Universidad Metropolitana

J-00065477-8

Decanato de Postgrado Gerencia Estratgica Seccin 4 Profesor Omar Ferrer

CEMEX Espaa
Caso de Estudio

Participantes: Parejo Nucete Cledy Rivas Zuleima Torrealba Patricia Velazquez Jos Miguel V- 11.226.334 V- 16.877.595 V- 13.633.116 V- 13.993.373

Indice_______________________________________________________ Introduccin 1. Misin y Visin CEMEX Espaa 2. Matriz de Evaluacin de Factores Internos - Matriz EFI Matriz de Evaluacin de Factores Internos: CEMEX_Espaa 3. Matriz de Evaluacin de Factores Externos- Matriz EFE Matriz de Evaluacin de Factores Externos: CEMEX Espaa 4. Matriz de Fortalezas Oportunidades y Debilidades Amenazas (FODA) Matriz de FODA CEMEX Espaa 5. Matriz de Posicionamiento Competitivo 6. Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA) Matriz PEYEA para CEMEX Espaa 7. Matriz de la Gran Estrategia (MGE) 8. Matriz de Escenarios Matriz de Escenarios para CEMEX Espaa Conclusiones Bibliografa Consultada

Introduccin_______________________________________________________ El desarrollo del presente caso de estudio, sobre las herramientas utilizadas para la definicin de estrategias gerenciales, ser aplicado a la empresa CEMEX Espaa. CEMEX fue fundada en 1906 en la ciudad de Monterrey con la apertura de la planta de Cementos Hidalgo. Durante sus primeros aos, se enfrenta con diversos problemas dada la situacin poltica del Mxico de inicios de siglo XX, e incluso llega a cerrar su planta durante un lapso de la Revolucin Mexicana. A principios de los aos 20's, abre su planta de Cementos Portland Monterrey, con una capacidad anual de 20.000 toneladas, lo que le permite abastecer la demanda de cemento del noroeste de la Repblica. Gracias a la instalacin del primer horno de un solo paso y proceso seco del pas, la empresa se coloca a la vanguardia en tecnologa. En 1930, Cementos Portland Monterrey instala su segundo horno e incrementa su capacidad en un 100%. Al ao siguiente, Cementos Hidalgo y Cementos Portland Monterrey se fusionan para formar Cementos Mexicanos S.A. El nuevo consorcio comienza la dcada de los 40's con una produccin de 92.000 toneladas al ao, y llega hasta las 124.000 toneladas anuales a finales de 1948, casi cuatro veces ms que a sus inicios en 1906. A principios de 1963, CEMEX adquiere a Cementos Maya de Mrida para satisfacer la demanda del sur de Mxico, a travs de su marca Cemento Portland Maya. En 1966 abre sus plantas de Valles y Torren, para satisfacer el mercado de la Huasteca y del Norte de la Repblica, respectivamente. CEMEX adquiere Cementos Portland del Bajo en 1973, con la intencin de acceder al mercado del centro del pas, y en 1976 comienza su cotizacin en la Bolsa Mexicana de Valores. La compra de Cementos Guadalajara ese mismo ao, convierten a CEMEX en el mayor productor de cemento de Mxico. Con la firma del acuerdo del GATT en 1985, CEMEX inicia su transformacin hacia ser un productor multinacional de cemento. Durante ese ao, el corporativo alcanza la cifra rcord de 6.7 millones toneladas de cemento y clnker, y tres de sus plantas cementeras - Monterrey, Guadalajara y Torren - sobrepasan el milln de toneladas producidas. As mismo, las exportaciones de CEMEX alcanzan las 574 mil toneladas anuales de cemento y clnker. Para el siguiente ao, la apertura de la nueva planta en Huichiapan con la ms alta tecnologa, catapulta a CEMEX hasta llegar a una produccin de 10.7 millones de toneladas al ao. As mismo, consolida su presencia internacional, con coinversiones en cementeras norteamericanas. Adems, adquiere Cementos Anahuac e instala su sistema satelital de comunicaciones CEMEXNet, permitiendo comunicar todas las
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instalaciones de la compaa. En 1989, con la adquisicin de Cementos Tolteca, segundo productor de cemento de Mxico, CEMEX se convierte en una de las diez cementeras ms grandes del mundo. Para 1992, comienza la expansin internacional del consorcio con la adquisicin de Valencia y Sansn, las dos cementeras ms grandes de Espaa. En 1994, con la compra de Vencemos, la cementera ms grande de Venezuela, y Cemento Bayano en Panam, Cemex comienza sus operaciones en Suramrica y Centroamrica. As mismo, adquiere Balcones, una cementera de Estados Unidos. Ese mismo ao, comienza su estrategia de energa alternativa con la utilizacin de coque de petrleo en sus plantas, iniciando as, su programa de eco eficiencia para el desarrollo sostenible. Entre 1995 y 1997 la compaa adquiere Cementos Nacionales de Repblica Dominicana, Cementos Diamante y Samper en Colombia y Rizal Cement en Filipinas que lo convierten en la tercera cementera del mundo, accediendo adems, a varios mercados internacionales. En 1999, CEMEX adquiere APO de Filipinas, y aumenta su inversin en Rizal Cement. Ese ao, al comprar Assiut Cement Company, la cementera ms grande de Egipto, la empresa comienza operaciones en frica. Adems, refuerza su presencia en Centroamrica, con la adquisicin de Cementos del Pacfico, la mayor cementera de Costa Rica. El ao lo finaliza con la introduccin de sus acciones en la Bolsa de Valores de Nueva York, bajo el smbolo de pizarra "CX". A comienzos del siglo XXI, se inauguran operaciones en Nicaragua, y se adquiere Saraburi Cement Company de Tailandia, lo que refuerza su presencia en el sudeste asitico. En el ao 2001, CEMEX abre Construrama, que en menos de un ao se convierte en la mayor cadena mexicana de establecimientos de materiales para la construccin. Al siguiente ao, expande su presencia en el mercado caribeo, al comprar Puerto Rican Cement Company. Con la adquisicin en 2004 de Southtown, hace de CEMEX la cementera ms grande de Norteamrica. Ese mismo ao, el corporativo recibe el "Wharton Infosys Business Transformation Award", por su uso creativo y eficiente de las tecnologas de la informacin. Con la adquisicin de RMC en 2005, la cementera de mayor tamao en Inglaterra, CEMEX duplica su tamao, sumando operaciones en 20 pases adicionales, principalmente de Europa. En junio de 2007, la compaa adquiere el 67.8% de Rinker, compaa australiana con gran presencia en el mercado estadounidense. Tal adquisicin le permite consolidar su presencia en los 5 continentes. Sin embargo, en junio de 2009, vende sus operaciones en Australia
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a Holcim por un monto de US$ 1.75 mil millones con el propsito de reestructurar una deuda de US$ 14 mil millones proveniente de la adquisicin de Rinker. En abril de 2008, el presidente de Venezuela, Hugo Chvez, anuncia la nacionalizacin de la industria cementera en dicho pas, aduciendo al hecho de que las cementeras estaban exportando sus productos con la finalidad de recibir precios por encima de los autorizados por el gobierno venezolano. A mediados del 2008, la autoridad venezolana toma las operaciones de CEMEX. En octubre de 2008, Agustn Carstens secretario de Hacienda de Mxico, acus a la empresa de realizar prcticas especuladoras relacionadas a la deuda, para lo cual realiz el cambio de su deuda a moneda extranjera, que junto con otras empresas que realizaron la misma prctica debilitaron la divisa nacional por lo que lleg casi a $14 pesos mexicanos por cada $USD1. Por lo que la secretara de hacienda, indica que ha abierto una investigacin ya que la fluctuacin negativa del peso mexicano no fue exactamente debida a las presiones de la recesin de la economa estadounidense sino ms bien por las prcticas de especulacin de empresas del pas. Para contener la cada de la divisa mexicana, el Banxico se vio obligado a subastar dlares de las reservas internacionales del pas por la cantidad de 9 mil millones de Dlares, perdiendo el pas alrededor del 10% de su capital en reservas. Cemex, propiedad de Lorenzo Zambrano, repiti en el primer lugar dentro de las empresas mexicanas que figuran en el listado "Forbes Global 2000" de la revista Forbes sobre las 2.000 compaas privadas ms grandes del mundo que cotizan en bolsa, al ocupar la posicin 243 en el ranking general del 2005, cuando el ao anterior ocup el lugar 361, mejorando gracias a la adquisicin de la britnica RMC. Tiene una participacin del 11.02% en el ndice de precios y cotizaciones de la bolsa mexicana de valores, siendo de alta demanda burstil. Desde 1996 hasta la fecha, CEMEX ha continuado su diversificacin geogrfica global, ingresando a mercados cuyos ciclos econmicos operan -en gran medidaindependientemente, y que ofrecen crecimiento a largo plazo. La compaa es ahora la tercera cementera ms grande del mundo con operaciones en Norte, Centro y Sudamrica, Europa, el Caribe, Asia y frica. Adems, es la mayor comercializadora internacional de cemento y clinker del mundo.

1. Misin y Visin CEMEX Espaa MISIN___________________________________________________________ Misin es la razn de ser de la organizacin. En el caso de CEMEX ESPAA su misin es: La misin de CEMEX es satisfacer globalmente las necesidades de construccin de sus clientes y crear valor para sus accionistas, empleados y otras audiencias clave, consolidndose como la organizacin cementera multinacional ms eficiente y rentable del mundo. Lo que hace: Satisfacer globalmente las necesidades de construccin de nuestros clientes Para quien lo hace: nuestros clientes y crear valor para nuestros grupos de inters Como lo hace: consolidndonos como la compaa de materiales para la construccin, ms eficiente y rentable del mundo.

VISIN____________________________________________________________ La visin es la Imagen que se tiene del lugar a donde se quiere llegar, de cmo queremos vernos, como institucin en un futuro definido. En el caso de CEMEX ESPAA su visin es: Buscamos ser una empresa competitiva, impulsora del desarrollo de nuestro pas que brinde soluciones innovadoras y sustentables para la construccin, orientadas a mejorar la calidad de vida de las familias. Adonde se quiere llegar: una empresa competitiva. Qu imagen desea tener: impulsora del desarrollo del pas.

2. Matriz de Evaluacin de Factores Internos Matriz EFI_________________________________________________________ La matriz EFI, es una herramienta de anlisis de la administracin estratgica, que pretende reconocer e identificar las fortalezas y debilidades que representan los factores internos claves para el xito de la organizacin. Se evalan los diferentes departamentos, por lo que es indispensable tener conocimiento e informacin de
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reas como Mercadeo, Finanzas, Administracin, Logstica, Produccin, Ventas, Tecnologa y Gestin Humana. Este anlisis requiere la participacin de su grupo gerencial y directivo, ya que ellos se deben enfrentar a un entorno interno que pudiera afectar o no el cumplimiento de sus metas u objetivos. La elaboracin de la matriz consta de cinco pasos: 1. Realizar una lista entre 10 y 20 factores de xito. 2. Asignar peso a cada factor en funcin a su importancia para alcanzar el xito de la organizacin. Este peso va de 0,0 hasta 1,0 y el total de todos los pesos debe sumar 1,0. 3. Asignar la calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores en funcin a la debilidad o fortaleza que representen. Donde 1 representa una mayor debilidad y 4 representa una mayor fortaleza. 4. Determinar el peso ponderado para cada factor, con la multiplicacin del peso por la calificacin. 5. Finalmente determinar con la suma del peso ponderado, el total ponderado de la organizacin, valor que nos permite entender la posicin estratgica interna. Los valores ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno. Los valores muy por arriba de 2.5 indican una posicin muy fuerte, en otras palabras que se capitalizan mejor las fortalezas internas y se neutralizan las debilidades Es importante destacar que para la elaboracin de la matriz, se aplican juicios intuitivos, por lo que no se debe interpretar el resultado de la misma de manera concluyente; sino ms bien como un acercamiento de la situacin interna de la organizacin.

Matriz de Evaluacin de Factores Internos: CEMEX_Espaa_______________ Para el caso de estudio: Cemex Espaa, encontramos que define como factores claves del xito:

Gestin altamente profesional. Concentracin en su negocio bsico de Cemento, Hormign y ridos. Bajos costes de operacin.

Utilizacin de tecnologa punta en los sistemas de informacin de gestin y produccin. Versatilidad en la gestin financiera y de la estructura de capital. Experiencia y concentracin en mercados dinmicos.

Con lo anterior y luego de investigar e informarnos sobre el entorno interno de Cemex Espaa tenemos:

Podemos interpretar que Cemex Espaa se encuentra en cuanto a la posicin estratgica interna, por encima de la media ponderada, lo cual implica que internamente es fuerte y debe explotar esos atributos para seguir cumpliendo sus objetivos.

3. Matriz de Evaluacin de Factores Externos Matriz de EFE______________________________________________________ Los beneficios que proporciona la elaboracin de una matriz de evaluacin de los factores externos son muy tiles al momento de tomar decisiones, debido a que permite a los gerentes evaluar y resumir toda la informacin adquirida de los mbitos poltico, econmico, social, cultural, ambiental, demogrfico y tecnolgico para determinar la situacin actual de la compaa en el mercado.
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El identificar las amenazas y oportunidades que brinda el mercado en el que se desenvuelven las actividades, proporciona seguridad a la gerencia de que las decisiones tomadas y los cursos de accin a seguir son los indicados para mantenerse en funcionamiento y convertirse en lderes frente a la competencia. Para la elaboracin de la matriz se deben establecer los factores determinantes para el xito de una empresa, asignar un peso y una calificacin que representarn el nivel de importancia de los mismos en funcin a la media establecida como punto de equilibrio. A continuacin se detallan consejos para elaborar una matriz de evaluacin del impacto que tienen los factores externos en el desarrollo de los diferentes procesos que se llevan a cabo para conseguir el producto y/o servicio final que ser puesto a disposicin de los consumidores: * Primeramente se debe elaborar una lista con todos los factores que son determinantes para la obtencin de niveles elevados de satisfaccin y xito en el desarrollo de las actividades. * Identificar entre 10 a 20 factores que influyen en los diferentes procesos para el logro de los objetivos establecidos. * Detallar primeramente todas las oportunidades identificadas segn la investigacin de mercado seguidas de las amenazas que pueden influir negativamente para el desarrollo normal de las actividades. * Asignar un peso relativo a cada factor. * El rango de peso de ir de 0,0 identificado como no es importante a 1,0 como muy importante. * El peso asignado permitir identificar la importancia que tiene el factor de estudio para alcanzar el xito en el mercado. * Generalmente al realizar la evaluacin de los resultados obtenidos las oportunidades tienen a tener valores ms altos. * En caso de que las amenazas demostraran niveles superiores significa la organizacin puede sufrir prdidas considerables. * Siempre los valore asignados a cada factor segn su importancia debern sumar en un todo 1,0.

* Establecer una calificacin en el rango comprendido del 1 al 4 con el objetivo de reflejar los resultados obtenidos de la aplicacin de las estrategias y si las mismas estn ayudando a alcanzar el existo. * Multiplicar el peso por la calificacin para cada factor y obtener una media para determinar la situacin actual de la empresa. * Cuando se termine de elaborar la matriz se debe sumar todas las calificaciones y determinar un total que reflejara la posibilidad de xito o fracaso de la organizacin. La clave de la Matriz de Evaluacin de los Factores Externos, consiste en que el valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado total de las amenazas. Matriz de Evaluacin de Factores Externos: CEMEX Espaa_______________ Para el caso de estudio Cemex Espaa, encontramos los siguientes factores externos claves: OPORTUNIDADES 1.- Participacin en diversos tipos de mercado de cemento Nos hemos enfocado en desarrollar productos de valor agregado y tratar de diferenciarnos dentro del mercado. La distribucin de concreto premezclado sigue siendo un componente clave de la estrategia de negocios de CEMEX Los volmenes de ventas nacionales de CEMEX Espaa han consistido en cemento distribuido en sacos y el resto de los volmenes de ventas nacionales de CEMEX Espaa ha consistido en ventas de cemento a granel, principalmente a operadores de concreto premezclado que incluyen a las propias subsidiarias de CEMEX Espaa, adems de clientes industriales que utilizan el cemento en sus procesos productivos y empresas constructoras. 2.- Optimizacin la estructura financiera de la empresa a travs de venta de activos y una oferta de intercambios de bonos para aumentar el valor de las acciones A travs de una propuesta de refinanciamiento con un nmero de bancos que detentan aproximadamente el 50% de las participaciones actuales bajo el Acuerdo de Financiamiento Existente que consta de:

Oferta de Intercambio y Comisin a Pagarse a Acreedores que participen en la Oferta de Intercambio: CEMEX propone que los acreedores intercambien su participacin bajo el Acuerdo de Financiamiento Nuevo Vencimiento, Pago Inicial, Vencimientos Adelantados y Amortizaciones Intermedias: Cemex considera que las participaciones de los acreedores que acepten recibir Nuevos Crditos o Nuevas Notas USPP sern extendidas del 14 de febrero de 2014 al 14 de febrero de 2017. Tambin considera que una de las fuentes para obtener la cantidad necesaria para hacer el pago de los $1,000 millones de dlares americanos podra ser la venta de ciertos activos. Cemex ha identificado un nmero de activos que podran venderse para este propsito, incluyendo las potenciales ventas de: (i) (ii) (iii) (iv) una participacin minoritaria en las operaciones de CEMEX en pases seleccionados; ciertos activos en los Estados Unidos; ciertos activos en Europa; y/o otros activos no estratgicos.

La opcin de llevar a cabo o no estas posibles ventas de activos ser a la discrecin nica de CEMEX. 3.- Innovacin para desarrollar productos que permitan abrir nuevos segmentos de mercado Tanto Cemex como la competencia en funcin a en la diversificacin del sector a nuevos usos y aplicaciones de su producto, como el recurso ms econmico y ecolgico de los pavimentos de hormign frente a las tradicionales calzadas de asfalto. Se considera que parte de la innovacin esta en uso de combustibles alternativos y en produccin de cementos especiales. 4.- Redimensin de la capacidad industrial para adaptarla a la nueva realidad del mercado Fusin de las zonas comerciales y operativas para simplificar la organizacin y reducir la distancia con los mercados y los clientes. 5.- La crisis europea actual origina nuevos negocios. Llevando a cabo una integracin societaria (*)
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Integracin societaria : subsistema de integracin de la sociedad, que posee un orden normativo institucionalizado, as como una orientacin cultural, que brinde pautas de accin a los miembros de la comunidad, es decir, que provea a los individuos d la motivacin adecuada (funcional) para el desarrollo de su accin.

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6.- Agilizar y facilitar los procesos y la relacin con los clientes mediante la integracin de todos sus negocios. Revisin de los procesos de la cadena de valor, campaas de mercadeo en funcin a la integracin de todos los negocios. 7.- Reforzamiento de la presencia en aquellos mercados de mayor valor y la oferta de unos productos ms rentables y eficientes Haciendo un mayor nfasis en las promociones de mercadeo de los productos: cemento y el clinker (**)
(**)Caliza cocida. Esa es la definicin ms exacta de lo que se conoce como clinker, la principal materia prima de la que se obtiene el cemento. Previamente, el clinker es sometido a un proceso de coccin, a partir del cual puede ser utilizado por las industrias que lo sometern a una trituracin laboriosa de la que se obtiene el cemento. Para ello, los operarios de las fbricas de cemento emplean unos molinillos especiales en los que se muele directamente el clinker, que est constituido por una especie de bolas de color grisceo de tamao similar al dimetro de una pelota de golf, aunque en ocasiones son ms pequeas.

8.- Fortalecimiento de la capacidad exportadora Espaa ha sido tradicionalmente uno de los exportadores lderes de cemento en el mundo, exportando hasta 13 millones de toneladas anuales. En los aos recientes, los volmenes de exportacin de cemento y clinker de Espaa han fluctuado, reflejando los cambios rpidos a la demanda en la zona de Mediterrneo as como el fortalecimiento del Euro y los cambios del mercado domstico. 9.- Se evidencia la apertura de nuevos nichos de negocio para Cemex, como la venta de materia prima a pequeas empresas procesadoras de cemento. De aqu surge la oportunidad de atender directamente los mercados de las zonas afectadas por las importaciones. Durante los ltimos aos, los niveles de importacin de cemento a Espaa se han visto influenciados por la fuerte demanda nacional y las fluctuaciones entre el valor del Euro en comparacin con otras divisas. Al revisar el comportamiento fluctuante de este mercado se analiz que las importaciones principalmente han tenido un impacto en las zonas costeras, ya que debido a los costos de transportacin resulta menos rentable vender el cemento en los mercados del interior del pas.

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DEBILIDADES 1.- Cierre temporal o definitivo de plantas productoras, como consecuencia de la crisis europea actual La disminucin de las ventas netas en nuestras operaciones en el Mediterrneo La cada en los volmenes de venta para el ao fue resultado de una baja en la actividad de la construccin en todas nuestras regiones y sectores de demanda. La construccin residencial se vio afectada por altos niveles de inventario de vivienda y ausencia de financiamiento, cuando los permisos residenciales registrados estn en niveles muy bajos. Asimismo, la actividad del sector industrial y comercial disminuy dada la baja visibilidad, el creciente riesgo, condiciones macroeconmicas desfavorables y condiciones crediticias ms estrictas. De igual manera los volmenes de venta fueron afectados por los conflictos polticos y sociales que ocurrieron a principios de ao los cuales paralizaron la economa de Egipto y afectaron el ambiente econmico general. En el sector infraestructura, la mayor parte de los proyectos estuvieron detenidos debido a una reduccin en los gastos por parte del gobierno. El gasto en otros segmentos de la demanda se vio afectada por la mayor incertidumbre dada la situacin poltica. 2.- Crecimiento de la competitividad de otros pases de la Unin europea, como consecuencia de la crisis actual. En los dos ltimos aos, la difcil situacin econmica espaola les ha obligado a reducir la produccin a la mitad, "con las consiguientes paradas intermitentes en la produccin, en funcin del nivel de nuestras existencias y de la demanda 3.- Reduccin de sus plantillas de personal En vista a la cada del mercado, Cemex Espaa plantea un ajuste de personal que afectar a unos 390 trabajadores, el 22% de los 1.740 empleados que la multinacional mexicana suma en el pas, segn informaron en fuentes sindicales. El ajuste se enmarca en el desplome que el consumo de cemento registra en Espaa desde el inicio de la crisis, de forma que se prev cierre 2012 con un nuevo mnimo histrico de unas 14 millones de toneladas y vuelva a descender en 2013. La compaa plantea el ajuste de personal tras adoptar en los ltimos aos medidas de flexibilidad en la produccin, consistentes en paradas y cierres temporales de plantas 4.- Incremento de las tarifas elctricas sin precedente El desempeo del sector infraestructura se vio afectado por grandes recortes al presupuesto y falta de recursos econmicos. La empresa debe fortalecer sus
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conocimientos con un plan de estratgico de ingeniera que permita aumentar la cantidad de consumo de combustibles alternos (gas natural, electricidad e hidrgeno) 5.- Consecuente prdida de competitividad El recorte de la inversin pblica como parte de los planes de control del dficit pasar factura a la economa, limitando el crecimiento vaticinando que puede hacer a la empresa menos competitiva. Se comprende una cada de la inversin pblica motivado a la coyuntura por la crisis, pero esta poltica no es sostenible en el tiempo, la competitividad del pas pasa tambin por la calidad de sus infraestructuras.

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Podemos interpretar que Cemex Espaa, se encuentra en cuanto a la posicin estratgica externa con un peso ponderado total de las oportunidades de 2.37 y de las amenazas es 0.47, lo cual establece, que a pesar de la situacin del entorno espaol, este medio ambiente es favorable a la organizacin. El total ponderado de 2.84 est por arriba de la media de 2.50.

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4. Matriz de Fortalezas Oportunidades y Debilidades Amenazas (FODA) La matriz FODA o anlisis FODA, tambin conocido como Matriz o Anlisis DAFO, es una metodologa de estudio de la situacin de una empresa o un proyecto, analizando sus caractersticas internas (Debilidades y Fortalezas) y su situacin externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Proviene de las siglas en ingls SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats). Es una herramienta para conocer la situacin real en que se encuentra una organizacin, empresa o proyecto y planificar una estrategia a futuro. Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis FODA se pueden contestar las siguientes preguntas:

Cmo se puede aprovechar cada fortaleza? Cmo se puede aprovechar cada oportunidad? Cmo se puede minimizar cada debilidad? Cmo se puede enfrentar cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis FODA es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo anlisis y la estrategia genrica que ms le convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se desenvuelve. Segn F.David, en su libro Conceptos de Administracin Estratgica, los pasos para la elaboracin de esta matriz son los siguientes y citamos: 1. Elabore una lista de las oportunidades externas clave de la empresa. 2. Elabore una lista de las amenazas externas clave de la empresa. 3. Elabore una lista de las fortalezas internas clave de la empresa. 4. Elabore una lista de las debilidades internas clave de la empresa. 5. Establezca la relacin entre las fortalezas internas con las oportunidades externas y registre las estrategias FO resultantes en el cuadrante correspondiente.

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6. Establezca la relacin entre las debilidades internas con las oportunidades externas y anote las estrategias DO resultantes. 7. Establezca la relacin entre las fortalezas internas con las amenazas externas y registre las estrategias FA resultantes. 8. Establezca la relacin entre las debilidades internas con las amenazas externas y anote las estrategias DA resultantes. De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales sealan las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin. Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas, muestran el escenario ms negativo. Mientras que los riesgos (combinacin de fortalezas y amenazas) y los desafos (combinacin de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinacin de factores, exigirn una cuidadosa revisin a la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro. Antes de tomar cualquier decisin estratgica, es imprescindible realizar un diagnstico de nuestra organizacin. El anlisis FODA es el mtodo ms sencillo y eficaz para decidir sobre el futuro, ayudar a plantear las acciones que deberan ponerse en marcha para aprovechar las oportunidades detectadas y a preparar a la organizacin contra las amenazas, teniendo conciencia de las debilidades y fortalezas. No olvidemos que tomar decisiones o adoptar estrategias en el actual mundo cambiante en el que nos desenvolvemos, puede ser como jugar a la ruleta rusa si no lo hacemos basndonos en cifras, hechos y datos. Matriz de FODA CEMEX Espaa_______________________________________ Para el caso de estudio Cemex Espaa, contamos con los insumos suministrados por los anlisis previos de los factores internos y los factores externos que afectan a la empresa en el desarrollo de sus planes estratgicos. Insumos derivados de la Matriz EFI - Fortalezas 1.- Formacin continua de sus empleados 2.- Empresa lder en Cementos 3.- Bajos costos de Operacin 4.- Cdigo de tica
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6.- Experiencia y concentracin en mercados dinmicos 7.- Estructura adecuada a necesidades del mercado / clientes 8.- Extensos canales de distribucin Insumos derivados de la Matriz EFI - Debilidades 1.- Expediente de regulacin de empleos ERE 2.- Seguridad laboral 3.- Productos contaminantes 4.- Cierre de plantas cementeras5.- Tecnologa de primera Insumos derivados de la Matriz EFE - Oportunidades 1.- Participacin en diversos tipos de mercado de cemento 2.- Optimizacin la estructura financiera de la empresa a travs de venta de activos y una oferta de intercambios de bonos para aumentar el valor de las acciones 3.- Innovacin para desarrollar productos que permitan abrir nuevos segmentos de mercado 4.- Redimensin de la capacidad industrial para adaptarla a la nueva realidad del mercado 5.- La crisis europea actual origina nuevos negocios. 6.- Agilizar y facilitar los procesos y la relacin con los clientes mediante la integracin de todos sus negocios.

7.- Reforzamiento de la presencia en aquellos mercados de mayor valor y la oferta de unos productos ms rentables y eficientes 8.- Fortalecimiento de la capacidad exportadora 9.- Se evidencia la apertura de nuevos nichos de negocio para Cemex, como la venta de materia prima a pequeas empresas procesadoras de cemento.

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Insumos derivados de la Matriz EFE - Amenazas 1.- Cierre temporal o definitivo de plantas productoras, como consecuencia de la crisis europea actual 2.- Crecimiento de la competitividad de otros pases de la Unin europea, como consecuencia de la crisis actual. 3.- Reduccin de sus plantillas de personal 4.- Incremento de las tarifas elctricas sin precedente 5.- Consecuente prdida de competitividad Una vez realizadas las relaciones entre las Fortalezas y Oportunidades internas y externas con las Amenazas y Debilidades internas y externas, se obtiene el primer bosquejo de posibles estrategias: Estrategias FO 1.- Mantener la constante capacitacin del personal CEMEX, en las reas de vanguardia respectivas, para prepararlos a enfrentar los retos del mercado cambiante. (F1,O7,O9) 2.- Mantener el liderazgo de mercado de los productos ofrecidos y continuar la diversificacin de la produccin. optimizar la estrategia de ventas en mercados internacionales y mejorar las rutas internas de abastecimiento de la demanda. (F2, F8, O1, O8, O9) 3.- Optimizar los planes de crecimiento y el manejo de los ciclos productivos para garantizar el ahorro efectivo de costos, apoyados en el desarrollo de nuevos productos cada vez ms eficientes y amables con el medio ambiente, apuntalados en la tecnologa de primera lnea. (F3, F5, O3, O4) 4.- Incrementar la participacin en el mercado burstil y financiero para abarcar las necesidades de ese sector, integrando a todas las reas de negocio y basados en el cdigo de tica CEMEX. (F4, F7, O2, O4, O6) 5.- Aprovechar efectivamente el entorno actual de la crisis Europea e incursionar en nuevas oportunidades de negocio, para cubrir necesidades del mercado que hayan quedado sin atencin. (F6, O5, O9)

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Estrategias DO 1.- Aprovechar la crisis actual para abrir nuevos mercados, proveer fuentes de empleo y mejorar las posiciones actuales, ofreciendo seguridad laboral y estabilidad. (D1, D2, O5, O9) 2.- Continuar las investigaciones sobre explotacin de cemento y produccin ecolgica de sus derivados, satisfaciendo la demanda del mercado existente. (D3, O4, O7) 3.- Minimizar el cierre total de las plantas, generando ciclos de produccin segn la demanda, por zona geogrfica y por derivados de alta rentabilidad y fcil colocacin en el mercado, tanto nacional como internacional. (D4, O1, O2, O3, O4, O6, O8) Estrategias FA 1.- Minimizar el cierre de las plantas y los despidos masivos de personal, aprovechando la aparicin de nuevos nichos de mercado donde posicionarse rpidamente, apoyados en la slida trayectoria CEMEX y su tecnologa de avanzada. (F1, F2, F4, F5, F7, F8, A1, A2, A3) 2.- Gestionar nuevas opciones de minimizacin de costos y aprovechar el consumos de combustibles no tradicionales para lograr la disminucin del consumo elctrico. (F3, A4) 3.- Reforzar la penetracin de mercado, manteniendo el posicionamiento actual e incursionando en nuevos sectores de la produccin cementera. (F2, F6, A5) Estrategias DA 1. Revisar las polticas de despido de personal por cierre involuntario de plantas. Evaluar los trminos de las indemnizaciones salariales y garantizar la estabilidad de los empleados afectados. (D1, D2, A1, A2, A3, A4, A5) 2.- Evaluar polticas de reduccin de precios ante la crisis presente y la suspensin de lneas de produccin (plantas), que presenten el mayot impacto ecolgico y la menor rentabilidad. (D3, D4, A1, A4, A5) 3.- Incursionar en estrategias de ventas de materia prima y derivados en negocios internacionales, a precios competitivos y con demanda constante que minimicen significativamente el cierre de las plantas operativas. (D1, D2, D3, D4, A1, A2, A3, A4, A5) Ver la Matriz en el archivo adjunto Matriz FODA_V2. xlsx
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La matriz FODA para CEMEX evidencia su plan estratgico en la bsqueda de seguir posicionada en el 1er lugar de las empresas procesadoras de cemento y sus derivados, basndose en sus planes de reduccin de costos, aprovechamiento de recursos, sustentabilidad y valoracin de su capital humano. No todas las estrategias generadas sern aplicadas, se tomarn aquellas que sustenten un plan estratgico duradero y sostenible en el tiempo. 5. Matriz de Posicionamiento Competitivo___________________________ La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer trmino, los factores crticos o determinantes para el xito en una MPC son ms amplios, no incluyen datos especficos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. Debido a una mayor turbulencia e los mercados y las industrias de todo el mundo, la auditora externa se ha convertido en una parte vital y explcita del proceso de la administracin estratgica. Este captulo ofrece un marco para reunir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. Las empresas que no movilicen y faculten a gerentes y empleados para que stos puedan identificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podran no anticipar las oportunidades y amenazas recientes y, en consecuencia, podran seguir estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades y propiciar el caso de la organizacin. Una responsabilidad fundamental de los estrategas consiste en encargarse de que se desarrolle un sistema eficaz de auditora externa. Esto incluye utilizar la tecnologa de la informacin para elaborar un sistema de inteligencia sobre la competencia que funcione bien. Este sistema de la auditora externa que se escribe en este captulo puede ser usado por una organizacin de cualquier tamao o tipo. Normalmente, el proceso de la auditora externa es ms formal en las pequeas empresas, pero la necesidad de entender las tendencias y los conocimientos clave tambin es de suma importancia para estas empresas. La matriz EFE y el modelo de las cinco fuerzas pueden servirles a los estrategas para evaluar el mercado y la industria, pero estos instrumentos deben ir de la mano de buenos juicios intuitivos. Las empresas multinacionales, en especial, necesitan un
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sistema de auditora externa sistemtico y efectivo, porque las fuerzas externas varan inmensamente de un pas a otro. En la Matriz de Posicin Competitiva se realiza un comparativo entre una empresa y sus competidores. Se consideran los factores clave para el xito y como se desempea, cada una de la empresas a comparar, en el manejo de los mismos. El proceso de una Matriz MPC es el siguiente: 1. Definir los factores clave para el xito. Estos factores toman en cuenta factores internos, y deben ser aplicables para todas las empresas que se van a comparar. Se debern definir entre cinco y diez factores para la comparacin. 2. Asignar un valor a cada factor establecido. Los valores a asignar a cada uno de los factores indican la importancia que ellos tienen para las empresas que se estn comparando. Estos van desde 0 (sin importancia) hasta 1 (muy importante), y la sumatoria de los mismos no puede ser mayor a 1. 3. Definir las empresas que conformarn la competencia ms cercana a analizar. Escribimos los nombres de los competidores que creamos como mas cercanos, que ofrezcan los mismos productos a precios semejantes y los clientes potenciales identifiquen de manera igual. 4. Calificar el desempeo de cada empresa. Las calificaciones a registrar deben responder a como se desempea la empresa: a. 1 = debilidad principal b. 2 = debilidad menor c. 3 = fortaleza menor d. 4 = fortaleza principal 5. Se obtienen los puntajes totales del desempeo 6. Definir la posicin competitiva de la empresa

Para el anlisis de la MPC de CEMEX (Espaa), se tomaron en cuenta 6 de los factores clave que resultan competentes comparar con la competencia: Integracin Vertical de Productos: tanto hacia actividades y extraccin y comercializacin de ridos como hacia la elaboracin de hormigones y prefabricados de hormign. Se le asigna una ponderacin de 0,1. Responsabilidad Ambiental: El impacto del Protocolo de Kioto para la reduccin de emisiones ha provocado que sea atractivo abrir moliendas en los pases desarrollados, cerca de los centros de consumo que
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importan clnker manufacturado en otros pases que no cumplen los mismos estndares de control medioambiental. Se le asigna una ponderacin de 0,05. Participacin de Mercado: CEMEX es la empresa de cemento de capital internacional nmero uno en el mercado espaol. Se le asigna una ponderacin de 0,2. Imagen Corporativa: Por motivo de la adquisicin de empresas cementeras espaolas. Se le asigna una ponderacin de 0,1. Gestin Relacional con el Cliente: a travs de una fuerza de ventas con un conocimiento excepcional de las necesidades de los clientes y del mercado en general mediante la aplicacin de tecnologa para facilitar el acceso y suministro a los clientes. Se le asigna una ponderacin de 0,2. Tecnologa: Empleo de las tcnicas ms avanzadas de produccin y comercializacin (e-selling). Se le asigna una ponderacin de 0,2. Transporte: Los costes unitarios del transporte martimo son mucho ms bajos que los del transporte por carretera, por lo que se estima que las zonas costeras estn sometidas a un mayor grado de competencia que las interiores. Se le asigna una ponderacin de 0,15.

El mercado cementero espaol est liderizado por CEMEX (de origen mexicano), Portland Valderrivas (la ms grande de capital espaol), y a mayor distancia Holcim (de origen suizo) y Lafarge (de origen francs). Por tanto, al analizar este grupo de empresas bajo estos factores ponderados, la MPC quedara de esta manera:

FACTORES IMPORTANTES PARA EL XITO VALOR CLASIFICACIN PUNTAJE CLASIFICACIN PUNTAJE CLASIFICACIN PUNTAJE CLASIFICACIN PUNTAJE Integracin Vertical de 0,1 4 0,4 4 0,4 3 0,3 3 0,3 Productos Responsabilidad 0,05 3 0,15 2 0,1 3 0,15 3 0,15 Ambiental Participacin de Mercado Imagen Corporativa Gestin Relacional con el Cliente Tecnologa Transporte TOTAL

0,2 0,1 0,2 0,2 0,15 1

4 2 4 4 4

0,8 0,2 0,8 0,8 0,6 3,75

3 4 2 2 4

0,6 0,4 0,4 0,4 0,6 2,9

2 2 3 3 2

0,4 0,2 0,6 0,6 0,3 2,55

1 2 3 3 2

0,2 0,2 0,6 0,6 0,3 2,35

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Luego de observar los puntajes finales se puede observar los siguientes: Siendo CEMEX y Portland Valderrivas las empresas lderes del mercado cementero espaol la integracin de su gama de productos (cemento, hormign, ridos, etc.) es mayor que las de sus competidores ms pequeos. En el punto de la responsabilidad ambiental se asigna una ponderacin similar al grupo internacional, ya que estas se rigen bajo parmetros mundiales. Portland Valderrivas es una empresa tradicional espaola de vieja data, el resto ingresa al mercado espaol luego de la compra de empresas difuntas o transformadas. Este punto se muestra como una debilidad de CEMEX, ya que esta surge en base a la adquisicin de empresas espaolas tradicionales. La Gestin Relacional con el Cliente y la Tecnologa son la punta de lanza de CEMEX, la cual aprovecha las ltimas tendencias de e-selling para ampliar sus canales de distribucin, as como la atencin personalizada 24 horas. 6. Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA) La Matriz de la Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin (PEYEA), es otro instrumento de anlisis gerencial de suma importancia, ya que permite identificar la tendencia de las estrategias ms adecuadas para la organizacin en estudio, basndose igual que la Matriz DOFA, en la posicin estratgica interna que se obtiene con la Matriz EFI y la posicin estratgica externa, la cual es facilitada por la Matriz EFE. Podemos decir entonces, que incluye los factores que son claves para la organizacin y para la toma de decisiones, ya que la formacin de la estrategia est condicionada por las caractersticas de la propia organizacin y por el entorno en el que se desenvuelve la empresa. Con el diagnstico interno, buscamos determinar la posicin estratgica interna, para lo cual deben seleccionarse indicadores que midan la Fortaleza Financiera (FF) de la organizacin, lo que nos da indicios de que tan fuerte puede ser o no la empresa para sobrevivir y mantenerse ante los constantes cambios del entorno. Dentro de estos podemos tener ndices como: el ROA, ROE, ROI, Liquidez, Endeudamiento, Capital de Trabajo, etc. Adicionalmente se deben identificar indicadores que midan la Ventaja Competitiva (VC) por la que se caracteriza la organizacin, y que nos muestran como esta representa una fuerza para competir y posee una experiencia especializada que la competencia no puede igualar, ya que aade valor agregado y diferencial a su producto, lo cual le permite sobresalir frente a sus competidores. Entre estos tenemos: el % Participacin de mercado, la Calidad del producto,
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Precio, Lealtad de los Clientes, Control sobre Proveedores y Distribuidores, entre otros. Por otro lado, la posicin estratgica externa esta influenciada por elementos externos que influyen en el crecimiento y obtencin de renta de la organizacin, unos determinados por el sector en el que se desenvuelven como es la denominada Fuerza Industrial (FI), pudindose identificar entre otros indicadores: Potencial de Crecimiento, Potencial de utilidades, Conocimientos tecnolgicos, Estabilidad Financiera, etc. Hay otros aspectos como: Tasa de inflacin, Devaluacin, Cambios tecnolgicos, Elasticidad y Variabilidad de la Demanda que representan la Estabilidad del Ambiente (EA) y que deben ser tambin tomados en cuenta a la hora de analizar el posicionamiento externo. La Matriz PEYEA es un marco de cuatro cuadrantes con dos dimensiones internas y dos dimensiones externas, determinantes en la identificacin de la tendencia o tipo de estrategia ms acertada para la organizacin: 1. 2. 3. 4. Agresiva. Conservadora. Defensiva Competitiva

Cuando la matriz nos ubica en el cuadrante Agresivo, significa que la empresa es fuerte y el ambiente la favorece, es decir, est en excelente posicin ya que cuenta con suficientes fortalezas y existen buenas oportunidades en su entorno, por lo tanto sus estrategias suelen ser de crecimiento y expansin: puede tener fuerte penetracin en el mercado, en el desarrollo del mercado, el desarrollo de productos, puede llevar a cabo la integracin hacia delante, la integracin hacia atrs, la integracin horizontal, la diversificacin de conglomerado, la diversificacin concntrica, la diversificacin horizontal y hasta pueden combinar algunas de estas situaciones de acuerdo a las circunstancias especficas de la empresa. Cuando el rector direccional apunta hacia el cuadrante de estrategias Conservadora, implica que el tipo de estrategia a tomar es aquella donde la empresa no tienda a correr grandes riesgos, sino a dedicarse a las actividades que domina: desarrollo de productos, diversificacin concntrica, una penetracin moderada en el mercado, es decir, debe ser cautelosa en sus estrategias. Si el caso es el cuadrante de estrategias de tipo Defensiva, aqu hay que poner especial atencin en mejorar las habilidades internas y superar debilidades,
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buscar las formas de evitar las amenazas externas, esto se logra con: estrategias de reduccin, de liquidacin y de diversificacin concntrica. Por ltimo cuando el rector direccional nos indique que la tendencia de las estrategias ser de tipo Competitivo, la organizacin podr generar: una integracin, penetracin en el mercado, desarrollo del mercado y de productos, alianzas estratgicas. Es decir, la empresa est en buena posicin y tal resultado puede sustentarse y apalancarse con la MPC. El proceso para la elaboracin de la Matriz PEYEA es el siguiente: 1. Se seleccionan una serie de variables que incluyan la Fuerza Financiera (FF), la Ventaja Competitiva (VC), as como la Estabilidad del Ambiente (EA) y la Fuerza de la Industria (FI). 2. Se asigna un valor numrico entre 1 (peor) a 6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones Fuerza Financiera y Fuerza de la Industria. Por otra parte, valorar de 1 (mejor) a 6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones Ventaja Competitiva y Estabilidad Ambiental. 3. Calcular la calificacin promedio para cada dimensin (FF-FI-VC-EA); sumando los valores dados a las variables de cada dimensin dividindolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensin respectiva. 4. Una vez obtenido las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI, se anotan o identifican en el eje correspondiente de la matriz PEYEA. 5. Se suman las dos calificaciones del eje X = (VC + FI). Luego se suman las dos calificaciones del eje Y = (FF + EA). 6. Con el punto del eje "X" (horizontal) y el punto del eje "Y" (vertical), trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la interseccin. 7. Este vector revelar el tipo de la estrategia recomendable para la organizacin, obtenidas con la matriz DOFA: Agresiva, Competitiva, Defensiva o Conservadora. Matriz PEYEA para CEMEX Espaa Para el anlisis de la Matriz PEYEA de CEMEX, se tomaron en cuenta los factores internos y externos claves, que resultan determinantes a la hora de seleccionar la estrategia ms adecuada para esta organizacin:

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Fuerza Financiera (FF) Liquidez Capital de Trabajo Flujo de Efectivo Apalancamiento Facilidad para salir del mercado Riesgos implcitos del negocio ROI

3.7142857 3 4 5 5 2 3 4 26 -2.14286 -1 -1 -3 -3 -3 -2 -2 -15

Estabildad del Ambiente (EA) Cambios Tecnolgicos Inflacin Variabilidad de la demanda Escala de precios de productos competidores Barrera para entrar y salir del mercado Presin competitiva Elasticidad de la Demanda

-2.5714286 -2 -4 -2 -2 -2 -3 -3 -18 3.857143 2 4 3 5 3 4 6 27

Ventaja Competitiva (VC) Participacin en el Mercado Calidad del Producto Ciclo de vida del Producto Lealtad de los clientes Utilizacin de la capacidad de la competencia Conocimientos Tecnolgicos Control sobre los Proveedores y Distribuidores

Fuerza de la Industria (FI) Potencial crecimiento Potencial de utilidades Estabilidad Financiera Conocimientos Tecnolgicos Aprovechamiento de recursos Intensidad de Capital Facilidad para entrar en el mercado

Luego de observar la Matriz tenemos lo siguiente: El promedio para la Fuerza Financiera es 26/7= 3,7142857. El promedio para la Estabilidad Ambiental es -18/7= -2,5714286. El promedio para la Ventaja Competitiva es -15/7= -2,14286. El promedio para la Fuerza de la Industria es = 3,587143. El Vector Direccional es: Eje X= VC + FI = -2,14286 + 3,587143= 1,71 Eje Y= EA + FF= -2,5714286 + 3,7142857= 1,14

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Matriz PEYEA para CEMEX Espaa

FF

Conservadora

Agresiva

(1,71 - 1,14)
VC 2 FI

Defensiva

Competitiva

EA

Segn el resultado obtenido luego de la aplicacin de la matriz PEYEA, podemos concluir que Cemex Espaa debe implementar estrategias de tipo agresiva, ya que cuenta con variables a favor, posicionndose muy bien dentro de la industria y su fuerza financiera tambin lo favorece; entre las que se encuentran: Mantener el liderazgo de mercado de los productos ofrecidos y continuar la diversificacin de la produccin. optimizar la estrategia de ventas en mercados internacionales y mejorar las rutas internas de abastecimiento de la demanda. Aprovechar efectivamente el entorno actual de la crisis Europea e incursionar en nuevas oportunidades de negocio, para cubrir necesidades del mercado que hayan quedado sin atencin. Incrementar la participacin en el mercado burstil y financiero para abarcar las necesidades de ese sector, integrando a todas las reas de negocio.

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7. Matriz de la Gran Estrategia (MGE)_______________________________ En el anlisis que estamos realizando en el transcurso de la asignatura Gerencia Estratgica, estamos haciendo un recorrido por el proceso de formulacin estratgica. Nuestro equipo desarrolla estrategias para la empresa Cemex Espaa. A continuacin un resumen del marco analtico mencionado:
MARCO ANALTICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS PARA LA EMPRESA CEMEX ESPAA

Estamos aqu en la elaboracin de la matriz de la gran estrategia para Cemex Espaa. En el presente estudio, la etapa de la adecuacin del marco para formular estrategias a la empresa Cemex Espaa, consta de tres tcnicas que se pueden usar en una secuencia cualquiera: la matriz DOFA, la matriz PEYEA y la matriz de la Gran Estrategia. Estos instrumentos dependen de la informacin derivada de la etapa de los insumos que se desarroll con la matriz EFI y matriz EFE para ajustar las oportunidades y las amenazas externas con las fuerzas y debilidades internas. Ajustar los factores externos e internos, crticos determinantes para el xito, resulta fundamental para generar buenas estrategias alternativas variables. La matriz de la gran estrategia est orientada a la formulacin de estrategias alterativas. Esta herramienta combina dos aspectos cruciales para la empresa, como son la posicin competitiva y el crecimiento del mercado. As, en un mapa de cuatro cuadrantes, en el que la dimensin vertical estara representada por la velocidad de crecimiento del mercado y la horizontal por la fortaleza o debilidad de la posicin competitiva de la empresa, se posicionan las distintas unidades de
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negocio de la empresa para las que se busque desarrollar una estrategia de accin. En cada uno de los cuadrantes de la matriz se formula una serie de estrategias alternativas, las cuales se disponen en orden de preferencia segn su importancia o atractivo.

En el cuadrante I, se situaran los negocios que se encuentran en una buena situacin estratgica, ya que participan en un mercado en crecimiento y, adems, desde una posicin competitiva fuerte. Lo lgico es aplicar estrategias de desarrollo y crecimiento, de penetracin y de bsqueda de estrategias de integracin y diversificacin. En el cuadrante II, por el contrario, se enmarcan los negocios que, pese a actuar en sectores de crecimiento rpido, presentan serias dificultades en cuanto a su posicin competitiva, por lo que las estrategias a emprender deben ser ms cautelosas que las del grupo anteriormente descrito. Es por ello que, entre sus opciones, deben considerarse las estrategias de tipo intensivo, esto es, de desarrollo y penetracin en el mercado. En casos extremos, y si la posicin competitiva es sumamente dbil, habr que pensar en la desinversin, la cosecha de resultados o Incluso en la liquidacin. En el cuadrante III se encontraran las empresas con mayores dificultades, ya que a una posicin competitiva de debilidad se suma el pertenecer a un sector en decadencia, con un crecimiento lento. Lo aconsejable en estos casos es, dependiendo del negocio en cuestin, bien el mantenimiento de la posicin o bien la desinversin y la liquidacin del negocio. Se deben cosechar resultados mientras se pueda y, a partir de ese momento, pensar en la salida de ese mbito de negocio o actividad.
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Por ltimo. En el cuadrante IV concurren aquellos negocios que, con una posicin competitiva es fuerte, actan en un sector o actividad de crecimiento lento. Esta situacin presenta la disyuntiva de optar por la diversificacin o Bien pensar en aventuras conjuntas con otras empresas que permitan compartir riesgos. Para determinar en qu cuadrante se encuentra la empresa CEMEX Espaa, se realiz un anlisis de crecimiento del mercado de cemento y de la posicin competitiva de la empresa. A partir del anlisis obtenido en la matriz de posicionamiento competitivo MPC, el resultado obtenido nos indica que la empresa tiene una puntuacin sobre la media, es decir tiene una posicin competitiva fuerte con respecto al mercado, lo que representa un crecimiento rpido. Siendo esto es un indicador estratgico positivo para ser ms competitivo, tal como se expresa en la visin de la empresa.

Con esta estrategia Cemex espera aumentar su participacin y ser ms competitivas dentro de una industria vulnerable a la demanda cclica y la fluctuacin de la moneda. Cemex ha descubierto que debe diversificar su cartera a una escala global. Aun cuando el sector de la construccin en Espaa ha seguido reflejando cadas en sus principales variables lo que ha dado lugar, nuevamente, a que las magnitudes ms relevantes del sector cementero espaol continen con descensos significativos. Sin embargo, se puede esperar que surjan mejores oportunidades en el futuro as como las naciones en vas de desarrollo se industrializan e incrementan su inversin en infraestructuras de cemento. Las inversiones que esta empresa latinoamericana como es Cemex ha hecho en este continente europeo la ha trasformado en el mayor productor de cemento blanco a nivel mundial.

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Adems aumentar la participacin en el mercado ingresando a otros pases con sus productos es una gran ventaja, ya que como el consumo de cemento por lo general es estacional, es decir, en temporadas de primavera y verano la construccin es mayor y la demanda de este producto por ende tambin el consumo de este, al estar presente en diferentes pases con distintas estaciones del ao y diferentes climas en un mismo tiempo, se consigue que la demanda de este producto a las empresas sea menos fluctuante. En cuanto al desarrollo del mercado, en el proceso de produccin de cemento y derivados, se consumen grandes cantidades de materias primas; CEMEX trabaja activamente en la implantacin de procedimientos que reduzcan estos consumos. CEMEX sustituy en el ao 2008, un 7,13% de sus materias primas por estos materiales, lo que suponen 744.188 toneladas. En el ao 2015 el objetivo de CEMEX Espaa es alcanzar una sustitucin de un 12%.

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El uso de combustibles alternativos en sustitucin de los combustibles fsiles (coke de petrleo y fuel principalmente) tiene importantes beneficios ambientales: disminucin de las emisiones de CO2 generadas en el proceso de fabricacin del clinker, reduccin del consumo de combustibles fsiles, reduccin de espacio y emisiones por depsito en vertederos y recuperacin de la energa residual presente en estos combustibles. CEMEX trabaja para incrementar el uso de combustibles alternativos en sus operaciones, as en el ao 2010 el 32.5% de la energa trmica utilizada en la fabricacin de cemento provino de estos combustibles (frente a un 26,5% en el ao 2009) y la tendencia en continuar aumentando el consumo de esta energa trmica. CEMEX en sus operaciones en Espaa trabaja para incrementar el uso de combustibles alternativos que permitan seguir produciendo un cemento de alta calidad, conservando los recursos de combustibles fsiles para futuras generaciones. En este sentido a lo largo de los ltimos aos Cemex ha realizado un importante esfuerzo econmico en la instalacin, en nuestras fbricas de cemento, de la tecnologa necesaria para poder utilizar estos combustibles.

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A partir de este anlisis, se construy la matriz de la gran estrategia, para CEMEX Espaa,

Para identificar el conjunto de estrategias a seguir dentro de la empresa. Se puede afirmar que la empresa se encuentra en el cuadrante I. La matriz de la gran estrategia arroja lo siguiente:
ESTRATEGIA Desarrollo del Mercado APLICACION JUSTIFICACION Se implementar para vender los productos y SI
servicios existentes en nuevos mercados, por ejemplo, a travs de la exportacin, la utilizacin de nuevos canales de distribucin, la bsqueda de nuevos usos para nuestros productos y servicios. De igual manera se implementar para la penetracin de nuevos segmentos del mercado. Se implementar la penetracin del mercado a fin de buscar aumentar la participacin en el mercado local, el desarrollo de mercados dentro de nuevas reas regionales, as como el desarrollo de productos en dichos mercados, donde el potencial de crecimiento es alto. Adquirir o ganar control de la siguiente fase del negocio. La Integracin hacia delante busca

Penetracin en el mercado

SI

Integracin hacia

SI

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adelante Integracin hacia atrs SI

Integracin horizontal

SI

Diversificacin concntrica

SI

controlar o adquirir el dominio de los distribuidores o detallistas. Adquirir o ganar control de suplidores o etapa previa del negocio. La Integracin hacia atrs busca controlar o adquirir el dominio de los proveedores. Buscando incursionar en nuevas oportunidades de negocio, para cubrir necesidades del mercado que hayan quedado sin atencin. La Integracin horizontal busca controlar o adquirir el dominio de los competidores. Para lograr el dominio de mercado en reas de empresas competidoras, se recomienda implementar la integracin horizontal, ya que el sector goza de una relativamente buena situacin financiera y se ubica en un sector altamente competitivo. De esta manera, se lograrn sinergias a lo largo de la cadena de valor de la empresa as como economas de escala (ventajas en trminos de costes que una empresa obtiene gracias a la expansin). Para agregar productos nuevos, relacionados con los existentes, se implementar la diversificacin concntrica en la medida que se implementen los recursos y estructuras bsicas para la innovacin. En estos nuevos productos de innovacin esta en uso de combustibles alternativos y en produccin de cementos especiales que ayudarn a generar el posicionamiento de Cemex en el sector construccin en el mercado europeo.

A partir del anlisis obtenido Cemex Espaa, tiene una posicin competitiva fuerte con respecto al mercado, lo que representa un crecimiento rpido. Siendo esto es un indicador estratgico positivo para ser ms competitivo, tal como se expresa en la visin de la empresa. 8. Matriz de Escenarios_______________________________________ Los escenarios son situaciones que no han sucedido todava pero que tienen una cierta probabilidad de ocurrencia. Y como no es imposible que ocurran, la organizacin, debe estar preparada para ello, caso contrario puede ser sorprendida por el futuro. Segn Eduardo Balbi, dice que un escenario es un conjunto de circunstancias que pueden producirse en un determinado mbito, dentro del cual operan actores e intereses que se deben analizar con coherencia y unidad de criterio. La construccin de matrices de escenarios, le permite a los gerentes generar ventajas comparativas y competitivas, hacindolos actuar de manera ms asertiva ante las incertidumbres y retos que presenta el entorno, debido a que se
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encuentran ms preparados al analizar variables que puedan tener efectos en el negocio y poder controlar las incertidumbres, en otras palabras, se anticipan al futuro; razn por la cual, sus estrategias son seleccionadas luego de analizar los posibles impactos que generen cada variable en estudio. Esta herramienta obliga a los directivos a reflexionar acerca de cmo administraran sus organizaciones en diversas circunstancias futuras. Cuando los grupos de gerentes se detienen a analizar una gama de futuros alternativos, se vuelven mucho ms sensibles a los cambios que se pueden producir en el mbito empresarial y por supuesto, estn en condiciones de responder de mejor forma a dichos cambios. Al construir escenarios, se analizan variables constantes, que son parte de todos los escenarios, y variables inciertas, que son las que definen los diferentes escenarios: las barreras de entrada, los distintos compradores, los competidores actuales y futuros, los productos sustitutos y sus proveedores. Estas variables inciertas a su vez, pueden ser independientes, cuando poseen una estructura propia autnoma de otros elementos, o dependientes, cuando son determinadas, total o parcialmente, por incertidumbres. la anticipacin del futuro debe basarse en el conocimiento y comprensin de las tendencias que reflejan los estilos de vida, la tecnologa, las corrientes demogrficas y los aspectos geopolticos. En la construccin y anlisis de escenarios, debemos pasearnos por 3 fases que son las siguientes: 1. Preparacin: donde se analiza la situacin actual de la organizacin y el entorno que condiciona el desarrollo de esta; producto de variables exgenas que condicionan el comportamiento de dicho entorno. En esta fase tambin se define el campo de inters y a partir de este punto se listan las fuerzas impulsoras claves que son las que se perciben como importantes en el futuro de ese campo. 2. Desarrollo: En esta fase, luego de compilar la informacin situacional, se describen (junto con un equipo de expertos) dimensiones y eventos claves, que pueden tener impacto en el resultado del escenario, como lo son: crecimiento econmico, entorno legislativo y poltico, difusin tecnolgica, etc para luego proyectar los datos en cada dimensin clave, utilizando mtodos de series de tiempo y efectuar una descripcin de cada escenario futuro. 3. Presentacin: Es donde se valora cada escenario y se separa una serie de acciones alternativas que podr utilizar la gerencia luego de estudiar los escenarios.

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Dentro de los mtodos existentes para plantear y analizar escenarios tenemos el que describe Peter Schwartz, donde se pueden graficar las variables que definen los escenarios, en una matriz de dos ejes; en la cual se encontraran las dos variables que, de acuerdo al criterio de la gerencia, podran impactar a la organizacin. De este anlisis se desprendern cuatro posibles combinaciones (+/+), (+/-), (-/+) y (-/-). Para la construccin de esta matriz, se requiere llevar a cabo los siguientes pasos: 1. Realizar una lista, identificando las variables estratgicas de un sector que puedan estar afectando a la empresa o pas; y clasificarlos entre positivo (+) o negativo(-). 2. Definir un mapa con dos ejes, stos vendrn determinados por las dos variables ms inciertos identificadas; lo cual nos ofrecer 4 escenarios. 3. Definir los escenarios posibles y viables (no son todos malos o todos buenos). 4. Pensar en implicaciones y acciones. 5. Definir indicadores de seguimiento con la finalidad de poder ir modulando las acciones.

Matriz de Escenarios para CEMEX Espaa______________________________ Para el nuestro caso de estudio, se tomaron en cuenta dos variables estratgicas, que resultan determinantes en el plan estratgico de Cemex Espaa y que constantemente son evaluadas en la formulacin de presupuestos; las cuales son: Diversificacin de la Produccin y Crisis Econmica. Estas variables estaban implcitas cuando realizamos la matriz PEYEA, ya que definimos que las estrategias que Cemex adoptara serian: Mantener el liderazgo de mercado de los productos ofrecidos y continuar la diversificacin de la produccin. optimizar la estrategia de ventas en mercados internacionales y mejorar las rutas internas de abastecimiento de la demanda. Aprovechar efectivamente el entorno actual de la crisis Europea e incursionar en nuevas oportunidades de negocio, para cubrir necesidades del mercado que hayan quedado sin atencin.

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Diversificacin de la Produccin

Crecimiento Sostenible

Permanencia Insegura

Crisis Econmica Crisis Econmica

Prdida de Posicionamiento

Desaparicin del Negocio

Luego de observar la Matriz tenemos los siguientes Escenarios: Crecimiento Sostenible (+/-): Implicara la puesta en marcha de una de sus estrategias, que es ampliar la gama de productos ofrecidos, para llegar a nuevos mercados; teniendo como apalancamiento una mejora de la crisis europea, lo que activara el mercado para Cemex. Permanencia Insegura (+/+): Este escenario representa un reto para Cemex en su intento de permanencia y liderazgo en la industria del cemento, al tratar de diversificar su produccin, pero bajo un ambiente incierto lo cual aumenta el riesgo de la compaa. Desaparicin Del Negocio (-/+) : Bajo este escenario, donde el entorno econmico tiende a ser ms negativo, y al cual le podemos sumar el estancamiento en la diversificacin de productos de la empresa, solo desencadenara la insostenibilidad hasta una posible desaparicin.

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Prdida de Posicionamiento (-/-): Se plantea una mejora en la situacin econmica que atraviesa Espaa y Europa en general, lo cual genera apertura de nuevos negocios y nichos, que fcilmente pueden ser arrebatados por la competencia, dado que Cemex no tendra intensin de ampliar su portafolio. Este escenario podra poner en riesgo el liderazgo de la misma en la industria.

Con las fortalezas y oportunidades que CEMEX tiene, lo posicionamos en el escenario de Permanencia Insegura, pues es all, donde la empresa puede hacer gala de las ventajas que el mercado adverso le presenta, donde puede demostrar su capacidad de liderar el mercado y de mantener su posicionamiento ante sus competidores, pues es el escenario que ms oportunidades de negocio le ofrece y que CEMEX, gracias a su cartera de productos diversificados y las estrategias puestas en marcha, puede sacar el mayor beneficio.

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Conclusiones_________________________________________________ Los tiempos modernos exigen estar en constante actualizacin de las herramientas disponibles para predecir el futuro dentro de la gestin est ratgica de las empresas. Hoy en da, no hay excusas para no perfilar escenarios que nos ayuden a elaborar los mejores y ms competitivos planes que le permitan a las empresas alcanzar su mximo beneficio. En esta oportunidad hemos sumado a nuestra experiencia como gerentes, supervisores y responsables de procesos medulares, un instrumento ms que valioso para apoyar la delicada tarea de tomar decisiones. Ese instrumento es la Gerencia Estratgica, como su nombre lo indica, nos permite idear estrategias, conocer de forma anticipada las oportunidades y ventajas de nuestro entorno para que con el conocimiento de los factores internos, aprovechemos las posibilidades de nuevos negocios y nos preparemos para afrontar debilidades y minimizar amenazas. Mundialmente se viven tiempos de cambio, tiempos signados por controversia y muy adversos para la mayora de las empresas que luchan por mantenerse en el mercado compitiendo con sus mejores armas y buscando continuamente mejorar para permanecer. Todas las herramientas adquiridas, nos permiten sensibilizarnos ante nuestro entorno y hacernos conocedores de nuestra propia naturaleza organizacional, para que, a travs de nuestras competencias como gerentes y estrategas de nuevas tendencias, seamos promotores del cambio para bien, para la supervivencia de nuestras organizaciones y para el crecimiento sostenible del pas.

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