PLANIFICACION DE CONTROLES Y BENEFICIOS

GENERALIDADES Los conceptos de coste ideal u objetivo, coste potencia y coste real, y especialmente la relacin que existe entre ellos, es el tema de este captulo. Se explica desde un punto de vista pragmtico el clculo de dichos costes, el anlisis de los resultados y, lo ms importante, cmo identificar las oportunidades de controlar gastos. OBJETIVOS Al terminar este captulo usted debera ser capaz de: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Comprender los conceptos de coste de comida objetivo potencial y real. Calcular el coste ideal de la comida Comprender la importancia de una base de datos precisa para el clculo del coste potencial Comprender la diferencia entre el precio de compra y el de rendimiento Aplicar el porcentaje de rendimiento al coste potencial Calcular el coste potencial con estas tcnicas: listado y clculo del coste de los ingredientes; coste de la receta de preparacin de tanda; recetas de preparacin de los acompaamientos. 7. Calcular los costes reales de comida 8. Comprender los distintos factores del coste real de la comida: coste de la comida que se vende a los clientes, coste de la comida perdida por malas prcticas de compra, coste de la comida perdida en recepcin y almacn, coste de la comida perdida en el proceso de produccin, coste de la comida que pierde la parte delantera de la casa. 9. Control del coste de los platos principales.

INTRODUCCION A LA RENTABILIDAD DE LA COMIDA El beneficio es lo que queda despus de restar los gastos de los ingresos. Para mejorar el beneficio, tambin llamado el saldo, tanto el encargado de compras como la direccin tienen que esforzarse en conseguir los mximos ingresos y los mnimos gastos. Los gastos comprenden los costes de la comida, los de mano de obra, alquiler o hipoteca, luz, agua y gas, seguros, licencias, publicidad, reparaciones y mantenimiento y gastos administrativos o generales. La empresa debe tener un plan de accin detallado para cada uno de dichos gastos y debe actuar de acuerdo a esos planes. Los planes de accin de la gerencia deben ir dirigidos a lo que se denomina el objetivo de beneficio, que es un porcentaje especfico que la empresa puede esperar razonablemente como beneficio; el plan de accin, por tanto, es un grupo de acciones especficas que deben ponerse en prctica para alcanza el objetivo. El director del restaurante, el administrador, el encargado de comidas y bebidas, el encargado de compras y el propietario, deben involucrarse para establecer el porcentaje de beneficios y planificar los pasos que hay que dar para alcanzarlo. En este captulo hablaremos de uno de los gastos que el encargado de compras puede controlar los costes de comida y cmo reducirlos al mnimo. Dentro de este contexto, el objetivo de beneficios se relacionar con los tres clculos de coste: coste ideal, coste potencial y coste real. Hay muchos programas informticos en el mercado que pueden calcular estos tres costes de forma rpida y precisa; Foodco es uno de ellos. El coste ideal u objetivo significa la cantidad ideal que la empresa quiere gastar. Coste potencial es el clculo de lo que debera ser un coste, suponiendo que se sigan todos los procedimientos de control de costes. Coste real es lo que se gasta en realidad. Todos estos trminos nuevos se comprendern mejor con un ejemplo. La Figura 4-1 muestra el extracto de ingresos y gastos del ao pasado en n restaurante ficticio: Luis Carlos. Para hallar el porcentaje de los costes de Luis del ao pasado hay que dividir el coste por las ventas. En nuestro ejemplo, el porcentaje real del coste de comida fue del 29%. Esta cifra se utiliza para calcular el coste ideal u objetivo de costes.

OBJETIVO IDEAL DE COSTES Encontrar este porcentaje es una cuestin de equilibrio. No debe ser tan bajo que no sea realista ni tan alto que la empresa no pueda obtener beneficios. La empresa debe fijar el porcentaje de beneficios que los propietarios quieren alcanzar, basndose en cunto hace falta para seguir en el negocio y en qu beneficios se espera obtener por la inversin realizada. La ganancia deseada deber ser realista, dado que se utilizar ese porcentaje para controlar y evaluar las operaciones. Si el beneficio deseado es ms alto de lo razonable, ser una fuente incesante de frustracin para la direccin y el personal. SOLES VENTAS Venta de Comida Ventas de Bebidas Total de Ventas COSTOS Coste de Comida Coste de Bebida Total de Costes MANO DE OBRA Planillas Otros Costos de mano de obra Total mano de obra GASTOS Servicios TOTAL INGRESOS TOTAL EGRESOS BENEFICO NETO PORCENTAJE DE VENTAS

325 110 191 060 516 170 94 580 43 944 138 524 190 800 51 400 242 200 60 600 516 170 441 324 74 846

63 37 100 29 23 27 37 10 47 12 100 85 15

En el CUADRO, el beneficio del ao pasado fue del 15%. Luis prev ms volumen de negocios el ao que viene, porque est situado al lado del nuevo centro de convenciones. Su objetivo es un beneficio del 17%. Pero Michael sabe que el incremento de las ventas no significar mayor beneficio, a no ser que reduzca su porcentaje de costes. Por tanto, el plan de Luis es reducir el coste de la comida en un 2%. Ahora podemos calcular el objetivo ideal de costes de Luis. Primero, hay que considerar la cifra total de ventas como el 100%. Despus se restan los porcentajes de otros gastos del negocio, incluyendo la mano de obra, de ese 100%. Esto nos deja un porcentaje que hay que dividir en dos reas: beneficios y costes de comida. Se resta el porcentaje de beneficios deseado de este nmero, y el porcentaje ser el de lo que se puede gastar en comida. . 110% - 47% - 12% = 41% - 17% = 24% Total de ventas Menos porcentaje de Mano de Obra Menos porcentaje de gastos generales Igual porcentaje de Ingresos restantes Menos Beneficios deseados Igual porcentaje de objetivos ideal de costes de comida

Es realista un coste de comida del 24% y un objetivo de beneficios del 17%? La respuesta depende del establecimiento y de las medidas de control de costes. Al hacer sus planes para ahorrar ese 2%, Michael deber tener en cuenta las siguientes reas que pueden causar problemas:

los precios del men pueden ser demasiado altos o demasiados bajos; puede que est gastando demasiado dinero en comprar mercancas; los chefs pueden no estar preparando las recetas con exactitud; puede estar perdiendo dinero con productos que no rindan mucho despus de haber sido preparados en la cocina; o sus competidores pueden tener precios o tamaos de racin ms atractivos.

SUGERENCIA DE PORCENTAJES OBJETIVO Los porcentajes objetivos que se utilicen dependern completamente del establecimiento. Ser necesario sopesar dos factores contrapuestos. Por una parte, hay que garantizar a los clientes una relacin calidad/ precio que justifique su regreso. Por otra parte, la compaa debe tener garantizado un beneficio suficiente. Quiz en un establecimiento se consigan ms clientes si se bajan los precios y as se incremente el beneficio. La figura 4-3 muestra algunos porcentajes objetivo actualmente en uso; sin embargo, hay que calcularlos para cada establecimiento en particular. CLCULO DEL COSTE POTENCIAL Esta cifra representa lo que debera ser el coste de la comida, si se acatan todos los procedimientos de control de costes. En otras palabras, es el estndar con el que se debe comparar la eficacia de costes del establecimiento. Utilizando las recetas del men se calcula lo que debe costar cada elemento. Para hacer esto, hay que utilizar el coste de cada ingrediente del men, informacin que debe estar en la base de datos. Pero el coste potencial no tiene en cuenta el posible desperdicio, los artculos que se estropean, ni los errores de cocina; es el coste del elemento del men si nada se quema, o se malgasta, se estropea o se desperdicia de alguna forma. HOJA DE COSTEO DE RECETA ESTANDAR CONCHITA A LA PARMESANA

Producto

Cdigo Raciones Fechas

E-852 6 11/02/ Total Costo S/. 12.00 11.40 1.68 0.08 0.20 1.41 0.03 26.80 4.47 12.77 16.47

Cdigo 3976 5874 5715 6974 5896 0069 0052

Ingredientes Conchas Limpias Queso Parmesano Mantequilla Perejil (atado 150grs.) Pimienta entera Limones ( 32uni x kg) Sal Costo Total Costo x Racin (35%) Valor de Venta (100%) Precio de Venta (129%)

Compra Unidad Costos S/. Doc kg kg atado kg kg kg 4.00 38.00 14.00 0.50 7.00 2.20 0.90

Unidad unidad grs grs grs grs Unidad grs

Consumo Cant x Racin 6 50 20 10 10 1 5

Total Cantidad 36 300 120 60 60 6 30

Es necesario actualizar los clculos de coste potencial cada vez que se compra algo nuevo, se cambian los costes del producto o se crea un nuevo men. Estas actualizaciones son importantes. El precio de venta del elemento del men.. la actualizacin de las recetas y el coste de los ingredientes afectarn a los resultados. Cada uno de estos factores se explica en los siguientes apartados. Es necesario preparar algunos datos para el proceso de clculo del coste potencial. El uso de un programa informtico de inventario puede simplificar esta tarea, pero tambin se puede realizar a mano. En nuestra explicacin presentaremos algunas caractersticas del programa Restbar de Software para ilustrar los pasos que hay que dar.

CMO LLEVAR A CABO EL CLCULO DEL COSTE POTENCIAL Ahora utilizaremos esta nueva informacin sobre el coste del artculo para calcular el coste potencial de la receta. Por ejemplo, si se hace unas conchitas a la parmesana para 6 personas. 1. Hacer una lista de los ingredientes y de las unidades. El chef har una lista de los ingredientes de la receta que requieran elaboracin previa (por ejemplo, los calabacines hay que cortarlos y la cebolla hay que picarla) 2. Escribir la receta para las raciones especificadas ( 6 personas). 3. Anotar la receta de cualquier . En una gran empresa este tipo de funciones las suelen realizar el chef y el controlador de gastos. Sin embargo, en los establecimientos ms pequeos. El chef puede ser el responsable de todas las etapas. Las secciones siguientes detallan cada uno de los procesos. Hacer una lista de los ingredientes y de las unidades. La figura 4-5 ofrece un ejemplo de hoja de clculo de preparacin previa de receta, listando los ingredientes de la sopa de verduras. La hoja se utiliza para definir y registrar las recetas de los elementos del men. Hay que recordar el sistema de numeracin establecido en la seccin de inventario; esta seccin utiliza el mismo formato. La secuencia de numeracin vendr determinada por el tipo de receta. El chef necesitar una hoja para cada receta. Cdigo 3976 5874 5715 6974 5896 0069 0052 Ingredientes Conchas Limpias Queso Parmesano Mantequilla Perejil (atado 150grs.) Pimienta entera Limones ( 32uni x kg) Sal Unidad unidad grs grs grs grs unidad grs Cant x Racin 6 50 20 10 10 1 5

Receta de preparacin de la tanda. La siguiente tarea es determinar el coste para 6 personas de Conchita a la parmesana. Las recetas de tanda se hacen en grandes cantidades. Como se est haciendo ms de una racin, es posible que sobre producto que tenga que ser inventariado. Esa es una de las razones por las que las recetas de preparacin de tandas llevan nmeros de inventario, por que esos artculos de inventario se usarn como ingredientes en las recetas de elementos del men. Cada campo de informacin representa una funcin importante en el proceso. Cuando se rellenan estas hojas de trabajo es necesario reunir toda la informacin antes de introducirla en el ordenador o de rellenar manualmente. COSTE REAL DE LA COMIDA El coste real de la comida es lo que se gasta de verdad. La cifra que aparecer en el extracto de prdidas y ganancias. El coste real de la comida es el ms controlable y flexible. Est compuesto por las siguientes reas. Coste de la comida que se vende a los clientes (esta cantidad es igual al coste potencial) Coste de la comida que se pierde por malas prcticas de compra: artculos incorrectamente encargados; pedidos incorrectos a causa de la calidad, cantidad u otra especificacin de compra. Coste de la comida que se pierde en la recepcin y el almacenaje: artculos que se estropean, que se roban en el punto de recepcin, que se roban del almacn, envos en los que faltan cosas y procedimientos inadecuados de recepcin del material. Coste de la comida que se pierde en la produccin: pruebas de rendimiento inexactos, recetas inexactas, raciones demasiado grandes, despilfarro por exceso de produccin.

Coste de la comida que se pierde en la parte delantera de la casa: pedidos incorrectos; pedidos que se derraman o rechazan.

Hay muchas formas de modificar el porcentaje de costes reales. Primero hay que determinar el coste de los artculos utilizados con los siguientes pasos: Inventario inicial + compras +/- transferencias y entregas - final de inventario Coste de los artculos consumidos

Supongamos, por ejemplo, que el inventario inicial son 1.000 soles. Se han comprado 600 soles de mercancas y se han transferido 100 soles entre departamentos. El inventario final son 950 euros. Los costes reales de la comida se calculan como muestra el siguiente cuadro: Inventario Inicial Mas o menos compras netas ( acumulados, reembolsos, pagado por adelantado) Mas o menos transferencias y entregas de artculos Total de inventario antes de inventario final Menos inventario final Coste de los artculos utilizados o consumidos 1 000. 00 600.00 100.00 1 700.00 950.00 750.00

El Segundo paso es calcular las ventas de comidas. Si los registros muestran 2.500 euros en ventas de comidas, se calcula el coste real de los artculos como sigue: Coste real de la comida = coste de los artculos / ventas = 750 / 2.500 = 30% Para descubrir por qu este coste real difiere del coste potencial, supongamos, por ejemplo, que la cifra de ventas de 2.500 euros es igual a haber vendido 100 kilos de chuletas de primera a 25 euros por kilo. Pero en realidad se consumieron 120 kilos. Si se han comprado las chuletas a 6 euros por kilo, se han gastado 120 euros ms de lo necesario y se han perdido ventas potenciales por valor de 500 euros. Si no se controla este tipo de prdida el problema aumenta. Cualquiera de las formas de prdida citadas podra afectar de forma espectacular a las prdidas. COSTE DE LA COMIDA VENDIDA A LOS CLIENTES Esta es la nica razn justa y legtima de incurrir en gastos de comida. El coste de la comida vendida a los clientes es igual al coste potencial. Todo lo que se gaste por encima de esta cantidad son prdidas . Segn la Asociacin Nacional de Restaurantes, todos los aos el 26% de los restaurantes sufren embargo hipotecario debido a la falta de planificacin y control. El coste potencial proporciona una referencia para medir el xito. Despus se puede analizar por qu estn fuera de control los gastos y ajustarlos. Si se contabilizan correctamente las ventas y los datos de costes con exactos, cualquier discrepancia en los costes se deber a una o ms de las causas que se exponen a continuacin. COSTE DE LA COMIDA QUE SE PIERDE DEBIDO A MALAS PRCTICAS DE COMPRA L a compra debe ajustarse a sus propias especificaciones en todos los pedidos. Las prdidas se pueden producir en este departamento si se encarga un producto incorrecto que no se puede utilizar, por ejemplo. Si se encarga demasiado producto, el departamento pierde por deterioro y derroche. Si se encarga demasiado poco se compromete las satisfaccin del cliente. Es fundamental supervisar lo que se compra y cunto se compra utilizando especificaciones detalladas de compra.

Nunca se insistir demasiado sobre la importancia de unos resultados exactos de las pruebas de rendimiento cuando se trata de controlar los costes de comida. Un rendimiento inferior significa que hay que cuestionarse la informacin con la que se estn estableciendo los precios del men. El principio fundamental del control de costes es ste; Conozca sus costes. Los resultados exactos de la prueba de rendimiento garantizarn datos para que la gerencia planifique y ponga en marcha acciones que garanticen la rentabilidad. Tomemos el lomo de buey como ejemplo; si el resultado de la prueba de rendimiento es en realidad del 40%, en lugar del 65%, y el precio del men es de 30 euros y los costes de los otros ingredientes suman 4 euros, entonces el margen de beneficios se puede calcular y comparar como se muestra en la Figura4-12. El precio original de compra era de 6.69 euros y el coste de rendimiento potencial era de 10.21 euros. Lnea 1 2 3 4 5 6 Precio del Men Menos el coste de la prueba de rendimiento Menos el coste de los otros ingredientes Coste total (linea 2 lnea 3) Porcentaje de coste (linea 4 lnea 1) Margen de Beneficio (linea 2 lnea 3) Prueba de Rendimiento Correcta al 40% 30.00 16.73 4.00 20.73 69.10 9.27 Prueba de Rendimiento Incorrecta al 65.5% 30.00 10.21 4.00 14.21 47.37 15.71

Se produce una diferencia muy grande cuando se distorsiona el porcentaje de rendimiento, aunque sea mnimamente. La empresa podra tener fcilmente problemas financieros si todos los elementos del men reflejar el mismo tipo de inexactitud. COSTE DE LAS PRDIDAS DE COMIDA EN RECEPCION Y ALMACEN Hay que seguir todos los procedimientos de recepcin como se han esbozado en este libro para supervisar el producto entra, comprobar su valor, evaluar precios y registrar los movimientos del producto en la empresa desde el punto de recepcin al plato del cliente. Cuando una empresa no se atiene a estos procedimientos de forma constante, hay productos inadecuados o incorrectos que entran por descuido y terminan como perdidas. O los envos pueden no contener todo lo que se encarg y pag; esto tambin es una prdida. Los costes de carne, peso, precios y especificaciones de compra tienen que comprobarse en todos y cada uno de los envos en bien de la exactitud y el cumplimiento de normas. El almacn tiene que ser revisado constantemente para ver qu productos tiene que ser consumidos antes de que se estropeen. Si no mantiene al mnimo, el deterioro puede costarle a la empresa una cantidad enorme de dinero. El personal del almacn debe poner en prctica una rotacin adecuada de los productos para asegurarse de que se consumen de forma lgica y oportuna. El robo es un problema que afecta a toda la industria. Es preocupantemente comn y extremadamente costoso para la empresa. Los envos tienen que supervisarse desde la entrada a la salida, incluso el puesto de recepcin es un punto inestable, dado que hay zonas de almacenamiento sin personal. Cada vez que un producto se traslada hay que registrar el movimiento, quin tom el producto, en qu cantidad y a qu departamento lo entreg. Otra va utilizada por los ladrones es el cubo de la basura, donde podran tirar mercanca en buen estado para sacarla del edificio. Conviene utilizar bolsas de basura transparentes para que esto sea ms fcil de detectar. Las carnes de alto coste y los pescados son especialmente vulnerables; a continuacin explicaremos dos procedimientos que pueden ayudar a supervisar estos artculos de forma organizada.

EL CONTROL DE LOS ARTICULOS DE PLATO PRINCIPAL Es fundamental supervisar los artculos de alto coste que constituyen el plato principal despus de que han sido entregados en las cocinas. El objetivo de controlar las existencias caras es supervisar la entrega y la vuelta de dichas existencias al puesto del carnicero y en las transferencias entre departamentos. Se debe seguir la pista de esta manera a todas las categoras de alimentos de alto coste, como los cortes de carne de primera, las aves, el pescado y el marisco. Las piezas enteras de carne, cruda o cocinada, como el costillar de primera, el lomo y el solomillo se deben supervisar por peso. Los artculos como filetes, pescados y mariscos que an no se hayan dividido en raciones se deben contar por unidades. Los artculos que estn en cajas, como las gambas, se controlan por el nmero de unidades en cada caja o rendimiento. Una forma de controlar estos artculos es tener una persona independiente que realice inspecciones en el proceso con el carnicero o el chef. En un establecimiento grande la persona podra ser el contable o el controlador de costes. La Figura 4-13 muestra un ejemplo de formulario de control de artculos de plato principal.

1. Chef 2. Previsin de servicios 3. Fecha Artculo 5. 6. 7. Inventario Inicial 8. Cantidad del Pedido 9. Inventario de Apertura 10. Adiciones 11. Total disponible 12. Inventario al cierre 13. Cantidad consumida 14. N de ventas 15. Variaciones 16. Comentarios Filete 340 g 5 10 15 2 17 3 14 13 1 Filete 225 g 3 15 18 3 21 5 16 16 0

4. Departamento

Filete 450 g

Chuleta de Cerdo 225 g

Cola de Langosta 280 g

Un filete de 340g se devolvi por estar malogrado y se reemplazo.

El chef o el carnicero y el inspector independientemente deben rellenar este formulario en cada departamento, todos los das. La lista siguiente describe lo que va en cada fila, las cantidades se dan slo como ejemplo. 1. Nombre de la persona o personas que rellenan el formulario 2. Nmero de comidas o servicios que se esperan para cada comida 3. La fecha 4. Nombre del departamento (en establecimientos que tienen ms de uno) 5. El corte de la carne. Puede estar impreso como en el ejemplo si la oferta es siempre la misma 6. El tamao de la racin. Tambin puede estar impreso. 7. El inventario inicial del departamento. 8. La cantidad que llega con el pedido del da o la entrega. 9. La cantidad disponible cuando abre el departamento. 10. Cualquier otra adicin durante el periodo de comidas. 11. El inventario total disponible. 12. El inventario al cierre del establecimiento. 13. Lnea 11 menos lnea 12, cunto se ha consumido en realidad. 14. El nmero de lo vendido durante el periodo de comidas. Se consigue esta informacin del sistema de punto de venta o con una cuenta manual. 15. La diferencia entre la lnea 13 y la 14, si hay alguna discrepancia debe ser investigada. 16. La variacin de la lnea 15 debera explicarse aqu, si es posible. El siguiente formulario es anlogo al del plato principal Este formulario de incluir los siguientes datos, a rellenar por el carnicero o por el chef. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. Chef 2. Fecha Artculo 4. 5. 6. Cantidad Utilizada 7. Cantidad devuelta Inventario de apertura 8. Total disponible Inventario al cierre 9. Cantidad Utilizada 10. Venta Real 11. Variaciones 12. Comentarios Filete 340 g Filete 225 g Filete 450 g Chuleta de Cerdo 225 g Cola de Langosta 280 g El nombre de la persona o personas que rellenan el formulario La fecha en que la carne se entrega en el departamento El nombre del departamento al que se entrega la carne (cada departamento debe tener su propia hoja) Descripcin del corte de la carne (puede estar impreso) El tamao de la racin ( que tambin puede estar impreso) La cantidad de cada artculo que ha sido entregada al departamento a lo largo del dia La cantidad de artculos devueltos al da siguiente 3. Departamento

8. La suma de todo el inventario en una columna de Total Disponible 9. Total Disponible menos Inventario al cierre es igual a Cantidad utilizada 10. Cantidad real vendida segn el registro del punto de venta 11. utilizada menos venta real es igual a variacin 12. Breve comentario descriptivo, si fuera necesario (el contable debe intentar justificar las variaciones)

A partir de estos controles, especialmente por medio de los comentarios, es posible hacerse una idea de dnde centrar los esfuerzos para el control de las prdidas de produccin.

CONTROL DE LA COMIDA QUE SE PIERDE EN PRODUCCION En el control de costes hay que fijar valores para los elementos del men. Para poder hacer esto hay que asegurarse de que cada elemento se prepare con el mismo coste todas las veces. Esto exige una gran coherencia por parte del personal de cocina. Se deben poner instrumentos de medida para estandarizar el tamao de las raciones. El uso de controles del tamao de la racin garantiza tambin que el cliente reciba un producto homogneo. Hay que colocar las instrucciones y las fotografas de la racin estndar en lugares visibles en la cocina y en la zona del carnicero para que sirvan de referencia constante, con pesos y cantidades exactas para cada elemento. El administrador del restaurante tiene que hacer cumplir las normas de presentacin homognea; todas las comidas tienen que ser preparadas de forma que cumplan con las especificaciones estndar. Tanto el personal como los clientes se beneficiarn de ello. La administracin y los empleados estarn satisfechos porque:

El coste de la comida se mantiene a un nivel homogneo. Una hamburguesa con queso tendr siempre la misma cantidad de carne, queso y patatas fritas por racin, y por tanto, costar lo mismo todas las veces. Se formar e incentivar a los empleados en relacin con esta homogeneidad, para que ninguno se sienta menos capacitado para la tarea. Esto incrementa la moral de los empleados, porque pueden decir s hacerlo y demostrarlo. El control de la racin estndar ayuda a la administracin en su trabajo de documentacin. La direccin puede y debe explicar a los empleados por qu es tan importante el control de las raciones y mostrarles algunos de los datos que se ven afectados por esta homogeneidad. Poner fotografas de la comida en las zonas de trabajo sirve de referencia a los empleados y ayuda a mantener una presentacin homognea. La preparacin y el servicio son ms fciles porque son las mismas todas las veces. Esto revierte en un servicio ms rpido.

Y los clientes estn ms satisfechos porque:

Reciben el mismo tamao de racin del mismo elemento del men todas las veces que van al restaurante. Incluso los clientes nuevos podran notar la falta de homogeneidad si en la mesa de al lado han servido el doble de patatas fritas de las que les han servido a ellos. Consideran que el restaurante es fiable, uniforme y coherente. Saben lo que pueden esperar y lo que pueden pagar.

RECETAS INEXACTAS

Otro factor que afecta a las prdidas de produccin es la exactitud de las recetas. Cada receta deber estar probada y estandarizada. Las especificaciones y las cantidades de los ingredientes deben ser exactas y se debe especificar la secuencia de los pasos. Esto tambin garantiza la homogeneidad, independientemente de quin prepare el producto. Se pueden utilizar los formularios de preparacin y de elemento del men de las hojas de clculo del coste potencial (Figura 4-5, 4-6, 4-7 y 4-9). Utilizar distintos ingredientes, cantidades o pesos crea costes excesivos a la empresa, por lo que la homogeneidad y la satisfaccin del

husped se comprometen, los clculos de costes no sirve para nada y el resultado final podra ser producto desperdiciado.

La mayora de los establecimientos logran la homogeneidad de las recetas con las siguientes acciones:

Llevar a cabo pruebas de receta y catas de todos los elementos del men Colocar fichas de receta donde los chef y los ayudantes puedan utilizarlas siempre Colocar fotos que muestren el aspecto que debe tener el plato. Llevar a cabo degustaciones del men de forma regular pero aleatoria con todos los miembros del personal. Aleccionar al personal para que detecte la falta de homogeneidad y que valore los mtodos estandarizados.

CONTROL DE DESPILFARRO

El despilfarro se define como cualquier gasto en comida descuidado o mal planteado y que no produce resultados beneficiosos. A veces es una prdida inevitable o por descuido sin una ganancia equivalente en el coste de la comida. El despilfarro se puede producir en forma de deterioro, rotura o derrame, o porque la preparacin y la produccin no cumplan las normas. En el caso de una cebolla, por ejemplo, el factor de rendimiento se ver afectado por el nmero de capas que el cocinero retire en la preparacin. Hay que vigilar los cubos de basura para supervisar cunto se despilfarra en ellos. Los estudios muestran que el derroche supone un 15% del total de la basura slida y la empresa tiene que pagar para que se retire, lo que supone una prdida adicional. El control de la basura es una tarea que merece la pena, porque ahorra dinero. El creciente inters del pblico por el tema del medio ambiente presenta un empuje adicional al asunto del desperdicio. Los abarrotados vertederos no necesitan los excedentes de la industria de comidas y bebidas. Y en algunos casos los residuos se pueden utilizar de forma provechosa. Por ejemplo, los residuos del aceite de frer tienen algn valor de mercada en la industria de la cosmtica. Aunque esto no se traduzca en enormes ahorros en el coste de la comida, por lo menos se tendr una salida responsable con el medio ambiente para unos productos que si no seran puro desperdicio. El desperdicio forma parte de los cotes de produccin y debe ser presentado como tal. La cantidad puede variar de un momento a otro y de un empleado a otro, dependiendo de su experiencia con el producto. El desperdicio tambin puede ser atribuible a defectos de los productos. Aunque no se puede eliminar totalmente, los esfuerzos de la direccin por controlarlo tienen un efecto positivo. El informe de las prdidas sirve por lo menos para evidenciar las res en las que hay que centrarse. Tambin preguntar a los empleados cmo se pueden controlar los problemas de desperdicio hace que se sientan involucrados y podran ofrecer alguna solucin innovadora. La figura 4-15 es un formulario usado normalmente para informar de los productos desperdiciados por deterioro, rotura o derrame. La direccin debe pedir al personal que utilice este impreso o una parecida.

IMPRESO DE AUTORIZACIN DE DERRAMES, ROTURAS Y DETERIORO FECHA: AUTORIZACIN: DEPARTAMENTO: Persona que informa de la prdida Artculo perdido y cantidad Marca o nmero del producto Tipo: Vino (V), Licor (L) o comida ( C) Valor de la unidad

Valor total

Razn

A partir de este impreso, el administrador debe determinar el coste unitario de lo que se ha perdido, multiplicar ese coste por la cantidad perdida y guardar los registros de todos los incidentes de prdidas. Como ya se ha indicado, el desperdicio puede provenir tambin de defectos del producto; si es as, hay que llamar la atencin del proveedor sobre el asunto. Dependiendo de cmo afecte a los costes de la comida, se podra consultar con proveedores utilizando el cuestionario de la Figura 4-16. De esta forma se pueden solicitar recomendaciones sobre la utilizacin del producto y para evitar el despilfarro. Normalmente se acompaa este formulario con una solicitud de presupuesto. Comentamos esto aqu por su importancia en el tema del desperdicio. COSTE DE LAS PERDIDAS DE COMIDA EN LA PARTE DELANTERA DE LA CASA. Los camareros y mozos de comedor tambin pueden causar prdidas. Deben ser aleccionados para que anoten los pedidos con exactitud y para que se aseguren de que la cocina sabe exactamente que quiere el cliente. De esta forma se puede limitar la cantidad de prdidas debidas a pedidos incorrectos. El uso de bandejas, hacer varios viajes o el solicitar ayuda de otros empleados puede ayudar tambin a reducir al mnimo el nmero de accidentes por comida que se cae. Existen tambin algunas tcnicas comprobadas para el traslado de platos que pueden servir al camarero para tener un mayor control sobre ellos.

INVENTARIO FSICO MENSUAL Y CLCULOS MENSUALES DE COSTE DE COMIDA Generalidades Este captulo explica con detalle distintos tipos de inventario, sus procedimientos y los coeficientes de rotacin y valoraciones, describiendo las ventajas y desventajas de cada uno de ellos. Aunque los estudiantes suelen pensar que el control de inventarios es una cosa de sentido comn, muchos de los matices que se explican son interesantes y suponen una forma importante de incrementar la rentabilidad. Objetivos Al terminar este captulo usted debera ser capaz de: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Seguir los procedimientos para hacer el inventario de existencia Utilizar el inventario permanente o inventarios peridicos y saber cmo distinguirlos. Calcular el valor del inventario Comprender y utilizar los distintos mtodos de valoracin del inventario Asignar costes a los artculos distribuidos y transferidos. Calcular el coeficiente de rotacin del inventario.

INVENTARIO DE ARTICULOS DE COMIDAS Y BEBIDAS Hacer un informe exacto de las cuentas de inventario y del coste unitario es esencial para poder determinar los costes reales. El inventario se suele hacer mensualmente, pero se podra utilizar cualquier otro perodo de tiempo que decida la empresa. Determinar el valor exacto del inventario es de gran importancia. Una valoracin inadecuada lleva a clculos inexactos de los costes y de los beneficios brutos. Y dado que el inventario final de un mes es el inventario inicial del mes siguiente, cualquier error por arriba o por abajo repercutira igualmente en el clculo de los costes brutos de comida y bebida y en el beneficio bruto del mes siguiente. El valor del inventario se puede determinar por recuento fsico o por cifras de inventario permanente, ampliadas con el dato correcto del coste unitario. INVENTARIO FISICO El proceso del inventario fsico se realiza utilizando listas impresas de todos o la mayora de los artculos que se encuentran en el lugar que hay que inventariar con espacios en la lista para introducir las cantidades reales de cada artculo. Las listas se deben hacer con anticipacin. Las empresas que tengan el inventario informatizado deben hacer las listas utilizando el programa. Conviene organizar las hojas en el mismo orden en que estn colocados los artculos en la estanteras, porque se logra una mayor exactitud y rapidez. El comprador tambin hace inventario antes de hacer un pedido; este proceso es algo ms minucioso, pero sigue el mismo principio. Se deben formar equipos de dos personas una de ellas hace el recuento y la otra anota las cifras en la hoja. Para garantizar el control, uno de los dos miembros del equipo, por lo menos, no debe tener ninguna relacin con el rea que se est inventariando. Esto fomenta la integridad y la verificacin independiente del proceso. Es indispensable que se haga el inventario en el orden en que aparecen los artculos en las estanteras. Es decir, que la persona que est tomando nota de las cantidades puede tener que ir de hoja en hoja para encontrar el artculo que se est contando. El que hace la cuenta se debe mover a lo largo de las estanteras, para asegurarse de que se cuentan todos los artculos. Todas las hojas de inventario deben ir firmadas, tanto por el que ha hecho la cuenta como por el que anota las cifras. Mientras dura el inventario, el almacn y las dependencias tienen que estar cerradas, si esto fuera posible. Si hubiera artculos de bebida en la cocina, debern ser contados por el equipo que hace el inventario de cocina, el equipo de bebidas contar los artculos de comida que se encuentren en la zona de bebidas.

INVENTARIO PERMANETE Un inventario permanente es un seguimiento continuo de los artculos disponibles. Cuando la mercanca se recibe, se entrega, o se transfiere, se ajusta el dato para que muestre la nueva cantidad. El dato del inventario permanente tambin indica la necesidad de volver a hacer pedido, revela el consumo medio de cada artculo por mes y proporciona una cifra constante de inventario. Las unidades fsicas resultantes del recuento de inventario de fin de mes deben ser iguales a las que muestra el inventario permanente. Si hubiera discrepancias hay que ajustar los datos del inventario permanente para que coincidan con la del inventario fsico. Las diferencias deben documentar y hay que informar de ellas a la direccin para que las resuelva adecuadamente. En un establecimiento grande, podra ser el controlador de costes quien hiciera la documentacin e informe de las discrepancias. FECHA DETALLE ENTRADAS unidad c/u s/. SALIDAS c/u INVENTARIO/STOCK unidad c/u s/.

unidad

s/.

RAZONES PARA HACER EL INVENTARIO Y LOS AJUSTES DE INVENTARIO Determinar el valor exacto del producto inventariado es de gran importancia. Los inventarios fsicos peridicos ayudan a conseguir tanto el informe financiero como el control de costes. La finalidad de hace un inventario fsico peridicamente es comparar el inventario real con el perpetuo, para detectar irregularices. No hay estndares ni cotas de la industria para medir las variaciones entre coste real y el inventario contabilizado no debera ser mayores de +- 1%. Si la diferencia supera el 1% de variacin deben seguirse estos pasos: 1. Verificar la exactitud de las entregas (existencias que han salido del almacn para ser entregadas a los distintos departamentos). 2. Verificar los mtodos de clculo de inventario final para garantiza la coherencia. 3. Verificar los precios unitarios de las entregas en comparacin con los del inventario real. 4. Avisar al encargado de comidas y bebidas de cualquier reajuste que sea necesario hacer. 5. Revisar toda la documentacin y los clculos relacionados con los productos que muestran grandes variaciones. Cualquier error que se descubra debe ser corregido. 6. Re visar y comprobar las medidas de seguridad si fuera necesario.

Las empresas utilizan distintos procedimientos para hacer inventario y para establecer su valor. El valor del inventario se registra como un bien actual en la hoja de balance financiero de la empresa. Las decisiones financieras las suele tomar un contable o los propietarios, mientras que las decisiones de control las suelen tomar el controlados de costes o el jefe de compras. La mayor parte de las empresas utilizan el inventario permanente en vez de llevar a cabo inventario fsico, pero la fiabilidad de este sistema es cuestionable. Algunas empresas, debido a exigencias de tiempo y de control pueden llevar a cabo inventarios fsicos en una reas e inventario permanente en otras. ste es un procedimiento combinado que utiliza un sistema de rotacin para realizar un recuento fsico en un rea un mes y utiliza un inventario permanente el mes siguiente. A veces, el balance del mes anterior se pasa al mes en curso. Como mnimo hay que revisar peridicamente los inventarios perpetuos y comprobar fsicamente algunos puntos elegidos al azar para descubrir posibles discrepancias.

MTODOS DE VALORACIN DEL INVENTARIO Hay varias prcticas contables generalmente aceptadas en la industria para establecer los valores de inventario. Los mtodos son: lo primero en entrar es lo primero en salir (FIFO), lo ltimo en entrar es lo primero en salir (LIFO), mtodo del promedio, mtodo real y mtodo del ltimo precio. Los mtodos ms usados son FIFO y el del ltimo precio. Los productos alimentarios son inestables en precio y en calidad. Debido a esto, cualquier mtodo que se utilice repercutir en el coste de las mercancas vendidas. Hay que tener en cuenta las exigencias de impuestos y de contabilidad, y pensar detenidamente en estos mtodos antes de aplicarlos. Hay que ser coherente en el mtodo que se va utilizar. A continuacin hacemos una breve descripcin de la diferencia entre estos mtodos y cmo afecta cada uno al coste de las mercancas vendidas. Lo primero en entrar es lo primero en salir (FIFO). En este mtodo el coste de las mercancas vendidas se carga con el precio ms antiguo de compra de las materias primas, de los artculos semiprocesados y de los artculos terminados. Este mtodo parte de la base de que, teniendo en cuenta la caducidad de los artculos de alimentacin y las limitaciones de espacio de almacn se usarn las existencias mas antiguas antes que las compras ms recientes. En otras palabras, los productos se alternan y se consumen en un sistema FIFO estricto; dicho mtodo exige utilizar los precios ms antiguos de compra para calcular el valor del inventario. En tiempos de inflacin rpida, este sistema hincha los beneficios, porque el inventarios de menor precio de compra se carga como coste de las ventas actuales, lo que da como resultado beneficios de inventario que pueden no ser ciertos. La direccin puede estar pagando impuestos sobre el beneficio reportado y pagar extras a los trabajadores en funcin de unos beneficios que podra no corresponderse con la realidad.

Todos estos precios distintos significaran unos clculos de inventario muy simples y posiblemente inexactos. Pero usando el mtodo FIFO, tenemos un estndar de valoracin. El inventario final de nuestro recuento fsico fue de seis litros de mostaza, sabiendo que los productos ms antiguos fueron consumidos, estas seis ltimas deben ser de las cuatro compras ms recientes, y dos de ella de las menos recientes.

A continuacin se presentan los datos del movimiento de la Cerveza Cuzquea por la semana del 01 al 07:

01/01 Inventario Inicial 02/01 Compra 03/01 Compra 04/01 Consumo Venta 04/01 Compra 05/01 Compra 06/01 Consumo Venta 06/01 Compra 07/01 Consumo Venta 07/01 Compra

15 unidades 44 unidades 36 unidades 60 unidades 50 unidades 12 unidades 65 unidades 24 unidades 13 unidades 17 unidades

s/. 2.50 s/. 2.60 s/. 2.70

s/. 2.50 s/. 2.60

s/.2.70

s/. 2.55

ENTRADAS FECHA 01-ene 02-ene 03-ene 04-ene DETALLE Inventario Inicial Compra Compra Consumo 44 36 2,60 2,70 114,40 97,20 15 44 1 04-ene 05-ene 06-ene Compra Compra Consumo 50 12 2,50 2,60 125,00 31,20 35 30 06-ene 07-ene 07-ene TOTALES Compra Consumo Compra 17 183 2,55 43,35 475,95 138,00 24 2,70 64,80 13 unidad c/u total s/, unidad

SALIDAS c/u total s/,

INVENTARIO/STOCK unidad 15 59 95 c/u 2,50 total s/, 15,00 129,40 226,60 189,10 74,70 72,00 197,00 228,20 133,70 58,70 123,50 91,00 134,35

2,50 2,60 2,70

37,50 114,40 2,70

80 36 35 85 97

2,70 2,50

94,50 75,00

62 32 56

2,50

32,50

43 60

356,60

Lo ltimo que entra es lo primero que sale (LIFO). ste no es un mtodo que se use normalmente en la industria de los servicios de comidas, pero puede resultar til en determinadas circunstancias. En este sistema, los artculos ms recientes son los que se utilizan primero. Los artculos que estn en el inventario al final del ciclo de inventario se tratan como si hubieran estado en el inventario de apertura, ms menos las compras durante el perodo para llegar a un total exacto. Este sistema ofrece unos ingresos menores que el procedimiento IFFO en pocas de precios de alza. La rotacin fsica de las existencias sigue siendo por el sistema de antigedad y se siguen alternando los artculos en las estanteras. Sin embargo, el valor que se asigna al inventario es el del ltimo precio de compra. Si los tiempos de inflacin afectan a la valoracin del producto tambin se podra utilizar este sistema con las cifras de inventario. Se puede utilizar sin que se use al mismo tiempo como norma de rotacin del almacn.
ENTRADAS FECHA 01-ene 02-ene 03-ene 04-ene DETALLE Inventario Inicial Compra Compra Consumo 44 36 2,60 2,70 114,40 97,20 36 24 04-ene 05-ene 06-ene Compra Compra Consumo 50 12 2,50 2,60 125,00 31,20 12 50 3 06-ene 07-ene 07-ene TOTALES Compra Consumo Compra 17 183 2,55 43,35 475,95 138,00 358,70 24 2,70 64,80 13 2,70 35,10 2,60 2,50 2,60 31,20 125,00 7,80 2,70 2,60 97,20 62,40 unidad c/u total s/, unidad SALIDAS c/u total s/, INVENTARIO/STOCK unidad 15 59 95 59 35 85 97 85 35 32 56 43 60 c/u 2,50 total s/, 15,00 129,40 226,60 129,40 67,00 192,00 223,20 192,00 67,00 59,20 124,00 88,90 132,25

Mtodo del promedio. Este mtodo se denomina tambin el mtodo del peso medio; ambos trminos se refieren al promedio de una serie de valores. La valoracin del inventario se calcula sumando todos los precios que se han pagado y luego dividiendo por el nmero de precios distintos. ste es un mtodo prudente; sin embargo, no es un clculo preciso del inventario final si estamos rotando la mercanca siguiendo el sistema FIFO. Es te mtodo, adems lleva mucho tiempo si se utiliza un sistema manual. Si se usa un programa informtico, el ordenador har el promedio de todos los artculos con rapidez basndose en el criterio elegido.
ENTRADAS FECHA 01-ene 02-ene 03-ene 04-ene 04-ene 05-ene 06-ene 06-ene 07-ene 07-ene TOTALES DETALLE Inventario Inicial Compra Compra Consumo Compra Compra Consumo Compra Consumo Compra 17 183 2,55 43,35 475,95 138,00 357,66 24 2,70 64,80 13 2,62 34,06 50 12 2,50 2,60 125,00 31,20 65 2,56 166,40 44 36 2,60 2,70 114,40 97,20 60 2,62 157,20 unidad c/u total s/, unidad SALIDAS c/u total s/, INVENTARIO/STOCK unidad 15 59 95 35 85 97 32 56 43 60 c/u 2,50 2,57 2,62 2,63 2,55 2,56 2,55 2,62 2,61 2,60 total s/, 37,50 151,90 249,10 91,9 216,90 248,10 81,7 146,50 112,44 155,79

Comparaciones: SOLES 134.35 132.25 155.79

Mtodo FIFO Mtodo LIFO Mtodo CPP

Mtodo del ltimo precio. Conceptualmente es bastante similar al mtodo IFO, slo que se usa el ltimo precio de compra para calcular el valor de inventario. Es el mtodo ms utilizado en la industria de los servicios de comidas. Si se desea comparar el coste real de las mercancas vendidas con el coste potencia hay que utilizar este mtodo de valoracin de inventario constantemente, sino, puede haber problemas al intentar justificar las variaciones. El clculo del mtodo del ltimo precio se muestra en la Figura 5-7.
07-ene Compra 17 2,55 43,35 60 134,35

Aunque la diferencia para un solo artculo no es significativa, cuando se aplica un mtodo a un inventario con cientos o incluso miles de artculos, la diferencia afectar a la cifra que aparezca en la ltima lnea y la hoja de balance. El mtodo FIFO es el recomendado para la rotacin de los productos, independientemente del mtodo de valoracin del inventario, porque es el mejor sistema de conservar la calidad y el sabor del producto y de reducir el desperdicio. Sin embargo, este procedimiento no se recomienda para valoraciones de inventario

por su mal resultado en tiempos de inflacin y su falta de coherencia con los mtodos de clculo del coste potencial. El mtodo LIFO es bueno en perodos de inflacin para la valoracin del inventario, pero no es una prctica sensata para la rotacin del producto. Aunque puede funcionar para la mayora de los vinos, cuya calidad depende de un envejecimiento y almacenamiento adecuados, para los productos alimenticios no es una prctica aconsejable debido al desperdicio y al deterioro. Los mtodos del promedio y del precio real comparten las mismas desventajas debido al tiempo que llevan y al coste de mano de obra para ponerlo en prctica. El mtodo del ltimo precio es el mejor en general por sus valoraciones seguras y porque se usa tambin en los clculos del coste potencial y de las recetas. Utilizar el mismo sistema en todas las operaciones hace que sea ms fcil de conseguir un informe preciso. CALCULO Y CONTROL DEL COSTE MENSUAL DE COMIDA El coste real de las mercancas se determina con la siguiente formula: ( Inventario inicial / compras netas +- transferencias) inventario final = coste El resultado puede variar dependiendo del mtodo de valoracin que se utilice. Supongamos que el inventario inicial es de 1.000 euros, las compras totales son 600 euros y la entrega y las transferencias entre departamentos son de 100 euros. El inventario final se valorar de acuerdo con cada mtodo. Usando el ejemplo de la mostaza, el resultado se muestra en la Figura 5-9. FIFO 37.5 475.95 711.45 134.35 577.10 LIFO 37.5 475.95 711.45 132.25 579.20 CPP 37.5 475.95 711.45 155..79 555.66 ULTIMO PRECIO 37.5 475.95 711.45 134.35 577.10

Inventario Inicial Compras Total Inventario Final Inventario Coste de la mercaderas consumidas

Slo con un artculo las diferencias son pequeas, pero con el inventario completo pueden llegar a ser significativas.

INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS DEL INVENTARIO La duracin media del inventario es una cifra que se utiliza para determinar la eficacia del inventario en das. Tras aos de tener datos fiables de inventario se pueden predecir los balances de inventario para hacer presupuestos. Hay que conocer los niveles de ventas esperados para poder realizar estos clculos con eficacia. Se multiplica el ndice entre inventario y los costes de ventas por la cifra de los costes de ventas. Ver lnea G de la Figura 5-14 donde el ndice entre inventario y costes de ventas baj de 0.447 en enero a 0.300 en abril. La lnea H muestra que la duracin media del inventario (lnea G multiplicada por nmero de das del mes) descendi en los cuatro meses. Esto se puede atribuir a la reduccin del balance de inventario; tambin los costes de ventas fueron altos en comparacin con los ingresos (ver lnea J). Estos resultados presentan un panorama favorable como consecuencia de una utilizacin eficaz del inventario. Las cifras de resultados de ventas se utilizan para medir el ndice entre ingresos e inventario promedio. Se pueden ver los resultados en la lnea K de la Figura 5-14. El resultado indicar si los niveles de inventario son adecuados para los distintos volmenes de ventas. El objetivo es encontrar una cantidad de existencias equilibrad que cubra las necesidades de ventas y tenga rpida salida. La figura 5-14 muestra que el ndice entre ventas e inventario aument de 7.76 en enero a 11.13 en abril. En conjunto, el consumo de existencia es ms eficaz si la distribucin en el balance de inventario no afecta a las ventas o produce escasez. Un mtodo prudente y utilizado con frecuencia de interpretar los resultados de inventario es la rotacin de inventario por el mtodo de categoras. Estos coeficientes dividen las tasas de rotacin en comidas y

bebidas; estos grupos se definen despus por su condicin, es decir si son materias primas, semiprocesadas o listas para servir. Esto da una imagen ms clara de las categoras en las que es importante la rotacin. Este mtodo permite al controlado de costes evaluar los recursos del capital e identificar reas especficas que se pueden utilizar como recursos en la gestin de inventario. Tngase en cuenta que el exceso de existencias debido a compras ventajosas podra justificar parcialmente los resultados negativos de esta tcnica. Hay tres categoras para el clculo de los coeficientes de rotacin de inventario:

Existencias procesadas de comidas o bebida = coste de ventas dividido por el inventario promedio de artculo procesados Comidas o bebidas semiprocesadas = coste de comida o bebida semi procesada dividido por el inventario promedio de artculos semiprocesados. Materias primas = coste de las materias primas dividido por el inventario promedio de las materias primas.

Aplicando el mismo formato utilizado en el clculo del ndice entre inventario y costes de ventas se pueden identificar patrones que necesiten mejorar como por ejemplo:

niveles de inventario excesivo o deficitarios que pueden afectar positiva o negativamente al flujo de efectivo o la satisfaccin del cliente; inventario de movimiento lento o potencialmente obsoleto , lo que produce desperdicio; o cifras inexactas o desconocidas, lo que ha como resultado la imposibilidad de determinar los niveles de produccin en ventas.

Mano de Obra

Comprende todos los costes relativos al personal, pagos por todos los conceptos que se abonan a los que trabajan en un establecimiento. As mismo debe considerarse todas las cargas que afectan la remuneracin del trabajador como leyes sociales, impuestos, gratificaciones, compensacin por tiempo de servicios (CTS), asignacin familiar, etc.

Se incluye adems el valor de las comidas a los empleados y, de ser el caso, su alojamiento. Debe permitir determinar estndares de costo por hora de mano de obra para cada rea de produccin servicio.

Ejercicios: Sueldos bsicos del trabajador, mes de Marzo Asignacin familiar Movilidad de libre disposicin Gratificacin extraordinaria por aniversario Utilidades del ejercicio anterior Total recibido en el mes de Marzo Costo Mensual:  Sueldos Bsicos y otros  Leyes sociales (ESSALUD; IES) ) 09 % de 1,180  Vacaciones (1,100 : 12)  Gratificacin (1,100 x 2: 12)  Leyes sociales de la gratificacin (9% de 183.33.)  CTS (1,100 x 14:12) : 12 Costo mensual de la mano de obra (A45%)

S/. 1,000.00 100.00 80.00 1,000.00 450.00 S/. 2,630.00

S/. 1,180.00 106.20 91.67 183.33 16.50 106.94 S/. 1,684.64

Mano de Obra
Costo diario: Dividamos entre los dias efectivamente trabajados S/. 1,708.24 : 26 das = 65.70 Costo por minuto: Dividimos entre los minutos de las ocho horas que se consideran laborales S/. 65.70 : 480 = S/. 0.14

Mano de Obra Directa

Es toda aquella que interviene en la elaboracin o transformacin de los insumos en productos acabados. Es indispensable en la produccin.

Mano de Obra Indirecta

Conformada por el personal de oficina y direccin de produccin o servicio. Aunque no interviene en los procesos del producto o servicio, son responsables de la direccin y resultados de la gestin. Tambin se considera al personal que elabora todos los productos fuera del restaurante

Costo Estndar de la Mano de Obra

Estndar significa el Costo que debe ser Es el ideal al cual se trata de llegar minimizando las diferencias denominadas desviaciones La informacin sobre los elementos del costo se encuentra predeterminada (mediante estudios de tiempos y estimaciones realizadas por expertos). La perfeccin de la informacin estadstica permite lograr un modelo de costeo mas confiable que el de estimaciones.

Costo Estndar de la Mano de Obra

Sirven de criterio para medir si se han conseguido no los objetivos. Para su implementacin, requiere: 1. Estudios de tiempos y movimientos 2. Especializacin de la mano de obra 3. Estandarizacin de la materia prima: a. Especificaciones b. Cantidades c. Precios 4. Organizacin y departamentalizacin 5. Presupuestacin de los insumos del costo

COSTO DE MANO DE OBRA El costo de preparar el restaurante para que pueda operar es un coste de mano de obra que no se suelel relacionar directamente con el numero de cubiertos. ste es un ejemplo de las muchas funciones que son difciles de atribuir a los costos fijos o variables. Un tema que surge con frecuencia es si los costos de la preparacin del restaurante fluctan en funcin de los cubiertos; el impacto de los costos de preparacin podra ser ms importante que el tiempo real de produccin de la mano de obra directa. La variacin del costo por cubierto depende ms del nmero de horas que esta abierto el restaurante que de la eficiencia de la plantilla de camareros.

Para establecer un sistema coherente de costos en este apartado, calcule el tiempo de trabajo estndar que considera necesario para completar el trabajo de preparacin. Utilice esa cifra al calcular el costo estndar del cubierto. Como alternativa, se podran examinar todos los detalles de la preparacin del restaurante utilizando un estudio de tiempos y desplazamientos y despus se puede calcular el total del tiempo necesario para todas las tareas. Estos tiene el inconveniente de que mezcla dos elementos distintos de mano de obra, cada uno de los cuales sujeto a distintos parmetros y controles de costos. Cuando se sigue esta practica, se debe identificar el costo de preparacin, tanto en los totales de los costos presupuestados como en los reales.

De esta forma se puede medir la eficiencia de la mano do obra de forma independiente para el tiempo de produccin y el de preparacin del establecimiento. Otro inconveniente es que no tiene en cuenta las circunstancias especficas de la produccin de cada da. Por ejemplo, si todas las comandas llegan pronto a la cocina y despus el negocio se hace mas lento a una hora

temprana, es deseable que los empleados comiencen la preparacin y la produccin del da siguiente mientras esperan la llegada de nuevos clientes. Lo normal en el negocio de comidas y bebidas es aprovechar los momentos de poca actividad para limpiar y preparar el local. Incluso la secuencia en la que llegan las comandas afecta a la productividad. Por ejemplo, es mas fcil hacer 20 comidas si llegan ala mismo tiempo 10 pedidos de un plato que si llegan 10 de otro mas complicado. Y si entran muchos platos distintos es mas complicado an y lleva ms tiempo. Por eso los buenos administradores observan estrechamente la produccin real para evaluara la eficiencia real frente a la eficiencia terica.

PROGRAMACION Y PREVISION DE LA MANO DE OBRA Cualquier programa para ser efectivo deber tener flexibilidad, sobre todo en la asignacin de las tareas. LA programacin no est lo bastante valorada en los establecimientos de hoy. El nmero de empleados programados para trabajar en un momento dado determina enormemente el nivel de servicio. El rendimiento y la felicidad del empleado dependen mucho de su programacin. Hay que prestar atencin cuando sta se elabora, para reducir costos y mantener contentos los empleados. Ms an, la programacin deber estar directamente relacionada con la previsin de negocio. Para equilibrar las tres presiones opuestas de los propietarios, los clientes y los empleados, es necesario entender bien la previsin de negocio. El nivel de negocio esperado define la cantidad de empleados que hay que utilizar. Para llevar a cabo una previsin rigurosa se puede seguir un patrn de este tipo: para prever la cantidad de negocio de los cuatro ltimos lunes y del mismo lunes del ao anterior; hubo suficientes empleados todos los das? Si fue as, se podr programar el mismo nmero de personas para el lunes siguiente segn la gua de plantilla. Una vez que se a establecido una previsin, hay que calcular cuntos empleados sern necesarios y determinar la disponibilidad de cada empleado. Muchas empresas programan a cada empleado un cierto nmero de horas semanales, tanto si hay un aumento de volumen de ventas como si no. Este mtodo es sencillo y garantiza que la nmina no exceder el presupuesto pero no tiene en cuenta los cambios en la demanda. Por otra parte, el completar una previsin de negocio ofrece la oportunidad de sumar o restar horas a los empleados, basndose en las condiciones presentes. Hay dos tcnicas predominantes para ajustar las programaciones: ajustar las horas basndose en ele volumen de negocio o ahorrara costos haciendo una utilizacin mixta de los empleados. Se ajusta el nmero de horas de cada trabajador en funcin del aumento o disminucin del volumen de negocio y de los estndares de plantilla. La programacin se debe basar en el volumen de negocio, no slo en las ventas.

Gastos Generales
Son los gastos que se realizan de bienes o servicios: agua, luz, telfono, alquileres, intereses de capital, reparaciones, limpieza, tributos municipales, licencia, anuncios, propaganda.

Beneficio Neto
Es la ganancia real del propietario del establecimiento antes del impuesto a la renta. Son las utilidades capaces de ser reinvertidas en la Empresa