A Pratica de Posicionamento de Marca em Agencias de Comunicacao

A PRTICA DE POSICIONAMENTO DE MARCA EM AGNCIAS DE COMUNICAO
Alssio Bessa Sarquis 1 Ana Akemi Ikeda 2 Resumo: Este artigo aborda o posicionamento de marca em organizaes de servios. O estudo tem por objetivo conhecer a prtica de posicionamento de marca em agncias de comunicao e abrange os assuntos: identidade de marca, estratgias de posicionamento, formas de comunicao, sistemtica de identificao e viso sobre a importncia do posicionamento. A pesquisa emprica do tipo exploratria qualitativa no probabilstica e o mtodo de coleta de dados a entrevista pessoal em profundidade, realizada com as oito principais agncias de comunicao do Estado de Santa Catarina. Os resultados indicam que algumas dessas agncias utilizam a estratgia de posicionamento de marca, embora caream de mtodos de aplicao mais apropriados e invistam pouco na comunicao do posicionamento desejado. Palavras-chave: Marketing de servios. Posicionamento de marca. Agncias de comunicao. 1 INTRODUO O setor de servios alcanou uma posio de destaque na economia de diversos pases. Em pases como Argentina, Brasil, Canad, Estados Unidos, Mxico e Inglaterra, os servios representam mais de 50% do Produto Interno Bruto (PIB), respondem por mais de 50% da mo-de-obra empregada e absorvem quase a metade dos gastos anuais de consumidores e organizaes (LOVELOCK; WRIGHT, 2002, p.5; HOFFMAN et al, 2001, p.263). No entanto, o setor tem passado por transformaes importantes (ex: privatizao, avano da tecnologia, crescimento das franquias e internacionalizao), carece de modelo diferenciado de gesto de organizaes e demanda por novas ferramentas, estratgias e aes apropriadas. O posicionamento de marcas ou produtos uma estratgica de marketing considerada importante para as organizaes (AAKER; SHANSBY, 1982, p. 56; PAYNE, 1993, p. 95). A imagem da marca ou do produto influencia a percepo de qualidade, a deciso de compra dos consumidores e as demais decises estratgicas de marketing da organizao. Nas organizaes de servios a estratgia de posicionamento de marca ainda mais importante. O setor caracterizado por grande diversidade de competidores e por barreiras reduzidas para novos entrantes, o que requer maior esforo de distino (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000, p. 57). As ofertas de servios so intangveis, difceis de avaliao objetiva e os clientes tm menor capacidade de distino das alternativas disponveis (HOFFMAN; BATESON, 2003, p.217). Os clientes costumam posicionar a marca ou servio com ou sem a ajuda da organizao e os efeitos negativos de um posicionamento ao acaso so geralmente danosos para a organizao (KOTLER et al, 2002, p. 234).
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USP, So Paulo, SP. E-mail: alessios@usp.br. USP, So Paulo, SP. E-mail: anaikeda@usp.br. 55
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O ramo de agncias de comunicao comercializa produtos nos quais os elementos intangveis predominam, a oferta constituda por atividades, desempenhos e/ou processos e o relacionamento com os clientes tende a ser contnuo. No contexto econmico brasileiro, o ramo de agncias de comunicao tem contribuio importante, mas apresenta deficincias na gesto de marketing, carece de estudos e de propostas que levem profissionalizao das organizaes. A constatao desses aspectos levou realizao do presente estudo, cujo problema de pesquisa o seguinte: como a estratgia de posicionamento de marca tem sido aplicada pelas organizaes de servios, do ramo de agncias de comunicao, do Estado de Santa Catarina? Nesse sentido, o estudo tem por objetivo geral conhecer a prtica de posicionamento de marca de agncias de comunicao do Estado de Santa Catarina, e por objetivos especficos: identificar a prtica de posicionamento de marca recomendada por pesquisadores e especialistas em marketing de servios; identificar as deficincias ou oportunidades de melhoria na aplicao de posicionamento de marca; identificar a opinio das agncias sobre a importncia da utilizao da estratgia de posicionamento de marca. De modo especfico, este artigo aborda os assuntos: identidade de marca, posicionamento percebido, estratgias de posicionamento, critrios de avaliao da qualidade dos conceitos de posicionamento, formas de comunicao do posicionamento de marca, sistemticas de identificao do posicionamento percebido e importncia da estratgia de posicionamento de marca. Esses assuntos foram selecionados porque possibilitam uma compreenso mais detalhada da prtica de posicionamento nas agncias de comunicao. 2 FUNDAMENTOS DE POSICIONAMENTO DE MARCAS OU SERVIOS Como parte do processo de estabelecimento das estratgicas de marketing a organizao de servios deve decidir sobre o posicionamento de marca ou servio que pretende obter junto aos segmentos de mercado selecionados. Segundo Payne (1993, p. 93) o posicionamento de marca consiste na [...] identificao, desenvolvimento e comunicao de uma vantagem diferenciada que torne os bens e/ou servios organizacionais percebidos como superior e distinto dos competidores na mente do pblico-alvo. Para Kotler et al (2002, p. 234) posicionamento compreende o lugar que o servio ou marca ocupa na mente dos consumidores potenciais, quando comparado aos concorrentes e compreende um conjunto complexo de percepes, impresses e sensaes que os clientes mantm em relao ao servio ou marca da organizao. Mais recentemente, Serralvo e Furrier (2004, p.3) definiram o posicionamento como processo de estudo, definio e implementao de uma oferta diferenciada cujos atributos proporcionem uma posio vantajosa sustentvel de uma marca em relao concorrncia numa categoria, do ponto de vista da percepo de um pblico-alvo. O termo posicionamento foi originalmente cunhado por Ries e Trout (1993) para descrever o processo criativo de posicionar ou reposicionar um determinado produto ou marca na mente dos consumidores-alvo, com base em aspectos da comunicao e imagem. Segundo Trout (1997) o posicionamento de marcas ou servios envolve a obteno de posio distintiva, singular, clara e consistente na mente dos consumidores-alvo, com promessa precisa, focalizada e que situe a marca ou o servio parte de seus concorrentes. Os princpios do posicionamento de marca ou produto esto baseados no conceito USP (Unique Selling Proposition) proposto por Reeves (1961, p. 51). A USP consiste em descrever a caracterstica ou proposio mais importante de uma marca ou produto na qual deve se basear a comunicao publicitria. O termo unique (nica) se refere assero distintiva do anncio que deve
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ser usada somente pela organizao anunciante; selling (venda) assero convincente do anncio que deve induzir os consumidores a comprar a marca; proposition (argumento) assero objetiva que deve ser sintetizada numa nica frase ou slogan. Maggard (1976, p. 64) observa que o posicionamento no se restringe ao processo de comunicao, mas envolve tambm outros elementos de marketing da organizao. Na maioria das vezes, o esforo de comunicao desempenha um papel fundamental no posicionamento da marca, mas o resultado efetivo desse esforo depende tambm da implementao adequada de outras estratgias de marketing. Nesse sentido, Hooley et al (2001) passaram a denomin-lo de posicionamento competitivo, por entenderem que o posicionamento envolve todos os elementos do composto de marketing. De acordo com Mhlbacher et al (1994, p. 287) o posicionamento pode ser analisado sob as dimenses operacional e estratgica. A operacional considera o posicionamento como um conceito de comunicao, envolvendo os atributos que devem ser desenvolvidos e enfatizados nas aes de promoo da organizao. A estratgica concebe o posicionamento como uma diretriz estratgica que antecede e orienta a implementao das demais decises de marketing da organizao incluindo a embalagem, o atendimento ao cliente, o canal de distribuio, o preo de venda e os servios de apoio. Para Di Mingo (1988, p. 34) o termo posicionamento pode tambm ser analisado sob a dimenso psicolgica e/ou de mercado. A dimenso psicolgica diz respeito ao processo de fixao de uma identidade distintiva na mente dos consumidores, utilizando ferramentas de comunicao, com o objetivo de influenciar o processo de deciso de compra. A dimenso mercado diz respeito verificao da posio dos competidores, a identificao e seleo de segmentos de mercado e a definio de estratgias competitivas da organizao. Ambas as dimenses tm um relacionamento estreito e precisam ser consideradas, uma vez que o sucesso do posicionamento psicolgico depende da sua adequao dimenso de mercado. Embora os conceitos de posicionamento de marca e diferenciao competitiva sejam relacionados, essas estratgias so efetivamente diferentes (MAGGARD, 1976, p. 63). O posicionamento um conceito mais complexo, est relacionado imagem da marca ou produto e no se reduz busca da diferenciao competitiva. O posicionamento envolve um conjunto de aes com vistas a induzir o pblico-alvo a perceber e a enaltecer o valor, em termos relativos, de uma dada marca ou produto. H tambm diferena entre os conceitos de posicionamento de marca e identidade de marca. O posicionamento envolve uma viso extrnseca e um quadro de referncia que so os consumidores. A identidade de marca envolve uma viso intrnseca (da organizao) e um conjunto de associaes que objetiva proporcionar sentido, finalidade e significado a marca ou ao produto (Aaker e Shansby, 1982, p. 56). Nas palavras de Aaker (1996, p.80) a identidade de marca representa aquilo que a marca ou produto pretende realizar e implica uma promessa aos clientes, feita pelos membros da organizao. A identidade de marca consiste na manifestao da essncia da marca, do seu valor ou personalidade (ALLOYED, 2006) e se constitui numa plataforma que orienta os esforos e as iniciativas de construo da imagem da marca ou do produto. Nesse contexto, o termo identidade de marca utilizado no sentido idntico ao que possui na psicologia e significa, em ltima anlise, um conjunto de [...] caractersticas pessoais e intransferveis de estabelecermos quem somos e para quem vemos: isto , identifica nossas caractersticas particulares [...] (CALIXTA, 1998, p. 73). Dessa forma, a identidade de marca consiste na projeo da imagem pretendida pela organizao. A Figura 1 apresenta o processo de gesto de marca aplicado aos servios (branding), o qual possibilita melhor visualizao das diferenas entre identidade de marca e posicionamento de marca. Na figura, a identidade e o posicionamento de marca so componentes centrais do processo de construo e gerenciamento de marcas de servios. As linhas cheias representam uma influncia direta no processo, enquanto as linhas tracejadas indicam uma influncia indireta.
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Processo de identidade de marca Organizao titular da marca
Parmetros O que a organizao ? O que a organizao faz? O que a organizao diz?
Identidade de marca O lugar que a organizao deseja que a marca ocupe na mente dos consumidores (Projeo pretendida)
Comunicao de marca Nome, logomarca e slogan Apresentao visual Propaganda, publicidade e venda pessoal
Gesto Gesto de demarca marca (( Branding )) Branding Consumidores e usurios

Parmetros Como a experincia com a marca? Como os servios so comprados e consumidos? Qual o conhecimento sobre a organizao e/ou marca? Imagem de marca Percepo da marca Associaes de marca Favorabilidade, fora e exclusividade das associaes Posicionamento de marca O lugar que a marca ocupa na mente dos consumidores, em comparao com os concorrentes (Projeo efetiva)
Processo de posicionamento de marca
Figura 1 Processo de gesto de marca de servios

FONTE: Elaborado a partir de AAKER, 1996; p.80; BERRY, 2001, p.215; COSTA, 2001, p.58.
A identidade de marca uma ferramenta que possibilita a abordagem estratgica do gerenciamento de marca de servios e influencia o processo de posicionamento de marca. Ela compreende um conjunto nico de associaes que a organizao deseja criar ou manter na mente dos consumidores, representando uma proposio de valores relacionados marca (projeo da imagem pretendida). O processo de identidade de marca ocorre no mbito da organizao e tem como parmetros os aspectos relacionados natureza, ao comportamento e as caractersticas. A construo da identidade tende a ser influenciada diretamente pela estrutura, recursos, processos, produtos, profissionais de servios, modelo da gesto, forma de relacionamento e sistema de comunicao da organizao. Alm disso, ela tambm influenciada pelo modo como os clientes percebem a marca, o que faz com que a identidade pretendida pela empresa deva ser elaborada considerando o posicionamento efetivo da marca junto aos consumidores. A implementao da identidade de marca requer o desenvolvimento de programas de comunicao de marca. A comunicao ocorre atravs de nome, logotipo, slogan, apresentao visual, aparncia do pessoal de servios, anncios de propaganda e outras diversas formas disponveis. Essa comunicao tem influncia no desenvolvimento da imagem da marca e, conseqentemente, no posicionamento da marca na mente dos consumidores. O processo de posicionamento de marca ocorre no mbito dos consumidores (usurios) e tem como parmetros os aspectos relacionados ao conhecimento e/ou experincia com a organizao, marca e/ou servios. Esses aspectos influenciam, em primeiro momento, a imagem de
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marca atribuda pelos consumidores e posteriormente o posicionamento efetivo da marca. Diante isso, a organizao deve desenvolver esforos para que os encontros de servios proporcionem contatos positivos com os consumidores e estimulem relacionamentos favorveis. A imagem de marca consiste na representao mental, no imaginrio coletivo de um conjunto de atributos e valores que funcionam como um esteretipo e determinam a conduta e opinies dos consumidores (Costa, 2001:58). Ela constituda pela percepo da marca, pelas associaes da marca e pelo grau de favorabilidade, fora e exclusividade das associaes. As associaes so pensamentos, sentimentos ou sensaes que o consumidor tem sobre determinada marca. O posicionamento de marca desenvolvido pelos consumidores a partir da imagem da marca e representa a posio que a marca ocupa na mente dessea quando relacionada aos concorrentes. Uma das implicaes desse processo perceptual que o posicionamento percebido pode ser diferente da identidade pretendida pela organizao. Isso ocorre porque o posicionamento formado considerando a condio atual e passada da marca, bem como as informaes disponveis e as experincias pessoais com a aquisio e consumo da marca (ROCHA; CHRISTENSEN, 1999, p. 53). Algumas falhas de posicionamento de marca tm sido identificadas nas organizaes de servios. As falhas principais na viso de Kotler (2000, p. 323) e Kotler et al (2002, p. 239) so: subposicionamento quando os consumidores tm uma idia vaga sobre a marca ou quando ela vista como apenas mais uma no mercado; superposicionamento quando o posicionamento demasiadamente restrito e os consumidores tm uma idia bastante estreita da marca; posicionamento confuso quando os consumidores possuem uma imagem confusa da marca em decorrncia de processos de alegaes excessivas ou de mudanas freqentes; posicionamento duvidoso quando os consumidores no acreditam no posicionamento da marca em funo das caractersticas do servio, do nvel de preo ou do perfil da organizao de servios. De acordo com Payne (1993, p. 105) a estratgia de posicionamento pode ser implementada em diferentes nveis de amplitude. Um posicionamento desejado pode ser estabelecido para um setor da economia ou ramo de atividade, para uma marca ou organizao, para uma linha ou famlia de produtos ou para bens ou servios individuais. Na opinio de Palmer e Cole (1995, p. 333) os consumidores de servios valorizam mais o posicionamento da marca ou organizao do que o de servios individuais. Os motivos esto relacionados natureza dos servios que em aspectos como a intangibilidade requerem mais identificao entre o fabricante e consumidor, dificultando o posicionamento de servios individuais. Nas organizaes de servios, a estratgia de posicionamento pode ser baseada tanto no conceito do servio, como em aspectos relacionados ao servio bsico, servio de apoio, pessoal de servios, imagem da marca, caracterstica do canal de distribuio, poltica da organizao, processo de servios, relacionamento com os clientes ou instalao de servios (HESKETT et al, 1990, p. 54; SHOSTACK, 1987, p. 41). O estabelecimento eficaz de um posicionamento de marca requer a utilizao de sistemticas adequadas. Existem diversas sistemticas de desenvolvimento de posicionamento desejado para marcas ou servios. A sistemtica recomendada por Aaker e Shansby (1982, p. 59) constituda de seis etapas: identificao dos concorrentes principais, levantamento dos posicionamentos percebidos dos competidores pelos consumidores, avaliao do posicionamento dos competidores, anlise do perfil e das expectativas dos consumidores, seleo do posicionamento desejado para a marca ou servio da organizao e monitoramento constante do posicionamento percebido. J a sistemtica de Payne (1993, p. 108) constituda de cinco etapas principais que so: determinao da abrangncia desejada do posicionamento (ex: organizao, linha de servio ou produto individual); identificao dos atributos-chave desejados por segmento de mercado; visualizao das posies da organizao e dos principais concorrentes num mapa espacial de fcil entendimento; seleo do posicionamento desejado (ex: escolha de nova imagem, utilizao de posio ocupada por
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concorrentes ou reposicionamento dos concorrentes); determinao dos meios necessrios para obter o posicionamento desejado. Como regra geral, as principais decises do processo de posicionamento de marcas ou servios so: decidir sobre o objeto do posicionamento (ex: marca, categoria de servios ou tipo de servios); identificar as dimenses que os consumidores percebem ou avaliam o objeto (caractersticas, benefcios, preferncias); escolher as dimenses (tipo e quantidade) a serem utilizadas; selecionar os concorrentes principais; identificar o posicionamento individual dos competidores junto aos consumidores-alvo, com base nas dimenses selecionadas; definir a posio distintiva que se deseja ocupar na mente dos consumidores e a estratgia de posicionamento a ser utilizada; definir a forma de comunicao do posicionamento desejado aos pblicos-alvo importantes (ex: clientes, distribuidores, funcionrios e fornecedores). O processo de posicionamento de marca requer a seleo da estratgia de posicionamento adequada. O Quadro 1 apresenta as principais estratgias de posicionamento de marcas aplicadas no setor de servios. A organizao pode estabelecer o posicionamento desejado para marcas ou servios com base em uma ou algumas dessas estratgias. O mapa perceptual ou mapa espacial uma tcnica de mapeamento que tem sido bastante recomendada na identificao de posicionamentos de marcas e servios. Conforme Jain (2000, p. 364) os mapas perceptuais permitem organizao: entender como as marcas ou produtos so percebidos por grupos diferentes de consumidores; identificar as semelhanas e diferenas entre marcas ou produtos concorrentes; encontrar espaos para o reposicionamento de marcas ou produtos; definir o posicionamento desejado de novas marcas ou produtos no mercado; monitorar o impacto das aes de marketing sobre o posicionamento da organizao.
ESTRATGIAS DESCRIO
Posicionamento por atributo Quando o posicionamento baseado na performance de caractersticas ou propriedades especficas da marca ou do servio, tais como padro de qualidade, competncia do pessoal, criatividade, grau de flexibilidade ou condio de entrega Posicionamento por Quando a marca ou servio posicionado como lder em relao a um certo benefcio ou resultado para os benefcio clientes, ou seja resoluo de problemas, economia de tempo, reduo de custo, convenincia ou melhoria de resultados Posicionamento por Quando o posicionamento apresenta o servio como sendo o melhor para uma dada ocasio de uso ou aplicao aplicao, como para "perodos de demanda baixa", "ambientes com espao limitado" ou "situaes de vendas decrescentes" Posicionamento por usurio Quando o servio ou marca posicionado para uma determinada categoria de usurio, como para "professores universitrios", "organizaes de servios" ou "indstrias de confeco de vesturio" Posicionamento por concorrente Posicionamento por classe de servios Posicionamento por qualidade e preo Quando a marca ou servio comparado ou posicionado como melhor em relao concorrncia, como "organizao mais comprometida com os clientes" ou "agncia de comunicao mais premiada" Quando o servio posicionado como lder em uma determinada classe de servios, como "parque temtico de recreao" ou "servios de comunicao integrada de marketing" Quando o posicionamento comunica que a marca ou servio oferece aos consumidores potenciais a melhor relao preo-qualidade ou o melhor valor
Quadro 1 Estratgias de posicionamento de marcas ou servios

FONTE: Elaborado a partir de KOTLER, 2000, p. 323; AAKER; SHANSBY, 1982, p. 57; LOVELOCK; WRIGHT, 2006, p. 191.
A Figura 2 mostra um exemplo de mapa de posicionamento aplicado no ramo de agncias de comunicao. As duas dimenses de posicionamento utilizadas so: competncia em planejamento e orientao para resultados. Nesse exemplo, a competncia em planejamento envolve a
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disponibilidade de experincia, metodologia e pessoal para formulao de planejamentos de comunicao. Enquanto a dimenso orientao para resultados envolve a prtica da agncia no desenvolvimento de solues que atendam as necessidades e objetivos dos clientes. No exemplo da Figura 2, a anlise do mapa de posicionamento possibilita trs constataes principais: a barra diagonal na figura indica que as dimenses competncia em planejamento e orientao para resultados so correlacionadas; que o mercado percebe a existncia de trs agrupamentos (posicionamentos) de agncias de comunicao - as agncias A e B (no extremo superior), as agncias C, D e E (no centro) e as agncias F e G (no extremo inferior); que a agncia C vista como melhor na competncia em planejamento do que na orientao para resultados.
Planejamento de alto nvel Agncia A
Agncia B AGNCIA C
Resultados de alto nvel
Agncia D Agncia E
Resultados moderados
Agncia F
Agncia G Planejamento moderado
Figura 2 Exemplo de mapa de posicionamento aplicado no ramo de agncias de comunicao.

FONTE: Adaptado de LOVELOCK; WRIGHT, 2006, p. 197.
A tcnica de mapeamento perceptual pode ser empregada para a identificao de posicionamentos em diversas dimenses, mas em funo da necessidade de visualizao dos resultados essa tcnica tem sido mais utilizada em apenas duas ou trs dimenses (AAKER et al, 2001, p. 606). Quando mais de trs dimenses so necessrias, diversos mapas bidimensionais, por pares de atributos do servio ou por segmentos, podem ser elaborados o que permite a visualizao de posicionamentos em vrias dimenses. Alm de estar alinhada com as demais estratgias de marketing, o posicionamento desejado deve ser comunicado, compreendido e internalizado pelos gerentes, funcionrios, intermedirios e parceiros da organizao. Esse esforo de comunicao fundamental para que a imagem desejada
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seja efetivamente implementada, bem como para a orientao correta da percepo do mercado e dos consumidores-alvo. Embora a estratgia de posicionamento de marcas ou produtos seja consagrada e importante na teoria de marketing, os estudos sobre a sua aplicao no setor de servios tm sido limitados. Em nvel nacional, dois estudos identificados investigaram a aplicao dessa estratgia na indstria de agncias de viagens e turismo. Na pesquisa Ikeda e Oliveira (1999) os resultados indicaram que as agncias utilizam parcialmente as estratgias de posicionamento. No estudo de Nio e Gouva (2004) os resultados revelaram que as organizaes de porte pequeno e mdio tm uma prtica de posicionamento incipiente, necessitam de mtodos mais formais e procedimentos mais sistematizados. A prxima seo descreve sobre os aspectos metodolgicos empregados na pesquisa de campo efetuada no desenvolvimento deste trabalho. Ela contm as informaes bsicas sobre o tipo de pesquisa, o mtodo de coleta de dados, a populao-alvo, o processo de amostragem, o instrumento de coleta e a sistemtica de anlise dos dados. 3 DESCRIO DA PESQUISA DE CAMPO A coleta de dados primrios foi realizada via pesquisa exploratria, de natureza qualitativa e de abordagem direta. O mtodo de coleta utilizado foi a entrevista pessoal, individual, de interao face-aface, em profundidade, no ambiente natural do entrevistado e aplicada de forma fracionada. A populao-alvo da pesquisa foi constituda das principais agncias de comunicao do estado de Santa Catarina, compreendendo as agncias credenciadas no CENP (Conselho Executivo de Normas-Padro), filiadas ABAP (Associao Brasileira das Agncias de Publicidade) ou ao SAPESC (Sindicato das Agncias de Propaganda de Santa Catarina), com tempo mnimo de fundao de 10 anos e com nmero mnimo de 18 funcionrios, em fevereiro de 2006. O processo de escolha das agncias a serem estudadas se iniciou com a anlise da listagem do extrato das principais agncias de comunicao de Santa Catarina, elaborada a partir de dados obtidos via SAPESC, CENP, Meio & Mensagem e Associao Catarinense de Propaganda. As unidades estudadas, composta por 8 elementos, foram selecionadas a partir dessa listagem e com base no julgamento do pesquisador e de especialistas do mercado (gerentes de marketing, consultores de marketing, profissionais de veculos de comunicao e profissionais do ramo de agncias de comunicao). O instrumento de coleta utilizado foi um roteiro de entrevista, semi-estruturado e com perguntas abertas. A verificao do roteiro foi efetuada e teve por propsitos avaliar a funcionalidade e possibilitar o aperfeioamento do instrumento de coleta antes da aplicao em definitivo. A sistemtica de documentao compreendeu as atividades de gravao de udio das entrevistas, transcrio da conversao, execuo de notas de campo e obteno de materiais visuais complementares. A verificao ocorreu via confirmao dos dados coletados ao final de cada entrevista e no prprio local onde foi realizada. Como convm aos dados de estudos dessa natureza, o mtodo de anlise utilizado foi o descritivo, com as tcnicas de categorizao e codificao temtica. A categorizao envolveu a fragmentao, classificao e agrupamento dos dados em categorias (conceitos genricos). A codificao temtica envolveu a definio a priori de rtulos para as categorias de dados, com base nas variveis de pesquisa e/ou nas questes gerais de pesquisa. Em atendimento ao compromisso assumido com as agncias de comunicao estudadas, este artigo no as identifica e nem faz meno as prticas individuais das mesmas.
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A seo seguinte apresenta os resultados e as anlises dos dados coletados na pesquisa emprica realizada sobre a prtica de posicionamento de marca das agncias de comunicao estudadas. 4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS A pesquisa procurou identificar: o posicionamento desejado das marcas ou servios das agncias, as estratgias de posicionamento utilizadas pelas agncias, a qualidade dos posicionamentos estabelecidos, a forma de comunicao do posicionamento, a sistemtica de identificao do posicionamento percebido e a viso das agncias sobre a importncia dessa estratgia. 4.1 POSICIONAMENTO DESEJADO (IDENTIDADE DE MARCA) A pesquisa revelou que a maioria das agncias de comunicao pesquisadas no dispe de um posicionamento desejado definido para a marca ou servios da organizao (identidade de marca). O Quadro 2 apresenta os conceitos e slogans das trs agncias de comunicao que revelaram um posicionamento de marca ou servio definido.
FRASE SLOGAN
"Eu quero que o mercado me reconhea pela criatividade... quer nas peas de campanha, quer nas solues para os negcios." (Agncia com "Inteligncia criativa." 15 anos e 19 funcionrios). "Percebida como uma agncia moderrna... que est sintonizada com o que acontece de melhor nos meios de comunicao em nvel nacional... "A agncia que melhor entende o sul uma marca que traduz uma agncia inquieta, que est sempre pensando do pais." em coisas novas e diferentes." (Agncia com 20 anos e 53 funcionrios). "Temos o posicionamento de uma agncia de comunicao que quer ir alm da publicidade convencional... que quer oferecer servios mais prximos e analticos para os clientes... de uma agncia que quer "Comunicao sob medida gerando compartilhar dos problemas dos clientes... com solues fora do grandes resultados." convencional, no focadas necessariamente em mdias ou campanhas de propaganda... mas com solues sociais, culturais, de endomarketing..." (Agncia com 10 anos e 27 funcionrios).
Quadro 2 - Resultados de conceitos e slogans de posicionamento desejado Os trs slogans de posicionamento mencionados revelam que essas agncias utilizam diferentes estratgias (dimenses) de posicionamento. O slogan inteligncia criativa expressa um posicionamento baseado na dimenso atributos do servio. O slogan a agncia que melhor conhece o sul do pas comunica um posicionamento baseado na concorrncia. Enquanto que o slogan comunicao sob medida gerando grandes resultados representa um posicionamento baseado nas dimenses atributo do servio (atendimento personalizado) e benefcio para o cliente.
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Esses trs posicionamentos foram tambm analisados com base nos critrios: distino, clareza, preciso e consistncia. Os resultados da avaliao revelaram que essas agncias apresentam posicionamentos de marca que podem ser considerados como eficientes. Os slogans comunicam um posicionamento que distingue efetivamente a marca ou servios em relao aos concorrentes, que transmite idias com clareza e facilidade de memorizao, que faz promessas especficas e concisas, que apresenta coerncia, coeso e tica com a postura manifestada pela organizao. As agncias de comunicao que no apresentaram um posicionamento atual definido alegaram diferentes motivos. Os principais motivos so: o processo recente de fuso com outras agncias, a transformao da sistemtica de gesto da agncia, a reformulao em andamento do projeto de logomarca da agncia e o processo de transio da identidade de marca da agncia. No entanto, essas agncias manifestaram que j tiveram posicionamento de marca definido no passado. Os slogans desses posicionamentos foram: comunicao com resultados, agncia rpida e eficiente, agncia com envolvimento total e paixo pelas grandes idias. Diversas das agncias de comunicao pesquisadas mencionaram a inteno de desenvolver ou reformular o conceito de posicionamento de marca ou servios da organizao. O Quadro 3 apresenta as idias de possveis slogans de posicionamento mencionadas por essas agncias de comunicao.
Agncia com crescimento sustentado Agncia com seriedade Agncia completa, com foco em planejamento Agncia comprometida com o cliente Agncia de glamour , que est na moda Agncia especializada em relacionamento e atendimento Agncia focada na iniciativa privada Agncia lder de mercado Agncia moderna, jovem e vigorosa Agncia que d resultados Comunicao com flexibilidade Comunicao criativa e planejada Comunicao orientada para resultados Grandes idias que funcionam Idias vencedoras
Quadro 3 - Resultados de idias de possveis slogans de posicionamento A anlise do Quadro 3 revela que a estratgia de posicionamento mais utilizada pelas agncias de comunicao estudadas a baseada na dimenso atributos do servio ou da organizao. Nenhuma dessas agncias de comunicao manifestou a utilizao de estratgias como: posicionamento por qualidade-preo (comunicando a oferta de melhor valor para os clientes); posicionamento por classe de servios (expressando a liderana em determinada categoria de servios); e posicionamento por aplicao (comunicando a superioridade num dado uso ou aplicao). As agncias de comunicao pesquisadas que no apresentaram um posicionamento definido para as suas marcas ou servios podem no estar efetivamente utilizando o posicionamento como estratgia de marketing, o que contraria as recomendaes de especialistas como Ries; Trout (1993) e Hooley et al (2001).
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4.2 PBLICOS-ALVO E FORMAS DE COMUNICAO DO POSICIONAMENTO DESEJADO O posicionamento desejado deve ser comunicado para pblicos de interesse da organizao como clientes atuais, clientes potenciais, funcionrios, fornecedores, parceiros, intermedirios, veculos de comunicao, especialistas do mercado e formadores de opinio. Nas agncias pesquisadas h casos em que a comunicao do posicionamento de marca dirigida, sendo destinada no mximo a duzentos profissionais compreendendo executivos importantes, decisores de contratao de servios e influenciadores de opinio. H tambm casos em que essa comunicao mais aberta, utiliza-se de mdias de massa e envolve pblicos de mbito geral. H agncias nas quais a comunicao do posicionamento de marca direcionada tambm para os funcionrios da organizao, via reunies de trabalho, campanhas de marketing interno e eventos de confraternizao. Entretanto, h agncias em que a comunicao para funcionrios deficiente (ocorre de forma casual, informal e no planejada) e est merc da sutileza das informaes, do interesse do funcionrio e das relaes do dia-a-dia. O mesmo ocorre com a comunicao para parceiros, fornecedores e intermedirios da agncia. As agncias pesquisadas que investem na comunicao do posicionamento utilizam diversos tipos de aes e/ou mdias de comunicao. O Quadro 4 contm os tipos de aes e mdias de comunicao mencionadas pelo conjunto das agncias estudadas. Entretanto, cabe destacar que a maioria absoluta dessas agncias revelou que investe pouco na comunicao do posicionamento desejado de suas marcas ou servios. Essas agncias manifestaram uma comunicao feita de forma insuficiente, limitada, espordica, sem planejamento e usando principalmente mdias pessoais.
PROPAGANDA * Anncio em outdoor * Anncio em jornal local * Anncio em frontlight * Anncio em painel de aeroporto * Anncio em painel nas instalaes da agncia RELAES PBLICAS VENDA PESSOAL MARKETING DIRETO * Mala direta * Web/site corporativo
* Informativo prprio da agncia * Visitas de prospeco * Eventos de final de ano * Gerao de press-releases para imprensa * Relaes sociais com a comunidade * Cartilha de orientao aos parceiros e fornecedores * Reunies de trabalho com clientes * Portflio de servios da agncia * Perfil institucional da agncia * Apresentaes da agncia em CDRom * Contatos do dia-a-dia com fornecedores e intermedirios
Quadro 4 Aes e mdias de comunicao do posicionamento das agncias Questionadas sobre as razes do investimento reduzido na comunicao do posicionamento as agncias alegaram: dificuldade interna para a elaborao das prprias campanhas de comunicao, prioridade para a execuo dos servios dos clientes, exigncia maior na qualidade das prprias campanhas e ausncia de clientes do ramo de veculos de comunicao que auxiliem nos investimentos de comunicao da agncia. 4.3 SISTEMTICA DE IDENTIFICAO DO POSICIONAMENTO PERCEBIDO A pesquisa revelou que a maioria absoluta das agncias de comunicao pesquisadas no utiliza processos apropriados para a identificao do posicionamento percebido pelo mercado da marca ou servios da organizao. Essas agncias no empregam formas estruturadas de pesquisa, mtodos
estatsticos de mensurao (como: anlise fatorial, anlise discriminante, anlise de correspondncia e escalonamento multidimensional), nem tcnicas de mapeamento perceptual do posicionamento de marca. A viso que as agncias de comunicao pesquisadas tm sobre o posicionamento de marca percebido pelo mercado est principalmente baseada em informaes eventuais, informais e no objetivas. O Quadro 5 contm as principais fontes de informaes mencionadas pelas agncias para a obteno do conhecimento sobre o posicionamento de marca percebido pelo mercado. Ademais, algumas agncias manifestaram no dispor de qualquer informao sobre o posicionamento percebido pelo mercado de suas marcas ou servios. Duas das agncias de comunicao pesquisadas afirmaram que executaram no passado algum tipo de pesquisa estruturada com o objetivo de conhecer a imagem percebida pelo mercado de sua marca e/ou servios em relao aos concorrentes. Essas pesquisas coletaram a opinio de clientes atuais, clientes potenciais e/ou especialistas do mercado e foram executadas por instituto especializado em pesquisa ou instituio de ensino superior da regio. Os mtodos de coleta de dados empregados foram focus groups e/ou survey (levantamento via entrevistas ou questionrios). Ambas as agncias manifestaram a satisfao com os resultados da pesquisa realizada e a inteno de refaz-la futuramente.
Comentrio de amigos e conhecidos Crtica de especialistas do mercado e/ou profissionais de outras agncias de comunicao Feedback dos clientes atuais Feeling dos proprietrios e/ou dirigentes da agncia Manifestao de grficas, fotgrafos, produtoras, assessorias de imprensa e/ou veculos de comunicao Opinio de no clientes, quando da prospeco
Qudro 5 - Fontes de informaes sobre o posicionamento percebido das agncias A maioria das agncias pesquisadas acredita que o posicionamento percebido pelo mercado de sua marca ou servio divergente do posicionamento desejado pela organizao. Os casos de diferena mencionados so: agncia percebida menos como realizadora de planejamento; agncia percebida como focada demais no setor pblico-governamental; agncia percebida como no capacitada para o setor de varejo; agncia percebida como no flexvel; agncia percebida como no orientada para resultados. 4.4 AVALIAO SOBRE A IMPORTNCIA DO POSICIONAMENTO A totalidade das agncias de comunicao pesquisadas avalia a estratgia de posicionamento de marca como importante para a organizao, bem como reconhece que o posicionamento desejado deve ser comunicado para pblicos como funcionrios, intermedirios, parceiros, veculos de comunicao, clientes atuais e clientes potenciais. Na avaliao das agncias pesquisadas o posicionamento de marca ou servios uma estratgia de marketing relevante por vrios motivos. Segundo elas, o posicionamento adequado da marca representa o sobrenome da organizao e possibilita a obteno de imagem distintiva, a percepo de agncia profissionalizada e a agregao de valor imagem da agncia, alm de sinalizar para os clientes o valor dos servios e de servir como estratgia orientadora das demais decises de marketing da organizao.
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O resultado geral desta pesquisa confirma as concluses dos estudos realizados sobre o assunto em nvel nacional por Ikeda; Oliveira (1999) e Nio; Gouva (2004). Nesses estudos, as organizaes de servios investigadas utilizam tambm parcialmente as estratgias de posicionamento de marca e carecem de mtodos de implementao mais apropriados.
5 CONSIDERAES FINAIS A partir da anlise dos resultados da pesquisa, algumas consideraes podem ser resumidas sobre a prtica de posicionamento de marca das agncias de comunicao estudadas. Os resultados indicam que a maioria das agncias de comunicao: Quando define o posicionamento desejado utiliza conceitos de posicionamento baseados em dimenses de atributos dos servios ou da organizao, da concorrncia e/ou de benefcios para os clientes; Quando tem o posicionamento desejado adota conceitos que distinguem efetivamente a marca em relao aos concorrentes e que comunicam idias claras, fceis de memorizao, que fazem promessas concisas e coerentes; Quando comunica o posicionamento desejado investe em aes ou mdias de comunicao como: visitas de prospeco, mala direta, outdoor, jornal, eventos de final de ano, Web/site corporativo, informativo da agncia e portflio de servios; No dispe de posicionamento desejado para a marca ou servios da organizao; Investe pouco na comunicao do posicionamento de marca desejado e realiza freqentemente aes de comunicao limitadas, espordicas, sem planejamento e, principalmente, via mdias pessoais; No utiliza processos apropriados para a identificao do posicionamento de marca percebido pelo mercado; Dispe de posicionamento de marca percebido pelo mercado divergente do posicionamento de marca desejado pela organizao.
A constatao desses resultados mostra que algumas das agncias de comunicao estudadas utilizam a estratgia de posicionamento de marca, mas carecem de mtodos de aplicao mais apropriados e de esforo maior na sua implementao, visando a obteno de melhorias no desempenho do marketing da organizao. irnico constatar que agncias de comunicao que supostamente auxiliam seus clientes na elaborao de posicionamentos de marcas no se utilizam apropriadamente em benefcio prprio dessa estratgia de marketing. Como recomendaes prope-se que as agncias estudadas definam o posicionamento que desejam para a marca ou servios da organizao; invistam mais na comunicao do posicionamento desejado junto aos pblicos importantes via aes com planejamento, mdias, intensidade e freqncia adequadas; utilizem sistemticas mais estruturadas na identificao do posicionamento percebido pelo mercado, como tcnicas apropriadas de pesquisa, mtodos de estatstica multivariada ou tcnicas de
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mapeamento perceptual; invistam na obteno de posicionamento de marca percebido condizente com o posicionamento de marca desejado. Algumas oportunidades de estudos complementares e/ou investigaes de tpicos mais especficos foram identificados durante a realizao deste trabalho. As sugestes principais so: Estudar a aplicao de mtodos estruturados na implementao de posicionamento de marca em agncias de comunicao; Investigar a prtica de posicionamento em agncias de porte pequeno ou mdio, comparando os resultados com este estudo; Pesquisar a prtica de posicionamento em agncias de comunicao de outros estados comparando os resultados com este estudo; Dimensionar, via pesquisa quantitativa, a aplicao da estratgia de posicionamento nas agncias de comunicao; Investigar o grau de influncia da estratgia de posicionamento sobre o desempenho das agncias de comunicao;
Este estudo revelou que o posicionamento de marca uma estratgia de marketing importante, mas que padece de falhas de implementao nas agncias de comunicao. Novos estudos sobre a prtica de posicionamento em agncias de comunicao so necessrios e sero de grande contribuio se investigarem as razes pelas quais essas falhas acontecem e/ou se analisarem propostas de mtodos estruturados adaptados a essas organizaes. REFERNCIAS AAKER, D. Building strong brands. New York: The Free Press, 1996. _____________. Criando e administrando marcas de sucesso. 3. ed. So Paulo: Futura, 1996. _____________; KUMAR, V.; DAY, G. Pesquisa de marketing. So Paulo: Atlas, 2001. _____________; SHANSBY, Gary. Positioning your product. Business Horizons. Greenwich, v. 25, n. 3, 1982. ALLOYED, Media. What is branding? Branding dictionary. 244117th New York, NY. Disponvel em: <http://www.aloyedmedia.com. Acesso em: 20 mai. 2006. BERRY, L. L. Descobrindo a essncia do servio: os nove geradores de sucesso sustentvel nos negcios. Rio de Janeiro: Qualytmark, 2001. CALIXTA, Mauro T. A fora da marca: como construir e manter marcas fortes. So Paulo: Editora Harbra, 1998. COSTA, Joan. Imagen corporative en el siglo XXI. Tucumn/Argentina: La Cruja, 2001. DI MINGO, Edward. The fine art of positioning. The Journal of Business Strategy. Boston, v. 9, n. 2, 1988.
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THE PRACTICE OF BRAND POSITIONING IN COMMUNICATION AGENCIES This article is about the brand positioning of service organizations. The aim of the paper is to inquire about the practice of brand positioning of communication agencies, and it entails the following subjects: brand identity, strategies for positioning, types of communication, system of identification, and views about the importance of positioning. The empirical research done is of the exploratory type, being qualitative, not probabilistic, and the method used for collecting data is personal depth interviewing. The data was collected from the eight most important agencies in Santa Catarina State. The results suggest that some of these communication agencies use the brand positioning strategy, but that they lack the appropriate methods, and their investment is not sufficient to communicate the positioning desired. Key words: Service Marketing. Brand positioning. Communication agencies.
Data de Submisso: fevereiro de 2007 Data de Aceite: maio de 2007
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VISO COMPARTILHADA EQUIPE DE DIREO E GESTO ESTRATGICA DE PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS: UM ESTUDO MULTI-CASO E INTERNACIONAL
Resumo: Este artigo apresenta a sntese de um estudo de aproximadamente cinco anos que teve por objetivo descrever e explicar a formao e a evoluo da viso compartilhada (imagem mental compartilhada de uma condio futura que se deseja realizar), das equipes de direo de seis Pequenas e Mdias Empresas (PME) brasileiras e canadenses. Os mtodos de pesquisa utilizados foram qualitativos. Os resultados no revelaram diferenas que possam ser atribudas regio, pas ou setor de atividade das PME estudadas. Do conjunto de modelos explicativos que possibilitaram o atendimento pleno do objetivo desta pesquisa, os principais resultados identificaram a necessidade de pesquisa e reflexos para a prtica estratgica. 1 INTRODUO muito comum que Pequenas e Mdias Empresas (PME) sejam fundadas e/ou dirigidas por uma equipe de direo, geralmente, muito numerosa. Contudo, os processos relacionados gesto estratgica realizada por estas equipes so pouco estudados. Isto caracteriza uma importante necessidade de pesquisa, especialmente no que diz respeito s equipes com mais de dois anos de atuao, segundo revela uma cuidadosa reviso da literatura. Alm disto, a pesquisa estratgica de PME continua necessitando de estudos descritivos, como salientam Hanlon e Scott (1995), Hendry, Arthur e Jones (1995) e McCarthy e Leavy (2000). Diferentes estudos indicam que a viso compartilhada determinante nas PME e que, pesquis-las pode levar compreenso da gesto estratgica dessas empresas (ver, entre outros, Allali, 2003; Bayad e Garand, 1998; Filion, 1988, 1990; Wyer e Mason, 1998). De forma simplificada, a viso compartilhada pode ser entendida como uma imagem mental que um indivduo ou grupo de indivduos tem de uma condio futura que se deseja realizar. Para Filion (1990), a viso uma projeo, uma imagem do futuro desejado que o dirigente tem de sua organizao e do espao que ele quer ocupar com seus produtos no mercado. luz destas consideraes, o presente artigo resume uma pesquisa descritiva, de aproximadamente cinco anos, cujo objetivo foi gerar contribuies para responder a seguinte pergunta: como se forma e evolui a viso compartilhada da equipe de direo das PME? Aqui entendida, como uma equipe composta de co-proprietrios-dirigentes assim como do presidente do conselho de administrao, quando existir este posto na empresa. As PME estudadas j ultrapassaram o perodo de dois anos de existncia, que certos autores consideram como a fase de fundao. Esta pesquisa foi assim dividida: a seo 2, a seguir, expe o tema do estudo e trata da viso compartilhada e das equipes de gesto estratgica de PME vinculando estes temas ao conceito de aprendizagem, na subseo 2.1. Os procedimentos qualitativos de pesquisa e a amostra estudada so descritos na seo 3, que seguida da apresentao dos resultados, na seo 4. O artigo se encerra com a discusso dos principais resultados obtidos e com a concluso, na seo 5.
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2 VISO E EQUIPE DE DIREO: CENTRO DE INTERESSE DA PESQUISA O carter determinante da viso compartilhada das PME deve-se ao fato de que, nestas organizaes, o processo estratgico sobremaneira apoiado na forma de pensar e nas atividades dos proprietrios-dirigentes, que geralmente tm pouco auxlio administrativo. Nestes casos, o processo estratgico relativamente pouco elaborado quanto ao uso de tcnicas administrativas e de mtodos analticos, fazendo com que a compreenso das coisas, capacidade de julgamento, intuio e as aspiraes pessoais dos proprietrios-dirigentes sejam centrais na tomada de decises. Estes elementos esto intimamente ligados viso compartilhada. Considerado como um dos mais importantes pesquisadores sobre o tema e um especialista de destaque no estudo do empreendedorismo, Filion (1988, 1991, 2004) considera este conceito fundamental no apenas em gesto de PME, mas tambm em empreendedorismo; ele considera o empreendedor como um criador e realizador de vises. Segundo esta perspectiva, o estudo da viso compartilhada no campo da estratgia de PME tem o potencial de gerar contribuies tambm para o campo do empreendedorismo. Os estudos sobre a viso compartilhada nas PME so tradicionalmente apoiados no entendimento de que ela emana de uma s pessoa: um nico proprietrio-dirigente que freqentemente visto pelos pesquisadores como um empreendedor. Isto um reflexo da perspectiva dominante em Administrao sobre a PME como uma organizao de estrutura simples e dirigida por uma s pessoa (Mintzberg, 1996). A idia do heri solitrio frente das PME integra tambm a tradio em Empreendedorismo que v a criao e a direo das firmas como processos decorrentes da vontade de um nico empreendedor. Sem tratar especificamente das PME, Robbins e Duncan (1988) destacam a importncia da comunicao para formar a viso organizacional, ou seja, a viso que se tornou compartilhada na equipe de direo e depois abrangeu os demais membros da organizao. Os dois autores se inspiram em Karl Weick (ANO), que defende que a convergncia de interpretaes entre os membros de uma empresa caracteriza o processo de organizao (organizing), que obtido exatamente por meio da comunicao. Segundo Robbins e Duncan (1988), para desenvolver a viso organizacional, um dirigente forma sua interpretao do ambiente interno e externo ouvindo e interagindo com as pessoas que o cercam; a partir da, forma sua viso individual e a transmite, pela comunicao, aos outros membros da equipe a fim de garantir o compromisso de realizao. Contudo, para Robbins e Duncan (1988), quando h atores mltiplos da equipe de direo no processo de deciso estratgica, a viso de um nico dirigente no ser automaticamente transformada em viso organizacional; neste caso, ela resultante da negociao entre os membros da equipe de direo. Assim, para os autores, a viso negociada tende a ser mais importante para a empresa do que a individual, pois a negociao gera o compromisso com a realizao da deciso tomada. A gesto estratgica realizada por uma equipe de direo foi, por muito tempo, negligenciada nos estudos sobre as PME. O interesse dos pesquisadores pelo tema est concentrado no caso das PME em fase de criao, ou seja, com at dois anos de vida (ver, por exemplo, Birley e Stockley, 2000; Eisenhardt e Schoonhoven, 1990; Ensley, 1999; Francis e Sandberg, 2000; Lyon e Chandler, 2001). Nesta fase inicial, os estudos comumente se referem equipe de direo como uma equipe empreendedora. Ainda assim, segundo a reviso da literatura que d base ao presente estudo, at agora, no h outros pesquisadores interessados pela formao e evoluo da viso compartilhada dos membros dirigentes de PME com um tempo maior de existncia. Isto revela uma importante necessidade de pesquisa, principalmente considerando-se que muitos estudos destacam o papel central da viso compartilhada na gesto estratgica das PME e, muitos outros, enfatizam a importncia das equipes de direo em uma parcela expressiva destas
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organizaes. Autores como Francis e Sandberg (2000), Gartner et al. (1994) e Reich (1987) se mostram contrrios ao mito do empreendedor heri que uma marca tradicional dos estudos em gesto de PME e em empreendedorismo. Segundo tais autores, as iniciativas coletivas, muito mais do que as individuais, so determinantes para o sucesso das empresas e o enriquecimento dos pases.
2.1 VISO E APRENDIZAGEM EM ESTRATGIA DE PME Certos autores indicam caractersticas das PME que so barreiras para a utilizao da perspectiva tradicional na gesto estratgica destas organizaes. Marchesnay (1991) e Wyer e Mason (1998) destacam a complexidade, a turbulncia e as mudanas contnuas do contexto das PME. Segundo eles, tais caractersticas fazem com que a aprendizagem, muito mais do que os procedimentos formais e racionais da perspectiva tradicional, seja essencial para a gesto estratgica. Estas caractersticas do contexto das PME foram os dirigentes a diminuir sensivelmente o lapso temporal entre a deciso e a ao estratgica, assim como a reverem certas decises tomadas ou recuarem no caso de outras. Isto provoca uma tendncia natural utilizao da intuio, da improvisao e do aprender fazendo, o que a anttese do planejamento clssico e de outras noes de estratgia baseadas na anlise e no racionalismo extremados. Wyer e Mason (1998) concluem que o processo de gesto estratgica, impulsionado pela aprendizagem, que promove a compatibilizao das PME com seu meio ambiente. A formao e a evoluo da viso compartilhada dos co-dirigentes (membros da equipe de direo) de PME possuem vnculos estreitos com a aprendizagem organizacional. Formao e evoluo implicam em mudanas de estado, o que faz com que estes processos sejam relativos a mudanas da viso compartilhada. Na literatura sobre aprendizagem organizacional, as mudanas da lgica de ao das pessoas e as mudanas da viso compartilhada, so resultantes de um processo de aprendizagem. Tendo-se em mente o trabalho de Argyris e Schn (1978), a mudana relativa viso compartilhada em uma PME pode ser considerada como aprendizagem organizacional em circuito duplo (double loop learning) promovida pelos membros da empresa em especial pelos dirigentes, quando se trata de questes estratgicas. Para os autores, a aprendizagem organizacional ocorre quando os membros respondem s mudanas dos meios interno e externo de sua empresa alterando o modo de ao em vigor para corrigir diferenas reais ou previstas (erros) entre os resultados que esto obtendo com suas atividades e os que desejam obter. Para Argyris e Schn (1978), quando a ao dos membros de uma organizao alterada e est associada a uma mudana da lgica da ao (de sua teoria em uso, segundo os autores), a aprendizagem organizacional ocorre em circuito duplo, ou seja, em nvel mais profundo por alterar os fundamentos subjetivos que os indivduos usam para a ao. Quando a mudana ocorre sem alterao da lgica, dispensando a reconfigurao dos fundamentos subjetivos presentes na forma de pensar dos indivduos, considera-se que a aprendizagem organizacional mais superficial, ou seja, em circuito simples. 3 MTODOS: PRIVILEGIANDO O QUALITATIVO O objetivo maior do estudo foi responder plenamente a pergunta de pesquisa, buscando a descrio e a compreenso dos processos relativos formao e evoluo da viso compartilhada
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da equipe de direo das PME estudadas. Assim, o foco de interesse no foi analisar a relao entre variveis quantitativas para explicar os processos. Por isso, o mtodo de estudo multi-caso revela-se apropriado (Eisenhardt, 1989; Yin, 2001). Ele foi adotado segundo uma abordagem qualitativa, necessria para que fosse levado em considerao o contexto do fenmeno sob estudo, na rea de administrao (Pettigrew, 1992). O enfoque metodolgico utilizado baseou-se principalmente nas propostas de Eisenhardt (1989). As contribuies da autora so orientadas teorizao sobre o tema analisado a partir do estudo indutivo e qualitativo multi-caso. Contudo, contrariamente ao que ela recomenda, o estudo foi iniciado com uma reviso de literatura e o desenvolvimento de uma fundamentao terica. Isto faz com que a perspectiva metodolgica seja baseada numa composio indutivo-dedutiva, seguindo uma orientao intermediria entre as perspectivas de Eisenhardt (1989) e Yin (2001). O quadro 1 apresenta a amostra de pesquisa de seis PME. Na anlise, o estudo multi-caso das empresas concentrou-se nos dados obtidos relativos a cada caso de empresa (anlise intra-stio dos dados) e na anlise comparativa (anlise inter-stio dos dados) das constataes emergentes, segundo as recomendaes de Miles e Huberman (1994).
PME (condio no ciclo de vida) Fundao / localizao WK Sistemas (PME de sucesso - maturidade estvel) 1984 / Blumenau - SC - Brasil Microvet (PME de sucesso - crescimento dinmico) 1989 / Viosa - MG - Brasil Theratechnologies (PME de sucesso maturidade, crescimento) 1993 / Montreal - Canad Alpha* (PME de sucesso maturidade estvel) 1989 / Santa Catarina - Brasil Paulienne (PME de sucesso maturidade, crescimento dinmico) 1986 / Muria MG - Brasil Poitras Design (atingida por problemas financeiros e de qualidade graves e persistentes, esta PME foi diluda aps sua assimilao na condio de diviso de uma outra PME no fim de 1990. A PME resultante da fuso faliu em 1995) 1987 / Montreal - Canad Equipe de direo no. membros/tipo 3 (mista : familiar - no familiar) 2 (familiar: marido e mulher) 3 (no familiar, com conselho de administ.) 2 (no familiar) Empregados no ano das entrevistas 65 (2001 / entrevistas tambm em 2000) 15 (2000 / entrevistas tambm em 2001) 60 (em 2001) 400 (em 2000) 98 (em 1999)
GRUPO
Setor de atividade Informtica produo de softwares de contabilidade e de gesto. Ver: www.wk.com.br Biotecnologia fabricao de vacinas autgenas para sunos e servios veterinrios e microbiolgicos para granjas de sunos. Ver: www.microvet.com.br Biotecnologia farmacutica pesquisa e produo de medicamentos para humanos. Ver: www.theratech.com Confeco de roupas unissex sob acordo de private label com os clientes (prt--porter) Confeco de pijamas e de camisolas (prt--porter) Ver: www.paulienne.com.br
PME TECNO-LGICAS
PME CLSSICAS
4 (familiar: pais e filhos)
10 em 1989Servio de design e confeco (com 1990 3 em 1989 (no (as entrevistas a subcontratao de faccionistas) familiar, com foram feitas em de roupas de alta qualidade para clientes homens e mulheres das conselho de 2000 e 2001 e administrao acrescidas de classes mdia-alta e alta. em 1990) pesquisa Sobre o ex-dirigente. Ver: www.jeanclaudepoitras.com documental profunda)
Quadro 1: Composio da amostra da pesquisa

* Nome fictcio. Os dirigentes no concederam autorizao expressa para identificar a empresa.
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As empresas que compem a amostra foram escolhidas devido ao seu alto grau de correspondncia com os seguintes critrios de seleo: 1) ter as caractersticas qualitativas de uma PME, apresentando propriedade e administrao independentes de qualquer outra empresa, administrao personalizada (refletindo a figura de seus proprietrios) e uma pequena fatia de mercado; 2) respeitar os critrios quantitativos IBGE/SEBRAE de at 499 empregados na indstria ou at 99 no comrcio ou servios; 3) ser ou ter sido dirigida por uma equipe de direo; 4) possibilitar entrevistas com no mnimo um fundador que fornea detalhes ocorridos desde a fundao; 5) ter ou ter tido ao menos trs anos de existncia, alm de contribuir para a diversidade de dados como: tipos de equipe de direo (familiar, no familiar, mista, com ou sem conselho de administrao), localizao geogrfica e setor de atividade. Os critrios do item 5 deveriam assegurar que a amostra fosse rica em tipos variados de PME de maneira a facilitar a saturao terica. A adio de outras PME amostra no produziu conhecimentos relevantes para se responder pergunta de pesquisa. Assim, a saturao terica obtida justificou-se com a amostra das seis PME da tabela 1. Vrias fontes de dados relativas aos seis casos estudados foram exploradas: textos disponveis (jornal de comunicao com distribuidores, artigos de jornais e revistas e textos disponveis na internet), fotos disponveis (em alguns casos), observaes e, principalmente, entrevistas detalhadas. Estas foram realizadas com informante-chave de cada PME, dentre os quais os co-dirigentes; cuja participao foi priorizada como condio sine qua non para as entrevistas; representantes de associaes patronais e alguns empregados. As entrevistas foram realizadas segundo um roteiro semi-estruturado e flexvel que, se necessrio, poderia ser adaptado, ampliado ou simplificado durante a coleta de dados em cada PME. Com durao mdia de 3,5 horas, as entrevistas foram gravadas em fitas cassete. Na anlise dos dados, o contedo gravado e material de outras fontes foram estudados em detalhe utilizando-se o software Atlas-ti (Muhr, 1995). Originalmente, este instrumento foi desenvolvido para facilitar a codificao e a classificao dos dados segundo os procedimentos de anlise intra-stio e inter-stio previstos pela teorizao embasada em pesquisa qualitativa. Isto o torna compatvel com os mtodos propostos por Eisenhardt (1989), tambm inspirados na teorizao embasada (Glaser e Strauss, 1967; Strauss, 1987). O estudo realizado foi exploratrio, dada a novidade da pesquisa sobre a viso compartilhada das equipes de direo nas PME. A identificao de necessidades de pesquisa uma das funes tradicionais dos estudos exploratrios; neste sentido, ao fim deste artigo, destacamos temas que requerem aprofundamentos. 4 RESULTADOS DA PESQUISA A anlise de dados no revelou diferenas que pudessem ser atribudas variao de regies, pases ou setores de atividade das PME estudadas. As anlises intra e inter-stio dos casos de PME fizeram emergir vrias contribuies para a formulao de respostas pergunta de pesquisa. Primeiramente, foi possvel constatar que a formao e a evoluo da viso compartilhada das equipes de direo so alimentadas pelos novos elementos de viso (NEV) compartilhados. Esta constatao parece bvia, mas outros conhecimentos conexos gerados a partir dela no do esta mesma impresso. Os NEV so gerados na subjetividade dos co-dirigentes sob a perspectiva dos fatores de influncia (FI) ao longo da interao destas pessoas com suas realidades respectivas e compartilhadas (ver esquema 1). A anlise detalhada das relaes mtuas entre os principais FI e os NEV compartilhada, gerados pelos co-dirigentes, mostra um grupo de FI aqui chamados FI essenciais como
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determinante para explicar o fenmeno estudado. So compostos dos seguintes elementos: conversa estratgica, maneira de ser, imagens individuais, imagens compartilhadas e viso individual (ou elementos de viso individual). Os FI essenciais so aqueles que interferem em todos os tipos de mudana de viso compartilhada, estudados em cada um dos casos e que se repetem em todos os casos da amostra. Por outro lado, outros FI, que podem ser entendidos como secundrios, no exercem uma funo to expressiva sobre os tipos de mudana da viso compartilhada a lista completa destes FI apresentada por Lima (2004). O esquema 1, a seguir, mostra as relaes entre os FI essenciais e os NEV compartilhada, relaes estas que se manifestam ao longo da formao e da evoluo da viso compartilhada das equipes de direo estudadas.
Influenciam a manifestao e/ou a percepo dos
FATORES DE INFLUNCIA (FI)

Conversa estratgica
Viabiliza / gera / molda Molda Viabiliza / molda Viabiliza / molda Viabiliza / gera / molda
FI essenciais
Maneira de ser Imagens individuais Imagens compartilhadas Viso individual (ou elementos de)
Novos elementos de viso
(NEV) compartilhada pelos codirigentes na equipe de
Esquema 1: Formao dos NEV compartilhados sob a influncia dos FI essenciais
As relaes dos FI deste esquema com os NEV compartilhados so definidas e descritas sucintamente pelo quadro 2.
TIPOS DE RELAO INCITAO GERAO MOLDAGEM VIABILIZAO DEFINIES Relao na qual o FI um estmulo/motivao (podendo ter o efeito de iniciador) para a formao dos NEV; contudo, a inexistncia do FI no impossibilita necessariamente a existncia ou manifestao dos NEV. Relao na qual o FI contribui ativamente para a formao dos NEV. Relao na qual o FI interfere os NEV dando forma a seus componentes; os NEV nesta relao variam segundo a variao da forma e/ou do contedo do FI. Relao na qual a existncia do FI necessria para a existncia ou para a manifestao dos NEV. Sem o qual tenderiam a no existir ou no se manifestar.
Quadro 2: Definies das relaes dos FI com os NEV compartilhados
Tambm para precisar os conceitos, o quadro 3 apresenta a definio dos FI essenciais.
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FATORES DE INFLUNCIA (FI) CONVERSA ESTRATGICA MANEIRA DE SER
DEFINIES Manifestao das relaes entre duas ou mais pessoas pela qual uma pode comunicar outra suas idias, opinies, viso e imagens no que diz respeito s questes estratgicas de uma organizao. Maneira de agir e de pensar de uma ou vrias pessoas que reflete suas caractersticas pessoais, principalmente seus interesses, preferncias, perfil e personalidade. Articulaes da subjetividade de uma pessoa que estabelecem sua maneira de perceber e de compreender a realidade. As imagens incluem o humor da pessoa, suas atitudes e intenes subjacentes ao processo de percepo, elementos que podem forjar sua maneira de pensar assim como suas iniciativas e decises. Articulaes da subjetividade comuns em um conjunto de pessoas e que estabelece o modo pelo qual percebem e compreendem coletivamente (e freqentemente at mesmo individualmente) a realidade. Estas imagens incluem o humor, atitudes e intenes compartilhadas subjacentes ao processo de percepo. Estes elementos podem forjar a maneira de pensar, de tomar iniciativas e decises coletivas ou individuais. Imagem mental (ou elementos de uma imagem mental) que uma pessoa tem de uma condio futura que deseja realizar.
IMAGENS INDIVIDUAIS
IMAGENS COMPARTILHADAS
VISO INDIVIDUAL (OU ELEMENTOS DE)
Quadro 3: Definies dos FI essenciais Os aspectos mais relevantes do conjunto dos resultados de pesquisa, a comear pela conversa estratgica, so discutidos na subseo seguinte. 4.1 A CONVERSA ESTRATGICA NA FORMAO E NA EVOLUO DA VISO COMPARTILHADA A conversa estratgica constitui um dos principais processos pelos quais se realizam a formao e a evoluo da viso compartilhada dos co-dirigentes das PME estudadas. Ela torna possvel o compartilhamento de elementos da subjetividade destes atores, dentre os quais os NEV, de modo que a viso compartilhada possa se formar e evoluir. Assim, a conversa estratgica fundamental para a aprendizagem organizacional que alimenta a formao e a evoluo da viso compartilhada no seio da equipe de direo. O esquema 2 representa a conversa estratgica com o exemplo de uma equipe de direo de trs co-dirigentes. Contudo, as consideraes feitas a partir deste exemplo podem ser transpostas, com alguns ajustes apenas, para a situao de equipes de direo de outros tamanhos na amostra de pesquisa. A anlise de dados revelou a importncia da conversa estratgica principalmente a partir de trechos de entrevista como os seguintes: Jogando uma partida de golfe, em agosto de 1993, eu disse a eles [aos scios potenciais]: Este o momento de criar nossa empresa de biotecnologia. Deveramos agrupar nossas empresas e nossos projetos porque j tenho financiadores em minha rede de relaes. Vocs tm suas empresas e ns temos um projeto; colocamos tudo junto e fundamos Thera! Houve ento uma espcie de juno de pessoas de culturas diferentes que se conheciam relativamente pouco. (Andr de Villers Theratechnologies Canad). Nesta citao, Andr de Villers, um dos co-dirigentes fundadores de Theratechnologies, descreve um momento que destaca a importncia da conversa estratgica com seus scios potenciais a fim de realizarem sua viso compartilhada de criao de uma PME. Ao fim da citao, ele indica algumas informaes que ajudam a explicar os grandes conflitos ocorridos na equipe de direo nos primeiros anos da empresa.
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Outro trecho de entrevista de um co-dirigente de PME indica mais caractersticas da conversa estratgica:
Ns [Alexandre e Vicente nomes fictcios] sentamos regularmente para conversar. Conversamos sobre como a empresa est indo bem ; para planejar, etc. Devemos tomar as decises mais importantes juntos, visto que somos scios. () Ele cuida da parte do trabalho dele e eu da minha. Este o caso dos investimentos. Quando eles so ligados produo, como sou responsvel por esta rea, sou eu quem melhor sabe o que necessrio (quando se fala de equipamentos, contratao de pessoal). A gente sempre troca idias; sempre dialogamos quando temos que tomar decises importantes. (Vicente Alpha Brasil)
Vicente destaca algo que se repetiu nos seis casos estudados com relao conversa estratgica que alimenta o fenmeno estudado: o respeito que um co-dirigente tem pelo campo de atividades e de competncias do outro. Assim, a participao de cada co-dirigente no processo de conversa estratgica em grande parte determinada por seu campo de atividades e de competncias. Isto ilustrado pelo esquema 2.
Campo de atividades Poro de base Campo de competncias
Campo de competncias
Campo de competncias Poro de base Campo de atividades
Poro de base Campo de atividades
Esquema 2: Conversa estratgica segundo os campos de atividades e de competncias O campo de atividades de um indivduo em uma organizao o campo que a ele foi atribudo pela diretoria. Este tipo de atribuio gera expectativas quanto ao papel de cada indivduo. Espera-se que quem incumbido de dirigir as atividades de marketing se ocupe, por exemplo, das pesquisas de mercado. Contudo, no se espera que esta pessoa cuide de problemas de finanas. O campo de competncias de um indivduo agrupa os elementos que lhe conferem poder de transformao da sua realidade segundo sua vontade e/ou seus projetos. Estes elementos so ligados a suas capacidades, habilidades e conhecimentos, alm de serem influenciados, entre outras coisas, por sua vivncia (que inclui suas experincias passadas), formao, histria familiar e capacidade de
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aprendizagem. Em geral, os indivduos desenvolvem seu campo de competncias pelo aprendizado ao longo da existncia. A anlise dos dados revelou que, na conversa estratgica da qual se alimenta a formao e a evoluo da viso compartilhada, cada co-dirigente contribui para o processo baseado, sobretudo, na poro do campo de competncias que sustenta mais diretamente suas atividades. No esquema 2, esta parte chamada de poro de base. A complementaridade dos co-dirigentes quanto a seu campo de atividades e de competncias fundamental para a qualidade da viso compartilhada que se forma e/ou que evolui entre a equipe de direo. Os dados revelaram que isso especialmente importante para assegurar a coerncia desta viso com a realidade das PME estudadas. Por exemplo, se a equipe no tem um co-dirigente com competncia na atividade de gesto da produo, finanas e pessoal pode ser pouco realista os aspectos da viso compartilhada por seus codirigentes relativos que iniciativas empreender nessas reas para assegurar o desenvolvimento da empresa. Este tipo de limitao pode gerar grandes problemas e foi o que prejudicou a empresa canadense Poitras Design que estava prestes a ser absorvida por outra PME. No s a conversa estratgica, mas tambm os NEV compartilhada e, mais diretamente, o seu desenvolvimento na equipe dirigente esto sob forte influncia da maneira de ser dos co-dirigentes. Uma passagem da histria da PME brasileira WK Sistemas oferece um exemplo eloqente desta influncia. Ela trata da mudana da viso compartilhada pelos co-dirigentes que leva ao abandono da prestao de servios de informtica para dar incio produo de softwares padronizados para serem vendidos pelo correio. Werner Keske, fundador da empresa, descreveu assim esta passagem:
Eu tinha um sonho Quando eu me casei com Maria Igns [co-dirigente] em 1984, eu lhe disse: Meu sonho vender um produto pelo correio um software ou algo assim que no exija que eu tenha contato pessoal com os compradores para evitar que eu me incomodasse com essas coisas. Minha timidez foi o fator mais relevante para determinar esta preferncia pelas vendas pelo correio, mas a experincia que eu tinha tido com meus cursos pelo correio tambm influenciou. () E ns fizemos assim.
Esta citao mostra no apenas a importncia da maneira de ser de Werner, mas tambm, a combinao de diferentes FI na formao dos NEV compartilhada. A maneira de ser, imagens individuais, viso individual (ou elementos de viso individual) e as experincias passadas de Werner influenciaram sua conversa estratgica com Maria Igns desempenhando um papel determinante para os NEV compartilhada dos dois co-dirigentes. Isto exemplifica uma constatao central do estudo: principalmente durante a conversa estratgica que cada co-dirigente imprime sobre os NEV compartilhada em formao, os efeitos de suas imagens individuais e de elementos de sua viso individual, alm dos efeitos de outros FI que habitam sua subjetividade. 4.2 CICLO DE APRENDIZAGEM E SUA INFLUNCIA SOBRE A VISO COMPARTILHADA Os diferentes momentos de conversa estratgica se inserem dentro de um processo sistmico amplo de relaes. A viso compartilhada e a realidade dos co-dirigentes evoluem segundo um ciclo de aprendizagem e modelao mtua. Este ciclo ocorre apoiado nos co-dirigentes, cujas aes mudam a realidade, sua percepo/compreenso e moldam a formao dos NEV compartilhada emergentes da conversa estratgica. Esta conversa, nas PME estudadas, deve ser considerada em seu contexto e segundo a percepo/compreenso de todos os co-dirigentes para adquirir sentido. Desta forma, os NEV que alimentam o fenmeno estudado emergem da interao dos codirigentes ao longo do processo de conversa estratgica. Isto ocorre medida que estes atores, individual e coletivamente, confrontam sua viso compartilhada (ou elementos de viso compartilhada)
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com a realidade percebida por eles e, a partir da, tomam iniciativas que contribuem para a gesto estratgica de sua PME. No ciclo de modelao mtua, os co-dirigentes desenvolvem individual e coletivamente sua compreenso da realidade, e, se servindo da conversa estratgica, formam NEV compartilhados que so gradativamente integrados viso da equipe de direo, fazendo-a evoluir. Neste processo, os NEV, a viso compartilhada, assim como sua formao e evoluo, derivam da aprendizagem dos codirigentes, que ocorre em grande parte de modo coletivo e cooperativo, apoiado na conversa estratgica. Nota-se assim que a formao e a evoluo da viso compartilhada pelos co-dirigentes tm a comunicao como componente essencial e indispensvel, como afirma Robbins e Duncan (1988). Os co-dirigentes fazem uma comparao contnua de sua viso compartilhada (ou de seus elementos) com a realidade percebida por eles. Em outras palavras, eles comparam a realidade desejada com a realidade presente e se conscientizam da discrepncia entre os dois elementos. O que provoca uma vontade de mudar, ou seja, uma tenso criadora como diria Senge (1990) resultando na viso compartilhada. Ento, as aes modificam a realidade e seus efeitos tambm so levados em considerao pelos co-dirigentes em sua percepo e compreenso da realidade. As aes que influenciam este ciclo no so apenas aquelas dirigidas realizao da viso compartilhada. Elas podem derivar dos efeitos de uma ao ou ocorrer o contrrio. Com base em constataes empricas, podemos dizer que a gesto estratgica das PME no sempre movida por elementos da viso compartilhada. Principalmente em situao de gesto estratgica reativa, as aes adotadas, ao mostrarem bons resultados, retm a ateno dos co-dirigentes. A partir da, eles podem se interessar em formar NEV compartilhados para privilegiar estas vias de ao. Assim, uma leitura realista do fenmeno estudado deve integrar a noo de que a ao pode levar ao desenvolvimento da viso e vice-versa. O caso da PME Paulienne, cuja equipe de direo tem um perfil mais reativo do que pro-ativo na gesto estratgica, pode ilustrar estas constataes. No fim dos anos 80, os co-dirigentes, Sra. Paulina e seu filho Mrio Lcio, no estavam muito interessados no crescimento de sua PME. Eles priorizavam o funcionamento de modo que lhes desse apenas os meios para viver bem. Contudo, o mercado se mostrou muito receptivo aos produtos da empresa e, de modo reativo, os co-dirigentes aumentaram gradativamente a produo e as vendas em resposta aos pedidos cada vez mais numerosos. Como o mercado continuava respondendo favoravelmente, eles acabaram por considerar que no deviam perder as oportunidades de vendas que foram aparecendo e comearam a formar NEV compartilhados mostrando interesse pelo crescimento da empresa. A realizao destes NEV alavancou o crescimento da PME de tal forma que os co-dirigentes tiveram que conceber outros NEV compartilhados orientados construo de um grande prdio para onde transferir a empresa, ampliando a capacidade de produo. 5 CONCLUSES Estes resultados relativos ao ciclo de aprendizagem e de modelao mtua que ocorre entre a viso compartilhada e a realidade trazem contribuies importantes para ajustar o ciclo de aprendizagem sugerido por Lima (2002). Em seu trabalho terico, este autor prope um ciclo de aprendizagem envolvendo a viso e a realidade dos dirigentes de PME e alerta em sua concluso para a necessidade de estudos empricos complementares. Diante dos resultados aqui apresentados, a principal limitao do ciclo proposto por Lima (2002) a falta da indicao explcita de que as relaes entre a viso e a ao dos dirigentes, assim como o funcionamento do ciclo de aprendizagem envolvendo-as, no so unidirecionais. Em outras palavras, seu modelo deveria explicitar que no
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apenas a ao estratgica pode ser provocada e/ou motivada pela viso compartilhada, mas o contrrio tambm ocorre e tem reflexos importantes sobre a gesto estratgica das PME. O estudo aqui apresentado traz tambm outras contribuies. Seus resultados reforam a tese de Ford e Ford (1995) segundo o qual a mudana intencional nas organizaes um fenmeno baseado no dilogo, na conversa. Alm disto, a reviso de literatura identifica importantes necessidades de pesquisa. Por seu carter exploratrio, a pesquisa aqui apresentada necessita ser complementada com estudos futuros. Neste sentido, as necessidades que a motivaram pedem mais investigaes. Contudo, poderiam tambm explorar alguns temas identificados, mas que no puderam ser tratados em profundidade nesta pesquisa, como os que seguem: - A pesquisa tratou de alguns FI sem poder se aprofundar em sua anlise especfica; por exemplo, as influncias e manifestaes da maneira de ser dos co-dirigentes na conversa estratgica e na gesto de PME. Para tanto, uma opo metodolgica recomendvel, alm do estudo multi-caso, seria o estudo etnogrfico, que daria ao pesquisador a possibilidade de acompanhar os processos por um perodo relativamente longo, com imerso na realidade das PME estudadas para acompanhar os fatos em detalhes na medida em que eles ocorrem. - O estudo do caso da PME Theratechnologies indicou que o nvel de entendimento e de competncia relacional, alm dos efeitos dos conflitos sobre a viso dos co-dirigentes, parece ter um importante impacto sobre o processo estratgico. Estes temas merecem mais ateno em estudos futuros. - A complementaridade das maneiras de ser dos co-dirigentes mostrou-se importante em nossa pesquisa. Contudo, o tema deve ser mais explorado. Alm da pesquisa em estratgia, os resultados do estudo apresentado tm reflexos tambm sobre a prtica das PME dirigidas por uma equipe. Eles destacam a importncia da qualidade da conversa estratgica, da complementaridade e das relaes entre os co-dirigentes para que estes possam contribuir para o desenvolvimento da empresa. Assim, nas PME dirigidas por uma equipe, pode-se obter bons resultados despendendo esforos para assegurar a existncia e qualidade destes trs elementos. Um primeiro passo evitar a sobrecarga de atividades cotidianas que os impeam de estar disponveis na discusso sobre a condio estratgica e o futuro da empresa. A falta de tempo uma das dificuldades para se realizar a reflexo estratgica. A reviso dos valores que as equipes de direo atribuem s atividades de curto, mdio e longo prazo seria aconselhvel. Tambm se faz necessrio estar atento ao contedo das conversas estratgicas, j que os NEV compartilhados apresentam os temas como sendo prioritrios e/ou importantes para realizao prxima. Por isto, estes temas e a perspectiva que deles tm os co-dirigentes devem ter coerncia com a realidade. Isto pode reforar o realismo e a factibilidade da viso compartilhada. A qualidade da complementaridade entre os co-dirigentes, como revelou a anlise dos dados, fundamental para assegurar o realismo da viso compartilhada da equipe de direo e o desenvolvimento da PME em longo prazo. Isto indica, por um lado, que a direo de uma PME deve estar atenta na avaliao do perfil de um novo membro que venha a formar, aumentar ou mudar a equipe. necessrio assegurar que as competncias deste novo membro da direo vo efetivamente ajudar a melhorar a complementaridade entre os co-dirigentes para que eles possam executar adequadamente as atividades necessrias ao desenvolvimento da PME. Por outro lado, os co-dirigentes precisam estar interessados em melhorar suas competncias e sua complementaridade com atividades de aprendizado individuais e coletivas. Diversos tipos de
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formao poderiam ser teis, especialmente aquelas ligadas s relaes humanas e s tcnicas de trabalho em equipe. Tambm muito importante que os co-dirigentes estejam conscientes de que a qualidade de suas relaes determina, em grande parte, a qualidade de sua conversa estratgica e de sua viso compartilhada. Iniciativas para melhorar suas relaes e diminuir as possibilidades de conflito poderiam beneficiar o processo estratgico de sua PME. Dentre as PME estudadas, vrias so dirigidas por equipes cujos membros apresentam coletiva e individualmente muitas caractersticas de legtimos empreendedores. o caso principalmente de Alpha, Microvet, Theratechnologies e WK Sistemas. As principais caractersticas empreendedoras so: pr-atividade, busca ativa de oportunidades, nfase no crescimento da empresa, inovao nos processos e nos produtos ofertados, diferenciao quanto ao modo de agir na direo da empresa e intensidade no processo de formao, desenvolvimento e realizao de vises. Estes elementos fazem com que os resultados da pesquisa contribuam tambm para o estudo dos empreendedores. Autores como Filion (1988, 1990, 1991, 2004) destaca estes elementos como caractersticos do empreendedor; alm de definir este ator como uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ALLALI, B. (2003). Vision des dirigeants et internationalisation des PME marocaines et canadiennes du secteur agro-alimentaire. Montreal. Tese de doutorado. Programa conjunto de Ph.D. em Administrao, HEC Montreal Canad. ARGYRIS, C., SCHN, D. (1978). Organizational Learning: a Theory of Action Perspective. Reading: Addison Wesley. BAYAD, M., GARAND, D. J. (1998). Vision du propritaire-dirigeant de PME et processus dcisionnel : de limage laction. Actes du 4e Congrs international francophone de la PME. BIRLEY, S., STOCKLEY, S. (2000). Entrepreneurial Teams and Venture Growth. In: SEXTON, D. L., LANDSTRM, H. (eds.). The Blackwell Handbook of Entrepreneurship. Oxford: Blackwell, p. 287307. EISENHARDT, K. M. (1989). Building Theories from Case Study Research. Academy of Management Review, vol. 14, n. 4, p. 522-550. EISENHARDT, K. M., SCHOONHOVER, C. B. (1990). Organizational Growth: Linking Founding Team, Strategy, Environment, and Growth among U. S. Semiconductor Ventures, 1978-1988. Administrative Science Quarterly, vol. 35, p. 504-529. ENSLEY, M. D. (1999). Entrepreneurial Teams as Determinants of New Venture Performance. New York: Lord and Francis/Garland Publishing. FILION, L. J. (1988). The Strategy of Successful Entrepreneurs in Small Business: Vision, Relationships and Antecipatory Learning.Ph.D. Thesis, University of Lancaster. FILION, L. J. (1990). Vision and Relations: Elements for a Entrepreneurial Metamodel. In: CHURCHIL, N. C. et allii (eds.) (1990). Frontiers of Entrepreneurship Research (Annual Babson Conference) Wellesley: Center for Entrepreneurial Studies, p. 57-71.
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A Pratica de Posicionamento de Marca em Agencias de Comunicacao

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A PRTICA DE POSICIONAMENTO DE MARCA EM AGNCIAS DE COMUNICAO

Revista de Negcios, Blumenau, v. 12, n. 4, p. 55 - 70, outubro/dezembro 2007.

A PRTICA DE POSICIONAMENTO DE MARCA EM AGNCIAS DE COMUNICAO

Revista de Negcios, Blumenau, v. 12, n. 4, p. 55 - 70, outubro/dezembro 2007.

Alssio Bessa Sarquis

Ana Akemi Ikeda

A PRTICA DE POSICIONAMENTO DE MARCA EM AGNCIAS DE COMUNICAO

Processo de identidade de marca Organizao titular da marca

Parmetros O que a organizao ? O que a organizao faz? O que a organizao diz?

Gesto Gesto de demarca marca (( Branding )) Branding Consumidores e usurios

Processo de posicionamento de marca

Figura 1 Processo de gesto de marca de servios

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Alssio Bessa Sarquis

Ana Akemi Ikeda

Revista de Negcios, Blumenau, v. 12, n. 4, p. 55 - 70, outubro/dezembro 2007.

A PRTICA DE POSICIONAMENTO DE MARCA EM AGNCIAS DE COMUNICAO

Quadro 1 Estratgias de posicionamento de marcas ou servios

Revista de Negcios, Blumenau, v. 12, n. 4, p. 55 - 70, outubro/dezembro 2007.

Alssio Bessa Sarquis

Ana Akemi Ikeda

Resultados de alto nvel

Agncia G Planejamento moderado

Figura 2 Exemplo de mapa de posicionamento aplicado no ramo de agncias de comunicao.

Revista de Negcios, Blumenau, v. 12, n. 4, p. 55 - 70, outubro/dezembro 2007.

A PRTICA DE POSICIONAMENTO DE MARCA EM AGNCIAS DE COMUNICAO

Revista de Negcios, Blumenau, v. 12, n. 4, p. 55 - 70, outubro/dezembro 2007.

Alssio Bessa Sarquis

Ana Akemi Ikeda

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Ana Akemi Ikeda

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Data de Submisso: fevereiro de 2007 Data de Aceite: maio de 2007

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4 (familiar: pais e filhos)

Quadro 1: Composio da amostra da pesquisa

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FATORES DE INFLUNCIA (FI)