Procesos de Calidad

INDICE

I. Introducción ……………………………………………………………….. 2
II. Fundamentación teórica ………………………………………………… 4
2.1 Evolución del concepto de calidad, competitividad y
productividad ………………………………………………………………… 4
2.2 Teóricos de la calidad …………………………………………………...4
2.2.1 Edward W. Deming …………………………………………. 6
2.2.2 Philip B. Crosby ………………………………………………. 6
2.2.3 Josep M. Juran ………………………………………………… 9
2.2.4 Armand V. Feigenbaum ………………………………………. 10
2.2.5 Kaoru Ishikawa ………………………………………………..12
III. Caracterización de la empresa ……………………………………….. 16
IV. Diagnóstico de necesidades …………………………………………..18
4.1 Instrumentos para recolectar datos …………………………..19
4.2 Justificación de los instrumentos …………………………….19
4.3 Diagrama de pareto …………………………………………….. 21
4.4 Diagrama causa-efecto …………………………………………22
4.5 Tratamiento estadístico …………………………………………23
4.6 Resultados del diagnóstico …………………………………….25
4.7 Modelo de calidad para la empresa ………………………….26
4.8 Justificación del modelo de acuerdo a la empresa ……….27
4.9 Diagrama de flujo ………………………………………………..30
V. Proyecto de mejora de calidad …………………………………………32
VI. Conclusiones …………………………………………………………….. 35
Apéndices…………………………………………………………………..…..36
Bibliografía……………………………………………………………………..42

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 Procesos de Calidad

CAPÍTULO I.
INTRODUCCIÓN

En el presente trabajo se encuentran datos que hacen referencia a la empresa

BussinessOne, lo cual fue objeto de estudio para llevar a cabo una

investigación y poder realizar con toda la información recabada del área de

Gerencia Comercial todo el proceso de un diagnóstico y la implementación de

un modelo de calidad, por lo que primeramente se tuvo que iniciar con al

recolección de datos de identificación de la organización, tal como son la

misión, visión, objetivos y políticas.

Para obtener mas datos fue necesario aplicar instrumentos a cada uno de los

empleados de la empresa y por medio de estos resultados diseñar un modelo

de calidad apropiado de acuerdo a las características que presenta la empresa

así mismo haciendo una propuesta para la mejora de calidad; después se

efectúa un diagrama de pareto y uno de causa- efecto los cuales indican las

principales causas que originan los problemas en la empresa.

El presente trabajo cuenta también con los resultados obtenidos, siendo estos

útiles para realizar una propuesta de mejora para que ésta le permita a la

empresa mejorar sus procedimientos y que sea más eficiente, eficaz y por

supuesto que tenga un gran servicio de mejor calidad de los trabajadores hacia

los clientes, terminando con una conclusión agrupando así toda la información,

gráficas y una serie de recomendaciones.

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 Procesos de Calidad

Durante el desarrollo del trabajo se adquirieron habilidades, conocimientos,

aptitudes, valores y se obtuvo una gran experiencia al interactuar con una

empresa y poder desarrollar un proyecto de mejora, el cuál es un campo de

acción de todo Licencia en Ciencias de la Educación.

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 Procesos de Calidad

CAPÍTULO II.
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

2.1 Evolución del concepto de calidad, competitividad y productividad

Calidad surge desde los tiempos más remotos, el hombre al construir

productos observa las características y enseguida procura mejorarlo, a manera
de desarrollar el interés de mantener una buena reputación en el mercado,
volviéndose así más exigente al producir las necesidades insatisfechas de los
jóvenes y reconociendo el efecto estratégico como una oportunidad de
competitividad.

Es por ello que hoy en la actualidad la calidad ha evolucionado a través de seis

etapas como son: control de la calidad y estadístico, aseguramiento, calidad
como estrategia competitiva, reingeniería de procesos, rearquitectura de la
empresa y rompimiento de las estructuras del mercado; debido a determinados
cambios en las organizaciones de las empresas como el trabajo y la alta
demanda de llegar a formar parte vital del proceso productivo internamente
dándose cuenta que para sobrevivir en un mundo comercial tenían que
producir y vender mejores productos que sus competidores internacionales, a
manera de llevar a perfeccionar la calidad y la entrega del producto al
consumidor. Así mismo, proporcionar un mejoramiento radical en el mercado,
creando el conocimiento base en los negocios actuales.

Hoy en día, la calidad es un concepto en el que todos deben estar interesados;

pero alcanzarla no solo se requiere palabras para lograrlo, si no también gente,
liderazgo, trabajo y esfuerzo, y al mismo tiempo encontrándose con diferentes
aspectos fundamentales significativos, como lo son: Productividad y
Competitividad, ya que van encaminados con un mismo propósito, la
aceptación del cliente.

A través de la Calidad, Productividad y Competitividad, las organizaciones

hacen frente a sus necesidades presentes y futuras utilizando su principal
potencial humano, ya que a través de estos aspectos las empresas alcanzarán

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 Procesos de Calidad

mejor sus expectativas ante el cliente y ante sus empleados lograr una
colaboración mas eficiente.

Se dice que el termino calidad es polisémico, ya que tiene muchos significados

diferentes según en el campo en donde se aplique, por lo tanto no existe una
definición exacta de este termino. A continuación se presentan varias
definiciones de diferentes autores.

De acuerdo con Armand V. Feigenbaum, 1961 E.U.A, calidad es la

composición total de las características de los productos y servicios de
marketing, ingeniería, fabricación y mantenimiento, a través de los cuales los
productos y los servicios cumplirán las expectativas de los clientes; subrayando
que la “calidad” no significa “mejor” si no lo principal para el cliente en servicio y
precio.

De la misma forma Ricardo Cárdenas, 1989 España, afirma que productividad

se entiende como sinónimo de rendimiento o eficacia: hacer más con lo que se
tiene sin menoscabo de la calidad; también podría interpretarse como la misma
cantidad obtenida y alta calidad al mismo tiempo. Definiendo también la
eficiencia con que el producto es generado a partir de los recursos utilizados.

En lo que respecta a Roberto Servitje, 1970 E.U.A, competitividad para él, es la

capacidad de una organización pública, privada o lucrativa es capaz de
mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar,
sostener y mejorar una determinada posición en el entorno, ajustándose a las
organizaciones.

2.2 Teóricos de la calidad

Pero para entender y comprender más de calidad, es necesario conocer y

analizar a los grandes maestros creadores de las diferentes filosofías y
herramientas relacionadas con lo que respecta a calidad como: Edgard
Deming, Philip Crosby, Josep M. Juran, Armand V. Feigenbaum y Kaoru

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 Procesos de Calidad

Ishikawa, así como el entorno en donde se desarrollaron, sus premios más

recientes y todo lo que formaron en lo hoy que respecta a la calidad.
Así mismo tener una idea clara de cuándo, cómo, dónde y por qué estos
maestros
testifican que calidad se aplica a la problemática diaria de nuestras vidas.En
cualquier ámbito de estudio.

2.2.1 Edward W. Deming

Nació el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa, a su temprana vida

Deming fue caracterizado por la pobreza y el trabajo duro, a los siete años salio
a un hotel local, y con sus ahorros en mano, se fue de Powell a la edad de 17
hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniería.
Recibió un premio en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale en 1927
donde fue empleado como profesor, recibiendo muchas ofertas en la industria
privada y así se decide agarrar un empleo, trabajando para el Departamento de
Agricultura en Washington.

En 1932 fue presentado con su guía, Walter Shewhart, un estadístico para

Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base
de sus enseñanzas; Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los
técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad
de los materiales de guerra teniendo cercanía con los japoneses.

En Julio de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los
administradores principales de las compañías japonesas y durante los
próximos treinta años dedico su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los
Japoneses y así transformo su reputación en la producción de un motivo de
risa a un motivo de admiración y elogio.

En 1951, la industria japonesa instituyo el Premio Deming a la calidad, que se

entrega a las industrias destacadas por la mejora en su calidad y a las
personas que contribuyen a desarrollar el conocimiento y confiabilidad de los
productos en cuanto a la calidad.

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 Procesos de Calidad

Así obteniendo sus 14 puntos, que se deben adoptar para asegurar la

posición competitiva en las empresas, los cuales fueron: El crear un hábito de
constancia en la mejoría de productos y servicio; Adoptar una nueva
filosofía.;No depender más de la inspección masiva; Terminar con la práctica
de otorgar compras en base al precio; Mejorar constantemente y para siempre
los procesos planeación, producción y servicio; Instituir la capacitación en el
trabajo; Adoptar e instruir el liderazgo; Eliminar el miedo y el terror; Derribar las
barreras que hay entre las áreas; Eliminar los slogan vacíos; Eliminar cuotas
numéricas; Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien el trabajo;
Instruir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento y tomar medidas
para lograr la transformación.

Estos puntos llevan a que la organización mejore y realice mejor su trabajo,

en base a sus expectativas dentro y fuera de la empresa.

Por consiguiente los siete Pecados Mortales de Deming se debe a: La carencia

de constancia en los propósitos, Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos
inmediatos; Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual,;
Movilidad de la administración principal; Manejar una compañía basado
solamente en las figuras visibles; Costos médicos excesivos y Costos de
garantía excesivo.

2.2.2 Philip B. Crosby

Los principios de Crosby

La calidad puede ser específicamente cuantificada y utilizada para mejorar los

resultados de la empresa, como consecuencia de éstos principios la
administración a través de la calidad se convierte en una estrategia
imprescindible.

Philip Crosby es uno de los pensadores sobre calidad más destacados de los
Estados Unidos. Nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Su carrera
comenzó en una planta de fabricación en línea donde decidió que su meta
sería enseñar administración en la cual previniendo problema sería más
provechoso que ser bueno en solucionarlos.

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 Procesos de Calidad

Trabajó para Crosley de 1952 a 1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para

ITT de 1965 a 1979 como encargado de calidad para Martin-Marietta, creó el
concepto de cero defectos. Durante sus 14 años como vicepresidente
corporativo para el ITT, trabajó con muchas compañías industriales y de
servicio alrededor del mundo, implanto su filosofía pragmática, y encontró que
era aplicable en el mundo entero.

En 1979 fundó Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez años
siguientes la convirtió en una organización con 300 empleados alrededor del
mundo y con $80 millones de dólares en ganancias.

Philiph Crosby establece cuatro principios absolutos los cuáles son: La

definición, Sistema, Standard de desempeño y la medición. Teniendo su lema
mejor conocido como “ la exhortación o lograr cero defectos” y "La calidad
empieza en la gente no en las cosas"

Los 14 pasos que establece Philip Crosby son los siguientes: Establecer el
compromiso en la dirección o en la calidad; Formar el equipo para la mejora de
la calidad; Capacitar al personal de la calidad; Establecer mediciones de
calidad; Evaluar los costos de la calidad; Crear conciencia de la calidad; Tomar
acciones correctivas; Planificar el día cero defectos; Festejar el día cero
defectos; Establecer metas; Eliminar las causas del error; Dar reconocimientos;
Formar consejos de calidad y Repetir el proceso.

El énfasis se acentúa en la prevención y no en al inspección. La meta es el

éxito del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos a tiempo, desde la
primera vez y todo el tiempo. El líder de un egocio que acepta ésta premisa,
está en posición de competir en el nuevo mercado global, en donde las viejas
reglas ya no operan y donde la competencia es feroz y frecuentemente letal.

Cumplimiento de los requisitos. En esta definición hace referencia a un control

de la calidad, entendido como una inspección de las características de los
productos.

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 Procesos de Calidad

En la actualidad, Philip Crosby Associates es la consultora en Gestión de la

Calidad más grande y experimentada del mundo, lo que demuestra la "calidad"
de la administración de moderna.

2.2.3 Josep M. Juran

Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora

parte de Rumania, observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador,
pronosticador, persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad ó
"gurú" de la calidad y el hombre quien "enseño calidad a los japoneses".

Jungi Niguahi, director ejecutivo de la unión de científicos e ingenieros

japoneses, establece categóricamente que el Dr. Juran es la más maravillosa
autoridad en control de calidad, en todo el mundo.

Hoy Juran enfoca su atención en una nueva misión: repara la deuda que siente
que le debe al país que le brinda la gran oportunidad y el éxito excepcional.
Calidad según Juran

La calidad según Juran tiene múltiples significados, lo cual dos de ellos

significados son críticos, no solo para planificar la calidad sino también para
planificar la calidad sino también para planificar la estrategia empresarial.
Calidad se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de:
Retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas,
cancelación de contratos de ventas, etc.

La Trilogía de Juran establece tres pasos, los cuales son: control de la calidad,
mejora de nivel o cambio significativo y planeación de la calidad, donde el
control de calidad es un proceso no se puede mejorar si antes no está bajo
control, lo cual presentan la influencia de causas especiales de variación, cuyos
efectos son grandes que no permiten ver las partes del proceso que se deben
cambiar; en cuanto a la mejora de nivel va encaminada a realizar cambios en el
proceso que permite alcanzar mejores niveles promedio de calidad, la cual son

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 Procesos de Calidad

las causas comunes mas importantes y por último paso está la planificación de
la calidad el cual el objetivo de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas
operativas los medios para producir productos que puedan satisfacer las
necesidades de los clientes, productos tales como facturas, películas de
polietileno, contrato de ventas, llamadas de asistencia técnica y diseños nuevos
para los bienes, una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa
a las fuerzas operativas. Su trabajo es producir el producto.

2.2.4 Armand V. Feigenbaum

Edward Albert Feigenbaum (nacido el 20 de enero de 1936, Weehawken,

Estados Unidos) es un científico de la computación que trabaja en el área de la
inteligencia artificial, frecuentemente se le llama "El Padre de los Sistemas
Expertos" se doctoró en la Universidad de Carnegie Mellon, el cual recibió el
galardón más prestigioso de las ciencias de la computación, el premio Turing
de la ACM.

Fue jefe del departamento científico de la Fuerza Aérea de Estados Unidos y

recibió el galardón de Servicio Civil Excepcional de dicha rama en 1997, fundó
el Laboratorio de Sistemas de Conocimiento en la Universidad de Stanford y
fue el creador del concepto control total de calidad, en el que sostiene que la
calidad no solo es responsable del departamento de producción, sino que se
requiere de toda la empresa y todos los empleados para poder lograrla. Para
así construir la calidad desde las etapas iniciales y no cuando ya esta todo
hecho.

Además sostiene que los métodos individuales son parte de un programa de

control afirma que el decir “calidad” no significa “mejor” sino el mejor servicio y
precio para el cliente, al igual que la palabra “control” que representa una
herramienta de la administración y tiene por consiguiente cuatro pasos que
son: el definir las características de calidad que son importantes, establecer
estándares, actuar cuando los estándares se exceden y mejorar los estándares
de calidad.

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 Procesos de Calidad

Los factores que afectan la calidad de los productos son el control de nuevos
diseños, de recepción de materiales, del producto y el de estudios especiales
de proceso. El concibe la calidad como la esencia una forma de administrar a la
organización, las llaves genuinas de la búsqueda del éxito en la calidad, se han
convertido en un asunto de gran interés para la administración de las
compañías en todo el mundo, basándose en costos de calidad, éstos costos se
pueden definir como costos que una empresa necesita invertir de cierta forma
para brindar al cliente un producto de calidad.

Como primer costo se cuentra el de prevención que son aquellos en los que se
incurre para evitar fallas, y los costos que estas puedan originar, prevenir más
costos. Y se manejan conceptos como: costos de planeación, entrenamiento,
revisión de nuevos productos, reportes de calidad, inversiones en proyectos de
mejora, entre otros; el de reevaluación que son los que se llevan a cabo al
medir las condiciones del producto en todas sus etapas de producción. Se
consideran algunos conceptos como: inspección de materias primas,
reevaluación de inventarios, inspección y pruebas del proceso y producto; le
siguen el de fallas internas los cuales son generados durante la operación
hasta antes de que el producto sea embarcado, por ejemplo: desperdicios,
reproceso, pruebas, fallas de equipo, y pérdidas por rendimientos, y por último
los costos de fallas externas que se generan cuando el producto ya fue
embarcado, por ejemplo: ajuste de precio por reclamaciones, retorno de
productos, descuentos y cargos por garantía.

Metodología para implantar la calidad:

Políticas y objetivos de calidad definidos y específicos; Fuerte orientación hacia
el cliente; Todas las actividades necesarias para lograr estas políticas y
objetivos de calidad;. Integración de las actividades de toda la empresa;
Asignaciones claras al personal para el logro de la calidad; Actividad específica
del control de proveedores; Identificación completa del equipo de calidad; Flujo
definido y efectivo de información, procesamiento y control de calidad; Fuerte
interés en la calidad, además de motivación y entrenamiento positivo sobre la
misma en toda la organización; Costo de calidad acompañado de otras
mediciones y estándares de desempeño de la calidad; Efectividad real de las

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 Procesos de Calidad

acciones correctivas; Control continuo del sistema, incluyendo la

prealimentación y retroalimentación de la información, así como el análisis de
los resultados y comparación con los estándares presentes y Auditoria
periódica de las actividades sistemáticas.

2.2.5 Kaoru Ishikawa

Kaoru Ishikawa (Nació en 1915-1989 Japón) teórico de la administración de

empresas japonés, experto en el control de calidad, padre del análisis científico
de las causas de problemas en procesos industriales dando nombre al
diagrama Ishikawa cuyos gráficos agrupan por categorías todas las causas de
los problemas.

Educado en una familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se licenció en

Químicas por la Universidad de Tokio en 1939.
De 1939 a 1947 trabajó en la industria y en el ejército. Ejerció también la
docencia en el área de ingeniería de la misma universidad.

A partir de 1949 participó en la promoción del control de calidad, y desde

entonces trabajó como consultor de numerosas empresas e instituciones
comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japón de la posguerra.

En 1952 Japón entró en la ISO (International Standard Organization),

asociación internacional creada con el fin de fijar los estándares para las
diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorporó a ella en 1960 y, desde
1977, fue el presidente de la delegación del Japón. Fue además presidente del
Instituto de Tecnología Musashi de Japón.

Se graduó en el Departamento de Ingeniería de la Universidad de Tokio.

Obtuvo su doctorado en ingeniería a fue promovido a profesor en 1960. Llegó a
obtener el Premio Deming y un reconocimiento y un reconocimiento de la
ASQC. Murió en 1989. Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias
entre los estilos de administración japoneses y occidentales.

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 Procesos de Calidad

Su hipótesis principal fue que diferentes características culturales en ambas

sociedades fueron claves en el éxito japonés en calidad. Las principales ideas
de Ishikawa se encuentran en su libro ¿Qué es el control total de calidad?: la
modalidad japonesa, en él indica que el CTC (Control Total de Calidad} en
Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los más altos
directivos hasta los empleados más bajos. Puso especial atención en el
desarrollo del uso de métodos estadísticos prácticos y accesibles para la
industria.

En 1943 desarrollo el primer diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros

de una industria japonesa. El Diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una
herramienta sistemática para encontrar, seleccionar y documentar las causas
de la variación de la calidad en la producción, y organizar la relación entre
ellas. De acuerdo con Ishikawa, el control de calidad en Japón se caracteriza
por la participación de todos, desde los altos directivos hasta los empleados de
más bajo rango, más que por los métodos estadísticos de estudio. Ishikawa
definió la filosofía administrativa que se encuentra detrás de la calidad, los
elementos de los sistemas de calidad y lo que el denomina, las "siefe
herramientas básicas de la administración de la calidad", donde se le considera
una fuerte inclinación hacia las técnicas estadísticas. También fue el encargado
de desarrollar el proceso de auditoria utilizado para determinar si se selecciona
una empresa para recibir el Premio Deming, la solución de problemas con base
en equipos.

Las 7 herramientas básicas para la administración de la calidad son: la

elaboración de gráficas del flujo del proceso (lo que se hace), Gráficas (con que
frecuencia se hace), Histogramas (visión gráfica de la variación), Análisis de
Pareto (clasificación de problemas), Análisis de causa y efecto (lo que ocasiona
los problemas), Diagramas de dispersión (definición de relaciones) y Gráficas
de control (medición y control de la variación).

Los Principios de calidad de Ishikawa señalan que la calidad empieza con la

educación y termina con la educación; el primer paso en la calidad es conocer
las necesidades de los clientes; el estado ideal del control de calidad ocurre

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 Procesos de Calidad

cuando ya no es necesaria la inspección; eliminar la causa raíz y no los

síntomas; el control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y
en todas las áreas; no confundir los medios con los objetivos; ponga la calidad
en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo plazo; la
mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad; la gerencia superior no debe
mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos y aquellos
datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos

El Control total de calidad se divide en dos temas, iniciando con el sistema de

gestión por calidad total, en el cual el sistema de gestión por calidad total es un
sistema de gestión creados con base en los conceptos, herramientas y
metodologías que han surgido dentro de la calidad total; el cual ve a la
capacitación como parte teórica, pero es importante que se utilicen los
procedimientos de solución a problemas reales que viva la empresa, así mismo
en los recursos humanos debe existir una excelente organización en los
recursos de la empresa, para que estos a su vez puedan organizar todos los
demás recursos de la empresa, para lograr así la satisfacción de los clientes.
Se busca estar mejorando continuamente, por lo que los diagnósticos les sirve
para proporcionar la información que ayude a lograr un mejor plan de
implementación que parta del conocimiento de las fuerzas y debilidades de la
organización

El otro tema es sistema de administración por calidad total, lo cual es un

sistema administrativo basado en el enfoque total del sistema, que permite a
una organización el desarrollo de una cultura de mejoramiento continuo para el
cumplimiento de su misión; viendo a la capacitación como un proceso de
mejora continua, dónde hay que llegar a los niveles mas altos, dónde se debe
de pasar por procesos de acreditación

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 Procesos de Calidad

CAPÍTULO III.
CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA

El presente trabajo se llevó a cabo en la empresa BusinessOne Consultores,

ubicada en la calle Chihuahua 110-2 Norte, entre Allende e Hidalgo Col. Centro
C.P. 85000 Ciudad Obregón, Sonora México, Tel.:/Fax: (644) 415 5000, en el
área de Gerencia Comercial tanto al gerente como a sus subordinados.

Dentro de los productos que la empresa ofrece están SuperNÓMINA 2007,

SuperCONTABILIDAD 2007 y SuperASISTENCIA 2007 y los servicios son:
Consultoría, dónde se proporciona asesoría profesional por expertos en dar
soluciones a los sistemas SuperNÓMINA y SuperCONTABILIDAD; Cursos de
capacitación, para el manejo de los sistemas SuperNÓMINA y
SuperCONTABILIDAD; Diseño web, dónde ponen a la disposición del cliente,
el servicio de Diseño y Desarrollo de Páginas Web.

BusinessOne Consultores es una empresa joven que nació de la inquietud por

ofrecer servicios de alta calidad en consultoría, soporte técnico y distribución de
sistemas administrativos que son líderes en el mercado nacional con el fin de
mejorar habilidades del personal, facilitar y automatizar los procesos de las
empresas.

La misión es un importante elemento de la planificación estratégica porque es a

partir de ésta que se formulan objetivos detallados que son los que guiarán a la
empresa u organización, es por eso que la misión de la empresa es:

“Brindar a nuestros clientes soluciones en sistemas administrativos con

productos, servicios y habilidades de excelente calidad para incrementar su
potencial.”

La visión de una empresa se define como el camino al cual se dirige la

empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones

15
 Procesos de Calidad

estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad, la visión de la

empresa es:

“Alcanzar el liderazgo nacional en el mercado en que participamos”.

La cuál les alienta a seguir luchando por estár dentro del mercado y buscar una
mejor posición cada día dentro del mismo.

Dentro de la estructrura organizacional de la empresa se encuentran varias

áreas de trabajo con diferentes puestos cada una como dirección general,
gerencia comercial, gerencia en soporte, dirección de análisis y desarrollos
Web, departamento de ventas, soporte y consultoría y departamento de
desarrollo. (veáse anexo 1. Organigrama de la empresa).

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 Procesos de Calidad

CAPÍTULO IV.
DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES

El diagnóstico de necesidades se realizó en el área de de Gerencia Comercial,

tanto al gerente del área como a sus subordinados. El enfoque de esta
detección de Necesidades es respecto a las habilidades, conocimientos,
experiencias, etc., que los empleados del área de gerencia Comercial puedisen
tener o faltarles al momento de la redacción de pólizas.

El personal de estudio al cuál fue aplicado el DNC solamente comprende al

Área de Gerencia Comercial, sumando un total de 5 personas, con la finalidad
de que éste arrojara resultados que sirvieran para poder tomar decisiones en
base a ello y así lograr tener un campo de acción al momento de preparar un
futuro curso de capacitación en base a las necesidades detectadas. En dónde
se verían beneficiados tanto el área como la empresa en general y nosotros
como alumnos ya que se iba a adquirir expericia en un campo de acción que
se tiene como Licenciados en Ciencias de la Educación.

4.1 INSTRUMENTOS PARA RECOLECTAR DATOS

Para detectar las necesidades de capacitación en una empresa, se utilizan

instrumentos para recabar información verídica, los cuáles indican las
necesidades que los empleados presentan.

Para la recolección de datos dentro del área de enfoque, se elaboraron

instrumentos como la entrevista, la cuál fue aplicada al Director Genereal de la
empresa, lista de verificación, lluvia de ideas y una encuesta, aplicada a los
empleados del área de Gerencia Comercial. (Veáse anexo 2. Instrumentos).

4.2 JUSTIFICACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS

17
 Procesos de Calidad

Entrevista: Se consideró ser el instrumento mas adecuado para detectar y

determinar en que área de la empresa se tendría que realizar el DNC
(Diagnóstico de Necesidades de Capacitación), así como también el carácter
que se requiere para desarrollarse satisfactoriamente dentro del área de
ventas, la relación que hay entre cada uno de los empleados, etc.

Descripción: Es una entrevista dirigida al gerente comercial que consta de diez

preguntas, en donde tiene que explicar los conocimientos acerca de las pólizas,
si la forma en que las redactan los empleados es la correcta están redactadas,
si al formar parte de la empresa se le entregan los manuales de las actividades
que se deben de realizar así como la misión, visión o políticas de la empresa.

Lluvia de ideas: Se decide elegir éste instrumento ya que proporciona un

resumen de un área o tema amplio, también es interesante porque la idea
principal en el centro está claramente definida aunque nosotros lo hicimos
como un listado para que ahí pusieran las posibles causas que provocan la
detección del problema y así poder detectar con mayor facilidad cuál es la
razón por la que empieza a tener fallas la empresa y por medio de ésta tratar
de darle la mejor solución.

Lista de verificación: Se elige este instrumento ya que permite identificar y

determinar con qué frecuencia ocurre un evento a lo largo de un período de
tiempo determinado, como comportamientos con respecto a actitudes,
habilidades y conocimientos mediante la observación, con la cuales se pudo
identificar rápido dentro de la empresa problemas que presentan los empleados
dentro del área.

Los indicadores de determinados comportamientos que se pretendan observar

deben apuntarse en la hoja de registros del juicio, para la evaluación de lo
observado.

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 Procesos de Calidad

4.3 DIAGRAMA DE PARETO

En el diagrama de pareto que se muestra a continuación se muestran las

principales problemáticas detectadas en los departamentos analizados en la
detección de necesidades.

CAUSA DESCRIPCIÓN PRES ESPE FREC. Frec.

ENTA RADO T. Acum
DO .

A- Consultoría en Los clientes solicitan mucha consultoría 4 4 10% 10 %

exceso porque el tipo de pólizas así lo permite
B- Poca diversidad Existe muy pocas diversidad de pólizas 4 4 10% 20%
de pólizas o pocas clausulas
C- Otros A causa de las pólizas mal redactadas 4 4 10% 30%
departamentos el principal departamento afectado es el
afectados de Soporte y Consultoría se ven
afectados
G- Falta de manual No se cuenta con un manual para 4 4 10% 40%
para verificar pólizas supervisar la correcta redacción de
pólizas
H- No supervición de Los jefes no supervisan las pólizas 4 4 10% 50%
pólizas
I- Falta de Los empleados nunca habían rdactado 4 4 10% 60%
experiencia en pólizas en sus trabajos anteriores
redacción de pólizas
J- Falta de Los empleados no reciben capacitación 4 4 10% 70%
capacitación en cuanto a la redacción de pólizas
F-Falta de tiempo Exceso de trabajo en la oficina, por lo 3 4 7.50 77.5
para visitar clientes que no hay tiempo para visitar clientes % %

D- Problemas para Se tiene que registrar cada visita a los 1 4 7.5% 80%
registrar pólizas en clientes, lo cuál consume tiempo.
el programa

E- Plazos largos en La cobertura de las pólizas es muy 1 4 2.5% 82.5

pólizas amplia %
TOTAL 83%

19
 Procesos de Calidad

90%

80%

70%

60%

50% Serie2
Serie1
40%

30%

20%

10%

0%
A B C G H I J F D E

4.4 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

20
 Procesos de Calidad

4.5 TRATAMIENTO ESTADÍSTICO

Según los resultados obtenidos en el diagrama de pareto y el diagrama causa-

efecto, los principales pobremas que afectan al área de Gerencia Comercial
están derivados de la falta de conocimiento que los empleados tienen en el
tema referente a redacción de pólizas, lo cuál es ocasionado por la falta de
experiencia en redacción de las mismas, los empleados no han recibido
capacitación, no se cuentan con manuales dónde los empleados se pueden
basar de ellos para aclarar sus dudas, algunos de los empledos tienen poco
tiempo en la empresa. Otros de los principales problemas son los errores de
redacción, ya que existe confusión al momento ed redactar las pólizas; la
comunicación es otra de las causas, por lo que otros departamentos se ven
afectados por éste problema y los superiores no revisan las pólizas que
redactan los empleados, solo dan a conocer que puntos deben de contener
pero no revisan la correcta redacción de estas y por último existe un problema
referente a las coberturas, ya que según los empleados los plazos de éstas son
muy extensas pr lo que los demás departamentos se ven afectados al
momento de visitar a los clientes.

12%

10%
Frecuencia 10% = 100%

8%

6% Serie2

4%

2%

0%
A B C G H I J F D E
Causas

21
 Procesos de Calidad

Causas:
A: Consultoría en exceso
B: Poca diversidad de pólizas
C: Otros departamentos afectados
D: Problemas para registrar pólizas en el
programa
E: Plazos largos en pólizas
F: Falta de tiempo para visitar clientes
G: Falta de manual para verificar pólizas
H: No supervición de pólizas
I: Falta de experiencia
J: Falta de capacitación

La gráfica de barras nos permite visualizar de una forma clara y precisa el

porcentaje representativo a cada causa que provocan el problema dentro de la
empresa BusinesOne Consultores en el área de Gerencia Comercial.

En el área de Gerencia Comercial trabajan 4 empleados, por lo tanto el 100% =

4 empleados, 80%= 3 empleados y el 30%= 1 empleado, por lo tanto:
A) *El 100 % de los empleados menciona que hay un exceso de consultoría por
el departamento de Soporte y Consultoría
B) *El 100% de los empleados menciona que existe muy poca diversidad y/o
claúsulas en las pólizas.
C) *El 100% de los empleados menciona que otros departamentos como es el
de Soporte y Consultoría se ven afectados.
G) *El 100% de los empeados menciona que hace falta un manual de ayuda
para verificar la correcta redacción de las pólizas.
H) *El 100% de los empleados menciona que los superiores a ellos no revisan
la correcta redacción de pólizas.
I) *El 100% de los empleados menciona que no tienen experiencia en
redacción de pólizas.
J) *El 100% de los empleados menciona que no han recibido capacitación
relacionada a la redacción de pólizas
F) *El 80% de los empleados menciona que en veces no tienen tiempo de
visitar a los clientes
D) *El 30% de los empleados mencina que tiene problemas para registrar
pólizas en el programa.
E) *El 30% de los empleados menciona que las pólizas tienen plazos muy largo

22
 Procesos de Calidad

4.6 RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO

Para la obtención de resultados se utilizaron instrumentos como el digrama de

pareto, diagrama causa-efecto y una gráfica de barras, las cuáles ayudaron a
organizar los resultados de una objetiva dónde se pueden identificar
rápidamente los problemas que más afectan dentro del área de la empresa y y
las causas que lo ocasionan.

Por lo tanto, al analizar los resultados e interpretaciones de los instrumentos de

recolección de aplicaciones a los empleados con la finalidad de detectar alguna
necesidad de capacitación dentro de la empresa se determinó lo siguiente:

Como principal problema se trata sobre la mal redacción de pólizas lo cual lo

provoca la falta de conocimiento del tema, las coberturas que tienen éstas,
comunicación entre empleados hacia el gerente y los errores de redacción, se
llegó a ésta conclusión ya que en las encuestas y lluvia de ideas contestadas
por los mismos empleados, coincidieron en que se presenta el problema de la
mala redacción, lo cual vemos como importancia llevar a cabo una capacitación
para la empresa en general.

El problema detectado anteriormente afecta a otros departamentos y esto

genera diferentes costos a la empresa, por lo que a continuación se elige un
modelo de calidad adecuado para la empresa, el cuál ayudará a resolver el
problema detectado.

23
 Procesos de Calidad

4.7 MODELO DE CALIDAD PARA LA EMPRESA

Después de analizar cada una de las aportaciones de los grandes maestros de

la calidad y al analizar la situación de la empresa BusinessOne Consultores, en
la cual se llevó acabo un Diagnóstico de Necesidades en el área de Gerencia
Comercial, es necesario hacerle a la empresa una recomendación para que
implemente un modelo de calidad para resolver el problema de la mala
redacción de pólizas, el modelo recomendado es “Modelo de Armand v.
Feigenbaum, “Control Total de Calidad” ,el cuál consiste en cuatro pasos:

A) Definir las características de calidad que son importantes: Aquí la

empresa definirá que es lo más importante dentro de la organización para que
al momento de ofrecer los productos o servicios sean de calidad. Por lo que es
importante tener programas de prevencion y evaluación de los procesos.
B) Establecer estándares deseados para esas características: Lo cuál
significa definir un criterio para cumplir con esas características
C) Acturar cuándo se excedan los estaándares: Aquí la empresa
determinará que es lo que pasará al momento de no cumplirse con los
estándares establecidos.
D) Planear mejoras en los estándares de calidad: Significa llevar a cabo un
programa de capacitación para mejorar el nivel de calidad de la empresa.

24
 Procesos de Calidad

4.8 JUSTIFICACIÓN DEL MODELO DE ACUERDO A LA EMPRESA

A continuación se muestra un esquema de lo IDEAL con lo REAL, de acuerdo a
lo establecido en el modelo con la situación real de la empresa.
IDEAL REAL
*Los empleados deben conocer y En la empresa BusinessOne
saber : Consultores, los empleados conocen
-Qué es una póliza que es una póliza y los requisitos más
-Tipos de pólizas importantes que ésta debe contener,
-Forma de redactar pólizas pero les hace falta recibir capacitación
-Coberturas y claúsulas en cuánto a la correcta redacción de
-Misión y visión de la empresa éstas. También es importante que
-Objetivo institucional conozcan las coberturas y claúsulas
-Recibir capacitación constante que puede contener una pólizas, lo
-Recibir inducción al puesto cuál ayudaría a mejorar el servicio
-Tener un manual de actividades a que brinda la empresa.
realizar
-Tener una buena comunicación con Asímismo la empresa cuenta con una
sus jefes y compañeros misión y visión, pero no la tienen
-Conocer la forma adecuada para físicamente en un área específica de
brindar un servicio eficiente la empresa.

Respecto a la capacitación, no se
recibe dentro de la empresa una
capacitación en el área de Gerencia
Comercial, solamente se limitan a
capacitarlos en cuanto a los servicios.

Por otro lado, los empleados no

cuentan con un manual de actividades
a realizar ni tampoco se les brinda
una indeucción al puesto al momento
de ingresar a la empresa o cuando
sucede un cambio de puesto.

25
 Procesos de Calidad

Por otro lado es importante que la empresa establezca los costos de calidad,
los cuáles consisten en cuetro tipo de costos:

-Cosos de prevención: Son a los que la empresa incurrirá para evitar fallas y
sus costos como: Costos de planeación, entrenamiento, control de procesos e
inversiones en proyectos de mejora, es decir, la empresa puede invertir en
capacitaciones o proyectos en cuanto pólizas se refiere, para que sus
empleados tengan los conocimientos necesarios al momento de redactar las
pólizas, donde sus empleados sean capaces de redactar una pólizas que
beneficie a la empresa pero el cliente quede satisfecho con el producto, de esta
manera se estaría previniendo posibles problemas como por lo que atraviesa la
empresa en este momento.

Existen muchas capacitaciones a las que sus empleados pueden acudir o

mejor aún, pr medio de la educación a distancia, existen muchos cursos
virtuales en los cuales los empleados pueden dedicar sin descuidar su trabajo.
Veáse anexo 1.1

-Costos de evaluación: Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del

producto en todas sus etapas de producción, también se producen al efectuar
comprobaciones para conocer el nivel de calidad que ofrece la empresa, en
este caso sería implementado por medio de inspecciones, investigación de
mercado, donde el gerente comercial puede ser el encargado de verificar la
calidad con la cuál brindan el servicio sus empleados hacia los clientes,
acudiendo una vez al mes a las empresas a la cuales se les brinda el servicio
o por vía telefónica, donde se analize el tiempo de consultoría, la atención, la
conformidad con el servicio, sus opiniones acerca del plazo de las pólizas etc.,
para analizar los resultados, ya que puede ser que el problema se resuelva por
una parte donde la empresa esté procupada por bajar los costos y por otro lado
sean los empleados quienes no tengan una filosofía de ahorrar al momento en
que visitan a los clientes.

26
 Procesos de Calidad

-Costos de fallas internas: Estos costos son incurridos por la generación de

defectos durante la operación antes de la venta, como puede ser la falla de los
equipos, en este caso la pólizas, las cuales se encuentran mal redactadas y
existe muy poca diversidad de ellas, lo cuál tiene consecuencias al momento
de realizar las ventas y seguir con el proceso.

-Costos de fallas externas: Los cuales son generados una vez que el
producto es entregado al cliente, en este caso son los costos que se generan al
momento de visitar a los clientes, ya que es cuando los clientes tienen el
producto cuando empiezan las dudas y se necesitan las consutas y soportes, y
estos pueden ser evitados como se mencion en los costos de prevención, por
medio medio de capacitación o entrenamientos en los empleados, por lo que
los costos de fallas de externas, son solo una consecuencia de no implementar
capacitación a los empleados en lo que corresponde su área de trabajo.

27
 Procesos de Calidad

4.9 DIAGRAMA DE FLUJO

INICIO

Búsqueda de la empresa

Se contacto la empresa

Se acudió a empresa Business One

Consultores

Se pidió permiso al gerente de la empresa para realizar un

modelo de calidad, que seria dentro de la misma

NO
¿Se otorgo
el permiso?
SI

Se realizó la elección del modelo a diagnosticar

Se diseñan los instrumentos para la recolección

de información.

Aplicación de los instrumentos.

(Entrevista, lluvia de ideas)

Análisis de los datos obtenidos de la

aplicación.

Delimitación de los resultados

Elaboración del reporte de

diagnostico.

Elaboración del modelo a seguir.

Recomendaciones
28
 Procesos de Calidad

Desarrollo técnico de la
propuesta de mejora

FIN

29
 Procesos de Calidad

CAPÍTULO V.
PROYECTO DE MEJORA DE CALIDAD

Después de haber realizado un diagnóstico de necesidades dentro de la

empresa, específicamente en el área de Gerencia Comercial, se detectó que
las causas del problema sobre “La mala redacción de pólizas”, la principal
causa es la falta de conocimiento en el tema debido a que no se realiza una
capacitación dentro de la empresa constantemente, los empleados no tienen
experiencia en la redacción de pólizas, no existen manuales para verificar la
forma correcta o los criterios que deben cumplir las pólizas, el ser empleado de
nuevo ingreso o por cambio de puesto y no recibir una inducción también
provoca que los empleados no tengan conocimientos acerca del tema.

En base al modelo recomendado “Control Total de Calidad” de Armand

Feigenbaum, la empresa deberá:

A) Definir las características de calidad que son importantes:

-Brindar capacitación a los empleados en cuánto a la redacción de pólizas
-Brindar inducción a cada puesto
-Elaborar manuales de desempeño, dónde se especifiquen las actividades a
realizar por empleado y área.

B) Establecer estándares deseados para esas características:

- Al brindar la capacitación a los empleados del área de Gerencia Comercial,
deberán conocer al 100% el tema relacionado con redacción de pólizas para
poder solucionar posible problemas.

C) Actuar cuándo se excedan los estándares:

- Realizar auditorías de pólizas, donde se revisen escrupulosamente cada una
de ellas, para verificar el lugar de la falla .

30
 Procesos de Calidad

D) Planear mejoras en los estándares de calidad:

- Brindar capacitacitación e inducción a los empleados dónde se
implementarán temas como “Redacción de pólizas” , ya que la calidad requiere
aprendizaje en todo nivel. La capacitación deberá ser continua para que los
empleados estén actualizados respecto a este tema, ya que es de vital
importancia ofrecer un mejor servicio a los clientes. El programa de
capacitación deberá consistir en lo siguiente:

Dentro del proyecto de mejora también se incluyen los Costos de Calidad, de

Armand Feigenbaum, dónde la empresa deberá:

-Cosos de prevención: Invertir en capacitaciones o proyectos en cuanto

pólizas se refiere, para que sus empleados tengan los conocimientos
necesarios al momento de redactar las pólizas, donde sus empleados sean
capaces de redactar una pólizas que beneficie a la empresa pero el cliente
quede satisfecho con el producto, de esta manera se estaría previniendo
posibles problemas como por lo que atraviesa la empresa en este momento.

Existen muchas capacitaciones a las que sus empleados pueden acudir o

mejor aún, pr medio de la educación a distancia, existen muchos cursos
virtuales en los cuales los empleados pueden dedicar sin descuidar su trabajo.

-Costos de evaluación: La empresa deberá medir las condiciones del servicio

en todas sus etapas de producción y al efectuar comprobaciones para conocer
el nivel de calidad que ofrece la empresa, en este caso sería implementado por
medio de inspecciones e investigación de mercado, donde el gerente comercial
puede ser el encargado de verificar la calidad con la cuál brindan el servicio sus
empleados hacia los clientes, acudiendo una vez al mes a las empresas a la
cuales se les brinda el servicio o por vía telefónica, donde se analize el tiempo
de consultoría, la atención, la conformidad con el servicio, sus opiniones acerca
del plazo de las pólizas etc., para analizar los resultados, ya que puede ser que
el problema se resuelva por una parte, donde la empresa esté procupada por
bajar los costos y por otro lado sean los empleados quienes no tengan una
filosofía de ahorrar al momento en que visitan a los clientes.

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 Procesos de Calidad

-Costos de fallas internas: La empresa deberá revizar continuamente los los

formatos de pólizas para verificar que todo se encuentre en perfectas
condiciones y asó poder realizar la venta de modo que el cliente quede
satisfecho con el servicio y la cobertura que ofrece la póliza.

-Costos de fallas externas: La empresa deberá analizar los costos que se

generan al momento de visitar a los clientes, ya que es cuando éstos tienen el
producto, cuando empiezan las dudas y se necesitan las consutas y soportes,
ypor lo que estos pueden ser evitados como se mencion en los costos de
prevención, por medio medio de capacitación o entrenamientos en los
empleados.

Al aplicar el proyecto de mejora anterior la empresa se verá beneficiada tanto

en el aspecto económico como social, ya que sus servicios serán de mayor
calidad lo que los ayudará a ser reconocidos nacionalmente en el mercado en
el que participan, tal y como lo establecen en su visión.

32
 Procesos de Calidad

CAPÍTULO VI.
CONCLUSIONES

Durante la elaboración de este trabajo en la empresa BusinessOne

Consultores, se adquirió gran experiencia desde el momento de pedir el apoyo
y autorización a la empresa, ya que se estuvo buscando otras organizaciones y
no se prestaban para la elaboración del proyecto.

La principal dificultad que hubo para la elaboración de este trabajo, fue el

tiempo de los trabajadores tanto como el de los integrantes del proyecto,
debido a que muchas veces no se concordaba con los horarios de ambos. Otra
dificultad fue el hecho de implementar el modelo dentro del área de Gerencia
Comercial, ya que no se contaba con la experiencia de elaborar proyectos de
mejora de calidad para una empresa.

Independientemente de las dificultades y facilidades, el equipo adquirió y

desarrolló las habilidades necesarias para la elaboración de proyectos de
mejora de calidad además de conocer cada uno de los modelos de calidad los
cuáles se consideran de gran importancia para el buen funcionamiento de una
empresa.

El hecho de poner los conocimientos adquiridos de una forma práctica, es una

manera adecuada de lograr que los conocimientos adquiridos sean
significativos y no solamente queden en teoría porque de alguna u otra forma
los conocimientos teóricos se olvidan y la práctica no. Es por eso que se
considera que el hecho de realizar un proyecto para una empresa es una
excelente oportunidad para adentrarse al mundo laboral.

33
 Procesos de Calidad

APÉNDICES
Apéndice 1. Organigrama de la empresa

Director General

-Emiliano Mora-

Gerente Gerente de Director de

Comercial Soporte Análisis
y Desarrollos
-Omar Garcidueñas- -Ana Ruíz- Web

-Roberto Corona-

Departamento Departamento Departamento Departamento

de de de de
Ventas Soporte Técnico Consultoría Desarrollo
-Karina Lugo-
-Elia Córdova- -Jesús Rocha- -Agustín Carrillo- -Ignacio Borbón-
-Diego Sosa- -Adrián Villanueva-
-Lugardo Sáenz-

34
 Procesos de Calidad

Apéndice 2. Diagrama Causa-Efecto

Anexo 3. Entrevistas

BusinessOne Consultores

1.- ¿Cuántos años lleva usted en el puesto de Director de Análisis y

Desarrollos Web?
-2 años, desde que inició la empresa.
2.- ¿En el tiempo que usted tiene en este puesto, se a aplicado alguna
capacitación a las personas que laboraran en esta área o algún DNC?
-Todos las personas que laboraramos en ésta área, debemos estar en
constante capacitación, ya que el puesto así lo requiere, si no te capacitas,
hablando en términos de Análisis y Desarrollos Web, la verdad no puedes estár
en algun puesto de ésta área.
-Si se refieren a necesidades como motivación, comunicación o temas
relacionados, la verdad no. Existe muy relación con los empleados y yo como
director, trato que se encuentren bién física como emocionalmente, para que al
momento de estar desempeñando sus labores, se concentren, ya que la
concentración es escencial para realizar los labores que aquí se desempeñan.
3.- ¿Cree usted necesario aplicar un DNC, para buscar algún tipo de
necesidades que no sean necesariamente “conocimientos o habilidades”
para desempeñar algún puesto de ésta área?
-Yo les recomiendo que el DNC, lo enfoquen a otra área de la empresa, como
el área de Gerencia Comercial.

1.- ¿Cuántos años lleva usted en el puesto de Director de Gerente

Comercial?
-1 año
2.- ¿En el tiempo que usted tiene en este puesto, se a aplicado alguna
capacitación a las personas que laboraran en esta área o algún DNC?
-En ésta área no, pero otras áreas de la empresa si, ya que la capacitación es
escencial en otras áreas de la empresa, pero eso no quiere decir que no se
necesite en ésta área, pero como les comento, en ésta área no se a aplicado
alguna capacitación en el tiempo que tengo en el puesto.
3.- ¿Cree usted necesario aplicar un DNC, para buscar algún tipo de
necesidades en ésta área?
-Existe un problema, con los trabajadores con las áreas de Soporte y
Consultoría, pero el problema radica en ésta área, ya que, las pólizas no están
del todo bién redactadas, por lo que es muy común un problema con los
trasbajadores de aquella área.Les explico…

-Existen 2 tipos de pólizas al adquirir un producto de la empresa, un ejemplo A

y B, por la póliza A, el cliente paga aproximadamente 3000 por año, y ésta
póliza incluye cierta número de soportes y consultas al año, cuándo se excede
éste número el cliente pága por cada soporte o consulta que se le de… y por la

35
 Procesos de Calidad

póliza B, se pagan 5000 pesos al año, y ésta póliza no incluye límite de

soportes o consultas, es decir el cliente puede llamar las veces que desee, y
los empleados del departamento de soporte y consultoría, acuden con los
clientes.

La mayoría de los clientes prefieren tomar la póliza B, lo que últimamente a

ocasionado, que los empleados, estén muy poco tiempo en la oficina, cuándo
se puede estar atendiendo otros clientes, que están pagando pr consultas o
asesorías extras y la empresa puede obtener más ingresos.

4.- Ok… ¿Entonces recomienda usted que el área en que se realice el

DNC, sea en el área de Gerencia Comercial?
Si…

36
 Procesos de Calidad

Apéndice 4. Instrumentos para recopilar información

Instituto Tecnológico de Sonora

Departamento de Educación

ENCUESTA
INSTRUCCIONES: Marque/Responda de la manera más sincera posible las siguientes
preguntas, la información es 100% CONFIDENCIAL.

1.- ¿Al momento de ingresar a la empresa, se le entregó algún manual de actividades a

realizar?

SI_____ ¿CUÁL?_____________________________ NO_____

2.- ¿Al momento de ingresar a la empresa, se le requirió cumplir con determinado perfil
de puesto?

SI_____ ¿CUÁL?_____________________________ NO_____

3.- ¿Para estar en este puesto, se le requiere tener cierto nivel educativo?

SI_____ ¿CUÁL?_____________________________ NO_____

4.- ¿Se le proporcionó alguna inducción al puesto al momento de ingresar a él?

SI_____ ¿CUÁL?_____________________________ NO_____

5.- ¿ Tiene experiencia en redacción de pólizas?

SI_____ NO_____

6.- ¿Ha recibido alguna capacitación relacionada con pólizas?

SI_____ ¿CUÁL?_____________________________ NO_____

7.- ¿Conoce los requisitos que debe llevar una póliza?

SI_____ NO_____

8.- Cuando redacta las pólizas, ¿Usted lo hace solo?

SI_____ NO_____

9.- ¿Algún superior a usted verifica la correcta la redacción de las pólizas?

SI_____ NO_____

10.- ¿Le gustaría conocer la forma adecuada de llenar una póliza?

SI_____ NO_____
Gracias por su participación… ☺

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 Procesos de Calidad

Instituto Tecnológico de Sonora

Departamento de Educación

LLUVIA DE IDEAS

INSTRUCCIONES: De la manera más sincera posible, anote en las siguientes líneas los
posibles problemas en su área de trabajo en cuánto pólizas, la información es 100%
CONFIDENCIAL.

_________________________________

_________________________________

_________________________________

_________________________________

_________________________________

_________________________________

_________________________________

_________________________________

_________________________________

_________________________________

_________________________________

_________________________________

_________________________________

_________________________________

_________________________________

Gracias por su participación… ☺

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 Procesos de Calidad

BIBLIOGRAFÍA

Cantú, Delgado, Humberto ,(1997), Desarrollo de una cultura de calidad, Ed.

McGraw-Hill México. Primer edición

Guajardo Garza, Edmundo (2003) México, Calidad Total, Edición. Pax

Berry, L.,Bennet, D., Brown,.C (1990). Calidad de servicio: Una ventaja

estratégica, Editorial Díaz de Santos, España.

Horovitz, Jacques, (1992). La calidad del servicio, editorial Mc Graw-HiIl,

México.

39