeamiento integral debe aspirar a la mayor integracin de las estructuras, funciones y resultados que se pretendan alcanzar. 4. Deben participar directa o indirectamente todos los agentes del sistema educativo. 5. El planeamiento no debe improvisarse, ni precipitarse. 6. De basarse en la realidad ambiental y proyectarse para atender los problemas de la sociedad en su conjunto y del individuo. 7. El planeamiento debe buscar un clima de aprobacin y simpata por parte de quienes han de interpretar y desarrollarlo. 8. Debe ser concreto y especfico. 9. Debe sealar los medios para su propia evaluacin. 4. La Estrategia en la Planificacin Peter Drucker propone que el desempeo de un gerente sea juzgado mediante el doble criterio de la eficacia, la habilidad para hacer las cosas correctas, y la eficiencia, la habilidad para hacerlas correctamente. De estos dos criterior, Drucker sugiere que la efectividad es ms importante, ya que ni el ms alto grado de eficiencia posible podr compensar una seleccin errnea de metas. Estos dos criterios tienen un paralelo con los dos aspectos de la planeacin: establecer las metas correctas y despus elegir los medios correctos para alcanzar dichas

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metas. Ambos aspectos de la planeacin son vitales para el proceso administrativo. 4.1 Importancia de la Planeacin.- Sin planeacin, los administradores no pueden saber cmo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cundo y dnde se estn desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio ftil. Con frecuencia, los planes errneos afectan la salud de toda la organizacin. Esta es la razn por la que la prensa comercial (The Wall Street Journal, Fortune y otros) dedican tanta atencin a las estrategias organizativas, a los planes que los principales administradores elaboran para satisfacer las metas generales de una organizacin. Sus lectores son accionistas que utilizan esta informacin para juzgar el desempeo actual de la organizacin y sus posibilidades de xito futuro. 4.2 Los Objetivos Estratgicos.-Los objetivos estratgicos se hacen con un alcance de cinco aos y mnimo de tres. Esto depende del tamao de la organizacin. Los objetivos organizacionales tienen la duracin de un ao. Los primeros objetivos son de responsabilidad de la alta direccin, pues ellos son los encargados de sealar la lnea de accin de la organizacin hacia el futuro. Son responsables tambin de cambiar esta direccin, antes de que la organizacin se vaya al fracaso en el mercado. Los objetivos estratgicos sirven para definir el futuro de la organizacin mientras que los objetivos organizacionales se refieren a cmo hacerlos productivos para las organizaciones en el trmino de un ao. Sobre los objetivos generales de una organizacin:

Consolidacin del patrimonio. Mejoramiento de la tecnologa de punta.

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Crecimiento sostenido. Reduccin de la cartera en mora. Integracin con los socios y la sociedad. Capacitacin y mejoramiento del personal. Claridad en los conceptos respecto a cules con las reas que componen la organizacin.

Una solucin integral que habr as el camino hacia la excelencia.

La fcil accesibilidad en la compra del servicio para la ampliacin de usuarios. Sobre los objetivos especficos de una organizacin:

Que la distribucin de los servicios se d en forma oportuna a los usuarios. Buena calidad del servicio, a bajo costo y obteniendo ventaja competitiva.
Realizacin

de un programa de ventas promocional. donde el personal se pueda

Mejor

ambiente

laboral

desenvolver con capacidad.

Presentacin

del servicio de mayor comodidad y

variedad. Despus de haber diseado los objetivos y definidos los recursos para lograrlos, la direccin debe colocar en cada rea clave a los ejecutivos capaces de obtener resultados, aquellos que saben dirigir y motivar a su personal.

4.3 La Misin.- Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organizacin para conseguir los propsitos fundamentales, indica de manera concreta dnde radica el xito de nuestra organizacin. Es la razn de ser de la organizacin considerando sobre todo la atractividad del negocio. Puede construirse tomando en cuenta las siguientes:
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Quines somos?=identidad, legitimidad. Qu buscamos?=Propsitos Qu hacer?=Principales medios para lograr el propsito. Por qu lo hacemos?=Valores, principios, motivaciones. Para quines trabajamos?=Usuarios.

La misin pone de manifiesto:

Identidad de la organizacin para ser reconocida en su entorno. Los valores, reglas, principios, que orientan la actividad de los integrantes, y

La cohesin alrededor de objetivos comunes, lo cual facilita la

resolucin de conflictos y motivacin del personal. La misin define la interrelacin entre la organizacin y sus actores relevantes: usuarios, proveedores, empleados, comunidad, accionistas, medio ambiente, suele denominrsele finalidad y es la concepcin implcita del porqu o razn de ser de la organizacin; debe ser un compromiso compartido por todos en la organizacin; debe ser precisa y factible. Una vez terminado el proceso, sus resultados se difunden a todas las reas de gestin para su anlisis y contribuciones. Cada rea (en dependencia de la naturaleza de organizacin) deber a su vez generar su propia misin, para que todos se dirijan hacia los mismos fines. 4.4 La Visin.- Las intervenciones diseadas para ayudar a los miembros de la organizacin a ver hacia el futuro no son nuevas en el desarrollo organizacional, pero se ha desarrollado un inters renovado en el uso de las intervenciones para estudiar tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones para la organizacin. Una visin proactiva en el anlisis es reconocer que tambin podemos desarrollar acciones estratgicas desde nuestra organizacin para influir estas fuerzas.

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Identificacin de los actuales objetivos y estrategias.- Luego de definir la misin de la organizacin y traducida a objetivos concretos, los administradores estn listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Este es identificar los objetivos actuales de la organizacin y su estrategia. Algunas veces la misin y objetivos recin definidos se parecern mucho a aquello en que se funda la presente estrategia. Pero otras veces el proceso de formulacin de estrategias provoca un cambio sustancial en ello, esto sucede principalmente cuando la organizacin no ha estado logrando los objetivos clave o ms importantes. Es posible que los objetivos y estrategias actuales estn bien definidos y se comuniquen claramente a travs de toda la organizacin. Esta ptima situacin suele acompaarse de una previa planeacin estratgica formal o una formulacin informal, pero explcita, por parte de un fuerte lder de la organizacin. Con demasiada frecuencia, esta paso revela que no hay una estrategia explcita; los administradores deben entonces deducir de sus acciones ordinarias lo que la alta direccin est tratando de lograr. Los administradores de organizaciones pequeas y organizaciones no lucrativas enfrentan a menudo esa situacin, porque rara vez cuentan con planes estratgicos formales. Para determinar la estrategia actual de su organizacin, muchos administradores se formulan preguntas como las siguientes: Cul es nuestra organizacin y cul debera ser? Quines son nuestros usuarios y quines deberan ser? Hacia dnde nos dirigimos? Cules son las principales ventajas competitivas que tenemos? En qu reas de competencias sobresalimos? 4.5 La Direccin Estratgica.- La direccin estratgica nos permite dar respuesta a preguntas como las siguientes: En qu organizacin estamos y en qu organizacin deberamos estar? Quines son nuestros usuarios y quienes deberan ser?

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Ofrece un marco de referencia para una planeacin ms detallada y para decisiones ordinarias. El gerente al afrontar tales decisiones se preguntar:

Cules opciones sern las ms adecuadas con nuestras estrategias? Supone un marco de tiempo ms largo que otros tipos de

plantacin. Ayuda a orientar las energas y recursos hacia las caractersticas de alta prioridad. Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar activamente ya que ella, desde un punto de vista ms amplio, tiene la visin necesaria para considerar todos los aspectos de la organizacin. Adems se requiere adhesin de la alta direccin para obtener y apoyar la aceptacin en niveles ms bajos. En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia de la Direccin Estratgica para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Se ha demostrado que si los gerentes definen eficientemente la misin de su organizacin estarn en mejores condiciones de dar direccin y orientacin a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan ms sensibles ante un ambiente de constante cambio. 4.6 La Planeacin Estratgica.- El inters y los esfuerzos hacia la administracin de las organizaciones son a nivel mundial y estn aumentando rpidamente. El cambio cultural crea la necesidad de conocer y comprender la filosofa, enfoque, visin, misin que debe drsele asumindola como una verdadera funcin operativa de control del sector especfico que realiza el control o inspeccin de la calidad. La primera definicin que hoy en da las organizaciones implantan es un esfuerzo de toda la compaa que trata de establecer y hacer permanente un ambiente en el cual los empleados mejoren continuamente su habilidad de proporcionar los servicios que los usuarios encuentren de un valor particular.

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La

planificacin

estratgica,

dentro

de

una

organizacin

EDUCATIVA, es la herramienta de administracin que permite a los directores enfrentar las organizaciones de maana mediante el desarrollo de nuevas aptitudes y procedimientos. Adems, aporta a la organizacin muchas otras cosas valiosas, sin embargo, la ms importante es desarrollar la capacidad para enfrentar el cambio (el cambio de las organizaciones de hoy a las de maana). La planificacin estratgica es un proceso que consiste en mirar hacia adelante y regresar continuamente, los objetivos se fijan a partir de donde estamos y se proyectan hacia el futuro, imaginando situaciones deseadas (y cmo llegar a concretizarlas). 4.7 Proceso de Planeacin Estratgica.- El proceso de planeacin estratgica tiene, bsicamente cuatro componentes: la misin, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera. El desarrollo del proceso da como resultado un plan estratgico. 1. Definir la misin de la organizacin : Toda organizacin tiene una misin que la define, en esencia esta debe contestar a la pregunta en qu organizacin estamos?, el tener claro la misin hace que se tenga muy claro el espacio del servicio (manufactura, servicio o idea). Debe establecerse, tambin, la visin que responde a la pregunta Cul debera ser la organizacin?, proyectando la supervivencia de la organizacin de cara a los cambios esperados del entorno a largo plazo. Por causa de la apertura econmica, la mayora de las organizaciones estn abocadas a etapas de inestabilidad, crisis o reestructuracin dentro de su ciclo vital. Este concepto plantea que, al igual que los seres vivos, las organizaciones pasan por diferentes estadios en su desarrollo, desde la gestacin, la constitucin o nacimiento, crecimiento/desarrollo, madurez, crisis y eventualmente su desaparicin. Por lo que el proceso de

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conformacin de la misin debe resultar de un replanteo critico de su funcionamiento y propsitos, en cada uno de los estadios y sobre todo en las crisis.

En la formulacin de la misin, es pertinente considerar: Usuarios. Quines son los usuarios de la organizacin? Productos o servicios. Cules son los productos o servicios ms importantes de la organizacin? Mercados. En qu mercados compite? Tecnologa. Cul es la tecnologa bsica de la organizacin? Preocupacin por su pervivencia, crecimiento y rentabilidad, cul es la actitud de la organizacin con relacin a metas econmicas? Filosofa. filosficas? Concepto de s misma. Cules son las fortalezas y ventajas competitivas clave de la organizacin? Preocupacin por imagen pblica. Cul es la imagen a que aspira la firma? Calidad Inspiradora. Motiva y estimula a la accin la lectura de la misin? 2. Establecer los objetivos de la organizacin .- Los objetivos son el fundamento de cualquier programa de planeacin. La misin aclara el propsito de la organizacin a la administracin. Los objetivos trasladan la misin a trminos concretos para cada nivel de la organizacin. Los objetivos son los estados o resultados deseados del comportamiento. Una persona o una organizacin puede desear, ya sea obtener algo o mejorar lo que ya se tiene. Los objetivos representan las condiciones futuras que los individuos, grupos u organizaciones luchan por alcanzar y deben ser Cules son los valores, creencias y aspiraciones fundamentales de la firma y sus prioridades

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concretados en enunciados escritos y si es posible cuantificando los resultados esperados. Los objetivos eficaces tiene las siguientes caractersticas: especificidad, alcanzabilidad, mensurabilidad, orientados a resultados y limitados en el tiempo. 3. Formular las estrategias de la organizacin .- El propsito de las estrategias es determinar y comunicar, a travs de un sistema de objetivos y polticas mayores, una descripcin del tipo de organizacin que se desea o requiere. Las estrategias no pretenden delinear con exactitud la forma en que la organizacin habr de alcanzar sus objetivos, dado que es la funcin de una serie de programas de soporte primarios y secundarios; pero, s definen la estructura de trabajo que ha de servir de gua a pensamientos y actividades. Su utilidad prctica y su importancia como gua del direccionamiento, justifican de todas maneras, la separacin de las estrategias como un tipo de plan con propsitos de anlisis. De acuerdo con las circunstancias, se pretende escoger una de cuatro estrategias. Las estrategias son los medios por los cuales una organizacin busca alcanzar sus objetivos. Como ninguna organizacin posee recursos ilimitados, se debe tomar decisiones estratgicas para eliminar algunos cursos de accin y, entre otras cosas, para asignar los recursos. Para seleccionar las estrategias, toda organizacin debe centrarse en la consecucin de las metas bsicas planteadas en la misin corporativa. Una herramienta bsica para la definicin del plan de portafolio de organizaciones es la matriz de portafolio de organizaciones.

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5.

Niveles de Estrategia Existen dos niveles de estrategias 1. Estrategia de nivel corporativo: Esta estrategia la formula la alta administracin con el fin de supervisar los intereses y las operaciones de organizaciones que cuentan con ms de una lnea de organizaciones. Las principales preguntas que se deben responder a este nivel son: En qu tipo de organizaciones se debe involucrar la compaa? Cules son las metas y las expectativas para cada organizacin? Cmo se debe asignar los recursos para que se puedan alcanzar las metas? Esta estrategia intenta determinar el enfoque que debe aplicarse a su mercado y como debe conducirse una organizacin, teniendo presente los recursos y las condiciones del mercado. Muchas corporaciones tienen variados intereses en diferentes organizaciones. A los ejecutivos de la alta administracin les resulta difcil organizar las actividades complejas y diversas en su corporacin. Una manera de tratar este problema consiste en crear unidades estratgicas de organizaciones. Una unidad comercial estratgica (UCE) agrupa todas las actividades de la organizacin dentro de la corporacin multinegocios que produce un tipo particular de bienes o servicios y las trata como una sola unidad de organizaciones. El nivel corporativo proporciona un conjunto de directrices para dicha unidad, la cual posteriormente desarrolla su propia estrategia al nivel de unidad comercial. El nivel corporativo revisa luego los planes de estas unidades y negocia los cambios en caso de ser necesario. Las organizaciones de un solo negocio recurren a la formulacin de estrategias a nivel de unidad comercial, a menos que estn estudiando la posibilidad de ampliarse a otro tipo de organizaciones. En este momento se hace necesaria la planeacin estratgica a nivel corporativo. 2. Estrategias a nivel funcional: Esta estrategia es formulada por un rea funcional especfica como un refuerzo para llevar a efecto la estrategia de la unidad de la organizacin. En esta estrategia se crea el marco de referencia para la administracin de funciones (entre ellas

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finanzas, investigacin y desarrollo, mercadotecnica y recursos humanos), de modo que en ellas se sustente la estrategia a nivel de unidad comercial. En una organizacin funcional, distintas funciones de organizaciones como mercadotecnica y finanzas, se agrupan en departamentos diferentes, cada uno de los cuales habr de desarrollar una estrategia que a su vez ayudar en la relacin de las estrategias a niveles ms altos. Las estrategias funcionales son ms detalladas que las estrategias organizacionales. Adems de que sus horizontes de tiempo son ms cortos. Su propsito presenta tres aspectos: La comunicacin de objetivos de corto plazo. La descripcin de las acciones necesarias para el logro de objetivos a corto plazo. La creacin de un ambiente que favorezca su logro.

Es de suma importancia que las directrices de los niveles inferiores participen en el desarrollo de las estrategias funcionales de modo que comprendan adecuadamente que es lo que es preciso realizar y se sientan ms comprometidos con el plan. 6. Procesos de la Administracin Estratgica. A. Formulacin de la estrategia La formulacin de la estrategia consiste en elaborar la misin de la organizacin, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organizacin, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirn. Algunos aspectos de la formulacin de estrategias consisten en decidir en qu nuevas organizaciones se participar, cules se abandonarn, cmo asignar recursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los mercados extranjeros, si es recomendable fusionarse o constituir una organizacin de riesgo compartido y cmo evitar una adquisicin hostil.
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B.

Implementacin de las estrategias Para implementar la estrategia, la organizacin debe establecer objetivos anuales, idear polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas. Con frecuencia se dice que la implementacin de la estrategia es la etapa activa de la administracin estratgica. Dividiremos entonces el tema de la implementacin estratgica en cuatro componentes principales:

Diseo de una estructura organizacional. Diseo de sistemas de control. Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles. Manejo del conflicto, las polticas y el cambio.

C.

Evaluacin de las estrategias Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben saber cundo no est funcionando bien determinada estrategia; para esto es necesario realizar un monitoreo de su ejecucin. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementacin y formulacin de estrategias. Esta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios. Por ejemplo, cuando se pone en prctica, un objetivo estratgico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasin se establecen objetivos ms conservadores. Los contralores a menudo desempean un papel importante en el diseo de sistemas de control estratgico. He aqu las dos preguntas ms importantes del control estratgico: (1) Est efectundose la estrategia tal como fue planeada? (2) Estn logrando los resultados deseados? Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son: (1) Revisin de los factores internos y externos que son la base de las

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estrategias presentes; (1) Medicin del desempeo; y (2) Aplicacin de acciones correctivas. Es preciso evaluar las estrategias porque el xito de hoy no garantiza el xito de maana. El xito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir las organizaciones complacientes caen en decadencia. 7. Tipos de Estrategias Existen diferentes tipos de estrategias, en esta oportunidad vamos a presentar una variedad agrupada de la siguiente manera:

Las Estrategias de integracin. Las Estrategias intensivas. Las Estrategias de diversificacin; y Las Estrategias defensivas.

7.1 Las estrategias de integracin.- Estas incluyen la integracin hacia delante, la integracin hacia atrs y la integracin horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de estrategias para integracin vertical. Las estrategias para la integracin vertical permiten que la organizacin controle a los distribuidores, a los proveedores y a la competencia. Integracin hacia adelante. Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una manera eficaz de aplicar la integracin hacia adelante consiste en otorgar franquicias. Las organizaciones se pueden expandir velozmente mediante las franquicias, porque los costos y las oportunidades se reparten entre muchas personas. Integracin hacia atrs. Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los materiales que necesitan. La integracin hacia atrs es una estrategia para aumentar el control sobre los proveedores de una organizacin o

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adquirir

el

dominio. cuando

La los

estrategia

puede

resultar de

muy la

conveniente

proveedores

actuales

organizacin no son confiables, son caros o no satisfacen las necesidades de la organizacin. Es cada vez mayor la cantidad de usuarios que compran servicios basndose en consideraciones ambientales, como por ejemplo el reciclaje de los empaques. As pues, algunas organizaciones estn usando la integracin hacia atrs para tener mayor control sobre los proveedores de empaques. La integracin horizontal. Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de los competidores de una organizacin. Hoy, una de las tendencias ms notorias de la administracin estratgica es que usa cada vez ms la integracin horizontal como estrategia para el crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los competidores permiten aumentar las economas de escala y mejoran la transferencia de recursos y competencias. 7.2 Las estrategias intensivas.Las estrategias intensivas. La

penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del servicio, se conocen con el nombre de estrategias intensivas porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posicin competitiva de la organizacin con los servicios existentes. Penetracin en el mercado. Pretende aumentar la participacin del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la comercializacin. Esta estrategia muchas veces se usa sola o tambin en combinacin con otras. La penetracin en el mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artculos o reforzar las actividades publicitarias.

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El desarrollo del mercado. Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geogrficas. El clima para el desarrollo de los mercados internacionales es cada vez ms favorable. Muchas organizaciones tendrn grandes dificultades para conservar una ventaja competitiva si no conquistan otros mercados.

La expansin en los mercados mundiales no garantiza el xito porque a veces se pierde el control de la calidad y del servicio al usuario.

El desarrollo del servicio. La estrategia para el desarrollo del servicio pretende incrementar las ventas mediante una modificacin o mejora de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo del servicio se requiere un gasto cuantioso para investigacin y desarrollo. Por ejemplo, las organizaciones de la organizacin de las pastas dentales estn invirtiendo constantemente grandes cantidades de dinero para el desarrollo de servicios.

As, podemos encontrar en el mercado una variedad de marcas y con caractersticas diversas; como en los sabores, colores, olores, beneficios (ms blancura, con calcio, etc.) y tamaos.

7.3 Las estrategias de diversificacin.- Hay tres tipos generales de estrategias de diversificacin: concntrica, horizontal y conglomerada. En trminos generales, las estrategias de diversificacin estn perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez ms problemas para administrar las actividades de organizaciones diversas. En la actualidad, la diversificacin est en retirada. Michael Porter dice: Los gerentes descubrieron que no podan manejara la bestia. De ah que las organizaciones estn vendiendo o cerrando las visiones menos rentables a efecto de concentrarse en las organizaciones nucleares. Peter y Waterman aconsejan a las organizaciones que se cian a la trama y que no divaguen alejndose demasiado de las competencias
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bsicas de la organizacin. No obstante, la diversificacin sigue siendo una estrategia adecuada y exitosa en algunos casos.

La diversificacin concntrica: La adicin de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con el nombre de diversificacin concntrica.

La diversificacin horizontal: La adicin de productos o servicios nuevos que no estn relacionados, para los usuarios actuales se llama diversificacin horizontal. Esta estrategia no es tan arriesgada como la diversificacin del conglomerado porque una organizacin debe conocer bien a sus usuarios actuales.

La diversificacin en conglomerado: Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas organizaciones se diversifican en forma de conglomerado, basndose, en parte, en las utilidades que esperan obtener por desmantelar las organizaciones adquiridas y vender las divisiones poco a poco.

Las estrategias defensivas. Adems de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadoras, las organizaciones pueden recurrir a la organizacin de riesgo compartido, el encogimiento, la desinversn o la liquidacin.

La organizacin de riesgo compartido (Joint Venturo). La organizacin de riesgo compartido es una estrategia muy popular que se da cuando dos compaas o ms constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia solo puede considerarse defensiva, porque la organizacin no est abarcando sola el proyecto, con frecuencia, dos organizaciones patrocinadoras independiente, o ms constituyen comparten una las organizacin acciones de pero

operaciones y disminuyen capital de la nueva entidad. Las organizaciones en participacin y los contratos de cooperacin se usan cada vez ms porque permiten que las compaas mejoren sus comunicaciones y redes,

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globalicen sus comunicaciones y redes, globalicen sus operaciones y disminuyan sus riesgos.

El encogimiento. Ocurre cuando una organizacin se reagrupe mediante la reduccin de costos y activos a efectos de revertir las cadas de ventas y utilidades. El encogimiento, en ocasiones llamado estrategia para reorganizar o dar un giro, se disea con miras a fortalecer la competencia distintiva bsica de la organizacin.

Durante el encogimiento, los estrategas trabajan con recursos limitados y sufren las presiones de los accionistas, empleados y medios de comunicacin. El encogimiento puede significar la venta de terrenos y edificios con el objeto de reunir el dinero que se necesita, la eliminacin de lneas de servicios, el cierre de organizaciones marginales, el cierre de fbricas obsoletas, lautomatizacin de procesos, el recorte de empleados y la institucin de sistemas para el control de gastos.

En algunos casos, la quiebra puede ser un tipo efectivo de estrategia para encogerse. Desinversin. La desinversin implica vender una divisin o parte de una organizacin. Liquidacin. Implica vender los activos de una compaa, en partes, a su valor tangible.

7.4 Estrategias competitivas.- La competitividad, es decir la capacidad de competir y lograr un resultado exitoso, no es una cualidad exclusiva de la iniciativa privada, como se pudiera pensar, sino que en algunas ocasiones se ha demostrado que el gobierno es ms eficiente. Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico. La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de organizaciones, lo que est

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provocando obviamente una evolucin en el modelo de organizacin y empresario. La ventaja comparativa de una organizacin educativa estara en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha organizacin, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a los de aquellos. El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno y una actitud estratgica por parte de las organizaciones grandes como en las pequeas, en las de reciente creacin o en las maduras y en general en cualquier clase de organizacin. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea excelencia, o sea, con caractersticas de eficiencia y eficacia de la organizacin. La competitividad no es servicio de una casualidad ni surge espontneamente; se crea y se logra a travs de un largo proceso de aprendizaje y negociacin por grupos colectivos representativos que configuran la dinmica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, usuarios por la competencia y el mercado, y por ltimo, el gobierno y la sociedad en general. Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realice, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o despus unos procedimientos de anlisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de planificacin estratgica. 8. Niveles de competitividad La competitividad interna se refiere a la capacidad de organizacin para lograr el mximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformacin. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la organizacin ha de competir contra s misma, con expresin de su continuo esfuerzo de superacin.

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 La competitividad externa est orientada a la elaboracin de los logros de la organizacin en el contexto del mercado, o el sector que pertenece. Como el sistema de referencias o modelo es ajeno a la organizacin, esta debe considerar variables exgenas, como el grado de innovacin, el dinamismo de la organizacin, la estabilidad econmica, para estimar su competitividad a largo plazo. La organizacin, una vez que ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deber disponerse a mantener su competitividad futura, basada en generar nuevas ideas y servicios, y de buscar nuevas oportunidades de mercado. Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de: La estructura de la organizacin turstica. Las estrategias de las instituciones pblicas. La competencia entre organizaciones. Las condiciones y los factores de la demanda. Los servicios de apoyo asociados. Es de suma importancia que la alta directiva asuma un papel clave en cuanto a la redaccin de cada una de las directrices de la organizacin, relacionadas directamente con la calidad y el mejoramiento continuo. Luego de que la compaa adquiera el compromiso de implantar el proceso de mejoramiento, es necesario emprender un buen sondeo general con relacin a opiniones de gerentes y empleados. El principal propsito de dicho sondeo, consiste en establecer la lnea de partida del proceso y poder facilitar la identificacin de las oportunidades de mejoramiento. Para que los resultados obtenidos del sondeo mantengan su validez, es fundamental que sean verificados correctamente, se debe tener mucho cuidado al momento de llenar las formas, al analizar los datos y al proceder a dar la informacin a la directiva.

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CAPITULO III PERSONALIDAD Y ESTRATEGIAS DE CONDUCCION

1. Liderazgo Gerencial Los profesionales y en las dedicados herramientas y en al quehacer y de cientfico tcnicas la de en de la los la administracin conocimientos administracin precisan general mantenerse actualizados

cientficas particular

psicologa

organizacional aplicada, deben necesariamente realizar experiencias en el campo del comportamiento humano, precisando del desarrollo de sus habilidades de liderazgo. El liderazgo es la actividad de influenciara la gente para que se empee voluntaria y corporativamente en el logro de los objetivos del grupo. John P. Kotler en su obra "The leadership factor" (1998) caracteriza el liderazgo por: a) Concebir una visin y definir las estrategias necesarias para hacerla realidad. b) Lograr un "network" cooperativo de recursos humanos, altamente motivado y comprometido. c) Comprometerse con la supervivencia y prosperidad de su organizacin. Su autoridad radica en la adecuada toma de decisiones o en inducir el comportamiento de los que gua. La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa la cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos institucionales en el marco de los principios fundamentales de la administracin cientfica: Planteamiento, organizacin, direccin, ejecucin, control, evaluacin y contrastacin. Tiene como objetivos prioritarios: a) Posicionarse en el mercado,b) Innovacin, c) Productividad, d) Recursos fsicos y financieros, e) Rentabilidad, f) Actuacin y desarrollo gerencia!, g)Conduccin de los recursos humanos, h) Responsabilidad social.

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Los gerentes y jefes deben entender que de nada valen las jerarquas impuestas, pues, los puestos no hacen a las personas, que resulta beneficioso, con respecto a nuestro personal, apoyarlos, conducirlos, no dirigirlos, compartir el poder y la responsabilidad para reafirmar su autoestima y confianza en si mismos. Formarlos sin egosmos, trabajar en equipo, comprometerlos con la problemtica institucional, entender y apoyarles en sus aspiraciones, etc. El reto, integrarlos al conocimiento y la realidad institucional y asuman el rol de socios estratgicos", y en esa nueva actitud promover y fortalecer la cultura corporativa para el logro del desarrollo organizacional. Los factores de la personalidad influyen notablemente en el desempeo laboral e igual de importantes son los factores ambientales, organizacionales recursos-ambiente. Ken Blanchard y Sheldon Bowles, en su libro " Gung Ho" ("A la carga!") muestran sustancial coincidencia con el paradigma propuesto por Andrea Cunningham, pero tambin con el Empowerment, respecto de las metas organizacionales, consideran que en la mayora de las organizaciones es un verdadero problema fijar metas. Los gerentes piensan que todo el mundo debe compartir las metas que, como tales, proponen, o porque simplemente aparecen en el Plan Anual de Actividades, o escritas en el informe anual o anunciadas en alguna reunin. Desde luego, los objetivos visionarios puedan ser muy importantes e interesantes para el desarrollo organizacional, incluso, podra ser que las personas las hayan compartido al comunicrseles, pero si el equipe completo no se compromete, porque no las conocen, no les encuentran el significado y la significancia que les motive, no ser una meta compartida, por ende difcilmente podrn alcanzarse. Podemos llevar al caballo hasta el bebedero ms no podremos obligarlo a beber. Convertir la meta en realidad significa convencer, comprometer y motivar a la gente a trabajar en equipo, a caminar corporativamente por el mismo sendero. Respecto de los lderes efectivos, Hellriegel, Solocum W. (1999:304) consideran que estos: "cuentan con la habilidad de reconocer sus puntos
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la

adecuacin

estratgica:

hombre-actividad

fuertes y dbiles y tienden a contratar empleados que compensen sus debilidades. Buscan sin cesar retroalimentacin sobre su desempeo. Los lderes efectivos continuamente realizan un inventario de s mismos, se plantean preguntas como. Para qu soy bueno de verdad? Cules son mis puntos fuertes? Y, Sobre qu necesito trabajar?. Una de las teoras de mayor efectividad ms estudiada y comprobada en las ltimas dcadas, es la teora del liderazgo transformador de Bernard Bass, el lder conductor orienta su liderazgo hacia una causa con un significado noble y notable en razn de los principios tico morales elevados, busca el desarrollo autntico de las personas basndose en los principios morales elevados. Contrariamente, el liderazgo transaccional busca una interaccin contractual y egosta entre el lder y sus seguidores, en el que cada uno trata de satisfacer sus propias necesidades, se activa en razn del sistema de recompensas condicionadas. En cuanto al liderazgo laissez-faire, es el menos efectivo, por ende, el menos recomendable, puesto que estos tipos de lderes estn desconectados de su realidad enquistndose egocntricamente en si mismos. El especialista en recursos humanos, marco de referencia a imitar, a ser respetado, debe promover principios, valores, actitud proactividad, asertividad y trascendencia, en fin, buena impresin. No debe imponer, ms s convencer. El perfil bsico que el gerente lder conductivo debe mostrar: Conocimientos actualizados y experiencias significativas + Talento y cognoscitividad + comportamiento axiolgico.
CONOCIMIENTO, EXPERIENCIAS
POTENCIALIDADES (HABILIDADES Y DESTREZAS) AUTOCONTROL Y ASERTIVIDAD

Una de las herramientas fundamentales de los gerentes lderes transformacionales efectivos, es la conduccin estratgica y asertiva. Asimismo, la disposicin, la comprensin y el respeto irrestricto a la dignidad de los seres humanos sin discriminacin alguna, los buenos modales son la expresin de lo mejor que cada uno tiene para los dems. Los buenos modales se demuestran en gestos, igual que con las palabras y los hechos. Su distintivo debe ser la sonrisa. Los buenos

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modales expresan el nivel de conciencia que tenemos hacia la dignidad de los dems, por ello son imprescindibles: a) Aprender a sonrer, independientemente de su temperamento.

b) Tener el hbito de saludar, independiente de su posicin en la empresa. c) Vigilar el tono de sus palabras para no ofender al otro.

d) Ser consciente del dao que hacen las malas palabras, manerismos, gestos o ademanes. e) Ser consciente de que los gritos deben evitarse al comunicarse con quienes nos rodean. Opte por integrar. f) Ser consciente que las carcajadas hacen parecer vulgar, con mayor razn en las damas. Se puede rer con muchas ganas sin necesidad de hacer escndalo. g) Saber comportarse en las reuniones de trabajo.

h) Guardar permanentemente aseo e higiene corporal, vestimenta y presentacin personal. i) Saber pararse, sentarse, caminar erguido en " T" sin bambolear exageradamente los brazos. Siempre mire al rostro de su interlocutor. Sujtese a las reglas que exige la proxemia. La personalidad es el todo que define al ser humano, ella revela su inteligencia (sumatoria de: conocimientos, experiencia y procesos de adaptacin), el poder de autocontrol en la expresin de sus emociones.
P= Inteligencia (C + E + A) Talento + Autocontrol

El Lder nace o se hace? El liderazgo no es condicin congnita, un residual gentico; se aprende en el contexto a serlo, es la adquisicin de capacidades para influir y conducir persuasivamente a travs de la razn y/o de la emocin,

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despojndose de cualquier actitud egocntrica. El sello que lo privilegia como referencia a imitar: creatividad, motivacin, emocin, asertividad, trascendencia y marco de referencia a imitar por sus seguidores. Lder es aquella persona capaz de influir en los dems. No tiene que ver con la posicin jerrquica que pudiera ocupar. La opinin generalizada es que hay lderes que nacen con capacidades innatas, hay otros que se van formando a travs de su experiencia en el desempeo y desarrollo profesional. Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del lder, pero depender fundamentalmente del proceso de socializacin asumido a travs del proceso evolutivo el que definir el tipo de personalidad y liderazgo. 2. El Liderazgo Altamente Efectivos El liderazgo se basa en un reconocimiento espontneo por parte del resto del equipo, lo que exigir dar la talla, estar a la altura de las circunstancias. Si el grupo detecta en l carencias significativas terminar por rechazarlo. Los subordinados entienden que el lder no tiene por qu conocer hasta el ltimo detalle de cada asunto (para eso estn los expertos), pero si esperan de l un conocimiento suficientemente slido, actitud asertiva y capacidad conductiva y objetividad en la toma de decisiones racionales. La humildad distingue al lder, la soberbia y el autoritarismo lo aniquilan, lo incapacita a responder con rapidez asertiva, le hacen vivir preocupado ms por alabarse y sobredimensionarse alejndose de la realidad, del escuchar a sus subordinados, en fin, de ofrecer humilde e incondicionalmente sus servicios. Cuentan que un botero que se dedicaba a cruzar personas al otro lado del ro, tuvo como pasajero a un intelectual. En plena travesa el intelectual le pregunto al botero: "Oiga, Alguna vez ha estudiado gramtica o fontica?". El botero respondi humildemente que no. El intelectual respondi con soberbia: "Qu pena!" usted ha perdido la mitad de su vida. El viajero sigui y una hora despus el bote choc contra una roca y empez a hundirse. El botero le pregunt al intelectual: "Oiga, Alguna vez usted estudi natacin?. El intelectual, desesperado,

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respondi que no". Entonces el botero replic: "Qu pena!. En ese caso usted ha perdido toda su vida". La preparacin, la experiencia y el autocontrol son aspectos que hay que cuidar en la formacin de toda persona. No obstante, el lder no tiene porque ser un especialista en la materia, pero tendr que tener una formacin slida e integral, que le permita trascender, tener ideas muy claras y un conocimiento global de la actividad que desarrolla (empresarial, deportiva, cultural, etc.). Integracin del personal hacia el Empowerment. Existe una premisa que dice: "La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es un arma de doble filo. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no har nada, pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para que la gente responda con el cumplimiento de los objetivos metas esperadas. Los tres elemento para integrar a la gente son: a) Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y slidas.

b) La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles. c) El Compromiso congruente y decidido de todos y en todo los niveles, pero promovidos por los lderes y agentes de cambio. 3. Los Buenos Modales de xito Los buenos modales son la base de las buenas relaciones humanas. El buen uso del sentido comn, la lgica y el tacto en el trato igualitario y respetuoso a fin de generar armona y tranquilidad en y durante la actividad laboral. El sentido asertivo, amable, respetuoso y responsable del persona en general, constituye el norte en el desarrollo del comportamiento organizacional. El distintivo de la personalidad lo constituyen los buenos modales, lo que posibilitar irradiar elegancia, naturalidad y |a sencillez de su interior.

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La cortesa, la elegancia, la tica, la discrecin, la actitud asertiva y la capacidad de autocontrol emocional distinguen la personalidad exitosa. Cuando las personas deciden desarrollar y perfeccionar la cultura de los buenos modales para distinguir y enriquecer su personalidad, enriquece a los otros, pues, esta trabajando en todas las reas de su vida. Los buenos modales se demuestran a travs de los gestos, en las palabras y en los hechos. Su distintivo es la sonrisa. El poeta Horacio deca: "nada impide decir la verdad sonriendo". Definitivamente, es necesario prestar atencin al conocimiento y la prctica de las normas y modelos adecuados de comportamiento puesto que mejora la calidad de vida y las relaciones interpersonales entre los miembros de la organizacin. Considerando que cada trabajador se constituye en el "embajador" institucional ante la sociedad, en la viva imagen representativa de la misma, es que las organizaciones invierten mucho dinero en este tipo de programas. Apreciemos algunos conceptos elementales al respecto. Se llama ETIQUETA al conjunto de normas que debemos seguir para actuar en situaciones de carcter formal y en ocasiones cuya solemnidad no permite la familiaridad ni la confianza. Reglas que se han inventado para hacer ms fcil el proceso de la convivencia y que en su mayora se apoyan, o deberan apoyarse en el sentido comn, es decir, en el buen juicio normal de las personas. La palabra CORTESA es el comportamiento concreto con que se manifiesta atencin, respeto y deferencia hacia otra persona. Elimina lo superfluo y lo frvolo. Se basa ms que en la apariencia, en la importancia de los buenos sentimientos y el respeto a s mismo y a los dems. La ELEGANCIA no solo se refiere al buen porte o vestir a la moda. Una persona elegante en el sentido de su conducta es una persona segura de s misma, dotada de gracia, sencillez y buen gusto. Es una persona que conoce las reglas de urbanidad y las practica con naturalidad. Es sobre todo atenta y cortes. La TICA se funda en las convicciones morales que determinan el sentir y que inspiran las conductas de las personas. La DIGNIDAD en cambio, es sentir, pensar y actuar con seriedad y decoro. Comportarse con
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decoro es actuar con honestidad y recato. Por su parte el RESPETO nos impide herir, humillar, menospreciar o ser indiferentes a las necesidades de otras personas. La DISCRECIN es el tacto, es decir, es saber obrar con acuerdo en asuntos delicados, siendo entonces la manifestacin de nuestra conciencia social. Discrecin es saber colocarse en el lugar de quien nos escucha, es reconocer que los dems tambin son importantes y que por lo tanto merecen respeto y reconocimiento. El lder en situaciones conflictivas sabe resolver evitando resentimientos y antagonismos. Aqu algunas recomendaciones elementales que debieran considerarse para mejorar los comportamientos al interior de la organizacin, por ende, lograr una buena convivencia entre los compaeros de trabajo:

Evite la impuntualidad para las reuniones de trabajo. Evite que sus amigos y/o familiares le visiten en la oficina y en horarios de trabajo, salvo que realmente sea necesario. Evite "descargar" su mal carcter con sus compaeros, demuestre capacidad de autocontrol emocional. Evite ingresar a la oficina de otro compaero, cualquiera sea su rango o nivel, avise con respeto y gentileza. Evite romper, cortar el servicio personalizado que estuviere ofrecindole al cliente en ese momento, cuando un compaero quisiera charlar con usted, salga e indquele amablemente que podran hacerlo en otro momento. Evite que esa situacin vuelva a ocurrir en una situacin igual o parecida.

La amabilidad y el respeto no rien con la firmeza y defensa de sus derechos. No por ms gritar, insultar o vociferar usted ser ms comprendido.

Sea asertivo, respeto a los dems como quiera que le respeten asimismo. Respete y haga respetar su vida privada y la de sus seres queridos. Recuerde, sus derechos terminan en donde empiezan los derechos de los dems.

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Evite abusar de sus compaeros pidindoles dinero u objetos personales, salvo sea realmente de necesidad. Evite rebuscar en los escritorios, armarios o casilleros que le correspondan a sus compaeros. Evite pronunciar palabras vulgares, jergas, jerigonzas o replanas, ni comentarios negativos o en detrimento de la dignidad de los compaeros.

Evite la hipocresa y el hablar mal de sus compaeros y/o jefes, dgaselo directamente, pero con tino y respeto. Evite llamar a sus compaero por el apodo, el sobrenombre, o con el silbido, etc., es de buenos modales llamarle por el nombre o por sus apellidos, segn sea el tipo el relacin que tuvieran.

Evite ser descorts. Levntese de su escritorio para recibir y dar la mano, indicando donde quiere que la persona siente. Si se encuentran otras personas en la oficina, es el anfitrin quien debe hacer las presentaciones. Lo correcto en las empresas es presentar la persona de menor importancia o jerarqua, a la perrsona de mayor importancia jerarqua, independiente del gnero de ambas.

Evite recibir llamadas durante la reunin a menos que sean urgentes o relativas al tema que se este tratando Independientemente de si usted es el anfitrin, si est esperando una llamada importante, debe decirlo antes de comenzar la reunin. En estos casos deber pedir las disculpas y hacerlo abreviadamente.

Finalmente es el anfitrin quien debe dirigir la reunin su trmino haciendo un cierre, luego acompae a su visita hacia la salida, instruyndole cortsmente cmo salir de las instalaciones de la institucin.

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4.

La salud Mental y el Trabajo Segn la Organizacin Mundial la salud (OMS, 1964). La Salud es un estado completo de bienestar fsico, mental y social y no meramente la ausencia de dolencia o enfermedad, Asimismo la salud y el trabajo son dos conceptos que no; equivalentes pero se hallan ntimamente vinculadas porque salud es necesaria para trabajar, pero trabajando en malas condiciones se desencadena una pobre Calidad de Vida Laboral (CVL). La salud y el trabajo son atributos del hombre, estrechamente vinculados y que se relacionan uno al otro. Existe la siguiente relacin entre salud y trabajo: Necesidad Puede modifica Ambiente perjudica

Trabajo

Salud

Describe los sntomas de fatiga (estrs) y afliccin emocional, su incidencia en la organizacin del trabajo, y las estrategias empleadas para prevenir, eliminar o mejorar ambos aspectos. Se enfoca el estrs profesional en los contextos de los esfuerzos continuos de las personas para mantener un equilibrio psicolgico equilibrando las fuerzas que las afectan desde dentro y desde fuera. Cuando falla la funcin ejecutiva de la personalidad en el proceso equilibrio-estabilizacin, la consiguiente dolencia y afliccin se le denomina enfermedad mental. Los ejecutivos de todos los niveles deben entender el proceso de cambio y la psicologa de la motivacin e integracin de los recursos humanos, hacia la consecucin de un futuro. Este conocimiento ayudar a canalizar las polticas-metas y todas aquellas decisiones necesarias hacia el control del estrs que producen los cambios individuales y de la organizacin, y es solo al cabo de varios aos de padecerlo, cuando se hacen evidentes los estragos que ha causado en el sujeto que lo sufre. Generalmente, los individuos expresan
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sensaciones de ineptitud, ausencia de significado por lo que hace o debe hacer, sentimientos de soledad, desorientacin y falta de inters por las labores, el grupo de trabajo u organizacin. Es recomendable se sometan a una catarsis emocional que le permitan liberar de tensiones y frustraciones, del compulsivo sentido de responsabilidad, de lo contrario, podran caer en colapso psicolgico situacin extrema de cansancio mental, emocional o fsica debido a una tensin sustancial y prolongada. 5. Creatividad y Trabajo Tiene que ver mucho con el aprendizaje con el trabajo propiamente dicho, el equilibrio psicolgico del sujeto se ve minado y amenazado por una privacin, que tiene su origen en no poder satisfacer minimamente la necesidad de aprender y crecer que le es inherente como ser humano. En estas circunstancias y en los contextos socialmente desajustados o negativos, se precisa promover en el personal el sentido de resilencia, es decir la capacidad para evitar verse influenciado por los comportamientos patolgicos de las personas y/o del contexto. Otra de las formas de escapar a estas amenazas es a travs de la creatividad, la innovacin y la expresin del talento, factores que a manera de catarsis actan evitando el desequilibrio, el repliegue, la inhibicin del propio campo de desarrollo de la personalidad, hacerse insensible a una extensa gama de estmulos. El rea psicolgica debe ofrecer apoyo psicoteraputico, orientacin y consejera que les permita eludir la descompensacin psquica que les acarrea la alta dosis de trabajo puro a la que estn sometidos, por la va de practicar alguna actividad paralela en la que puedan ejercitar el despliegue de su CREATIVIDAD, el deporte, arte, cultura, etc., en las organizaciones, especficamente en aquellas reas en ' donde se manifiesta mayor conflicto.

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CAPITULO

IV

CLIMA LABORAL Y CONFLICTO ORGANIZACIONAL

1. Clima Laboral La "personalidad" de una organizacin se revela a travs del clima laboral y su madurez a travs de su cultura corporativa. Es la percepcin directa o indirecta que tienen los empleados o trabajadores del conjunto de propiedades del medio laboral (estructura, mtodos de accin, cultura, etc.) que son interpretados y analizados para construir la percepcin del clima laboral, traducidos en determinados comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin, en cuanto que, condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional, etc. Se entiende por clima laboral al conjunto de habilidades atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son percibidas sentidas o experimentadas por las personas que componen la organizacin empresarial y que influyen sobre su conducta. Este concepto frecuentemente se confunde con el de cultura organizacional pero se diferencia en ser menos permanente en el tiempo aunque comporta una connotacin de continuidad. 2. Importancia y Factores del clima Organizacional En la perspectiva global, el clima refleja los valores, las actitudes y las creencias de los miembros, que debido a su naturaleza, se transforman a su vez, en de elementos los del clima. que Proporciona los introducir retroalimentacin comportamientos acerca procesos permitiendo determinan

organizacionales,

adems,

cambios planificados en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que lo componen. Es importante para la gerencia actuar proactivamente a fin de analizar y diagnosticar el clima organizacional por tres razones:

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Evaluar las fuentes del conflicto, de estrs o de insatisfaccin que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organizacin.

Iniciar y sostener un cambio que indique a la gerencia los elementos especficos sobre los cuales intervenir.

Seguir el desarrollo de su organizacin y prever los problemas que pudieran surgir.

De esta forma, el gerente puede ejercer un control sobre la determinacin del clima, de manera tal, que pueda administrar su organizacin lo ms eficazmente posible. Un buen o mal clima organizacional, tendr consecuencias para la organizacin a nivel positivo o negativo, definidas por la percepcin que los miembros tienen de la organizacional. Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar las siguientes: logro, afiliacin, poder, productividad, creatividad entre falta otras, de y baja rotacin, las satisfaccin, Entre las baja siguientes: reactividad, adaptacin, inadaptacin, productividad, innovacin, negativas, alta indisciplina, proactividad. sealamos poca

consecuencias

rotacin,

ausentismo,

innovacin,

responsabilidad,

autoconflicto, huelgas, sabotajes, parasitismo, conformismo, disonancias y/o frustraciones, etc. Factores principales del clima organizacional. Es posible identificar los cuatro factores principales que influyen sobre la percepcin individual del clima y que podran tambin explicar la naturaleza de los microclimas, stos son: Los parmetros ligados al contexto, a la tecnologa y a la estructura misma del sistema organizacional. La posicin jerrquica que el individuo ocupa dentro de la organizacin as como el salario que percibe.

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Los factores personales tales como la personalidad, las actividades y el nivel de satisfaccin.

La percepcin que tienen los subordinados, los colegas y los superiores, y la comunidad respecto del clima organizacional.

El clima laboral, revela la personalidad intrnseca de la institucin la que reposa sobre una adecuada cultura corporativa nutrida de valores, actitudes, creencias y condicionamiento de sus miembros como un todo holstico, los que por su naturaleza, constituyen el elemento principal del clima. Es el significado de una configuracin particular de las variables situacionales, constituyndose en el factor determinante e indirecto del comportamiento en el sentido de que acta sobre las actitudes, expectativas comportamiento. Rodrguez, organizacional, M. en Daro (1999:158) se considera: a las "El Clima consecuencia, refiere percepciones y estados de emocin determinantes del

compartidas por los miembros de una organizacin respecto al trabajo, el ambiente fsico que en este se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a el y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo". Es la percepcin directa o indirecta que tienen los agentes que conforman la institucin, respecto al conjunto de propiedades del entorno laboral traducidos en determinados comportamientos que tienen consecuencias sobre la organizacin, en cuanto que condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional. El clima organizacional se encuentra enfocado a la comprensin de las variables ambientales internas que afectan el comportamiento de los individuos de la organizacin, su aproximacin a estas variables es a travs de las percepciones que los individuos tienen de ellas; tales como: Variables del ambiente fsico: Espacio fsico, condiciones de

ruido, calor, contaminacin, instalaciones, mquinas, materiales, medios, etc.

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Variables estructurales: Tamao de la organizacin, estructura formal estilo de direccin, etc.

Variables

del

ambiente

social:

Compaerismo,

conflicto

interpersonal, o entre departamentos, comunicaciones etc. Variables personales: Aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas, etc. Variables propias del comportamiento organizacional: productividad, ausentismo, rotacin, satisfaccin laboral, estrs, etc. Todas estas variables configuran el clima de una organizacin, a travs de la percepcin que de ellas tiene los miembros de la misma. Al respecto Medina Revilia, considera que el clima institucional es: "El ecosistema resultante de la multitud de interacciones que se generan simultneamente y/o sucesivamente entre el conjunto de agentes de la institucin tanto en el nivel interpersonal, micro grupal o macro grupal". Como podemos apreciar, se trata de un ambiente organizacional tpicamente social pues su naturaleza intrnseca no es otra que el conjunto de interacciones que se establecen y desarrollan entre sus integrantes. El clima organizacional define la calidad de vida laboral. Por ello la urgente y seria necesidad del compromiso de todos los agentes internos y externos que conforman la organizacin. Significa apuntar hacia una visin sostenida y conjunta de la calidad y el mejoramiento productivo laboral, y eso solo se logra a travs del fortalecimiento de la cultura corporativa que hace fuerte a los hombres y a sus instituciones. Apuntara esa visin, significa fomentar un clima laboral positivo, por ende, lograr una mejor calidad de vida laboral. El clima organizacional se caracteriza por: Las variables que definen el clima son aspectos que guardan relacin con el ambiente laboral. La institucin puede contar con una cierta estabilidad en el clima con cambios relativamente graduales, pero esa estabilidad puede sufrir perturbaciones de importancia derivada de decisiones que afectan en forma relevante al devenir organizacional.

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El clima tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la institucin, pudiendo hacerse extremadamente difcil la conduccin organizacional y las coordinaciones laborales.

El clima organizacional afecta el grado de compromiso c identificacin de los miembros de la organizacin con sta.

El clima organizacional es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la organizacin y, a su vez, afecta dichos comportamientos y actitudes.

EL clima organizacional es afectado por diferentes variables estructurales, tales como el estilo de direccin, polticas y planes de gestin, sistema de contratacin y despido, etc. Estas variables, a su vez, pueden ser tambin afectadas por el clima.

El ausentismo y la rotacin excesiva pueden ser indicadores de un mal clima laboral. As mismo, la incapacidad e inoperancia para cohesionar, dirigir y conducir, la complacencia y la falta de control, as como las tardanzas e inasistencia, el abandono personal, la desmotivacin, la falta de respeto a las normas y al buen trato interpersonal, la falta de creatividad e innovacin, la falta de preparacin, planificacin y estructuracin dinmica de las actividades, H conflicto, el auto conflicto, etc.

Existe

directa

relacin

entre

el

buen

mal

clima

organizacional y la buena o mala calidad de vida laboral. El cambio en el clima organizacional es siempre posible, pero que se requiere de cambios en ms de una variable par que el cambio sea duradero, consiguiendo que el clima se estabilice en una nueva configuracin. Dicho cambio no solo podrn lograrlos los verdaderos agentes educativos no contaminados con el estatus de mediocridad e incertidumbre de un sistema estacionario. La Calidad de Vida Laboral, se refiere a la satisfaccin o insatisfaccin que experimentan los agentes o miembros

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conformantes de la institucin respecto a su entorno laboral en su totalidad. Los programas de CVL son otro medio por el cual las instituciones reconocen su responsabilidad de desarrolla actividades, labores y condiciones ambientales de excelencia para los ejecutivos y trabajadores como para la solidez y el mejoramiento en la calidad de los productos y/o servicios. Adems de mejorar el sistema de trabajo, los programas de CVL suelen enfatizar el desarrollo de las habilidades del personal en general, la reduccin de la tensin ocupacional y el desarrollo de las relaciones laborales ms cooperativas. La CVL busca humanizar el entorno organizacional, atendiendo las necesidades bsicas de los agentes que la conforman y la creacin de un entorno que los alienta a perfeccionarlos. Keith y John W.Mewstrom (199:276), sostiene al respecto: "La satisfaccin laboral es el conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables experimentadas por los empleados en relacin con el trabajo". Y es que las actitudes se componen de sensaciones, ideas e intenciones de actuar por parte de todos y cada uno de los agentes que conforman la institucin. La satisfaccin en el mbito de la institucin en general suele referirse a las actitudes de uno solo de los agentes, y estas pueden promediarse entre todos los miembros de un rea de trabajo, el trmino genrico que se utiliza para describir la satisfaccin laboral es la moral. La vigilancia de la moral de un grupo es muy importante, ya que es comn que los individuos asuman las claves sociales de sus compaeros de trabajo y adaptar sus actitudes a las del grupo. 3. Clima Laboral (CL) y Calidad de vida Laboral (CVL) El clima organizacional es el conjunto de emociones, sentimientos y actitudes que experimenta el trabajador en sus relaciones de trabajo. Determina la forma de cmo los trabajadores perciben su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfaccin, etc. Este esta formado por una multitud de dimensiones que componen la configuracin global, tales como, la cultura de la empresa, los comportamientos individuales e intergrupales, la motivacin, el

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liderazgo, la estructura y los procesos organizacionales. El clima condiciona el comportamiento de un individuo en la organizacin, aunque sus determinantes muchas veces son difciles de identificar, estos pueden ser: las polticas de la empresa, el estilo de liderazgo gerencia!, estilos de implementacin de las metas organizacionales as como de las metas de los trabajadores, los cdigos, modos y modelos de comunicacin, las polticas de direccin y conduccin, los tipos de programas de reforzamiento motivacional, niveles de desempeo, calidad de los insumos, los ambientes de trabajo, los sistemas de retroalimentacin, etc. Dada la importancia y las directas implicancias de estos determinantes en la organizacin moderna, resulta ciertamente imperativo estudiarlas, toda vez que a travs del diagnstico podrn identificarse las dimensiones que puedan afectar el comportamiento individual y grupal, en consecuencia el rendimiento organizacional, adoptando medidas correctivas, tales como mejorar las polticas de personal, las condiciones de trabajo, as como el control de las variables interfirientes antes indicadas coadyugaran a su mejoramiento. El clima influye en la forma en como cada trabajador se siente en la empresa, por ejemplo: si una persona percibe hostil el clima de su organizacin, tendr tendencia a comportarse defensivamente aunque ste no necesariamente sea consciente del papel y de la existencia de los factores que la componen. Algunos sienten la sensacin de bienestar, comodidad y de un ambiente gratificante emocionalmente, otros en cambio se sientan insatisfechos con su sueldo, la falta de equidad en los sistemas o grupo; de estas incentivos condiciones y compensaciones, el tipo inadecuada de actitudes, comunicacin interna, falta de buen trato y asertividad del jefe o superior determinan desencadenndose diversos comportamientos ante el contexto laboral. El clima, es muy importante para el desarrollo de una organizacin, en su evaluacin y en su adaptacin al medie exterior. Un clima rgido, una estructura mal definida y no evolutiva harn que la empresa sea postergada por sus trabajadores, clientes, competidores y pblico en general.

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Los componentes y resultados que definen el clima organizaciona son: Comportamiento Estructura Organizacional Resultados

4.

Tcnicas Dinmicas de evaluacin del clima organizacional: Las organizaciones logran su desarrollo exigindose el mejoramiento de la calidad para el logro de su acreditacin y reconocimiento social, por ello, recurren al uso y aplicacin de las diversas tcnicas de dinmica grupal que le permita a tiempo identificar, controlar y erradicar las variables interferentes en la relacin interpersonal y grupal, as como en su desarrollo productivo laboral. El anlisis FODA, el Focus group, el sociograma, la ventana de Johari favorecen notablemente el desarrollo organizacional. As el Anlisis Transaccional de Eric Berne (el individuo en la realidad a efecto de ajustarse al medio, asume tres importantes roles en su "YO" personal de acuerdo al anlisis transaccional: el yo nio, el yo padre y el yo adulto) o conciliatorio, favorece a la interaccin social frente a las necesidades crecientes de cambio en las instituciones, grupos y personas que la constituyen. En este sentido, es muy importante la experimentacin de juegos y ejercicios aprovechando la dinmica o movimiento natural de los grupos humanos, tcnicas que vienen aplicndose desde el comienzo de la dcada del sesenta. La combinacin, utilizacin y fundamentalmente la adecuada conduccin de las diversas tcnicas eleva la calidad del trabajo en la medida en que se incentiva la participacin de los empleados, despertando en ellos el inters por aprender a detectar, analizar y ser parte activa en la solucin de los problemas, en vez de "ser enseados" o "dejarse ensear" pasivamente. Se convierten en actores activos del cambio para el desarrollo organizacional. Entre las tcnicas elementales que ms se aplican en el trabajo dinmico y participativo con los empleados en la organizacin, tenemos:

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1. Sociograma Es una tcnica sociomtrica descrita por Jacobo Moreno que permite representar grficamente y estudiar las relaciones interpersonales, niveles de preferencia y rechazos existentes entre un grupo de trabajadores, se puede establecer, adems, el nivel de liderazgo potencial existente, etc. Normalmente se utiliza a travs de dinmicas grupales o encuestas annimas, sobre esta base se evalan los resultados, y se determinan las acciones de mejora. Constituye un medio, un instrumento de observacin y contextualizacin que se utiliza para ilustrar la participacin y la dinmica de un grupo en una empresa determinada. El Sociograma ofrece informacin que se debe utilizar para la orientacin individual de los trabajadores al interior de la organizacin. Determina la sociometra de un espacio social. Es un instrumento de gran utilidad, sirve para "radiografiar" detectar problemas de ndole socio laboral dentro del grupo al interior de la organizacin, si se detecta un individuo solitario, aislado y con problemas para insertarse en el mismo, dicho comportamiento implicara probablemente en su bajo rendimiento en el desempeo y baja productividad debido a la falta de adecuada transferencia de informacin. Cabe mencionar que el Sociograma expresa como es en un momento dado la estructura de un grupo, pero no nos explica por qu y cmo es. Entre las limitaciones que esta tcnica presenta, claramente se indican dos: a) Expresa cuantitativamente las preferencias y rechazos, pero no explica los motivos de tales actitudes y, b) Su aplicacin se da solamente entre personas que se conocen. La tcnica consiste en: a) Formulacin de preguntas. Como primer paso para la elaboracin de preguntas a travs de una encuesta a los participantes. El conductor solicitar a los participantes que escriban en una hoja la fecha, nombre completo de cada uno, y que contesten luego la pregunta que se les har,

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escribiendo el nombre completo del compaero o la compaera que elijan. Las preguntas pueden ser de diversos tipos dependiendo del tipo de grupo con el que estemos interactuando. El conductor debe dar todas las explicaciones para que las personas que participan del Sociograma sepan de qu se trata, las preguntas deben ser muy claras y muy simples. Adems debe indicarse que las respuestas son confidenciales y que nadie las conocer, solo el coordinador, se debe indicar que las personas que elijan deben ser las de su mayor preferencia. b) Elaboracin de la Tabla Sociomtrica. Una vez realizada la encuesta se procede a la tabulacin de las respuestas, para esto se confecciona un tabla sociomtrica, la cual consiste en una tabla de doble entrada en la cual se colocan los nombres de las personas que participan del Sociograma, se va llenando la tabla con las elecciones que cada participante ha realizado. Al final de la tabla se coloca el nmero de veces que cada participante ha sido elegido en primer lugar y la suma total de elecciones que ha tenido, as se procede con las dems elecciones. c) Anlisis e interpretacin. El objetivo inmediato del

sociograma consiste en facilitar la visin global de la estructura del grupo, y a la vez sealar la posicin relativa de cada uno de sus miembros. Un buen anlisis del mismo, permitir, obtener informacin objetiva y extraer valiosas conclusiones. El anlisis o lectura, del sociograma comprende una visin global del grupo y los subgrupos, y una valoracin de la posicin de cada individuo.

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5.

Tormenta de Ideas. Es una tcnica que busca promover deas; tambin se le llama "lluvia de deas" o "Brainstorming" tiene como propsito lograr la mayor produccin de deas sin restricciones ni limitaciones de ningn tipo. Permite la implicacin grupal y estimula la creatividad ayudando a romper con las ideas antiguas y estereotipadas. Las ideas no son sometidas a discusin en el momento en que se vierten, todas se aceptan sin ponerlas en tela de juicio. Es conveniente limitarla a un solo problema para solucionar alguna dificultad, o para propuestas simples de lugares o nombres. Debe complementarse con una colmena o un pequeo grupo de discusin formado por los coordinadores de cada grupo, quienes en conjunto habrn de discutir las ideas planteadas y tomar decisiones consensales. Las caractersticas de sta tcnica son: Tcnica de generacin de ideas en el menor tiempo posible. Reunin de 6 a 8 personas vinculadas con el tema a ser analizado. Se expone el tema sobre el que van a generar ideas. El tema debe ser presentado en forma clara, precisa y concisa y debe escribirse en la pizarra o rotafolio. Todos deben estar de acuerdo con el tema a ser tratado. El lder, ni ningn miembro del equipo, debe tomar partido por las ideas o criticarlas. Para lograr la mayor generacin de ideas as como la participacin total de los integrantes del equipo, haga que las ideas sean escritas en hojas especialmente diseadas para este fin y que cada idea sea expresada, como mximo, en palabras. Leer, analizar y pegar en la pizarra las deas recibidas. El anlisis debe hacerse a las ideas, no a las personas que las propusieron. Las ideas pueden agruparse en funcin a su similitud o relacin

entre ellas, formando "montaas" de ideas.

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 Luego de seleccionar las principales ideas pasamos a la votacin. Se vota a favor y no en contra. Se lista las deas en orden de importancia (de mayor a menor) a fin de ir atendiendo cada una de ellas en este orden. Se asignan responsabilidades y se otorgan los recursos necesarios a cada miembro del equipo, para materializar las ideas que hayan recibido mayor votacin. Se establece un cronograma de avance y de reuniones futuras para evaluar su progreso. Ejemplos de aplicacin de sta tcnica podran ser: la

identificacin de problemas de un rea o departamento; elegir el nombre del equipo de trabajo, elaboracin del cdigo de conducta del equipo, etc. 6. Encuesta de actitudes Es una tcnica muy efectiva para estudiar el clima organizacional descrito por Thurstone, Gutman, Lickert y otros. Estos autores fundamentan que las actitudes son el conjunto de presunciones, inclinaciones, valores, sentimientos, prejuicios, nociones preconcebidas, ideas, temores, amenazas y convicciones de una persona que define el modo como se comporta. Las actitudes pueden ser medidas y debidamente analizadas, a efecto de proponer polticas de accin que las mejoren. La confiabilidad y la validez son los elementos angulares que le otorgan eficacia. La confiabilidad es la capacidad de un instrumento para producir resultados consistentes, ms all de quien lo aplique. Respecto de su validez, es la capacidad de medir lo que pretende medir. Constituyen importantes indicadores, puesto que ofrecen indicios de las intenciones conductuales o inclinaciones de un empleado a actuar, previa experiencia y valoracin, respecto del contexto laboral y organizacional. Posibilitan, entre otras, el flujo de la comunicacin, se constituyen en las "vlvulas de escape" o de exteriorizacin emocional,

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posibilitan planear y vigilar nuevos programas. No olvidemos que las actitudes afectan directamente el comportamiento, por ende, el comportamiento afecta las actitudes. Los psiclogos organizacionales, en esta perspectiva, le otorgan singular importancia, en cuanto que, es importante vigilar, comprender y dirigir las actitudes de los empleados respecto del tipo de rol y estatus que al interior de la organizacin cumplen, las sensaciones de equidad e inequidad respecto de los sistemas de retribucin, incentivos y compensaciones, el tipo de comunicacin y trato de los superiores, disonancia: actividades y naturaleza potencial, actividades y formacin tcnico profesional, discriminacin, ergonoma, ambiente de trabajo, etc. A los especialistas en el comportamiento organizacional particularmente les interesa implementar, promover y fortalecer fundamentalmente estos tipos de actitudes: Relacionar talento-actividad-desempeo. Accin gerencial con liderazgo conductivo: flexible, proactiva y asertiva. La satisfaccin laboral. El Involucramiento en el trabajo, y el compromiso organizacional. Es importante desarrollar este tipo de actitudes en los empleados, puesto que permitira controlar el ausentismo laboral, rotacin y otras inconductas laborales, por ende, se precisa, elevar los niveles de dedicacin y productividad, facilitndose mayores probabilidades de adoptar la filosofa, los valores y convicciones de la organizacin. Uno de los mtodos ms comunes consiste en la encuesta de satisfaccin laboral, denominada tambin como encuesta actitudinal, de calidad de vida, de moral, de opinin. A travs de stas logramos conocer las actitudes u opiniones de los empleados respecto de su entorno laboral, las que posteriormente sern sometidas al anlisis respectivo para la inmediata toma de decisiones. Los resultados de las mismas impulsan la accin de los administradores para el anlisis y bsqueda de las polticas ms adecuadas de accin correctiva. Generalmente se consideran los siguientes prerrequisitos para la realizacin de este tipo de instrumentos: a) Deba recibir el apoyo dinmico y comprometido de la alta direccin.

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b) Participacin plena de los empleados en la planeacin de la misma: diagnstico, elaboracin, aplicacin, tabulacin, anlisis e interpretacin y toma de decisiones conjuntas. c) Definir el objetivo claro y preciso de la misma. d) Elaboracin y estructuracin ceida a las normas de la investigacin. e) Capacidad de direccin, conduccin, disposicin, compromiso y responsabilidad del equipo, para su ejecucin. f) Anlisis de los resultados y toma de decisiones conjuntas (participantes) para la definicin de los planes de accin correspondientes (Grupos mixtos: empleados-administradores) Algunos lineamientos a considerarse para la modificacin de las actitudes de los empleados: Vinculacin estrecha, estratgicamente equitativa en cuanto a los sistemas de retribucin con respecto al desempeo laboral. Otorgar a los empleados funciones y actividades (objetivosmetas) con mayor grado de dificultad y responsabilidad, a fin de que experimenten satisfaccin, autonoma, auto reconocimiento y vala personal laboral. Definir claramente las expectativas respecto de los roles a afecto de controlar y eliminar la ambigedad en los trabajadores. Evitar las crticas respecto de las opiniones y actitudes de los empleados, actuar con mayor asertividad y proactividad. Otorgar a los empleados retroalimentacin constante con informacin que satisfaga las necesidades y expectativas del empleado. Ofrecer al trabajador atencin personalizada, hacerle sentir que es importante, que estamos interesados en l, que es nuestra primera prioridad.

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Mostrar flexibilidad y disposicin para empoderar y compartir responsabilidades decisiones. con los empleados en la toma de

Retroalimente a travs del refuerzo o estimulacin permanente el esfuerzo, la participacin, mstica, identificacin y desempeo del empleado para con la labor asumida y la organizacin en general.

7.

Entrevista Es una conversacin que tiene como finalidad la obtencin de informacin. La entrevista constituye un instrumento habitual de trabajo que se concibe como un juego de intereses entre dos partes y que requiere, por parte del entrevistad o r, una serie de habilidades y destrezas, enmarcado en un sistema definido de trabajo. Constituye uno de los mtodos ms utilizados y de mayor peso en la toma de decisiones respecto de la admisin o no del o los candidatos en el proceso de seleccin y evaluacin de personal. En una entrevista intervienen el entrevistados y el entrevistado. El primero, adems de tomar la iniciativa de la conversacin, plantea mediante preguntas especficas cada tema de su inters y decide en qu momento el tema ha cumplido sus objetivos. El entrevistado facilita informacin sobre s mismo, su experiencia o el tema en cuestin. A pesar de la profusin de su uso, es uno de los instrumentos menos conocidos y peor utilizados de la seleccin de personal. Por otra parte, las personas que la ponen en prctica no tienen, frecuentemente, los conocimientos y destrezas necesarias para adoptar juicios tiles respecto al candidato, menos utilizan una metodologa que le permita obtener buenos resultados. La entrevista tiene los siguientes objetivos: a) establecer una interrelacin positiva, b) obtener informacin respecto de los conocimientos, experiencias y actitudes del postulante, c) conocer el desenvolvimiento y postura del postulante y, d) ofrecer informacin sobre el puesto que desea ocupar.

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8.

Clima y cultura Corporativa: Dimensiones: La cultura corporativa consiste en hacer algunas distinciones o determinar cules son los factores o dimensiones que subyacen a la cultura. Schein (1990) ha clasificado siete dimensiones de la cultura organizacional. Este autor sostiene que esas siete dimensiones son la base de una entrevista que puede revelar algunas de las facetas ms ocultas e implcitas de la cultura corporativa. Esta lista es til no slo porque proporciona posibles parmetros para la evaluacin de la cultura corporativa, sino tambin porque intenta anclar las dimensiones en opuestos claramente definidos. 1. Relacin de la organizacin con su ambiente. La organizacin se percibe as misma como dominante, sumisa, armonizadora, en busca de un nicho? 2. Naturaleza de la actividad humana. Es "correcto" que los humanos se comparten como seres dominantes o preactivos, armonizadores, pasivos o fatalistas? 3. Naturaleza de la realidad y la verdad. Cmo definimos lo verdadero y lo no verdadero y, finalmente, cmo se define la verdad en el mundo fsico y social?. 4. Naturaleza del tiempo. Cul es nuestra orientacin bsica en trminos del pasado, presente y futuro, y qu tipos de unidades de tiempo son ms relevantes para vivir la vida cotidiana? 5. Naturaleza de la raza humana. Los seres humanos son bsicamente buenos, neutros o malos y la naturaleza humana es perfectible o estable? 6. Naturaleza de las relaciones humanas.

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Cul es la forma correcta en que las personas se relacionan entre s, para distribuir el poder y el afecto? La vida es competitiva o cooperativa? Es esta la mejor forma de organizar la sociedad con base en el individualismo o el trabajo en grupo? El mejor sistema de autoridad es autocrtico o paternalista, colegiado o participativo? 7. Homogeneidad contra diversidad. Los grupos son mejores si no estn muy diversificados o si son demasiado homogneos, y las personas que formen parte de un grupo se les debe estimular para que sean innovadores? 8. Relaciones interpersonales. Cul es la forma correcta en que las personas se relacionan entre s, para distribuir el poder y el afecto? La vida es competitiva o cooperativa?. Es sta la mejor forma de organizar la sociedad con base en el individualismo o el trabajo. La creacin de un clima corporativo sano y motivador es bsicamente el resultado del comportamiento y estilo de liderazgo. El clima interno de una organizacin incluye la naturaleza de las redes de comunicacin, los sistemas de recompensas, el estilo de liderazgo, las tcnicas para la fijacin de objetivos y otros factores. Son rasgos caractersticas de un buen clima corporativo, entre otros: a) Integracin de objetivos organizacionales y personales. b) Una estructura flexible con una red de autoridad, control y comunicaciones, y con autonoma para cada uno de los miembros. c) Estilos de liderazgo adecuados para determinar situaciones de trabajo. d) Confianza, consideracin y apoyo mutuos entre los diferentes niveles de la organizacin. e) Reconocimiento de las necesidades y los atributos individuales y de las necesidades y las expectativas de las personas en el trabajo. f) Atencin al diseo y a la calidad de la vida laboral.

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g) Puestos desafiantes y responsables con altos estndares de desempeo. h) Sistemas equitativos de recompensas basados en reforzamientos positivos. i) Oportunidades para el desarrollo personal y profesional. j) Justicia en el trato y polticas y prcticas de relaciones industriales y del personal equitativo. k) Anlisis franco de los conflictos haciendo hincapi en el arreglo de las diferencias sin demoras y confrontaciones. l) Funcionamiento democrtico de la organizacin con oportunidades plenas para la consulta y la participacin autntica. m) Sentimiento de identidad y lealtad con la organizacin y sensacin de que se es un miembro necesario e importante de ella. Bsicamente la Cultura Corporativa facilita el Clima Laboral, por ende, una mejor Calidad de Vida Laboral, marco de accin prctico de la psicologa organizacional. 9. Clima laboral y conflicto organizacional. Los conflictos son situaciones sociales - laborales en los cuales dos o ms personas, o grupos no logran establecer un acuerdo legtimo sobre algn punto que consideran importante. Toda situacin en la que dos o ms partes se sienten en oposicin. Es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por alcanzar o los mtodos por emplear para cumplir esas metas. Sin embargo, todo conflicto al fin y a cabo, es positivo. El conflicto necesariamente debe ser percibido por las partes. Que exista o no es cuestin de percepcin. Desde luego, los conflictos percibidos pueden no ser reales y, por el contrario, muchas situaciones que de otro modo seran consideradas conflictivas no lo son porque los miembros involucrados no lo perciben as. El problema aparece cuando el conflicto se K. Davis., J. Newstrom (1999:341) consideran que el conflicto es beneficioso porque: "...las personas se ven estimuladas a buscar mejores mtodos que conduzcan a mejores resultados. Les da energa para ser ms creativas

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y experimentar con nuevas ideas. Otro beneficio es la salida a la superficie de problemas hasta entonces ocultos, lo que permite confrontarlos y resolverlos". Con respecto a los tipos de conflictos, tenemos: El conflicto funcional, es la confrontacin de individuos o grupos que beneficia el desempeo de la organizacin y b) El conflicto disfuncional, es la confrontacin entre los individuos o grupos que obstaculizan el desempeo organizacional. Muchas veces un conflicto que inicialmente es funcional termina convirtindose en disfuncional. Lo contrario el paso de disfuncional a funcional es mucho menos frecuente pero mucho ms deseable. El gerente lder, debe ser el hombre objetivamente visionario y asertivo que con experiencia, conocimiento y capacidades logre con equidad cohesionar y desarrollar sus recursos humanos, y por ende, posibilitar el desarrollo organizacional. Toda organizacin que por alguna razn o simplemente por equivocacin cuente con gerentes sin el perfil elemental antes indicado, difcilmente podr alcanzar el clima organizacional. Las organizaciones realmente exitosas cuentan con verdaderos gerentes lderes, pero tambin con recursos potencialmente nacidos para ser exitosos. Al respecto, Stephen P. Robbins (1998:182) define conflicto, como: "el proceso en el cual A realiza un esfuerzo deliberado para desviar los intentos de B mediante alguna forma de bloqueo que dar como resultado la frustracin de la consecucin de las metas o de la intensificacin de los intereses de B". Los conflictos son situaciones inevitables, que de no ser adecuadamente resueltos interfieren directa o indirectamente en el clima organizacional. Estos se desarrollan en diferentes intensidades, desde una simple discordancia, hasta un enfrentamiento violento. Anlogamente constituyen un problema, por ello se precisa controlarlos y de ser posibles eliminarlos, esto coadyuvar a la aparicin y el mantenimiento del buen clima organizacional.

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Los conflictos son situaciones inevitables. Las diferencias entre los individuos se expresan a travs de los conflictos pudiendo traducirse en frustracin.

Algunos conflictos son importantes porque permiten identificar una situacin peligrosa.

No es posible eliminarlos del todo. Se debe aprovechar cada conflicto en beneficio de todos.

Una administracin proactiva y eficaz busca limitar los conflictos antes de que lleguen a situaciones ms agudas o violentas.

Sntomas de los conflictos. a) Ansiedad. Es un trmino que se usa comnmente para describir la respuesta de la persona que se siente en peligro, est acompaada por sntomas fsicos similares a los que se asocian en forma caracterstica con el temor, como temblores, nuseas, palpitaciones cardiacas, resequedad en la garganta, dolores epigstricos, sudoraciones, intranquilidad, etc. b) Mecanismos de defensa o ajuste. Otro sntoma de frustracin y conflicto es el mecanismo de defensa, mtodo habitual de salvar bloqueos, alcanzar metas, satisfacer necesidades o aliviar frustraciones. c) Las reacciones de evasin o escape. Son las que incluyen entregarse a sueos, fantasas excesivas, utilizar conductas infantiles (regresin) darse por vencido (resignacin) tener una fuerte e irracional resistencia a aceptar las sugerencias de otros (negativismo activo-compulsivo). Causas del Conflicto organizacional.

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a) Etnocentrismo. Actitud bajo la cual los miembros de cada grupo consideran sus propios valores y normas como si tuvieran alcance universal, depreciando u odiando los valores y normas de otros grupos. b) Interdependencia. Cuando para el logro de sus propios objetivos unos dependen de los otros y viceversa, pudiendo implicar algn grado de conflicto el querer tener poder sobre el otro. c) Estatus, metas y valores diferentes. Ciertas diferencias pueden distanciar a los individuos y a los grupos que interactan entre s, haciendo que los conflictos se manifiesten con mayor frecuenta e intensidad. Cuanta mayor heterogeneidad exista entre los individuos y grupos de la organizacin, mayor posibilidad habr de que surjan los conflictos. Con respecto al status las personas prefieren comunicase con aquellas de igual o mayor estatus, creando un flujo horizontal y ascendente de comunicacin. Las personas de mayor estatus disponen de mayor capacidad de mensajes y de mayor oportunidad para contestarlos. Tambin intervienen y tienen mayor influencia dentro del grupo. En cuanto a la metas, a medida que las personas o grupos se vuelven ms especializados, cada cual empieza desarrollar sus propias metas, y si estas son incompatibles entre s, facilitan el surgimiento de conflictos. Respecto de los valores. Los distintos valores que orientan a las personas (creencias) y de los grupos (normas) tienden a desarrollar diferentes actitudes y comportamientos en las organizaciones. Se van generando diferencias entre las culturas y tienden a agudizarse y a expresarse por medio de conflictos de muy difcil solucin. d) Escasez de recursos. La limitacin de recursos incita a las personas y los grupos pugnar por conseguir la mayor cantidad posible para s. La escasez genera competencia por dinero, espacio fsico, personal, informacin y materiales diversos.

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Es ms, existe una amenaza de un dao comn, la gente se vuelve competitiva y violenta pudiendo entrar en pnico. e) Abigedad o inconsistencia. El nivel de ambigedad

prevaleciente en distintos aspectos de la vida empresarial puede ser la causa frecuente de muchos conflictos, tales como: Metas, procedimientos y estndares indefinidos, Asignacin de responsabilidades inadecuadas, Sistema de incentivos nada equitativos. f) Inciden negativamente en el clima psicolgico de la organizacin, traducido en competencias inestabilidad, desleales, rivalidad, egosmo, desmotivacin, comportamientos inadecuados,

problemas emocionales, lenguaje soez, incapacidad para trabajar en grupo, menos en equipo, descuido personal, poca identificacin, trabajo individualista, robo, sabotaje;, boicot, sortilegios ilegales, incapacidad para resolver problemas no resueltos, etc. g) Baja productividad y deficiencias en la calidad de atencin a los usuarios de la Institucin. Poco investigan, muy poco creativos y trascendentes, utilizan los horarios de labor para otras actividades marginales, poco participantes, falta de identidad, involuntad y falta de cooperacin. h) Comunicacin defectuosa, rumores, bolas, panfletos annimos, inadecuada codificacin, inadecuados medios y materiales, mala pronunciacin y fonologa, lengua soez, vulgar, replanas, jerigonzas, jergas extranjerismos, tecnicismos, etc., desconcierto, caos, inestabilidad, adjetivaciones e insultos annimos en las paredes y puertas de los servicios higinicos y de otros ambientes, estereotipos, sentimientos de culpa, incapacidad para expresar las emociones sentidas, etc. i) Los conflictos cuando no son usuario.
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resueltos oportunamente pueden

afectar la imagen de la institucin en la opinin pblica y pblico

Pasos para la solucin de conflictos. Para solucionar un conflicto, se convoca a una reunin charla entre las partes. Se recomienda proceder de la sigui manera: a) Crear un clima adecuado, abierto y sin tensiones para las personas se sientan cmodas y abiertas al dilogo. b) Los involucrados debe examinar conjuntamente el problema, sus causas y lo que sea necesario cambiar. Cada uno debe limitarse a describir el problema desde su propio punto de vista. Las explicaciones o justificaciones, pueden provocar confusiones y diferir la solucin del conflicto. c) Recibir sugerencias de los interesados respecto de las condiciones marginales de su solucin y sobre las distintas soluciones posibles. Estrategias para la prevencin de conflictos. a) Establecer claramente la cultura organizacional y las polticas de personal en forma clara, objetiva y documentada en un conjunto de reglas de juego y difundidas entre todo el personal. b) Determinar con objetividad las funciones, los niveles de autoridad, dependencia y coordinacin entre las unida des jerrquicas en manuales de organizacin y funciones permanentemente actualizados y de preponderante aplicacin. c) Utilizar mecanismos de control oportuno en la asignacin de tareas, funciones, a fin de cada trabajador cumpla su responsabilidad. d) Elaborar un reglamento interno de trabajo que permita reglamentar las normas administrativas de personal, sobre deberes, derechos, acciones del personal y administracin de la disciplina interna, etc. e) Fortalecer el trabajo en equipo y promover la integracin del personal a todo nivel.

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f) Reforzar y otorgar reconocimientos al personal que amerite el problema. g) Tratar el conflicto desde su inicio, no esperar que se agudice y donde sea difcil dar solucin. 10. Conflicto y Negociacin Reza un viejo apotegma: "ms vale un mal arreglo que un buen juicio", de este modo podemos referir que en ocasiones, para afrontar asertivamente un conflicto es necesario entender que la negociacin resulta altamente productiva para establecer soluciones inmediatas a estas. Cualquier deseo que nos gustara que se cumpliera, necesidad que queramos satisfacer, son situaciones potenciales de negociacin. Con frecuencia se aplican otros trminos a este proceso, como: regatear, mercar, mediar o tocar. Cada vez que tratamos de influir en otra persona a travs de un intercambio de idea, o algo con valor material, estamos negociando. Normalmente, la negociacin entre empresas, grupos o individuos ocurre porque uno tiene algo que el otro desea y est dispuesto a regatear para obtenerlo. Los negociadores afortunados tienen una actitud positiva. Pueden ver el conflicto como algo normal y constructivo. La negociacin permitir conciliar puntos de vista enfocar hacia un mismo punto y obtener el beneficio compartido que este proceso exige como parte de la racional toma de decisiones. Era costumbre apreciar a la rivera del ro a dos desafortunados hombres, uno ciego y al otro le faltaban las piernas. Cada uno para sus adentros pensaba que por las limitaciones que tenan, era el otro el que estaba en peor situacin. Era costumbre en ellos esperar que la buena suerte le pusiera a una persona caritativa dispuesta a ayudarles a pasar a la otra orilla del ro. Pasaba el tiempo, y con el pasaban las personas muy cerca de ellos pareciendo ignorarlos, pues las personas caritativas por su virtud, casi nunca se aparecan. Sintiendo impotencia optaron por pedir ayuda a gritos, ms

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nadie les escuchaba o no queran escucharles. De pronto, un anciano de andar cansino, de cabellos canos y de mirada profunda que irradiaba tranquilidad y sosiego, se acerc a ellos, como no queriendo importunar, les dijo: "Con los gritos y los ruegos jams podrn pasar el ro, es cuestin de que con inteligencia ambos se conviertan en uno solo". Desde aquella vez la gente se enternece, pues, por las maanas y por las tardes se aprecia cruzando el ro una figura fuerte, alta con pasos seguros y mirada firme, siempre charlando y riendo. Cuando la gente de por all les recuerdan que aquel viejo de cabello cano y de andar cansino jams existi..., ellos levantan la cara al cielo, y simplemente sonren. Existen seis pasos que debieran tenerse en consideracin para realizar una negociacin: 1. Conocerse as mismo. Planeo conocer a la parte con la que negociar. Mi objetivo ser tener una interaccin inicial amistosa, tranquila y en trminos comerciales. 2. Expresar metas y objetivos. Espero compartir mis metas y objetivos con la otra parte. Al mismo tiempo, espero enterarme de las metas y objetivos de la otra parte. Si es posible, que la atmsfera durante este paso sea de cooperacin y confianza mutua. 3. Inicio del proceso. Para iniciar el proceso surgirn temas especficos a tratar. Planeo estudiarlos todos antes que las negociaciones empiecen a determinar si me sera ventajoso delimitarlos o combinarlos. Una vez hecho esto, se puede tratar uno por uno. 4. Expresiones de desacuerdo y conflicto. Una vez definidos los temas a tratar es esencial expresar las reas de desacuerdo o conflicto. Solamente cuando se haya hecho esto ser posible resolver las diferencias de tal manera que resulte aceptable para ambas partes.

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5. Reevaluacin y concesin. La clave del xito en cualquier negociacin es el momento en que ambas partes evalen de nuevo sus posiciones y determinar el nivel de cohesin que le resulta aceptable. Durante este paso planeo recordar el principio de dar-recibir. 6. Acuerdo de principio o arreglo. El paso final se da cuando ambas partes confirman cualquier tenido. malentendidos poniendo por escrito convenio que hayan los acuerdos (cuando Planeo asegurarme de que no hayan despus

sea adecuado) y compartindolos con la otra parte. 7. El acuerdo mutuo es el objetivo ltimo de cualquier

negociacin. Criterios para la Resolucin del Conflicto Autocontrol, disposicin y propsito de solucin. Definir el problema o conflicto. Reconocer quienes estn comprometidos. Identificar y comprender las causas del conflicto. Sopesar y definir estrategias de solucin. Definir la accin a tomar, puede ser bsicamente asumir, delegar y postergar. Disponibilidad, asertividad y espritu conciliador

11. Tensin en el trabajo: Fuentes potenciales. La influencia poderosa del entorno, los cambios dinmicos y desconcertantes que ocurren en el mundo, la aplicacin de nuevos paradigmas, el uso de la tecnologa de punta, la dificultad para integrase en un mundo sin fronteras, los conflictos a nivel organizacional, la familia y la inestabilidad sociedad y en general, lo presionan, lo angustian y tensionan, mxime cuando no se est en capacidad para responder, es cuando se empieza a experimentar presin, angustia y

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tensin, sumindolo en la intranquilidad, melancola y depresin, pudiendo desencadenarse serios cuadros depresivos. Las tensiones relacionadas con la organizacin y la inestabilidad, la falta de oportunidad de ascensos y promociones, el fantasma del despido, las grandes cargas de trabajo mal remuneradas y tener que laborar desmotivados por largas jornadas de trabajo, la inoperancia, incompetencia y el mal trato de los jefes, la falta de polticas de refuerzo motivacional, la preocupacin surgida de las necesidades familiares en comparacin con el costo de vida, la presin del cumplimiento con las obligaciones, el desembolso por derechos al pago de impuestos por los servicios sociales, etc., es en fin ltimo la lucha del desear y el no poder, del querer y no lograr. La tensin nace en el individuo como resultados de la confrontacin con una oportunidad, una restriccin o demanda relacionada con el desear o el querer; en esta incertidumbre negativa el hombre en el mejor de los casos, la enfrenta y responde atribuyndole valores positivos, por ende ganancia potencial, desempendose cerca del mximo. Desde luego, la tensin ser alta para aquellos empleados que perciben que no estn seguros de si ganarn o perdern, y ser baja para aquellos que piensan que ganar o perder es una certidumbre. Esto ltimo resulta disonntico pues los empleados buscan, como es lgico y pese a la tensin que pudieran experimentar, mantener su trabajo, lograr un ascenso, una promocin, un aumento, un reconocimiento del jefe, etc. La insatisfaccin en el trabajo es el efecto psicolgico ms simple y ms obvio de la tensin. Las fuentes potenciales de la tensin se revelan mediante tres grupos de .factores: a) Factores ambientales (incertidumbre ambiental, incertidumbre poltica e incertidumbre tecnolgica. b) Factores organizacionales (demandas de la tarea, demanda del papel o rol, demandas interpersonales, estructura organizacional, liderazgo organizacional, etapa de vida de la organizacin, cultura corporativa, clima organizacional, calidad

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de vida laboral, etc.. c) Factores individuales (problemas familiares diversos, problemas econmicos: costo de vida y canasta mnima de vida familiar, personalidad, manifestaciones orgnicas, psicolgicas y comportamentales, etc. En este contexto, los individuos responde de una manera u otra, es decir unos sucumben, en tanto otros la superan. Lo que distingue a estos ltimos, es la calidad y capacidad para manejar la tensin, emplean ciertas variables que les permiten enfrentar y manejar la tensin, estas son: percepcin, asertividad. La expresin de la tensin de los empleados en la organizacin se define como "sntomas de extenuacin". Susan E. Jackson, Richard L., citados por Keith Davis y John W. Newstrom en su libro Comportamiento Humano en el Trabajo (1999:464), sostiene al respecto: "Cuando los trabajadores se sienten extenuados, es ms probable que se quejen, atribuyan a otros sus errores y se muestren sumamente inestables. La alienacin que experimentan induce a muchos de ellos a pensar en abandonar sus empleos, buscar oportunidades de capacitacin en otras profesiones y efectivamente renuncian". La tensin sentida por el empleado se manifiesta de diversas maneras. El empleado con alto nivel de tensin experimenta taquicardias, irritabilidad, lceras, trastornos digestivos, aumento o prdida del apetito (bulimia / anorexia nerviosa) dificultad para tomar decisiones racionales, predisposicin a los riesgos de accidentes. Las organizaciones a efecto de salvaguardar la salud integral de sus empleados buscan identificar aquellas labores que producen extenuacin prematura como a los empleados que presentan sntomas de ella, pierden inters en sus clientes, en sus trabajos y muestran incapacidad para cumplir sus metas. En cuanto a las consecuencias que genera la tensin, tenemos: experiencias de trabajo, apoyo social, creencias en el locus de control, habilidad, destrezas, voluntad y

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a) Sntomas fisiolgicos (cefaleas, tensin muscular, presin pectoral, cansancio y presin ocular, alta presin sangunea, problemas coronarios, etc.). b) Sntomas disonancias psicolgicos (angustia, ansiedad, de depresin, frustracin, cognoscitivas, sentimientos

insatisfaccin y disminucin en el desempeo laboral, irritacin y autoconflicto). c) Problemas ausentismo, de comportamiento bajo rendimiento parasitismo, laboral en la (conflicto y desadaptacin, productividad, robos,

rotacin,

mecanicismo,

sabotaje, negligencia, conformismo, negativismo, etc.) Las causas generadoras de la tensin/estrs en el trabajo; estn en relacin directa a las condiciones del ambiente laboral y las reacciones de empleado, por ende, cada trabajador de acuerdo a sus experiencias, perspectivas y expectativas experimentar la tensin y/o estrs en mayor o menor intensidad. Entre las causas podemos indicar: Sobrecarga de responsabilidades y trabajo laboral. Presiones del tiempo. Supervisin poco estratgica, obsesiva compulsiva. Ambiente laboral inadecuado e inseguro. Inadecuada autoridad: incompetencia e inoperancia. Conflicto y ambigedad de roles. Disonancia entre valores de la persona y los de la organizacin. Cambios exabruptos de modelos o paradigmas de accin. Falta de valoracin y retroalimentacin. Sentimientos disonantitos y de frustracin.

Implicancias de la Calidad de Vida Laboral (CVL.). Constituye la favorabilidad o desfavorabilidad, la aceptacin o el rechazo de los individuos respecto de su entorno ambiental laboral. Las organizaciones intentan ubicar y eliminar las variables interfirientes en la tranquilidad de las personas en la organizacin, enfatiza el mejoramiento y el desarrollo las labores y las condiciones de trabajo, entre otras: comunicaciones

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horizontales y abiertas, sistemas de retribuciones, compensaciones e incentivos equitativos, programas de seguridad en el empleo y la trayectoria tcnico profesional del empleado, participacin en la toma de decisiones, empoderamiento, programas integrales de DIPH, y reconocimiento y retroalimentacin permanente al buen desempeo en el cumplimiento al desempeo. Las organizaciones tienden a mostrarse ms humanas y consideradas para con las personas, muestran inters por el mejoramiento de la salud orgnico psicolgica de sus recursos humanos, proporcionando consejera a cargo, preferentemente, de psiclogos especialista en el campo organizacional, en la que de manera confidencial los empleados se sienten en libertad de hablar decidida y abiertamente de sus problemas de carcter emocional a nivel personal, familiar y laboral. La consejera cumple sus objetivos a nivel de las siguientes funciones: A nivel del consejo y la orientacin. Hacerle ver el pro y el contra del hecho, y decirle a la persona que podra o debera hacer. A nivel de la reafirmacin y la autovaloracin. Darle valor y seguridad a una persona para enfrentar un problema. Nivel de la comunicacin. Escucharlo, comprenderlo, ofrecerle informacin respecto del hecho. A nivel de la liberacin de estrs emocional. Ayudarle a que aprenda a descubrir el estmulo interfiriente y pueda desecharlo. A nivel de la clarificacin del pensamiento. Apoyarle para que logre coherencia en sus ideas y pensamientos utilizando adecuados cdigos de comunicacin. A nivel de la reorientacin. Motivar y promover al cambio interno, la autonoma, autovaloracin, revaloracin y definicin de metas y objetivos relevantes para su desarrollo personal, familiar y laboral. Clasificacin de los diferentes trastornos psicosomticos:

Trastornos Afectivos Emocionales

Ansiedad, Depresin, irritabilidad, etc.

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Trastorno Fisiolgicos TRANSTORNO PSICOSOMTICO Trastorno Gastrointestinales Enfermedades Crnicas Afectivas Emocionales

Hipocondras, Cefalias, Eursis, etc.

Gastritis, Ulceras, etc Hipertensin, Diabetes, Colesterol, Anorexia, Bulimia, etc.

Alteraciones Escoliosis, Lumbalgias, Musculares y Artritis, etc. Postulares Las personas se liberan de las tensiones y/o estrs emocional (nocivas reacciones fsicas y emocionales que ocurren cuando las exigencias del trabajo no igualan las capacidades, los recursos, o las necesidades del trabajador) en primer lugar detectando al ente generador del conflicto a travs de la psicoterapia, la orientacin y consejera profesional, la relajacin psicosomtica y catarsis emocional, entre otras. Todo est en la persona la oportunidad de detectar, exponer y liberar sin presin alguna sus problemas emocionales que lo pudieran estar atenazando. Es el especialista quien los asume con la reserva debida, atendindole con simpata, confianza e inters en pro de la solucin de sus conflictos. En los ltimos decenios, una de las formas de estrs, que viene suscitando mayor inters es el sndrome "bournot", denominado tambin sndrome del "quemado laboral" caracterizado por estar asociado a un estado de agotamiento por sobrecarga fsica, emocional y mental producto de la permanencia durante periodos estables de larga duracin y de alta implicacin de responsabilidad funcional y de altas demandas sociales.

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CAPITULO V COMUNICACIN ESTRATGICA TOMA DE DECISIONES

1. Comunicacin Voltaire deca: "No siempre podemos complacer a los dems, pero s podemos hablaren forma complaciente". El mximo proceso que posibilita al hombre vivir y desarrollarse, a su modo, radica en la inteligencia, pero esta se pone en evidencia clara y efectiva a travs de la nica expresin comunicante que no tiene ningn tipo de barreras, la sonrisa. El conflicto, la controversia, la falta de entendimiento y de comprensin del hombre por el hombre no es la comunicacin propiamente dicha, es la falta de disposicin y disponibilidad para compenetrarse, comprometerse y complementarse en ella. Existe relacin directa entre comunicacin, asertividad, actitud de escucha, trabajo en equipos y Toma de decisiones, por ende precisa de un espacio-tiempo-disposicin y medios estratgicos para una comunicacin realmente de calidad. El proceso de comunicacin implica compartir un significado comn. Es la escencia de la organizacin. Un sistema de comunicaciones en la organizacin se ve implicado por factores de orden estructural, funcional, implicndose positiva y poderosamente en las herramientas fundamentales del DO, las herramientas de gestin institucional, y en las actividades claves de la gerencia del talento humano. La comunicacin es la transferencia de informacin de una persona (emisor) a otra (receptor), generndose el acto de comunicacin. La comunicacin involucra siempre al menos dos personas, una sola persona no puede comunicarse, solo hara un monlogo. Es un medio de contacto con los dems por medio de la trasmisin de ideas, datos, reflexiones, opiniones y valores. Su propsito es que el receptor comprenda el mensaje de acuerdo con lo previsto. Un administrador podr enviar cientos, miles de mensajes, pero la comunicacin no se dar hasta que cada uno de

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ellos sea recibido, ledo y comprendido. La comunicacin es lo que el receptor comprende, no lo que el emisor dice. En suma, es el principio y fin de la vida, sin ella no habra vida. Un viejo profesor de la Facultad sola decirnos: "La comunicacin es el todo del hombre, la sociedad, complemento ideal, lo imprime y lo revela". Las organizaciones pueden comunicarse, ms las exitosas habrn de hacerlo estratgicamente a efecto de experimentar con ella la mayor satisfaccin. La comunicacin como elemento vital para la productividad, es esencial en todos los procesos de la administracin. Es un proceso corporativo y cooperativo, de mutua participacin que busca la productividad mejorando estratgicamente la comunicacin. Si no hay una adecuada comunicacin ser imposible que los empleados sepan qu hacen sus compaeros, que la direccin reciba informacin y que los jefes o supervisores y lderes de equipos giren instrucciones. La comunicacin directa cara a cara, normalmente mejora la interrelacin y la cooperacin entre las personas. Para el logro de una comunicacin exitosa se precisa de dispocisin claridad y empleo de cdigos (signos y smbolos) adecuados de fcil entendimiento y comprensin para el receptor. Comunicacin es el todo lo que es el hombre como tal: Hablar, escribir, gesticular, sealizar, manerismos, presencia y modales. Es imperativo rediseemos nuestros esquemas de comportamiento, pues la comunicacin es el todo del hombre, es la bsqueda continua del qu hacer para "ponerle valores agregados" y se distinga mejorando nuestra imagen personal. Sentenciaba un filsofo chino: el buen oyente cosecha, mientras que el hablante siembra. No debemso subestimar la capacidad de escucha. El xito en las comunicaciones se experimenta en la satisfaccin de sentirse entendido y comprendido con claridad; pensando y elaborando el mensaje, empleando cdigos (smbolos y signos) de uso particular de nuestros receptores o interlocutores. Sin duda alguna, el problema aparece en cuanto las personas no escuchan con la intencin de comprender sino con la intencin de contestar. Las gerencias conductivas optan por la comunicacin directa - cara a cara - con los empleados sobre problemas personales, familiares o laborales, y
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portante, experimentan poco inters en recurrir a los representantes sindicales para saber qu sucede. La comunicacin audiovisual, incluyendo el uso de circuitos cerrados de televisin y documentales especiales para este medio, se utilizan con mayor frecuencia en organizaciones que cuentan con una poltica de comunicacin exitosa estratgicamente planeada acorde con los criterios: cantidad, calidad, eficiencia, eficacia y credibilidad. La comunicacin eficaz tiende a alentar el mejor desempeo y la mayor satisfaccin laboral. La gente comprende mejor sus labores y se siente ms involucrada en ellas. La comunicacin contribuye al cumplimiento de las funciones administrativas bsicas (planeacin organizacin, direccin y control) a fin de que las organizaciones puedan alcanzar sus metas y vencer los desafos que se le presentan. Juega un importantantsimo rol en la toma racional de decisiones. Cada acto de comunicacin influye en la organizacin de alguna manera, por el mismo hecho de ser abierta antes que restringida. Cuando una organizacin decide constituir equipos de calidad, la comunicacin se hace esencial. Los administradores precisan de informacin til y oportuna para poder tomar decisiones acertadas. La insuficiencia o deficiencia de los datos puede afectar enormemente el desempeo, dada la gran amplitud del alcance de la influencia que ejercen los administradores. Las decisiones del administrador afectan a muchas personas y a muchas actividades, pues constituyen el eslabn que centraliza las demandas organizacionales. Las preferencias individuales y las elecciones organizacionales son una funcin de la mejor alternativa para toda la organizacin. El modelo se basa en las suposiciones explcitas, pues no existen dilemas ticos en el proceso de toma de decisiones, muchas de las veces, el fin no justifica los medios y el principio utilitario dominar la consideracin de los asuntos ticos. Contrariamente, el modelo de racionalidad limitada, reconoce en forma implcita el potencial del dilema tico en las situaciones de toma de decisiones, pero no ofrece pautas para resolverlos.
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2.

El Ser Social y comunicante Generalmente se cree que la comunicacin nicamente es el acto de expresar una idea o un pensamiento a travs del lenguaje. Sin embargo, as como la mxima expresin de la comunicacin es la sonrisa, todo lo que hay, tiene y expresa el hombre es comunicacin. El origen y la evolucin del hombre datan desde unos 6 millones de aos, y podemos afirmar, que en cualquiera de las formas homnidas siempre hubieron formas particulares de expresin. Siempre hubo la necesidad, el sentir imperioso de comunicarse con sus dems congneres. As desde sus primeras formas como animales en el orden de los primates, denominados los Pre-hominidos (Era terciaria del Mioceneo), hasta el Homo sapiens sapiens, al actual hombre en la era tecnolgica del presente siglo. El hombre miembro de este orden zoolgico recin aparece a comienzos Actual o Cuaternaria. El hombre en cualquiera de los estadios, a lo largo de su compleja evolucin, ha manifestado de algn modo sus deseos, sus necesidades, sus alegras, sus dolores, sus miedos y temores, sus sorpresas y otros estados de nimo. Emociones y sentimientos expresados a travs de sus gestos, ademanes, gesticulaciones y movimientos de los que se vali como lenguaje para poder vivir y subsistir a travs de miles de aos, formas de expresiones que fueron cambiando en razn de las circunstancias biolgicas y sociales el cerebro se desarrollaba. En este devenir va formando con el tiempo, agrupaciones sociales, como tribus, clanes, comarcas, pueblos, llegando hasta nuestros das con el dominio de la palabra, la escritura, valindose estratgicamente de recursos, medios y materiales en el marco de lineamientos lgicos, tornndola en instrumentos sensoriales de comunicacin social. El que la comunicacin sea buena o mala depender de la estrategia con que se emita a nivel verbal, escrita, por seales, gestos, presenciales y modales, etc. Conforme evoluciona el hombre se enriquece, nunca retrocede, estiliza sus cdigos de comunicacin logrando alcanzar el xito personal, profesional y organizacional. Cuando se comunique con quien pudiera ser vuestro interlocutor, simplemente debe tratar de

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ubicarse en su realidad, en su contexto socio personal utilizando sus propios cdigos. La comunicacin es un proceso en dos sentidos, por medio del cual una persona se pone en contacto con otra a travs de un mensaje, y espera que esta ltima de una respuesta. Cuando el receptor responde al emisor, el receptor original se convierte en emisor y el emisor que inicio la comunicacin en receptor. Cuando el receptor no entiende lo que se quiere trasmitir surgen las grietas, las fallas, los malos entendidos, la palabra mal dicha o mal interpretada. Una buena palabra acompaada de un mal gesto podra generar serias controversias y malos entendidos. 3. Dimensiones de la comunicacin en el ser humano

VERBAL ESCRITA SEALES GESTOS PRESENCIA MODALES

Expresin Verbal directa y codificada: pronunciacin, tono, fonemas Expresin grfica de cdigos, signos y smbolos. Smbolos con significados universales. Expresiones msculo esquelticos Aseo, vestimenta, postura, manerismo. Asertividad, etiqueta y protocolo social.

La diferencia entre informacin y comunicacin es que, con la primera el emisor consciente o inconscientemente slo trata de aumentar los conocimientos del receptor, sin pretender influir en sus comportamientos y/o decisiones, en tanto que, c0n la segunda, el emisor conscientemente a ms de aumentar los conocimientos del receptor busca influir y direccionar su comportamiento. El mensaje ser en definitiva claro y entendible, en la medida en que el emisor despus de haber elaborado la idea, el pensamiento a nivel cerebral, proceda a remitirlo, no si antes estructurarlos empleando los
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cdigos (smbolos y signos) de uso particular del receptor. La comunicacin es fidedigna cuando se controlan todas las variables que la interfieren. Cuando el receptor capta con suma claridad el mensaje, lo decodifica y responde, se da inicio al circuito de retroalimentacin continua entre el emisor y receptor, pues han logrado sintonizarse sintiendo el placer de comunicarse. La comunicacin asertiva significa expresar con confianza lo que se piensa, se siente y se cree (valores). Respeta los derechos propios al mismo tiempo que se respetan los de los otros. La comunicacin no asertiva es la renuencia o la incapacidad de expresar en forma coherente lo que se piensa, se siente y se cree (valores), as como el hecho de que otros vulneren los derechos ajenos sin provocacin. Refleja la carencia de respeto por las preferencias, sentimientos, creencias propias. La comunicacin agresiva significa expresarse en forma que intimide, rebaje o degrade a otra persona y buscar lo que se desea de tal forma que transgreda los derechos de esa persona. La comunicacin interpersonal es la transmisin y recepcin del pensamiento, hechos, creencias, actitudes y sentimientos que produce una respuesta. A travs de la escucha activa el receptor interpretar con exactitud los mensajes enviados por el emisor. A consulta sola acudir cada quincena de mes un anciano de 72 aos. Sola entretenerse contndome algunos pasajes anecdticos de su vida, segn l y para l, interesantes de su rica historia. Recordaba esas experiencias tan emocionadamente excitado. Me contaba sus ancdotas de la infancia, niez, adolescencia de como se "robo" a una de sus novias, su llegada a la capital, sus trabajos, sus penurias, tristezas, alegras y miles de cuitas mas. Yo simplemente le daba lo que en casa ya no reciba, la atencin y el inters por lo suyo, por aquello que para l era vital, sustantitivo. Notaba que se senta muy bien, cuando de vez en vez le expresaba mi sorpresa, admiracin y desconcierto respecto de las experiencias que me relataba, se senta importa te, interesante...simplemente era escuchado en sus relatos, ancdotas y experiencias soportes de su vida.

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Reflexionando posteriormente, me di cuenta que poco le importaba los pagos por consulta que haca, a la edad que tena anhelaba seguir viviendo y para ello necesitaba volver a ser l, sentirse interesante, valido, ante un mundo que pretende ignorarlo. Pagaba consulta solo para ser escuchado no era un problema de comunicacin si no una cuestin de disposicin. 4. Habilidades bsicas para la comunicacin a) b) c) d) e) Organice sus ideas y exprselas tal como son. Elija el tiempo y lugar adecuado, pngase en el lugar del oyente o pregntele directamente si est dispuesto a escucharle. Indague el conocimiento y el inters del oyente respecto de los que usted pretenda-comunicar. Averige si vuestro mensaje (verbal o no verbal) fue en tendido. Saber escuchar es la habilidad que muy pocas personas han aprendido a desarrollar bien y que requiere de una plena disposicin para solucionar fallas. Precisamente para resolverlas deber considerar las siguientes sugerencias:

Contacto visual directo, constante y disciplinario hacia el receptor. Control mental para reafirmar y cuestionar lo que se escucha. Evitar el parloteo, esto impide escuchar lo que los dems desean decir. Escuche y despus hable. Mantenga la mente abierta, escuche pacientemente aquello que los dems tengan que decir, esto nos permitir analizarlas y cuestionarlas, sin renunciar a las ideas propias. Evita prejuicios respecto de los dems. Evitar conjeturas sin antes conocer a los interlocutores. Evite sacar conclusiones apresuradas, se puede

cometer errores cerrndose con ello la comunicacin.

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5.

Comunicacin grupal: Sus Funciones: Una sencilla comunicacin entre dos personas puede implicar a otras dos y a muchas ms a travs de los canales formales de la organizacin. La comunicacin grupal puede presentarse dentro de un crculo de calidad, un grupo de mejora continua, una reunin de trabajo, se presenta tanto en organizaciones inteligentes, como en burocrticas, en organizaciones pequeas como en transnacionales, lderes en algn giro, etc. La comunicacin grupal cubre las siguientes funciones: a) Control del comportamiento de los integrantes del grupo va la comunicacin clara y objetiva. b) Motivacin. Consiste en aclarar a los empleados los objetivos y actividades para alcanzarlos, la eficacia con que se estn llevando a cabo y la medida a tomar para mejorar el desempeo. c) La expresin emocional como parte del equilibrio organizacin/persona, en la bsqueda no lo de las metas organizacionales sino de la autorrealizacin personal. d) La informacin debe ser relevante y necesaria para tomar decisiones. e) Evitar caer en lo errores siguientes: Pretender que el mensaje sea sensato, transformando el sentido original. Simplificar el contenido, ya que se parte de la idea de que el receptor "ya lo sabe". Tratar de agradar al receptor, anulando la informacin que no le gustar a ste. Suponer que a las palabras se les asigna un solo significado. Llevar a cabo interferencias que no se verifican. Emplear trminos tcnicos que pudieran ser difciles de entender por el receptor.

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6.

Medios de comunicacin: redes y barreras Los medios de comunicacin: 1. COMUNICACIN ESCRITA: Como una de las formas de transmisin: Puede ser almacenada y clasificada en archivos, permitindonos tenerla a nuestro alcance para cualquier consulta. a) Puede ser almacenada y clasificada en archivos, permitindonos tenerla a nuestro alcance para cualquier consulta. b) Puede replicarse en el caso de ser necesario y hacerla llegar con mayor rapidez a quien la solicite. c) Mediante conocimientos bsicos sobre redaccin el mensaje puede tener un orden lgico y congruente. d) El receptor puede corroborar el mensaje una y otra vez, y detenerse en cada una de sus partes hasta entenderlo. Debemos considerar los siguientes diez principios: a) El documento carecer de errores sintcticos, ortogrficos y tcnicos. b) El asunto central ser abordado rpidamente en el primer prrafo. c) La terminologa empleada ser de uso comn. d) Las ideas deben ser desarrolladas en forma lgica y concreta. e) El asunto deber tener la informacin necesaria para que haya integridad. f) Deber evitarse los elementos innecesarios y obvios. g) Debe ser legible, con espacios suficientes para facilitar la lectura. h) Ser respetuoso. i) Ser claro y especfico. j) En cada escrito debern aparecer todos los datos que permitan identificar su origen y destino, para, en caso necesario facilitar la retroalimentacin.

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Expresin escrita: Consideracin de los facilitadores de la Comunicacin: a) El Informe Empresarial. Informacin externa o interna de la empresa. Estos pueden ser: ascendentes, descendentes, horizontales y de propietarios a miembros del consejo administrativo. b) La carta privada. De uso limitado, de sesgo afectivo amistoso. profesional. c) La correspondencia oficial. Esta no es extensa ni compleja, sirve para comunicarnos con otras empresas, instituciones y organismos administrativos. d) Las memorias de actividades. Permite el recuento de los xitos y fracasos de la organizacin. Contribuye a la formacin de la historia cultural de la organizacin. e) Los comunicados de prensa. Textos breves hechos para ser publicados en peridicos y revistas en donde la empresa figura como protagonista. f) Los resmenes de artculos periodsticos y revistas. Resmenes de artculos de inters relacionados con el giro de la empresa aparecidas en peridicos y revistas. g) Las reclamaciones. Son documentos en los que solicitamos o nos solicitan la plena satisfaccin de un bien o servicio, respaldada por garanta o por ley. h) Los informes comerciales. Posibilita la obtencin de datos de otra empresa sobre las personas que solicitan crditos, as como la conveniencia de otorgarlo, los lmites de ste y las condiciones de pago. i) Las rdenes de compra. Son el primer contacto con la empresa con los proveedores, por lo que debern ser claras, especficas en forma, cantidad, lugar y fecha en que se desea recibir la mercanca, de lo contrario generaramos graves errores en el servicio al cliente. j) Las solicitudes de pago. Inician por un primer aviso; posteriormente se hacen todos los recordatorios que se consideren pertinentes para que el cliente pague antes de proceder a los fueros legales.
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No

permiten

rebasar

el

mbito

estrictamente

k) La carta publicitaria. Documento que se redacta con la idea de vender un bien o servicio, de all que requiere de mucha habilidad y amplio conocimiento de las necesidades del consumidor. 2. COMUNICACIN ORAL: Medios de comunicacin organizacin: a) Dilogo persona - persona. b) Dilogo entre personas o comunicacin secuencial. Se conoce como el "rumor". c) Comunicacin por telfono. d) Informacin oral con copia escrita. e) Informacin por medios audiovisuales. 7. Caractersticas del buen comunicador La comunicacin exitosa es aquella que posibilita con mayor grado de certeza y fidelidad el propsito y los fines de la comunicacin. El emisor habr de planificarla respondiendo prioritanamente las incgnitas siguientes: Cmo promover confianza y empatia con el receptor?, Qu es lo que se pretende trasmitir?, Qu criterio debe considerar para estructurar previamente el mensaje que se quiere emitir?, Qu cdigos de comunicacin debo emplear?, Cmo y qu debo hacer para enviar el mensaje al receptor?, Qu es lo que finalmente el receptor debe sentir?, Por qu y qu recursos, medios y materiales se deben emplear?, Cul es el momento ms oportuno para hacerlo?, etc. Seguidamente algunas otras consideraciones: Escuche, escuche y escuche. No interrumpa, de la sensacin de interesarle el tema del interlocutor. Identifique los cdigos de comunicacin (signos y smbolos) del receptor o escucha. Hable con claridad, con semntica, tono y fono. Interprete adecuadamente el mensaje. No hacer caso a los agentes o variables interfirientes o distractores. oral en la

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No sea aburrido, piense en lo deseable de vuestro interlocutor. No acapare la conversacin, menos hable de temas que no van con la situacin. Vaya al grano, no se vaya por las ramas. Mustrese seguro de lo que va ha decir o transmitir. Elabore adecuadamente el mensaje. Codifique, estructure y domine el tema. Evite muecas o manierismos durante la comunicacin. Mire al rostro del interlocutor. Evite exageraciones en la gesticulacin as como tambin de los brazos y del cuerpo en general. Saber en que momento corresponde sonrer, rer y carcajearse. Tener idea de lo que demanda la proxemia en el proceso de comunicacin. El aseo, la higiene y pulcritud como norma de vida.

En la comunicacin escrita. Primero definir el objetivo de lo que se quiere transmitir, estructurarla codificadamente y expresarla mediante una adecuada redaccin. Evite errores ortogrficos. Se escribe a mano cuide la caligrafa. Resuma adecuadamente, sin omitir detalles importantes. Cuidados con los insumos, medios y materiales que utilice. Recuerde a quien va dirigido. Utilice material adecuado para la persona adecuada.

Redes de comunicacin:

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Una red es el "conjunto de individuos que se encuentran interconectadas entre s y con otros individuos mediante patrones de comunicacin que se originan a partir de la convivencia y del trato en una organizacin". El empleo de una red depende de la situacin conformada de acuerdo al tipo de actividad, integrantes, urgencia de actividad, etc. 1. 2. En cadena. Aquella que no puede moverse en direccin lateral, sino slo hacia arriba o hacia a bajo. En "Y". Es aquella donde la comunicacin tambin va de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo, slo que en la parte media de sta el supervisor tiene dos gerentes de departamento. 3. Rueda. Varios trabajadores tienen la obligacin de informar a un slo 4. Crculo. supervisor, por tanto, la comunicacin se da de manera ascendente o descendente pero no lateral. En este tipo de red la comunicacin entre su pervisor y jefes es ascendente/descendentes generndose la comunicacin lateral entre el personal del mismo nivel. 5. Todos los sentidos. Es abierta y en todos los sentidos. Todos los miembros son iguales y no existen restricciones como en el caso de algn comit. Barreras de la comunicacin: Tanto en las habilidades para la comunicacin (nivel individual) como en los sistemas de comunicacin (nivel organizacional) pueden presentarse una serie de barreras, los que comnmente se clasifican: Fsicas, fisiolgicas, semnticas y psicolgicas. a) Barreras fsicas. Elementos e instrumentos (medios, vehculos, instrumentos b) Barreras y soportes, etc.) inadecuados en para trasmitir el mensaje, distorsionndolo, hacindolo incomprensible. fisiolgicas. Percepcin deficiente cualquiera de los sentidos (vista, odo, olfato, tacto, gusto, etc.), una sensacin escasa o deficiente distorsiona el mensaje e impide la retroalimentacin. que informar a

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c) Barreras semnticas. El no usar o no dominar el mismo idioma que el receptor, as como el uso de modismos, replanas, jergas, jerigonzas, extranjerismos, tecnicismos, o las dificultades que aparecen por causales orgnicas y psicolgicas. d) Barreras psicolgicas. El prejuicio puede anularse o re afirmarse por la imagen que previamente el emisor revela en sus actos, gestos, posturas, formas de vestir o arreglarse, etc., lo que genera expectativas La respecto a las creencias del receptor. e) Barreras los etc. La Revista interna en la organizacin. La "revista interna" o cualquier otro tipo de publicacin, o canales manejados en la prctica no son en s ni por s mismos la comunicacin organizacional. Es un medio que tiene como fin apoyar los objetivos institucionales. Su funcin es informativa, educativa, social, cultural y de entretenimiento, aunque habra que agregar cuatro funciones propias de la comunicacin organizacional: a) Funcin integradora del personal. b) Funcin de apoyo y renovacin de los valores propios de la cultura organizacional. c) Funcin de diagnstico, evaluacin y conformacin del clima organizacional. d) Funcin de creacin y desarrollo de la imagen corporativa, tanto interna como externa. La revista interna tiene una estructura similar a cualquier tipo de revista: a) Un editorial, que es una expresin de hechos y opiniones administrativas. redes, estructura de organizacional, defectos circuitos, patrones comunicacin,

en la red de comunicacin, ambigedad en las estructuras y roles

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en un orden conciso, lgico y agradable, cuyo fin podra explicar hechos, dar antecedentes, predecir el futuro o establecer juicios. Esta obra no se firma, pues expresa la postura de quienes hacen la revista. b) La crnica puede presentar los hechos en el momento que se producen o darles un seguimiento durante un pe riodo de tiempo y luego presentarlos. c) La nota informativa es la oportuna informacin de los acontecimientos que interesan a un buen nmero de per sonas. Se debe elaborar y en ella hablar sobre el cmo, cundo, dnde, quines, cuntos, por qu y para qu. d) El reportaje, es una secuencia noticiosa en la que se aborda desde diferentes perspectivas, pero con un mar cado estilo personal, un acontecimiento, persona o empresa. e) La foto - noticia es una fotografa trascendente e infor mativa para los electores, adquiere la dimensin de una noticia. f) El artculo aporta datos, puntos de vista o experiencias del autor que firma el trabajo. g) Las reproducciones ms usuales son cuentos, fragmen

tos literarios, ensayos, canciones, poesas y noticias. h) El entretenimiento apoya a los objetivos organizacionales permanentes como la integracin y la comunicacin en la empresa. Nuevas tecnologas en comunicacin organizacional. Si en la dcada de los 80 se presentaron avances tecnolgicos impresionantes, en la de los 90 se aprendi a vivir con ellos generando toda una revolucin personal y organizacional. Esta revolucin an no ha terminado. El mundo digital viene acompaado de muchos instrumentos, unos

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ms interesantes y apasionantes que otros. Forman una verdadera orquesta que se encuentra en permanente expansin. Estos instrumentos nos acompaan durante toda nuestra vida, bajo una u otra forma. Ellos nos transforman y nosotros a su vez los transformamos. Entre otros instrumentos digitales, tenemos: Procesador de textos, el Mouse, Enseanza porttil, Mdem, Correo electrnico, Fax, WWW (World Wide Web), Base de datos, Tablas, arbicos y planillas de clculos, Nuevas interfaces, Presentadores, Multimedia, Cmara digital, videos digital, etc. a) Internet; permite recabar informacin, comunicarse con

sus proveedores y clientes, mediante el correo electrnico, promover y adquirir productos. b) Intranet, redes revolucionarias que proveen los servicios

tradicionales y aaden nuevas opciones que permiten a las organizaciones transformar significativamente la forma como se comunican y trabajan. Permite transmitir informacin a sus clientes y solicitar su retroalimentacin. Su sofisticacin depende del tipo de empresa. c) Telecomunicaciones. Los celulares y el apoyo en los negocios, el mensaje del director general va satlite a las distintas plantas de la empresa en toda la Repblica, la sesin de preguntas y respuestas va el fax o la videoconferencia. 8. Comunicacin estratgica de decisiones La comunicacin es la transferencia de informacin de una persona a otra. Es un medio de contacto con los dems por medio de la transmisin de ideas, datos, reflexiones, opiniones y valores. Su propsito es que el receptor comprenda el mensaje de acuerdo con lo previsto. Las organizaciones no pueden existir sin la comunicacin. Sin sta es imposible que los empleados sepan qu hacen sus compaeros, que la direccin reciba informacin y que los supervisores y lderes de equipos giren instrucciones. La coordinacin del trabajo es imposible en estas condiciones, lo que provocara el colapso de las organizaciones. Puede

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decirse entonces sin gnero de duda que cada acto de comunicacin influye en la organizacin de alguna manera. Todo ejecutivo debe desarrollar para asegurar su xito como tal: habilidad para comunicarse empleando cdigos apropiados y entendibles para el receptor, y habilidad para tomar decisiones racionales, previamente estudiadas y sometidas a juicios de valor. Por su importancia, la comunicacin eficaz tiende a alentar un mejor desempeo y una mayor satisfaccin laboral. La gente comprende mejor sus labores y se siente ms involucrada en ellas. La comunicacin abierta, sin duda alguna, es mejor que la comunicacin restringida. El proceso de comunicacin bidireccional es el mtodo por el cual el emisor establece contacto con un receptor por medio del mensaje. La comunicacin estratgica eficaz permite el entendimiento y posibilita la retroalimentacn deseada, por ende, habr de planearse, organizarse, ejecutarse y evaluarse como poltica formal de la gerencia conductiva organizacional, y disearla acorde a elementales siguientes: Implementar y promover la cultura corporativa, y por ende, el buen clima laboral. Promover la cooperacin y la dinmica funcional, as como la optimizacin de las relaciones interpersonales, laborales, etc. Controlar y erradicar las inhibiciones, temores, miedos a efectos de fomentar los grupos y equipos de trabajo. Fo men ta r y fo rtale cer los organizacional. Posibilitar la retroalimentacin a travs del manejo de los cdigos del receptor. Facilitar el conocimiento, la examinacin y el acto reflexi vo respecto de las leyes, normas, manuales dispositivos que rigen la actividad institucional. Promover interactiva. a travs del entendimiento la dinmica valo res y la filosofa los propsitos

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Detectar y resolver conjuntamente, y facilitar la toma de decisiones. Mantener adecuadamente informados a los trabajadores, y dar respuestas asertivas a sus inquietudes. Posibilitar y promover la integracin de los trabajadores y empleados, convirtindolos en socios estratgicos.

9.

Comunicacin, Trabajo en Equipo y Toma de Decisiones. Se define como la seleccin de un curso de accin entre varias opciones. No puede decirse que existe un plan hasta que se haya tomado una decisin. Los administradores estn tomando decisiones, desde las ms simples y rutinarias hasta las ms complejas que implican un estudio minucioso y tiempo prolongado para la decisin final. El propsito comn es la visin de lo que el equipo busca. Los miembros de los equipos exitosos invierten cantidades enormes de tiempo y esfuerzo en la discusin, formacin y acuerdo sobre un propsito que les pertenece tanto colectiva como individualmente, ste proporciona la direccin y la gua bajo cualquier tipo de condiciones. Traducen su propsito comn en metas especficas, mesurables y realistas. Estas metas facilitan una clara comunicacin, y al mismo tiempo, ayudan a los equipos a mantenerse enfocados en obtener resultados. Las caractersticas de la personalidad del individuo influyen en el proceso de la toma de decisiones. Los miembros del equipo deben estar de acuerdo en quin va a hacer qu, y asegurase de que todos los miembros contribuyan equitativamente para compartir la carga de trabajo, ponerse de acuerdo sobre las especificaciones de trabajo y cmo se ajustarn para integrar las habilidades; esta estructura puede ser proporcionada por la gerencia o bien por los miembros del equipo. La calidad de la decisin depende, en parte, de la habilidad de la persona que decide. Las capacidades tcnicas o laborales se refieren a los conocimientos que tiene la persona respecto del campo especfico al que se refiere la decisin, es decir, los aspectos tcnicos de las

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habilidades laborales. La habilidad para relacionarse o ser lder se refiere a la forma en que las personas dirigen y motivan a los dems. La habilidad para tornar decisiones se refiere a la destreza bsica para seguir los pasos del proceso de toma de decisiones racionales, incluyendo el anlisis de la situacin y la definicin de objetivos, as como de la evaluacin y seleccin de alternativas. Las gerencias japonesas en comparacin con las norteamericanas, para llegar a una decisin de consenso, primero recopilan toda la informacin necesaria a fin de que sea debidamente analizada y evaluada en grupos. Cules son los criterios para la eficacia en la toma de Decisiones? Calidad. Una decisin de gran calidad produce los resultados deseados, al mismo tiempo que satisface los criterios y las limitaciones correspondientes. Ayuda a la organizacin a alcanzar sus metas estratgicas. Produce mayor utilidad, servicio o desempeo. Satisface las necesidades de todas las personas que tienen inters en la organizacin, etc. Oportunidad. Los ejecutivos deben tomar decisiones dentro del marco los del tiempo conveniente, competir aprovechando eficazmente en los de el recursos adecuadamente, aumentar la satisfaccin trabajadores, posibilitar

mercado. Incluso la mejor toma de decisiones carece de valor si se toma demasiado tarde. Aceptacin. Las personas afectadas por estas decisiones

deban aceptarlas y puedan aplicarlas. Es muy importante considerar las sugerencias alcanzadas por los trabajadores y/o sus representantes para la racional toma de decisiones. Es pues, importante que los trabajadores participen en las decisiones que se tomen, porque han visto la relacin que existe entre participacin y desempeo.

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tica. Los administradores y quienes toman las decisiones tambin deben evaluarlas de acuerdo con la medida a la que se cien a los criterios y cnones de la tica. Las personas que toman decisiones de orden moral, primera mente tienen que reconocer que se trata de una cuestin moral, por ende, deben emitir un juicio de orden moral. La persona debe actuar de acuerdo con el planteamiento moral de la situacin y con un comportamiento moral. Para que las decisiones sean las ms acertadas posibles, deben

seguirse los siguientes pasos: Definir el problema central, es decir tener una idea clara de cul es el problema que habr de resolverse. Recopilar y analizar la informacin. Reunir toda la informacin necesaria que le permita documentarse lo suficientemente bien sobre el problema. Planteamiento de opciones de solucin: conocido el problema y sus causas podrn plantearse algunas soluciones posibles. Evaluacin de los pro y los contras de las soluciones planteadas. Seleccin de la opcin ms adecuada. Esta etapa representa el momento de la toma de decisin propiamente dicha. Implementacin y control de la opcin elegida. Evaluacin de los resultados obtenidos; sirve para medir la efectividad de la decisin tomada. TOMA DE DECISIONES MODELO RACIONAL: SEIS PASOS A SEGUIR Definir el PROBLEMA. Identificar los CRITERIOS DE DECISIN. Generar ALTERNATIVAS. Calificar cada ALTERNATIVA con cada CRITERIO. Calificar la DECISIN PTIMA.

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Pautas para resolver problemas. Evitar tratar los sntomas de un problema, ocuparse de sus causas. Mirar ms all del simple planteamiento del problema. Ser profundo en la bsqueda de los hechos. No dudar en dedicarse mediocre. Buscar ayuda y asesora de otras personas. Ser razonable al abordar un problema. Detenerse en algn momento durante una sesin didctica a resolver el problema, para determinar si se va por el camino correcto. Utilizar el discernimiento y la intuicin; los propios sentimientos deben recibir considerable atencin . 10. Proceso de la Comunicacin: Desarrollo de una idea. de abrir la boca". Codificacin. Convertir convenientemente la idea en palabras, grficas y otros smbolos de transmisin. Transmisin. Transmitir el mensaje va un mtodo elegido, como el memorando, el telfono, el fax, una visita personal, la entrevista, etc. Recepcin. Propiciar la sintona del receptor acorde con la recepcin del mensaje. Decodificacin. Que el mensaje sea comprendido por el receptor exactamente en los trminos en que fue emitido. Aceptacin. Obtenido el mensaje por el receptor ste tiene la opcin de aceptarlo o rechazarlo. "Asegrate de conectar tu cerebro antes por completo al problema si ello

representar la diferencia entre una buena decisin y una

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 Uso.

Receptado

el

mensaje,

el

receptor,

de

acuerdo

al

inters y la importancia, usar la informacin para ejecutar una tarea guardarla para el futuro, etc. Suministro de retroalimentacin. Cuando el receptor re conoce la validez del mensaje y responde al emisor.

11. Comunicacin y entrevista en el proceso de seleccin. Es el intercambio verbal que ayuda a reunir datos durante un encuentro de carcter privado y cordial, en donde una persona se dirige a otra y cuenta su historia, da su versin de los hechos y responde a preguntas relacionadas con un problema especfico. Es una tcnica que posibilita la satisfacin a los requerimientos de interaccin de informacin con relacin a un objetivo, considerando cierta confiabilidad y flexibilidad. A menudo suele confundirse con la conversacin, el interrogatorio y el discurso. La entrevista de seleccin consiste en la pltica o conversacin formal y a profundidad, conducida por un experto para evaluar la idoneidad del candidato al puesto ofertado. Generalmente se fija como objetivos responder a las interrogantes siguientes: Puede el candidato desempear el puesto ofertado? Qu relacin guarda el perfil profesiogrfico con los estndares de requerimiento del puesto ofertado? Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Qu destrezas y/o habilidades debe tener el candidato? Qu experiencia tiene respecto del puesto de trabajo? Qu planes y/o proyectos tiene el candidato para desarrollarse en la Organizacin? Tipos de Entrevista E. de Admisin. E. de Evaluacin y/o Promocin. E. de Consejo.

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E. de Confrontacin. Estructuras. No estructuras. Mixtas. De solucin de problemas. Provocadores de tensin. Preparacin del entrevistado. Creacin del ambiente de confianza. Intercambio de informacin. Terminacin. Evaluacin y decisin.

Entrevista: Por su estructuracin

Procesos de la entrevista

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CONCLUSIONES

1. La planificacin estratgica es necesario para asegurarse la formulacin de una estrategia slida para la empresa. 2. La planificacin estratgica es intil cuando la direccin no utiliza como un modo de incrementar el nivel de conciencia estratgica en la empresa, todo sistema de planificacin estratgica por sencillo que sea, es til, pues cumple con la misin de proporcionar un apoyo metodolgico (poner fecha y orden a la tarea estratgica) a algo que la direccin general ya quera hacer. 3. La Planeacin Estratgica: Especifica la relacin de la organizacin con su ambiente en funcin de la misin, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera. 4. El anlisis del entorno est cifrado en identificar las oportunidades que se presentan para la empresa y las amenazas que se vislumbran en el futuro. 5. El anlisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y dbiles de la organizacin, por comparacin implcita con las dems empresas del sector. Ello tiene que ver con su habilidad distintiva (la fortaleza principal), y se presume que una empresa desarrolla fortalezas en el campo que considera como rea estratgica. 6. Los Objetivos de la Organizacin. Se derivan de la misin. Son guas para valorar el grado de movimiento hacia el logro de la misin y constituyen la base para determinar los objetivos operativos para las Subunidades y los departamentos de la Organizacin. 7. El anlisis de la Cartera. Sugiere las Estrategias Corporativas que se basan en la posicin que tienen las unidades estratgicas de la empresa en la cartera matriz.

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8. Las estrategias de la Organizacin. Representa la fuerza relativa de cada unidad estratgica de negocio. 9. Los objetivos y las estrategias de la Corporacin Contenidos en el Plan Estratgico. Se convierten en objetivos y estrategias operativos y, por medio de la planificacin estratgica, la organizacin puede lograr la Unidad y la Continuidad de Accin. 10. La Comunicacin estratgica, es un medio de contacto con los dems. Su propsito es que su receptor debe comprender el mensaje de acuerdo con el previsto.

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