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Rafael Barbosa
NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS

I CICLO PDCA

O ciclo PDCA, criado por Walter Shewhart, em meados da dcada de 20 do sculo passado, e disseminado para o mundo por Deming, constitui ferramenta de fundamental importncia para a anlise e melhoria dos processos organizacionais e para a eficcia do trabalho em equipe. Foi levado ao Japo por Deming aps a Segunda Guerra Mundial sendo amplamente empregado naquele pas. Tambm pode ser chamado de ciclo de Deming ou ciclo da melhoria contnua. 1 Etapa Planejamento (Plan) Estabelecimento de metas e procedimentos tcnicos aptos a alcanar os resultados propostos. 2 Etapa Execuo (do) Fornecimento de educao e treinamento aos funcionrios para a correta realizao das metas estipuladas; Realizao das tarefas. 3 Etapa Verificao ou controle (Check) Monitorar e medir os processos e produtos em relao s polticas, objetivos e requisitos para o produto e registrar os resultados; Apurar os resultados da tarefa executada. 4 Etapa Ao corretiva (Action) Correo dos processos que no alcanaram os resultados desejados; Melhorar o desempenho dos processos; Agir corretamente ou padronizar. Exerccios 01. (FCC/2010/Assembleia Legislativa SP/Agente tcnico Gesto de Projetos) 43. O mtodo do Ciclo PDCA est associado ao conceito de (A) anlise do ambiente concorrencial. (B) job enrichment.

Considerada uma ferramenta oficial da qualidade, consiste em buscar a lgica para fazer certo desde a primeira vez por meio do gerenciamento contnuo dos processos com vistas sua melhoria, sendo aplicvel tanto para gerenciar rotinas (processos) quanto para subsidiar o gerenciamento de projetos.

O mtodo do Ciclo PDCA est associado gesto da melhoria contnua dos processos e mtodos de trabalho sendo voltado para a normalizao e aprendizagem contnua no ambiente de trabalho. Ele composto por uma sequncia lgica de etapas repetitivas que inicia em planejar uma melhoria ou mudana em algum processo da organizao para ganhar em desempenho ou resolver determinado problema. Colocada em prtica, averigua-se os resultados da implementao e atuase na correo de desvios ou refora-se aspectos corretos da medida. Por meio dessa ferramenta a organizao ajusta seus processos gerando uma melhoria contnua, lenta e gradual realizada a partir de quatro etapas bsicas, conforme grfico abaixo:

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(C) planejamento estratgico. (D) benchmarking. (E) melhoria contnua de processos. 02. (FCC/2011/TRT24/Tcnico rea administrativa) 36. O ciclo de controle de Deming identificado pela sigla (A) ACDP. (B) PCAD. (C) PDCA. (D) DAPC. (E) PADC. 03. (FCC/2011/COPERGS/Auxiliar Tcnico Administrativo)31. O modelo de gesto de melhoria contnua dos processos e mtodos de trabalho denomina-se (A) Grfico de Pareto. (B) Ciclo PDCA. (C) 5 S. (D) Benchmarking. (E) Reengenharia. 04. (FDRH/BRDES-RS/Administrador/2001/ Questo 13) Na Gesto da Qualidade os elementos Planejar Executar Verificar Atuar so conhecidos como a) Crculos de Qualidade. b) Anlise de Fluxo do Trabalho. c) Ciclo de Deming. d) Diagrama de Juran. e) Filosofia da Qualidade de Taguchi. 06. (FCC/2011/TRT4/Tcnico rea administrativa) 36. O Ciclo PDCA tem como objetivo (A) a melhoria contnua de processos de gesto. (B) a definio dos objetivos estratgicos da organizao. (C) o aceleramento da qualificao do quadro de funcionrios. (D) o aperfeioamento do benchmarking da organizao. (E) a melhoria do ambiente concorrencial da organizao.

07. (Consulplan/Administrador/DEMAE/2011) O ciclo PDCA talvez seja uma das mais famosas ferramentas da Gesto pela Qualidade Total para o controle dos processos. Foi levada ao Japo por Deming e amplamente empregada naquele pas. Seu significado A) planejar, executar, verificar e tomada de aes corretivas. B) participar, correto. eleger, vistoriar e acabamento

C) permitir, excluir, vigiar e criar alternativas. D) praticar, eliminar, checar e alertar os possveis erros. E) priorizar, alternativas. fazer, comunicar e analisar

05. (Consulplan/Administrador/CREA-RJ/2011) Na Gesto da Qualidade, a ferramenta utilizada para o gerenciamento/anlise de processos com vistas melhoria, : A) Diagrama de Ishikawa. B) Controle Estatstico do Processo. C) Ciclo PDCA. D) Programa 5S. E) Diagrama de atividades.

08. (FCC/TER-CE/Tc. Judicirio/2012/QUESTO 49) O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao criado em 2005 com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados brasileiros e para o aumento da competitividade do pas, utiliza-se de um conjunto de tecnologias de gesto como cartas de servios, pesquisas de satisfao, indicadores de desempenho, gesto de processos e avaliao do nvel de gesto, tendo por referncia principal o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica. Uma dessas ferramentas da Gesto da Qualidade Total est voltada para a melhoria contnua, ou kaizen, e representa uma sequncia que inicia em planejar uma melhoria ou mudana em algum processo da organizao, para ganhar em desempenho ou resolver determinado problema.

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Colocada em prtica, averigua-se os resultados da implementao e atua-se na correo de desvios ou refora-se aspectos corretos da medida. A ferramenta comentada conhecida por (A) diagrama de Deming. (B) diagrama de Ishikawa. (C) ciclo PDCA. (D) grfico de controle ou de disperso. (E) grfico de Pareto. situaes contratuais e que exijam o uso de auditoria de processo para avaliar a eficcia das aes executadas.

10. (FCC/2005/UFT/Administrador) No ciclo PDCA (planejamento, desenvolvimento-execuo, controle, ao corretiva), ferramenta de programa de qualidade usada no controle de processo, a educao e o treinamento so elementos da fase de (A) planejamento. (B) execuo.

09. (COVEST/UFPE/Administrador/2004/ QUESTO 39) O grfico abaixo representa o ciclo PDCA, conhecido mtodo adotado na administrao da qualidade. Sobre o PDCA, sabido que:

(C) verificao. (D) ao corretiva. (E) replanejamento. 11. (FCC/2010/TRT22/Analista rea administrativa) 43. Na gesto da qualidade dos servios pblicos o ciclo PDCA (plan, do, check, action) uma prtica gerencial que promove a melhoria contnua e sistemtica da organizao, cujo fornecimento de educao e treinamento ocorre (A) nas fases de Execuo (do) e de Verificao (check). (B) na fase de Planejamento (plan). (C) na fase de Execuo (do). (D) na fase de Correo da ao (action) (E) nas fases de Verificao e de Correo (check e action). 12. (FCC/2008/TRF-5/Analista Administrativo) Considere as seguintes aes do ciclo PDCA: I. monitorar e medir os processos e produtos em relao s polticas, objetivos e requisitos para o produto e registrar os resultados; II. melhorar o desempenho dos processos. Estas aes relacionam-se, respectivamente, com as fases de: (A) aes corretivas e desenvolvimento. (B) planejamento e aes corretivas. (C) planejamento e desenvolvimento. (D) controle e aes corretivas. (E) planejamento e controle.

A) foi criado por Ishikawa, autor de 12 princpios que integram esse mtodo de qualidade. B) por ser dinmico, consegue canalizar as energias, as habilidades e os conhecimentos especficos de indivduos dos mais diversos setores da organizao, estritamente para atingir metas estratgicas de longo prazo. C) teve origem nas organizaes pblicas, sendo depois adotado nas organizaes lucrativas, por significar um mtodo avanado de melhoria do desempenho, baseado em programas de reduo de erros e no envolvimento dos funcionrios na definio dos processos de trabalho. D) tambm chamado de ciclo Deming, uma seqncia lgica de etapas repetitivas, voltadas para a melhoria e a aprendizagem contnuas no ambiente de trabalho. E) constitui etapas distintas e articuladas de um sistema de qualidade, muito requisitado em

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13. (FCC/2010/TRF4/Analista rea administrativa) 34. Na aplicao do conceito do ciclo PDCA, a ao de monitoramento e medio dos processos e produtos em relao s polticas, objetivos e requisitos para o produto e registro dos resultados, denominada de (A) ao corretiva. (B) planejamento e controle. (C) execuo. (D) verificao e controle. (E) verificao. 14. (FCC/2005/Administrador) Considere o processo de melhoria contnua de Deming, conforme diagrama abaixo. IV. A fase de execuo do planejado tambm implica a formao e o treinamento dos funcionrios para a correta realizao das metas estipuladas. V. O ciclo PDCA visa a melhoria contnua dos processos e a normalizao dos procedimentos mais eficientes. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I, IV e V. (B) II, III e IV. (C) I e V. (D) II, IV e V. (E) I, III, IV e V. 16. (FCC/2012/TRF2/Analista Judicirio rea administrativa)33. Tratando-se da gesto da qualidade, o ciclo PDCA (A) uma ferramenta de representao das possveis causas que levam a um determinado efeito. (B) um mtodo gerencial para a promoo contnua e reflete a base da filosofia do melhoramento contnuo. (C) um diagrama que auxilia na visualizao da alterao sofrida por uma varivel quando outra se modifica. (D) o desdobramento de dados, a partir de levantamento ocorrido, em categorias e grupos para determinar sua composio, objetivando a anlise e pesquisa para o desenvolvimento de oportunidades de melhorias. (E) a representao grfica que mostra a distribuio de dados por categorias.

I IV III
A correta ordem das funes do processo est expressa em:

II

I A B C D E Planejar Planejar Levanta r Planejar Planejar

II Fazer Organizar Diagnostica r Organizar Executar

III Controlar Gerenciar Desenvolve r Dirigir Controlar

IV Ajustar Controla r Implanta r Controla r Levantar

15. (FCC/2011/TRT23/Tcnico rea administrativa) 28. Com relao ao mtodo PDCA, considere as afirmativas abaixo. I. A primeira etapa do PDCA exige o estabelecimento de metas e procedimentos tcnicos aptos a alcanar os resultados propostos. II. A fase C do ciclo PDCA exige a punio severa dos erros cometidos na fase de execuo. III. A terceira etapa do ciclo PDCA compreende a correo dos processos que no alcanaram os resultados desejados.

17. (CESPE/INCA/Cargo 8: Planejamento Estratgico/2010)88 O Ciclo de Deming, originalmente desenvolvido por Shewart, aplicvel tanto para gerenciar rotinas quanto para subsidiar processos de gerenciamento de projetos.

18. (FGV/FIOCRUZ/Gesto da Qualidade/2010/48) De acordo com o mtodo gerencial PDCA (Shewhart e Deming) usado para a promoo da melhoria contnua, correlacione as fases apresentadas na coluna da esquerda, com os procedimentos da coluna da direita. 1.Planejamento PLAN 2. Execuo DO

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3. Verificao CHECK 4. Agir Corretamente ACT ( ) apurar os resultados da tarefa executada. ( ) agir corretamente ou padronizar. ( ) definir as metas e os mtodos. ( ) educar, treinar, realizar a tarefa e coletar dados. Assinale a alternativa que apresenta a correlao correta. (A) 4 3 2 1 (B) 1 2 3 4 (C) 2 3 1 4 (D) 3 4 1 2 (E) 3 4 2 1 DICA II: Palavras-chaves Chiavenato: da reengenharia segundo DICA I: A reengenharia no pode ser confundida com o ciclo PDCA. Enquanto este visa a melhoria lenta, contnua e gradual, a reengenharia visa uma mudana drstica, radical, de uma nica vez.

Fundamental: busca reduzir a organizao ao essencial e fundamental; Radical: impe uma renovao radical, desconsiderando as estruturas e os procedimentos atuais para inventar novas maneiras de fazer o trabalho. Drstica: a reengenharia joga fora tudo o que existe atualmente na organizao. Processos: a reengenharia reorienta o foco para os processos.

Gabarito 01-E; 02-C; 03-B; 04-C; 05-C; 06-A; 07-A; 08-C; 09-D; 10-B; 11-C; 12-D; 13-D; 14-A; 15-A; 16-B; 17C; 18-D.

II - Reengenharia

A reengenharia surgiu na dcada de 1990, com Hammer e Champy, como uma forma de responder s intensas mudanas globais ocorridas nos cenrios econmico, tecnolgico e cultural. baseada nos princpios da quebra de departamentalizao e desburocratizao, com nfase nos processos que geram valor para o cliente. A reengenharia foca os processos, e repensa conceitos, mtodos e sistemas de forma fundamental e drstica. A reengenharia provoca fortes alteraes na organizao, pois representa uma reconstruo e no apenas uma reforma. Essa ferramenta no utilizada para fazer reparos rpidos ou pequenas mudanas. Trata-se de uma tcnica utilizada para fazer um desenho organizacional totalmente novo de uma nica vez e no de forma lenta e gradual. uma forma de interveno estratgica para adaptar a organizao s eventuais mudanas no ambiente em que atuam.

A reengenharia um processo denominado top down, ou seja, de cima para baixo, tendo incio no topo da estrutura organizacional para depois atingir a base, e possui trs componentes principais: Recursos humanos (pessoas): que considerado fator crtico de sucesso para a reengenharia, pois devem ser preparadas e incentivadas para as mudanas; Tecnologia da informao (T.I.): o fatorchave no processo de reengenharia. ela que possibilita a inovao, as novas maneiras de fazer melhor e a reduo dos custos; Processos: processos. a reengenharia focaliza os

So objetivos principais da reengenharia: Aumentar servios; a qualidade dos produtos e

Aumentar a satisfao dos clientes quanto aos produtos e servios; Ampliar a competitividade da organizao;

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Aumentar a produtividade, reduzir custos e aumentar o lucro; Melhorar a flexibilidade e facilitar adaptao s mudanas no ambiente; Facilitar e simplificar as operaes. a Formao da equipe de reengenharia: equipe multidisciplinar envolvendo gestores, programadores, e usurios. Ela encarregada do desenvolvimento e implementao do projeto de reengenharia; Anlise e especificao dos requisitos: fase de recriao de processos, baseado nos processos pretendidos.

Segundo autores desse assunto, existem dois tipos de reengenharia: a reengenharia de negcios, que pode alterar a viso da organizao e o seu negcio e a reengenharia de processos, que comea com os negcios definidos e s redefine os processos.

Definio do processo de implementao: escolha da estratgia de implementao; Testes e treinamento: os testes comprovam que o novo modelo organizacional melhor que o antigo, e o treinamento capacita as pessoas para os novos processos da organizao.

Dentre as principais mudanas verificadas nos processos de reengenharia, destacam-se: epartamentos D funcionais equipes de trabalho; Tarefas simples multidimensionais e coletivas; O treinamento bsico educao cotidiana; tornam-se tornam-se uma

DICA: De maneira simplificada, a reengenharia o redesenho dos processos organizacionais, com a implementao de um sistema de tecnologia da informao, readequao da estrutura organizacional e treinamento de pessoal para adaptao aos novos processos.

torna-se

Altera-se a avaliao de desempenho e a forma de remunerao, agora baseada nos resultados efetivos; Gerentes e supervisores instrutores, facilitadores; tornam-se

IMPORTANTE: A melhoria contnua um processo gradual e lento consistindo em melhorar os processos organizacionais existentes. A reengenharia consiste em destruir os processos existentes e redesenhlos, portanto, no se confunde com a melhoria contnua.

A estrutura hierrquica torna-se achatada, horizontalizada.

As etapas de elaborao da reengenharia no constituem um modelo rgido, pois ainda no se tem um consenso sobre a ordem dessas fases. O esquema a seguir facilitar a compreenso em relao elaborao do processo: Desenvolvimento da viso de processos: despertar nas pessoas a viso dos processos organizacionais; Definio dos objetivos da reengenharia: a alta administrao deve identificar e disseminar os objetivos pretendidos com a reengenharia;

Exerccios

01. (FCC/2011/TRE-RN/Analista rea administrativa) 25. A aplicao da tcnica de reengenharia gesto pblica visa a (A) mudanas estruturais e comportamentais radicais na cultura das organizaes. (B) introduo contnua de mudanas organizacionais visando a reduo de custos. (C) extino organizaes. da estrutura departamental das

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(D) descentralizao da gesto do conhecimento estratgico das organizaes. (E) racionalizao e centralizao dos processos organizacionais. da empresa at atingir o topo da estrutura organizacional.

02. (FCC/2009/TJAP/Analista Administrativo) Quando uma organizao decide realizar o mtodo de Reengenharia ela precisa em primeiro lugar: (A) avaliar os mtodos de engenharia empregados em sua rotina de processos. (B) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados alcanados. (C) racionalizar os processos de compra para economizar recursos financeiros. (D) formular novos produtos e servios demandados pelos clientes. (E) analisar e comparar seus produtos e servios com os dos lderes do mercado. 03. (FCC/2009/PGE-RJ/Administrador) Uma Empresa descobriu que sua concorrente utilizava cinco vezes menos empregados para operar o seu departamento de contabilidade de forma eficiente. A soluo apresentada pelos consultores foi: 'jogar fora' os atuais processos e comear de novo, utilizando o poder da moderna tecnologia da informao para redesenhar completamente os processos, de forma a alcanar profundos melhoramentos na sua performance. O mtodo gerencial escolhido pelos consultores foi (A) o Empowerment. (B) a Reengenharia. (C) o Balanced scorecard. (D) a Qualidade Total. (E) o Kaizen. 04. (CESPE/FUB/Administrador-63/2009) A reengenharia caracteriza-se por uma mudana gradual, mas no radical, dos processos de trabalho e pela implantao lenta e paulatina de projetos diferentes.

06. (CESPE/FUB/Administrador-65/2009) A reengenharia est direcionada para mudanas sistmicas e abrangentes, no para solues temporrias parciais.

Gabarito 01-A; 02-B; 03-B; 04-E; 05-E; 06-C.

III - BENCHMARKING

Conceito O benchmarking visa desenvolver a habilidade dos administradores de visualizar no mercado as melhores prticas administrativas das empresas consideradas excelentes (benchmarks) em certos aspectos, comparar as mesmas tcnicas vigentes na empresa, focalizar, avaliar a situao e identificar as oportunidades de mudanas dentro da organizao. A meta definir objetivos de gesto e legitim-los por meio de comparaes externas.

As bancas apresentam diversos conceitos para benchmarking: Ferramenta que consiste na pesquisa, avaliao e a apropriao dos melhores modelos de servios e processos de trabalho de organizaes reconhecidas como representantes das melhores prticas; Comparao de prticas de projetos reais ou planejados com as de projetos comparveis, para identificar as melhores prticas, gerar ideias para melhorias e fornecer uma base para medir o desempenho; um processo sistemtico e contnuo de avaliao dos produtos, servios e processos de trabalho das organizaes, que so reconhecidas como representantes

05. (CESPE/FUB/Administrador-64/2009) A reengenharia um processo que comea na base

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das melhores prticas, com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na organizao. um processo gerencial permanente, que requer atualizao constante da coleta e anlise cuidadosa daquilo que h de melhor externamente em prticas e desempenho para as funes de tomada de deciso e de comunicao em todos os nveis da empresa. Um processo que obriga ao teste constante das aes internas em relao aos padres externos das prticas da indstria. Esta ferramenta pode ser definida como um processo contnuo de medio de produtos, servios e prticas em relao s prticas mais competitivos, ou s empresas, concorrentes ou no, reconhecidas como lderes de mercado. A partir dela possvel identificar os fatores crticos de sucesso das organizaes lderes de mercado com a finalidade de aprimorar os processos, produtos e servios de outra organizao. Segundo Augustinho Paludo, o Benchmarking exige trs objetivos que a organizao precisa definir: 1. Conhecer suas operaes e avaliar seus pontos fortes e fracos. 2. Localizar e conhecer os concorrentes ou organizaes lderes de mercado, para poder diferenciar as habilidades, conhecendo seus pontos fortes e fracos e compar-los com seus prprios pontos fortes e fracos. 3. Incorporar adotando concorrentes o os melhor pontos e, se do melhor dos possvel, fortes utilizados por outras organizaes. Para que o beachmarking seja bem sucedido, este deve contar com o comprometimento de toda a organizao, trazendo como principal benefcio ao aumento da competitividade. IMPORTANTE: O benchmarking pode ser realizado internamente por meio da avaliao dos melhores departamentos de uma organizao. Ele possui por principais benefcios o baixo custo e curto espao de tempo para implantao. IMPORTANTE: As principais palavraschave desta ferramenta so copiar e imitar as melhores prticas dos concorrentes ou no.

Tipos de Benchmarking Genrico: baseado num processo que atravessa vrias funes da organizao e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido at a entrega do produto ao cliente. Competitivo: caracteriza-se por ter como alvo especfico as prticas dos concorrentes. Interno: o benchmarking interno significa a procura pelas melhores prticas dentro das diferentes unidades da prpria organizao (outros departamentos, sedes, etc). Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, os custos mais baixos e a valorizao pessoal interna. Externo: consiste na busca pelas melhores prticas fora da organizao em empresas concorrentes ou no.

Exerccios 01. (Consulplan/Tcnico em Treinamento e Educao/DMAE/2011) Sobre a aplicao do Benchmarking, analise. I. Pode ser aplicado em produtos e servios para determinar as caractersticas desejadas pelos clientes. II. Pode ser aplicado em processos visando servir de base para a reengenharia da empresa.

excedendo-os e ultrapassando-os.

Uma das principais barreiras adoo do benchmarking reside em convencer os administradores de que seus desempenhos podem ser melhorados e excedidos. Isso requer uma paciente abordagem e apresentao de evidncias de melhores mtodos

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III. aplicado atravs da relao entre os produtos obtidos e os fatores de produo empregados na sua obteno. IV. Aplica-se tambm para medidas de desempenho, cujo objetivo aferir e validar as metas de desempenho que guiam a organizao. Esto corretas apenas as afirmativas A) I, II, III B) I, III, IV C) II, III, IV D) I, II, IV E) I, II, III, IV 02. (Consulplan/Supervisor de Pesquisa/IBGE/2011) O Benchmarking interno aquele que consiste na comparao A) de mtodos e processos de trabalho com os de empresas que tm esses processos de forma inovadora, com o objetivo de revelar as melhores prticas. B) de prticas e processos funcionais entre empresas, no necessariamente competidoras, uma vez que muitas funes se repetem em empresas de ramos diversos. C) com os melhores do ramo, em geral competidores, de preferncia lderes no mercado. D) entre operaes semelhantes da prpria organizao. E) de vrios tipos de mecanismos com a finalidade de obter resultados iguais ou melhores do que os que j foram atingidos. 03. (FCC/2010/Metr - SP/Secretria Pleno) a tcnica que consiste em fazer comparaes e procurar imitar as organizaes, concorrentes ou no, do mesmo ramo de negcios ou de outros, que faam algo de maneira bem-feita, objetivando melhores prticas da administrao, como forma de ganhar vantagens competitivas. Trata-se de: (A) qualidade total. (B) reengenharia. (C) downsizing. (D) benchmarking. (E) anlise de valor. I. um processo sistemtico e contnuo de avaliao dos produtos, servios e processos de trabalho das organizaes, que so reconhecidas como representantes das melhores prticas, com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na organizao. II. um processo gerencial permanente, que requer atualizao constante da coleta e anlise cuidadosa daquilo que h de melhor externamente em prticas e desempenho para as funes de tomada de deciso e de comunicao em todos os nveis da empresa. Um processo que obriga ao teste constante das aes internas em relao aos padres externos das prticas da indstria. III. O benchmarking competitivo baseado num processo que atravessa vrias funes da organizao e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido at a entrega do produto ao cliente. IV. O benchmarking genrico caracteriza-se por ter como alvo especfico as prticas dos concorrentes. o mais usual uma vez que as empresas querem acesso aos dados que esto ligados diretamente s atividades da concorrncia. V. O benchmarking interno significa a procura pelas melhores prticas dentro das diferentes unidades da prpria organizao (outros departamentos, sedes, etc). Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, os custos mais baixos e a valorizao pessoal interna. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I, II, III e IV. (B) I, II e V. (C) I, IV e V. (D) II e III. (E) III, IV e V. 05. (Cesgranrio/SECAD-TO/Administrador/2004/ QUESTO 28) Evaristo, ao assumir a gerncia de um Laboratrio de Anlises Clnicas, observou a necessidade de repensar as tcnicas de organizao adotadas na empresa para acompanhar os desafios e a velocidade das mudanas da era da informao. Decidiu, assim, por uma soluo emergente: avaliar a concorrncia, desenvolvendo a habilidade de visualizar as melhores prticas administrativas de empresas consideradas excelentes no ramo.

04. Em relao aos tipos de benchmarking como ferramenta de mudana organizacional, considere as afirmativas abaixo.

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Comparou-as com as da sua empresa e avaliou a situao encontrada, com o objetivo de identificar as oportunidades de mudanas dentro da sua prpria organizao. O processo adotado por ele conhecido pelo nome de: (A) terceirizao. (B) reengenharia. (C) downsizing. (D) empowerment. (E) benchmarking. 06. (Funcab/Pref. de Aracruz-ES/Administrador/ 2012) Tanto a melhoria contnua da qualidade como a qualidade total so abordagens incrementais para se obter a excelncia em qualidade dos produtos e processos. Assim, seguem um processo composto de diversas etapas. Em relao a essas etapas, correto afirmar que o Benchmark um padro de excelncia que: A) deve ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado, sendo obtido somente em ambiente externo organizao. B) pode ser identificado, conhecido, ultrapassado, mas no copiado, por questo tica, sendo obtido em ambiente externo organizao. C) identificado e conhecido, ultrapassado, copiado, sendo obtido em ambiente externo organizao e por isso no pode servir como guia de referncia. D) identificado e conhecido, ultrapassado, copiado, sendo obtido em ambiente interno na organizao e por isso serve como guia de referncia. E) deve ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado, e pode ser interno ou externo organizao. 07. (FCC/2010/TRT22/Tcnico rea administrativa) 37. Na gesto da qualidade da administrao pblica a pesquisa, a avaliao e a apropriao dos melhores modelos de servios e processos de trabalho de organizaes reconhecidas como representantes das melhores prticas, denomina-se (A) Reengenharia. (B) Benchmarking. (C) Matriz GUT. (D) Mtodo de Ishikawa. (E) Mtodo de Pareto. 08. (FCC/2011/TRE-PE/Analista rea administrativa) 47. No gerenciamento da qualidade do projeto, a comparao de prticas de projetos reais ou planejados com as de projetos comparveis, para identificar as melhores prticas, gerar ideias para melhorias e fornecer uma base para medir o desempenho, denominada (A) Diagrama de Afinidades. (B) Projeto de Experimentos. (C) Fluxograma. (D) Amostragem Estatstica. (E) Benchmarking. 09. O benchmarking visa desenvolver a habilidade dos administradores de visualizar no mercado as melhores prticas administrativas das empresas consideradas excelentes (benchmarks) em certos aspectos, comparar as mesmas tcnicas vigentes na empresa, focalizar, avaliar a situao e identificar as oportunidades de mudanas dentro da organizao. A meta definir objetivos de gesto e legitim-los por meio de comparaes externas. Uma das principais barreiras adoo do benchmarking reside em convencer os administradores de que seus desempenhos podem ser melhorados e excedidos. Isso requer uma paciente abordagem e apresentao de evidncias de melhores mtodos utilizados por outras organizaes. Por isso, no requer consenso e comprometimento das pessoas. 01. 02. 03. 04. 05. 06. 07. 08. 09. D D B B E E B E E

IV - GRFICO DE CAUSA E EFEITO OU DIAGRAMA DE ISHIKAWA O grfico de causa e efeito procura, a partir dos efeitos (sintomas dos problemas), identificar possveis causas. Trata-se de uma ferramenta utilizada no diagnstico de problemas. Por meio desse diagrama possvel expressar de formas simples as causas e efeitos de um processo ou um problema. Augustinho Paludo destaca que o diagrama pode ser utilizado para identificar as causas de qualquer problema.

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(A) categoriza o processo decisrio primrio e de apoio da organizao relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de trabalho. (B) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo das informaes de toda organizao necessrias s decises do gestor.

IMPORTANTE Diversas bancas costumam chamar esta ferramenta de grfico espinha de peixe tendo em vista sua semelhana com um peixe, conforme abaixo:

01. (FCC/2011/TRF1/Analista rea administrativa) 24. Como ferramenta na gesto da qualidade, o Diagrama da Causa e Efeito adequado para (A) analisar processos cujas causas so suficientemente conhecidas. (B) solucionar problemas causados por brainstormings. (C) analisar os problemas complexos que parecem ter muitas causas inter-relacionadas. (D) ordenar as frequncias das ocorrncias dos problemas, da maior para a menor, permitindo a priorizao dos problemas. (E) documentar os passos necessrios para a execuo de um processo qualquer. 02. (FCC/2010/BahiaGs/Administrao) 43. O diagrama Ishikawa uma ferramenta importante para o gestor no processo de tomada de deciso, porque

(C) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos, recursos e tecnologia. (D) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa do problema e seu efeito, relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de trabalho. (E) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gesto do processo decisrio da organizao. 01. C 02. D IV DIAGRAMA DE PARETO O diagrama de pareto uma ferramenta utilizada no diagnstico de problemas que permite selecionar prioridades frente a um grande nmero de problemas.

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Segundo o princpio de pareto, a maior parte dos problemas causada por um pequeno nmero de causas (regra do 80/20). a reduo dos nveis hierrquicos e reduzir o tamanho da organizao por meio da transferncia das atividades no essenciais para terceiros (terceirizao). Segundo Augustinho Paludo, o foco do downsizing concentrar as atividades da empresa no que ela tem de melhor: na sua competncia principal (core business). Tende a reduzir os custos e aumentar a flexibilidade da organizao, dado o alto grau de descentralizao decorrente de sua utilizao. Uma das suas principais crticas o grande nmero de demisses.

01. (FCC/2010/TRE-AC/Tcnico rea administrativa) 67. Sobre o Grfico de Pareto, considere: I. Mostra a importncia relativa de diferentes aspectos de um problema, facilitando a identificao dos aspectos a serem enfocados e solucionados primeiro. II. usado para identificar uma ou duas categorias de situao nas quais a maioria dos problemas ocorre. O grfico enfoca o esforo nas categorias que oferecem maior potencial de melhoria, exibindo suas frequncias relativas. III. Mostra a importncia relativa de diferentes aspectos de um problema, porm sem identificar quais aspectos devem ser solucionados primeiro. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I. (B) I e II. (C) II. (D) II e III. (E) III. 01. B V BRAINSTORMING E BRAINWRITING Trata-se de uma ferramenta utilizada para gerao de alternativas para solucionar determinado problema. Segundo Maximiano, ela opera com base em dois princpios: suspenso do julgamento e reao em cadeia. Segundo esses princpios a utilizao do brainstorming deve gerar o maior nmero possvel de solues para os problemas sem emisso de juzos de valor. Importante: O brainstorming utilizado para interao verbal e o brainwriting para interao por escrito. VI DOWNSIZING Tambm conhecido como enxugamento, surgiu no final do sculo XX como fim de promover

PROCESSO DECISRIO: TCNICAS DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS; FATORES QUE AFETAM A DECISO; TIPOS DE DECISES.

I-Conceito

O processo decisrio o responsvel pela escolha de alternativas para solucionar problemas com base em avaliaes, julgamentos e comparaes. Trata-se de um processo que se inicia com identificao do problema at a colocao em prtica de uma soluo, sendo que a soluo de um problema pode exigir diversas decises. Obs: Deciso a escolha de alternativas.

II-Fatores que afetam as decises Dentre os fatores que podem afetar uma deciso, destaca-se o risco, certeza e incerteza.

III - Elementos do processo decisrio: Tomador de decises; Objetivos; Valores e crenas; Cursos de ao; Ambiente; Consequncias.

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IV - Tcnicas de anlise e soluo de problemas A soluo de problemas pode ser dividida nas seguintes etapas: Identificao do problema; Diagnstico do problema: Diagrama de pareto e de causa e efeito; Gerao de alternativas: brainstorming ou brainwriting. Escolha da melhor alternativa: Anlise das vantagens e desvantagens; rvore das decises; Anlise do campo de foras; ponderao de critrios; Avaliao da deciso. Obs1: rvore de decises: Trata-se de uma tcnica que representa graficamente as alternativas para soluo de determinado problema. extremamente til na visualizao das possibilidades. Obs2: Anlise do Campo de Foras: Desenvolvido por Kurt Lewin para demonstrar que qualquer comportamento decorrente do equilbrio de foras favorveis (propulsoras) ou contrrias (inibidoras). Decises racionais Baseada em informaes. Quanto maior o nmero de informaes, mais racional o processo. Decises intuitivas Baseada em opinies e sentimentos. Quanto maior o nmero de opinies e sentimentos, mais intuitiva a deciso.

01- (Esaf/STN/2008) O brainstorming, tambm conhecido como tempestade cerebral ou tempestade de ideias, um mtodo que proporciona um grande nmero de ideias, alternativas e solues rpidas. Sendo um excelente exerccio de debate criativo e inovador, possibilita um grande uso da criatividade, constituindo-se em tcnica bastante aplicvel seguinte fase do processo decisrio: a) identificao do problema ou oportunidade. b) diagnstico. c) gerao de alternativas. d) escolha de uma alternativa. e) avaliao da deciso.

V-Tipos de decises Os tipos de deciso so divididos na classificao tradicional de Simon em programadas e no programada: Decises programadas so decises que consomem poucos recursos intelectuais, pois tratam de situaes rotineiras e padronizadas que, provavelmente, j foram enfrentadas pela organizao. Decises no programadas as decises programadas so preparadas uma a uma, para solucionar problemas nunca antes enfrentados pelas organizaes. Alm disso, as decises podem ser classificadas em racionais ou intuitivas (informaes x opinio e sentimentos):

02- (Esaf/Aneel/2006) Complete a frase com a opo correta: rvore de deciso e anlise do campo de foras so tcnicas de a) anlise de alternativas de soluo. b) identificao do problema. c) anlise de causas do problema. d) identificao do problema alternativas de soluo. e anlise de

e) identificao do problema e anlise de suas causas.

03- (Esaf/STN/2005) H dois modelos bsicos que identificam o comportamento adotado em um processo de tomada de deciso. Indique a opo que identifica corretamente os dois modelos. a) O comportamento racional o que segue um processo no totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepo enquanto que o comportamento intuitivo o que segue uma ordem

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lgica e se baseia totalmente em informaes. b) O comportamento racional aplica-se a ambientes complexos e dinmicos, onde as informaes so limitadas enquanto que o comportamento intuitivo se aplica a ambientes simples e estveis, onde h grande disponibilidade de informaes. c) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e se baseia na sensibilidade e percepo enquanto que o comportamento intuitivo se aplica a ambientes complexos e dinmicos onde h grande disponibilidade de informaes. d) O comportamento racional aplica-se a ambientes simples e estveis, onde as informaes so limitadas enquanto que o comportamento intuitivo o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes. e) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes enquanto que o comportamento intuitivo o que segue um processo no totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepo. uma melhor avaliao dos impactos que julgamos relevantes. Sobre o tema, correto afirmar que os cenrios devem possuir os seguintes atributos, exceto: a) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreenso e o entendimento de sua lgica. b) Determinsticos: devem possibilitar a predio exata do futuro, de modo a otimizar a tomada de decises por parte do gestor. c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da rea de negcios. d) Plausveis: aqueles que no tiverem relao plausvel com o presente devem ser descartados. e) Relevantes: devem produzir uma viso nova e original dos temas abordados.

06(Esaf/ATRFB/2009) Uma adequada compreenso do tema processo decisrio implica ter como corretas a seguintes afirmaes, exceto: a) um problema cuja soluo no dispe alternativas j est, por si s, resolvido. de

04- (Esaf/CGU/2006) Escolha a opo que refere corretamente a decises programadas. a) Aplicam-se familiares. a problemas repetivos e no

b) um nico problema pode ser percebido de formas diferentes por diferentes indivduos. c) o processo racional de tomada de deciso no exclui o uso da subjetividade. d) mesmo a melhor deciso pode acarretar um resultado desastroso. e) a tomada de deciso em equipe prefervel tomada de deciso individual.

b) Aplicam-se a problemas repetivos que exigem as mesmas decises e solues. c) Aplicam-se a problemas estratgicos que dizem respeito a atividades funcionais. d) Aplicam-se a problemas no familiares prprios do nvel operacional. e) Aplicam-se a problemas administrativos no sujeitos a manualizao.

07- (Esaf/CGU/2006) O processo de resoluo de problemas ou de tomada de deciso compreende quatro fases, conforme definidas a seguir. I. A constatao do problema tem como origem a perspectiva de prejuzo, a percepo de diferena entre a situao ideal e a real. II. Na fase de diagnstico se criam formas de resolver o problema e aproveitar oportunidades, bem como se estabelecem critrios de deciso.

05- (Esaf/STN/2008) A elaborao de cenrios um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto, cenrios so narrativas plausveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas em torno de ideias, com propsitos de sua comunicao e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao planejamento estratgico. O processo de construo de cenrios leva a uma melhor compreenso das nossas percepes e a

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III. Por deciso se entende a escolha de alternativas para solucionar o problema com base em avaliao, julgamento e comparao. IV. O estabelecimento de alternativas compreende a anlise do problema para compreender sua abrangncia, causas e efeitos. Escolha a opo corretamente. a) apenas I e II. b) apenas II, III e IV. c) apenas I e III. d) apenas I, II e IV. e) apenas III e IV. que indica as definies cujo termo oportunidade. a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, C

09 - (Esaf/STN/2005) Como o controle tradicional tornou-se insuficiente para fazer face s necessidades das organizaes, foram criados sistemas de controle que pudessem dar uma viso de conjunto das diferentes dimenses do desempenho da organizao. Indique a opo que define corretamente as ideias de balanced scorecard. a) uma tcnica que permite identificar os fatores crticos de sucesso que contribuem para o desempenho da organizao. b) uma tcnica focada na anlise interna de pontos fortes e fracos e externa de ameaas e oportunidades. c) uma tcnica que permite evidenciar as relaes de causa e efeito entre diversos fatores de sucesso organizacional. d) uma tcnica focada na busca da qualidade dos servios prestados e excelncia na gesto dos negcios. e) uma tcnica focada em dimenses do desempenho da empresa que se podem desdobrar em medidas especificas e indicadores.

07- (Esaf/STN/2008) Mera representao grfica de uma tabela de decises, consistindo de uma hierarquia de ns internos e externos conectados por ramos, a seguinte tcnica permite visualizar todos os resultados das decises que podem ser tomadas para lidar com situaes incertas. Em face do exposto, indique a opo correspondente. a) Anlise do campo de foras. b) rvore de decises. c) Brainwriting. d) Principio de Pareto. e) Diagrama de Ishikawa.

08- (Esaf/ANA/2009) Considerando o contexto de tomada de deciso e soluo de problemas, analise as afirmaes que se seguem e selecione a opo que representa as concluses de sua anlise: ( ) A tomada de deciso diferente da soluo de problemas porque, s vezes, para solucionar um problema, preciso tomar mais de uma deciso; ( ) O processo de tomada de deciso o processo de selecionar um curso de ao entre vria alternativas; ( ) Um problema algo que acontece fora do que esperado ou estabelecido. um termo tcnico usado especificamente para situaes que envolvem perdas, diferentemente das situaes de ganho,

10 - (Esaf/EPPGG/MPOG/2009) No contexto organizacional, ao participarmos de um processo decisrio, incorreto afirmar que: a) a racionalidade, por si s, insinua ser possvel o domnio de fatores no controlveis e a eliminao de riscos e incertezas. b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, tambm se aplicam elementos como os aspectos comportamentais, o senso comum, o juzo das pessoas e as negociao poltica.

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c) a estrutura dos canais de informao e de disseminao do conhecimento exerce grande influncia sobre o processo decisrio. d) o brainstorming a tcnica adequada para identificar problemas. e) no vivem superior, h o predomnio das decises estratgicas, que tratam das ligaes entre a organizao e o ambiente externo. 11. (FGV/CODESP/Administrador/2010/80) A tomada de deciso uma atividade constante na vida de todas as pessoas, mas, mais rotineiramente, na vida dos gestores. O processo decisrio envolve a identificao de um problema especfico e a escolha de uma ao para resolv-lo. As decises, visando eficincia e eficcia organizacional precisam ser tomadas de forma gil e correta, com base em informaes confiveis e relevantes para a situao sob anlise. Simon estabeleceu uma classificao para as decises. Com base nessa classificao, relacione o tipo de deciso com as respectivas caractersticas. TIPO I. Racional II. Programada III. No Programada CARACTERSTICA P: repetitivas, rotineiras e estruturadas; Q: desestruturada, novidade e no automatizada; R: focada na informao e limitao de possibilidades de ao. Assinale o par de associaes corretas. (A) II Q / III R (B) II P / III Q (C) II Q / III P (D) I R / II P (E) I R / II Q Gabarito 01- C 02- A 03- E 04- B 05- B 06070809101112A B B E D B E