CROSBY Y LOS PRINCIPIOS ABSOLUTOS DE LA CALIDAD Philip B.

Crosby ha sido uno de los principales promotores del concepto de calidad durante 36 aos, 14 de los cuales paso enfrentando el reto de la calidad dentro del mundo mismo de las empresas como vicepresidente de ITT. Actualmente presidente de Philip Crosby Associates Inic., es uno de los Consultores e Instructores sobre administracin de la calidad mas respetado y solicitado en todo el mundo. Las ideas de Crosby sobre la Revolucin de la Calidad y sobre porque la calidad debe formar parte del ncleo mismo de la cultura de una empresa e igualmente inspiradora, resulta a su sntesis de donde estuvimos, donde nos encontramos y donde deseamos y deberamos estar en esa ininterrumpida bsqueda de calidad. Su sistema de comercializacin, el numero de oficinas que tiene el mundo, los materiales usados y la promocin son los elementos mas desarrollados. En 1979, funda su empresa dedicada a la Consultora y Capacitacin con notable xito hasta hoy. No es muy terico y plantea una serie de puntos similares a los planteados por Demming. El desarrollo un concepto denominado Los Absolutos de la Calidad o de la Administracin por calidad, en el que maneja la idea de Calidad Total.

PRINCIPIOS ABSOLUTOS DE LA CALIDAD Primer Principio Absoluto : Calidad se define como cumplir con los requisitos. Mejorar la calidad y eliminar los problemas de manera simultnea o el mejoramiento de la calidad se alcanza haciendo que todo el mundo haga las cosas bien desde la primera vez (HBP). Conseguir que esto suceda, es la parte medular del libro, pero la clave de HBP es lograr que los requisitos sean comprendidos con claridad y, luego, no colocar obstculos en el camino de las personas.

En realidad, los directivos tienen tres tareas que realizar: 1.- Establecer los requisitos que deben de cumplir con los empleados. 2.- Suministrar los medios necesarios para que el personal cumpla con los requisitos. 3.- Dedicar todo su tiempo a estimular y ayudar al personal a dar cumplimiento a esos requisitos. Cuando se hace evidente que la poltica de la direccin es el HBP, todo el mundo va a HBP. Todos tomaran tan en serio esos requisitos, como lo hagan los directivos de la empresa. Los conflictos se presentan cuando la direccin muestra titubeos en su dedicacin a las polticas y a los procesos. Cuando nadie puede contar con nada, nadie se dispondr a HBP. El LO en la frase de hgalo bien desde la primera vez es el requisito. Si no existe ese LO, no habr posibilidad de HBP. Segundo Principio Absoluto : El Sistema de la Calidad es la Prevencin. El costo mas visible relacionado con los criterios convencionales de la practica de la calidad, reside en el rea de la verificacin. La verificacin, ya sea que se le llame comprobacin, inspeccin, prueba o con cualquier otro nombre, siempre se hace despus de que ocurre algo. Si esas acciones se utilizan en procuracin de la aceptacin, lo que se hace es separar el producto bueno del malo. Cada accin produce una pequea pila de material o papel que tiene que seguir evalundose. La verificacin es una forma cara y poco fiable de obtener calidad. Verificar, seleccionar y evaluar solo filtra lo que ya esta hecho. Lo que

hace falta es prevencin. El error que no existe, no puede ser pasado por alto. La prevencin es algo que sabemos realizar si comprendemos nuestro proceso. Si un vendedor se dirige desde el aeropuerto que no conoce a una cuidad que tampoco conoce, es preferible que pida informacin antes de lanzarse por la autopista o si un pintor desea conseguir un mismo color, mejor ser que lleve una muestra a la tienda de pinturas. Tercer Principio Absoluto : El Estndar de realizacin es cero defectos. El establecimiento de los requisitos es un proceso de fcil compresin. Pero la necesidad de cumplir con estos requisitos en todo momento, es algo que no se comprende tan fcilmente. Una compaa es un organismo con millones de pequeas acciones, aparentemente insignificantes, que la hacen existir y producir. Todas y cada una de estas acciones debern de realizarse conforme a la planificado, para que todo salga como debe ser. El estndar de realizacin es el medio que permite a la compaa progresar, puesto que sirve para que todas las personas reconozcan la importancia de cada una de esas millones de acciones. Cuando una compaa fomenta entre las personas la idea de no hacer todas las cosa bien, algunas de esas acciones no se llevaran a cabo. Nadie sabe con exactitud que habr o no habr de ocurrir.

Cuarto Principio Absoluto : La medida de la Calidad es el Precio del Incumplimiento.

El principal problema de la calidad como preocupacin gerencial es que no se ensea en las escuelas de administracin de empresas. No se le considera como una funcin administrativa; sino ms bien como una funcin tcnica. Esto se debe a que la calidad nunca se visualiza en trminos financieros , como ocurre con todo lo dems. No obstante, con la fuerte demanda de calidad que ha surgido en todo el mundo y la dificultad de lograr que la alta direccin haga algo al respecto, se hace evidente que se requiere de una nueva medida de la calidad. La mejor medida que para todo lo dems: el dinero. El costo de la calidad ha sido tema de discusin durante los ltimos veinticinco aos. Sin embargo, solo se ha utilizado como medio para medir defectos en la lnea de produccin. No ha sido empleado como instrumento gerencial. La razn de ello es que no ha sido presentado a los directivos en trminos comprensibles con claridad. El costo de la calidad se divide en dos reas: el precio del incumplimiento (PI) y el precio del cumplimiento (PC). El precio del incumplimiento de los requisitos lo constituyen todos los gastos realizados en hacer las cosas mal. Comprende los esfuerzos por corregir los pedidos de los vendedores cuando se reciben, corregir los procedimientos establecidos para elaborar los pedidos, rectificar el producto o servicio sobre la marcha, volver a hacer el trabajo o pagar la garanta y dems reclamaciones debido a la falta de cumplimiento con los requisitos. Cuando se suma todo esto, vemos que representa una cantidad enorme de dinero que asciende al veinte por ciento o ms de las ventas de las compaas manufactureras y el treinta y cinco por ciento de los costos de operacin de las empresas de servicio. El precio del cumplimento con los requisitos es lo que hay que gastar que las cosas resulten bien. Abarca la mayora de los costos de las funciones profesionales de la calidad, los esfuerzos de prevencin y la educacin en calidad. Comprende asimismo reas tales como la calificacin de

procedimientos o de productos. Todo esto representa por lo habitual entre y un cuarto por ciento de las ventas en una compaa bien dirigida. En lo que respecta a la direccin, estableci un modelo que el llama de "Administracin Preventiva". Nuevamente se d importancia a la definicin de la misin de la empresa. La misin siempre expresa la razn de ser de una organizacin, de acuerdo al ideal de Crosby, y establece cuales son las empresas permanentemente exitosas y d como caractersticas: Las personas hacen bien su trabajo rutinario El crecimiento es firme y con utilidades Se anticipan las necesidades del Cliente El cambio se planea y se aprovecha El personal est orgulloso de trabajar aqu Otra parte interesante de su filosofa es la que dice que hay tres mitos sobre la calidad y que se describen as: "La calidad es intangible, calidad es bondad": Por ello se habla de alta calidad, calidad de exportacin, producto bueno o malo, servicio excelente o psimo. Para cambiar nuestra actitud hacia la calidad debemos definirla como algo tangible y no como un valor filosfico y abstracto. "La calidad es costosa": A travs de este mito creemos que

reducimos costos al tolerar defectos, es decir, al aceptar productos y servicios que no cumplen con sus normas. La falacia estriba en que la calidad es gratis, por cuanto lo que cuesta es inspeccionar lo ya hecho para descubrir los errores y corregirlos. Lo costoso son los errores y los defectos, no la calidad.

"Los defectos y los errores son inevitables": Se debe corregir la tolerancia a lo mediocrizante para exigir Calidad Total a las personas que trabajan con nosotros.

LOS CATORCE PASOS DE PHIILP CROSBY Paso 1: Compromiso en la Direccin: El Gerente de Calidad debe convencer a la cabeza operativa de la empresa de: La calidad es gratis La no calidad consume anualmente entre el 10% y el 20% de los ingresos por ventas. Este costo puede abatirse al 10% sobre ventas en los primeros 12 meses del programa y hasta el 3% a largo plazo El Director General es responsable de la calidad de la empresa como de la redituabilidad, de las estrategias del mercado, de la productividad o de la imagen corporativa. Paso 2: Equipo para el mejoramiento de la Calidad: Una vez que el Director General tiene conciencia de lo anterior convoca a sus Directores de reas para que: Definan la Calidad de la empresa Rectifiquen su actitud ante los defectos y errores de calidad Proporcionen algunos subalternos para integrar el equipo

interdisciplinario de mejora de calidad Participen en la implantacin del resto del programa.

Paso 3: Medicin: Deben definirse los medidores

concretos de la

calidad, primero a nivel corporativo, despus por reas y finalmente medidores departamentales. Cada medidor recibir amplia publicidad y ser el control que establezca el avance de la calidad bajo el programa. Paso 4: El costo de la Calidad: Suele constituir la gran sorpresa del proceso al estimar el costo de la calidad. El costo de la no calidad suele aproximarse al 20% sobre ventas cuando se terminar de integrar los gastos comunes de inspeccin y retroprocesamiento de los productos terminados con los costos menos visibles de los errores y defectos. Paso 5: Crear una conciencia sobre la Calidad: Una vez que los gerentes departamentales estn convencidos del costo de la no calidad y de su responsabilidad de mejorar la calidad podrn dar los primeros pasos hacia el pblico para rectificar la falsa imagen que prevalece entre los mandos inferiores y las bases laborales. Paso 6: Accin Correctiva: En este punto se inician los crculos de calidad o su equivalente: cada supervisor conjuntamente con su personal busca remediar los defectos generados en su departamento. Paso 7: Planificar el da de cero defectos: En el paso 9, se celebrar el da de cero defectos, para darle realce. Un subcomit del equipo de mejora prepara un plan festividad del evento. Paso 8: Educacin Personal: Esta capacitacin tiene tres objetivos bsicos: Interesar los mandos inferiores en la filosofa de cero defectos, transmitindoles la seriedad del compromiso de la alta gerencia. de celebracin que rene eficacia costo y

Explicarles la dinmica del da de cero defectos para que colaboren entusiasmando a sus subalternos. Prepararlos para que motiven y dirijan a su personal al llegar al paso 11.

Paso 9: El da de cero defectos: Tiene por objetivo transmitir a las bases laborales la decisin gerencial de no tolerar complacientemente mas defectos, es decir, sentenciar la muerte oficial de la mediocridad. Se enfatizar que la direccin general valora la calidad tanto como la redituabilidad o la productividad y que el esfuerzo que ahora se inicia ser permanente. Paso 10: Fijar metas: Cada supervisor se rene con su personal y fijan metas concretas a lograr para prevenir defectos durante los prximos 30 90 das. Es importante que las metas sean medibles, realistas y ambiciosas. Paso 11: Eliminar las causas del error: Se pide al personal que informe de inmediato cualquier causa de defecto que perciba y que no pueda corregir personalmente. Cada observacin se enva al equipo de mejora , quien deber acusar recibo en 24 horas, el equipo canalizar los informes al dpto. correspondiente y vigilar que se corrijan las anomalas denunciadas. Finalmente, el equipo informar al denunciante que su queja fue debidamente resuelta. Paso 12: Reconocimiento: Se establece un programa de incentivos para los logros importantes, los premios buscarn ms el reconocimiento que aspectos monetarios. Eventualmente, debe haber una retroalimentacin para todo el personal mostrando los beneficios colectivos que ha producido la nueva actitud ante la calidad, mas empleo y mas seguridad en este, trabajo mas creativo y mas satisfactorio, etc.

Paso 13: Consejo de Calidad: Con el personal experto se forman "Consejos de Asesora de Calidad" que fungirn como denominadores del equipo de mejora. Estos consejos mantienen la agilidad y el entusiasmo originales luchando contra la tendencia a burocratizar mediocrizar toda innovacin. Paso 14: Repetir todo el proceso: Lo cual garantiza su seriedad y su institucionalidad, es decir, el esfuerzo no fue un capricho sino un compromiso serio y sostenido de generar calidad. y

INGREDIENTES DE LA VACUNA CROSBY INTEGRIDAD A. El Director General esta empeado en que todo cliente reciba lo que se le ha prometido; cree que la compaa solo va a prosperar cuando todo el personal piense de esa manera, y esta decidido a que ni los clientes ni los empleados tengan que sufrir molestias. B. El Director de Operaciones piensa que la accin gerencial es una funcin integral que requiere que la calidad se coloque en primer lugar entre sus iguales, que son la programacin y los costos.

C. Los altos ejecutivos responsables ante los de A y B, toman tan en serio los requisitos que no admiten desviaciones. D. Los Gerentes que trabajan bajo la direccin de los altos ejecutivos saben que el futuro depende de su capacidad para logran que el personal realice sus tareas y que las haga bien desde la primer vez. E. Los empleados profesionales saben que la precisin e integridad de su trabajo determina la eficiencia de todo el personal. F. El conjunto de los empleados reconoce que su compromiso individual con la integridad de los requisitos, es lo que da solidez a la empresa. SISTEMAS A. La funcin de la administracin de la calidad esta orientada a medir el cumplimiento con los requisitos, as como tambin a informar con precisin sobre cualquier diferencia existente. B. El Sistema de Educacin en Calidad (SEC) garantiza que todos los empleados de la compaa hablen un lenguaje comn y comprendan su posicin personal en propiciar que la calidad se convierta en un asunto de rutina. C. El mtodo financiero para medir los costos del incumplimiento y del cumplimiento con los requisitos sirve para evaluar los procesos. D. El uso de los servicios o los productores de la compaa por parte de los clientes se mide y se describe de manera que permita la accin correctiva. E. El nfasis de toda la compaa en la prevencin de defectos sirve de base para la revisin y la planeacin continuas que utilizan la experiencia presente y pasada para evitar que el pasado se repita. COMUNICACIONES

A. Se proporcionan de manera constante a las realizaciones logradas en ese proceso.

todo el personal,

informaciones sobre el proceso para el mejoramiento de la calidad y

B. Los programas de reconocimiento aplicables a todos los niveles de responsabilidad forman parte de las operaciones normales de la empresa. C. Cada persona de la compaa podr, con muy poco esfuerzo, identificar con rapidez y comunicar los errores, los despilfarros, las oportunidades o cualquier otra preocupacin, a la alta direccin, recibiendo una respuesta inmediata. D. El primer punto de la agenda de toda reunin sobre la situacin de la empresa es el anlisis objetivo de la calidad, en trminos financieros.

OPERACIONES A. A los proveedores se les educa y respalda para que entreguen servicios y productos confiables y en el plazo convenido. B. Los procedimientos, los productos y los sistemas se evalan y se prueban antes de su implantacin. Despus, se analizan en forma continua y se modifican oficialmente cada vez que se aprecia alguna oportunidad de mejoramiento. C. La capacitacin es una actividad de rutina en todas las tareas y se integra, en especial, en los nuevos procesos o procedimientos. POLITICAS A. Las polticas sobre la calidad debern de ser claras e inequvocas.

B. La funcin de la calidad se encuentra al mismo nivel jerrquico que aquellas funciones que estn sometidas a medicin y posee plena libertad la accin. C. La publicidad y todas las comunicaciones externas estn en su totalidad de acuerdo con los requisitos que los productos y los servicios han de cumplir.

CUADRO RESUMEN

W. DEMING Mejorar la calidad mediante le ciclo de Planear, Hacer, Verificar y Actuar. La produccin de bienes y servicios competitivos requiere un sistema basado en el control estadstico de proceso. El nuevo sistema debe enfocarse a la prevencin del error, y no a la deteccin y correccin de ste. La productividad se

JURAN Su enfoque es menos estadstico que el del Dr. Deming. Los estndares histricos pueden ser fatalmente defectuoso. La preocupacin por la historia podra segar nuestras oportunidades de mejora. Una supercausa de la mala calidad es no contar con una perspectiva sistemtica del proceso del mejoramiento continuo a imagen

CROSBY Antes la crisis que amenaza a la empresa, se requiere calidad total para sobrevivir, crecer, exportar y competir. La calidad es gratis: lo que cuesta son los errores y defectos. El costo del incumplimiento es alto y puede reducirse Los defectos no slo son corregible, sino evitables.

incrementa al mejorar la calidad. Medir la productividad no mejora la productividad Una compaa cuya alta direccin est{a comprometida por la calidad y la productividad y con sus races, no sufre por la incertidumbre y la confusin La gente necesita tiempo para aprender a trabajar en equipo. Y el trabajo de la administracin es buscar el bienestar de la compaa.

y semejanza de que existe en campo de planificacin financiera de empresa.

lo el la la

Cero defectos es la filosofa de no aceptar defectos ni errores. Todo proceso de mejoramiento de la calidad tiene que comenzar por el cambio de actitud de la direccin hacia la calidad total. La metodologa es simple, y esta dirigida a cambiar la cultura organizacional, fomenta la participacin e integra los diversos niveles empresariales. Los resultados obtenidos hasta ahora son espectaculares en lo que respecta a ahorros, imgenes corporativas, motivacin y comunicacin, siempre y cuando el proceso se mantenga a travs del tiempo. Las empresas que mejor entiendan y se adapten a lo que resta de la dcada, especialmente al reto de la calidad total, sern las empresas que mejor sobrevivan y las que dominen el futuro.