Generalidades Sobre El Análisis Empresarial

GENERALIDADES SOBRE GESTIN EMPRESARIAL
Introduccin Con frecuencia me reiteran la pregunta de qu es lo ms importante en una empresa; es decir: si es la organizacin en s, si es el marketing con su departamento de ventas; si lo ms importante es el buen manejo de los clientes o es la parte financiera; si son los controles de las operaciones o los aspectos contables o la parte relacionada con los impuestos; o si lo ms importante son las persona que trabajan en la organizacin; En fin, aunque intuyen que todos estos aspectos son importantes, consideran que debe haber algunos temas a los que necesariamente hay que ponerles mayor atencin y necesitan confirmar cuales son. Normalmente quienes me hacen este tipo de preguntas, tienen negocios importantes relativamente bien establecidos y como denominador comn, son por lo general empresas de grupos familiares o empresas cuya cabeza principal es quien toma todas las
Direccin: Carrera 85 B No. 14 A - 14 barrio el Ingenio II en Santiago de Cali Telfonos: Oficina: 57(2) -3798960 Celular: 310 4381508 Correo electrnico: alvarezqca@yahoo.com y calvarez@colproject.co
decisiones y consideran que conocen muy bien su negocio. Ellos iniciaron su empresa, la vieron crecer y la han consolidado; sin embargo, llega un momento en que consideran que algo ms hace falta; que el crecimiento ya no es el mismo; que difcilmente pueden tener un buen control de todas sus operaciones; que ha llegado el momento de delegar, porque todo no lo pueden hacer por si solos. Y delegar es uno de los aspectos ms difciles en este tipo de organizaciones y en especial para este tipo de personas que se han dedicado a manejar y controlar cada centavo, como ellos mismos lo mencionan con orgullo. Pero un punto neurlgico de este proceso es en quien delegar, cuales funciones delegar y cmo controlar; ese es el aspecto clave. Normalmente se preguntan: podrn hacer bien las cosas como las hago yo?; o podrn sentir la importancia de la empresa, como la siento yo?; mi esposa o mis hijos ya estn preparados para asumir ciertos roles?; quin podr hacerse cargo de la empresa, si llegare a faltar, (no estamos libres de cualquier circunstancia) sin que se generen conflictos a nivel familiar? Normalmente, en este tipo de empresas que tienen un nivel de ventas e ingresos netos importantes, carecen de algunas de las herramientas esenciales para el manejo y control de su gestin.
En muchas de estas empresas, por lo general se mantienen registros contables ms con el fin de cumplir con los aspectos tributarios y legales requeridos, que el de utilizarlos como una herramienta de gestin y control eficiente en los negocios; igual sucede con la revisora fiscal, con la auditora interna o con el funcionario de control interno que normalmente lo tienen por cumplir con la ley. Por lo general, en este tipo de empresas, la informacin financiera o no es oportuna o no muestra en detalle la verdadera gestin de la empresa (por ejemplo, el margen de contribucin o rentabilidad de los productos; o los costos directos de los mismos; el punto de equilibrio por producto, etc.).
Fallos (falta de control) que normalmente se presentan en las empresas Cuando tengo contacto profesional con este tipo de empresas, normalmente me presentan los estados financieros y en especial los estados de resultados y me piden la opinin personal sobre los mismos; es decir, me preguntan cmo me parecen los resultados. Siempre les respondo, en relacin a qu? Si no tengo parmetros de comparacin, ms que los resultados del ao anterior; as difcilmente me puedo formar una opinin sobre el resultado de las operaciones sin tener un plan de accin o un presupuesto con el cual pueda comparar con los resultados obtenidos.
Entonces les pregunto si utilizan algunas herramientas bsicas para el control de gestin, o si por lo menos tienen indicios de que se cometen fallos frecuentes en procesos administrativos u operativos, o sienten que no tienen toda la informacin bsica de manera oportuna; para lo cual, normalmente les pido que ellos mismos se respondan lo siguiente (se presenta tan solo unos pocos ejemplos del tipo de preguntas a manera de autoevaluacin): Su organizacin est estructurada con base en los principales procesos de la empresa? El manejo de los recursos humanos se desarrolla sobre la base de unas polticas claramente definidas? Tienen establecido un plan estratgico con base en unos objetivos claramente definidos? Tienen definida una misin debidamente estructurada? Tienen establecidas unas estrategias que reflejen los objetivos y la misin (incluida la visin)? Tienen unas metas alcanzables (definidas con los presupuestos) y unas polticas, programas y procedimientos debidamente estructurados? Tienen tambin un adecuado control de gestin de todos los procesos, a travs de un sistema de gerencia estratgica?
Tienen, por lo menos, un adecuado sistema de presupuesto de ingresos, costos y gastos? Los resultados financieros peridicos los estn comparando oportunamente con los resultados esperados? Si comparan los resultados con perodos anteriores y principalmente con los presupuestos, desarrollan un anlisis de dichos resultados y estn tomando accin inmediata para corregir los inconvenientes presentados? Utilizan como herramienta financiera un flujo de fondos? Hacen seguimiento semanal de ese flujo de fondos? El estado de resultados se lo presentan oportunamente, comparado con el ao anterior y con el presupuesto, explicando debidamente las variaciones, tanto de cantidad como de precio? Consideran que tienen un adecuado nivel y control de inventarios; conocen la rotacin de los mismos y tienen presente los inventarios que no han tenido movimiento en los ltimos tres meses?
Tienen establecida una poltica en relacin con los niveles de inventario para cada tipo de producto? Han considerado en algn momento que el exceso de inventarios es considerado un desperdicio de recursos y que hay maneras efectivas para su manejo y control? Les presentan semanalmente informes de cartera, discriminando cada una de las facturas ya vencidas, indicando los das en mora y el costo de dicha mora? Estn seguros que tienen actualizada la base de datos de sus clientes, incluida la informacin financiera y por lo menos un registro actualizado de gerencia de la Cmara de Comercio? Su cartera est debidamente amparada? tienen debidamente establecido los cupos de crdito, sobre la base de un adecuado estudio del cliente? Se respetan esos cupos? Tiene claramente establecida una poltica de cartera?
Les presentan una relacin semanal de todas sus obligaciones, incluidas las obligaciones vencidas y los das en mora de las mismas? Si tienen un auditor interno o una revisora fiscal, han discutido con ellos la planeacin de los trabajos y reciben oportunamente los informes de gestin? Consideran que el trabajo del auditor interno o del revisor fiscal puede ser mucho ms productivo y eficaz? Consideran que hay mucho trabajo repetitivo, que los documentos innecesariamente pasan por varias manos y sin embargo se comenten errores? Tienen un adecuado control de toda la informacin referente a sus empleados? estn todos sus empleados debidamente amparados en la seguridad social? conocen los riesgos que corren por el sistema de contratacin que usted tienen para algunos empleados?
Tienen debidamente establecido programas, procedimientos y capacitacin en seguridad industrial e higiene? Estas son algunas de las preguntas ms sencillas a las cuales deben responder con toda claridad y sinceridad, para saber si tienen un control de tan solo algunos de los aspectos importante de la organizacin.
Lo ms importante dentro de la organizacin Ante la pregunta de qu es lo ms importante dentro de la organizacin, podramos comparar una empresa con un vehculo, en el sentido figurado de preguntarnos cul de los sistemas es el ms importante: el sistema de frenos? El sistema elctrico? El sistema hidrulico? Y la respuesta siempre ser la misma: Todos los sistemas son importantes y la falla en alguno de ellos, necesariamente puede repercutir en los otros sistemas. Igual es en la empresa; todos los sistemas (procesos) son importantes y la falla en uno de ellos indudablemente puede afectar a otros y por ende, los resultados de gestin.
Valor de la empresa Cunto vale mi empresa?, es una pregunta muy frecuente y de la cual los propios dueos generalmente no tienen un claro conocimiento. Tambin se preguntan cmo es verdaderamente mi empresa?, cmo la describo si la quisiera presentar a terceros para alguna transaccin importante? La respuesta se obtiene a travs de un proceso de anlisis empresarial conocido como Due Diligence, el cual explicar ms adelante con mayor detalle.
Otros cuestionamientos Tambin consideran necesario saber quin debe dirigir la empresa en caso de que (yo) falte y mucho ms complicado, si debo dejar a mi familia a que se repartan la empresa como ellos quieran, de acuerdo a la ley; o de lo contrario, se hace necesario que prevea estas situaciones y desde ya tome decisiones al respecto. Acaso se hace necesario preparar un protocolo de familia y desde ya ensearles que una cosa es la familia y otra cosa es la empresa; y que la familia debe tener un consejo de familia independiente de la junta de socios de la empresa?
Evaluacin de la empresa Al igual como acudimos a los mdicos para que nos hagan una evaluacin de todos nuestros sistemas (gstrico, motriz, sanguneo, muscular, renal, etc.); de la misma manera las empresas tambin requieren de radiografas y de anlisis, mediante el cual y de manera independiente, los propietarios requieren que les informen cmo est la empresa. Que les digan por ejemplo: cules son los riesgos en produccin, en ventas; Cules son los riesgos con el sistema actual de contratacin del personal; cmo es el desarrollo y manejo de su tecnologa. Que les digan por ejemplo cmo funcionan en realidad los procesos de compra, de toma de pedidos, de atencin al cliente, de despachos, el manejo de cartera, las polticas y procedimientos de crdito. Que les evalen el personal y la organizacin misma. Que les evalen y les informen cmo son los sistemas de control; los sistemas de informacin. Que les evalen, incluso, ejemplo. los sistemas de archivo, por
Que les informen cual es su real situacin en impuestos y los riesgos que existen sobre los mismos. Que les informen tambin cmo estn todos los procesos legales a favor y en contra de la empresa; o qu riesgos legales existen por el momento. De todo esto y mucho ms, los propietarios y la familia y tambin los terceros que tengan un inters real y especfico en la empresa, requieren informacin verdica y oportuna. Toda la familia (los propietarios) y los terceros que tengan un inters real o potencial, deben estar debida y oportunamente informados en relacin con todas las operaciones de la empresa. Para ello se hace necesario un proceso de Due Diligence o en otras palabras, un anlisis de negocios o auditora empresarial desarrollada de manera especial y de forma independiente. De igual manera todos necesitan conocer un valor aproximado de su empresa a una fecha determinada, con base en los mecanismos o procedimientos para evaluacin de empresas y tener como producto de esa radiografa un anlisis y un diagnstico de la misma. Necesitan que se les suministren recomendaciones prcticas y efectivas para el manejo y control de su empresa, mirando hacia el futuro (como parte de la misin y la visin de la empresa), con el fin de mejorar sus procesos y los controles de gestin.
El Due Diligence? DUE DILLIGENCE es un estudio que realiza un equipo multidisciplinario de profesionales, quienes investigan al detalle la informacin relativa a las reas econmica, financiera, contable, legal, tributaria, laboral e incluso ambiental y de seguridad industrial e higiene de una compaa, para ver si las bases sobre las que se piensa realizar algn tipo de negociacin son las correctas. Algunas instituciones financieras para poder tomar decisiones importantes sobre la financiacin de una empresa, requieren no solo la informacin financiera tradicional, sino tambin informacin adicional sobre los sistemas de gestin de la empresa, sobre los aspectos legales de la misma, sobre el manejo y control de sus clientes, sobre sus polticas en relacin con los inventarios y la cartera; sobre el manejo del personal y sobre la organizacin misma; sobre los aspectos de carcter impositivo o fiscal; sobre la propiedad de sus activos; sobre la propiedad intelectual o registro de marcas. En fin, resumiendo, requieren de toda la informacin de la empresa incluyendo algunos de sus secretos que nunca se pens revelar. Por lo tanto, requieren informacin sobre el manejo y control de sus proveedores; un anlisis del mercado; un anlisis de la ventas histricas por producto y la proyeccin de la misma en un anlisis de sostenibilidad, con base en la planeacin estratgica; sobre los
proyectos de inversin para los prximos aos; sobre las perspectivas del sector; y por supuesto, un anlisis financiero sobre la informacin histrica de la empresa. Este tipo de anlisis realizado por una persona o firma independiente es lo que se conoce como Due Diligence.
Quines requieren el Due Diligence? Como lo mencion antes, las instituciones que invierten en capital de riesgo y por supuesto las personas o las empresas que estn interesadas en proponer alianzas estratgicas o en adquirir todo o parte de la empresa. Este tambin es una informacin bsica y necesaria si se requiere entrar en un proceso legal de reestructuracin de pasivos, as legalmente no sea explcitamente requerido. Ahora bien, con base en la informacin proporcionada en el proceso de Due Diligence, se puede llega a determinar el valor de negociacin de la empresa o parte de la misma.
Beneficios del Due diligence: Normalmente, los beneficios que se pueden esperar de una Due Diligence son los siguientes: 1. Permite identificar los riesgos de la operacin, al igual que le permite una mejor visin a los inversionistas o terceros interesados en el negocio.
2. Aporta importantes argumentos econmicos, financieros y legales, a la hora de determinar el valor de la empresa 3. Proporciona informacin valiosa tanto a los dueos de la empresa como a los terceros interesados, que es base para una negociacin 4. Identifica potenciales sinergias principalmente para los inversionistas o terceros que demuestran inters en alguna operacin conjunta. 5. Determina la mejor manera de estructurar la operacin. Aunque normalmente el Due Diligence lo solicita el comprador o el inversionista de capital de riesgo, se recomienda que las empresas tengan debidamente actualizado un documento tipo Due Diligence de tal manera que una auditora de este tipo no los tome de sorpresa. En muchas ocasiones cuando las empresas tienen desarrollada y debidamente actualizada esta informacin, los inversionistas, por lo general, solo requieren confirmar la informacin a travs de un proceso de auditora mucho ms rpido y menos costoso, lo cual, si dicho documento contiene la informacin bsica y verdadera, genera una mayor confianza a los potenciales inversionistas y facilita cualquier tipo de negociacin.
Autor Carlos Alberto lvarez Quintana: alvarezqca@yahoo.com
Contador Pblico de la Universidad Santiago de Cali; MBA (Master Business Administration) en la Universidad Via del Mar (Chile), en Calidad integral, Salud y Medio Ambiente. El trabajo final de grado, sobre los costos de la no calidad lo sustent en el mes de Noviembre de 2011, siendo aprobado por el comit evaluador de la Universidad Via del Mar. He desarrollado la ctedra universitaria en materias administrativas y financieras. Universidades de la ciudad de Cali: Del Valle; San Buenaventura; Javeriana; Libre; Santiago de Cali. Ejerc la gerencia de auditora en una de las cuatro grandes firmas mundiales de contadores pblicos, en la cual labor durante 11 aos; y he sido contralor de reconocidas empresas multinacionales; Auditor general de una importante entidad financiera subregional y gerente liquidador de importantes cooperativas financieras. Actualmente ejerzo, en mi calidad de profesional independiente, como asesor administrativo y financiero de empresas familiares Pymes.
ltima revisin: Mayo de 2013

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Autor Carlos Alberto lvarez Quintana: alvarezqca@yahoo.com

ltima revisin: Mayo de 2013

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