MAESTROS DE LA CALIDAD

INTRODUCCION

A lo largo de la vida humana se han desarrollado filosofas o culturas de calidad, de las cuales algunas han sobresalido porque han tenido resultado satisfactorio. Sin embargo no siempre y en todos los lugares se maestros puede creadores as llevar de las el a diferentes entorno en resultados filosofas el que y se buenos. herramientas desarrollaron. Para poder entender la calidad es importante conocer a los grandes relacionadas, como

A continuacin veremos a algunos de estos Maestros, que se dieron a conocer despus de la Segunda Guerra Mundial. La mayora de ellos son estadounidenses, pero el impacto de sus filosofas y conceptos ayud a construir el renacimiento de Japn como potencia industrial, para posteriormente pasar a Europa y Amrica.

PHILIP B. CROSBY El desarrollo de una cultura de calidad en la organizacin. Crosby, carismtico consultor en calidad en Estados Unidos, se ha distinguido por ser un excelente vendedor de los conceptos de calidad total en las empresas. Menciona que la calidad es gratis, en el cual concibe el gasto para asegurar la calidad de un producto, como la inversin de mayor rentabilidad que una compaa puede hacer, de tal forma que la calidad se paga sola con sus beneficios. De aqu su afirmacin de que la calidad no cuesta, es gratis. Crosby dice que hacer las cosas bien la primera vez no aade costo al producto o al servicio; pero, si se hacen mal, hay que corregirlas posteriormente, y esto s representa costos extra para el productor y el cliente. Segn sus estimaciones, las organizaciones que no aplican la administracin de la calidad gastan del 20 al 40% de sus ventas en retrabajos, desperdicios, descuentos por calidad inferior, pago de garantas y daos a los clientes, y otros costos relacionados con la mala calidad. Promueve sus 14 pasos para administrar la calidad en otro libro denominado " Calidad sin Lgrimas. Philip Crosby introdujo el programa de mejora tratando de concienciar a las empresas para que centraran sus esfuerzos en la necesidad de obtener calidad. El objetivo consista en suprimir gran parte de las inspecciones.

LOS CUATRO FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD La administracin por calidad se basa en cuatro principios

fundamentales: 1. La calidad se define como el cumplimiento con los requisitos, no como la excelencia. 2. El sistema para asegurar la calidad es la prevencin, no la evaluacin. 3. El estndar de desempeo tiene que ser cero defectos, no el as est bien. 4. La calidad se mide por los costos del incumplimiento, no los ndices. La aplicacin de estos principios en cada tarea hace posible alcanzar la calidad. Para aplicar los cuatro principios fundamentales de la calidad a todas las acciones de la organizacin, es necesario que los empleados formen parte de un programa de mejora de la calidad y sigan los 14 pasos de la administracin por calidad: 1. Establecer el compromiso de la direccin con la calidad 2. Formar el equipo para la mejora de la calidad (EMC) 3. Capacitar al personal en el tema de la calidad 4. Establecer mediciones de calidad 5. Evaluar los costos de calidad 6. Crear conciencia sobre la calidad 7. Tomar acciones correctivas 8, Planificar el da cero defectos 9. Festejar el da cero defectos 10. Establecer metas 11. Eliminar las causas del error 12. Dar reconocimiento 13. Formar consejos de calidad

14. Repetir todo el proceso Toda organizacin que aplica la administracin por calidad atraviesa por seis etapas de cambio llamadas las 6 C de Crosby 1. Comprensin 2. Compromiso 3. Competencia 4. Comunicacin 5. Correccin 6. Continuidad 1. La comprensin comienza en el nivel directivo, con la identificacin y comprensin total personal. 2. En el compromiso, la organizacin, liderada por la administracin, establece un compromiso con la calidad y con sus cuatro principios fundamentales. 3. Para lograr la competencia, se define un mtodo o plan en la organizacin, que garantice que todos entienden y tienen oportunidad de participar en el mejoramiento de la calidad. 4. La organizacin debe contar con un plan de comunicacin que ayude a documentar y difundir las historias de xito. 5. La correccin implica contar con un sistema formal que incluya a todos los departamentos y empleados, para que ataquen los problemas de incumplimiento. 6. Para garantizar la continuidad se debe dar a la calidad la prioridad nmero uno entre los aspectos importantes del negocio. de los cuatro principios fundamentales de la administracin por calidad, y termina con la comprensin de todo el

Otra responsabilidad de la administracin es aportar las tres Ts: Tiempo, Talento, Tesoro: 1. El directivo debe invertir su tiempo en las actividades del programa de calidad. 2. Debe aportar su capacidad y conocimiento participando en el EMC, en algunos EACs y en actividades de calidad. 3. Debe aprobar los recursos para la implantacin de soluciones propuestas por los equipos de accin en calidad.

JOSEPH M. JURAN Hay muchos aspectos en el mensaje de calidad de Juran. Algunos de los principales son su definicin de la calidad de un producto como adecuacin al uso; su triloga de la calidad, consistente en planeacin de la calidad, control de calidad y mejora de la calidad; el concepto de autocontrol y la secuencia universal de mejoramiento. Afirma que la Alta Administracin es la responsable del cambio, abogando por crear el cambio cuando el proceso necesita mejorarse y por prevenir DE el cambio cuando en los problemas existe un son espordicos. contenido Logr desarrollar la tcnica de los COSTOS DE CALIDAD, elaborando un MANUAL CALIDAD, donde fuerte administrativo enfocado a la planeacin, organizacin y responsabilidad. La calidad de diseo es la parte de la calidad que asegura que el producto diseado satisfaga las necesidades del usuario y que su diseo contemple el uso que se le va a dar. La calidad de conformancia se define en el proceso de elaboracin de un producto o servicio. Tiene que ver con el grado en que el producto o

servicio elaborado se apegue a las caractersticas diseadas y que se cumplan las especificaciones de proceso y de diseo LA TRILOGA DE LA CALIDAD De acuerdo con Juran, el mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones: Control de calidad Mejora de nivel o cambio significativo (breakthrough) Planeacin de la calidad En un proceso existente, se empieza con las acciones de control y en uno nuevo, con las de planeacin. PLANEACIN DE LA CALIDAD En su libro Planeacin para la calidad, Juran presenta una gua para desarrollar la Planeacin de la Calidad en toda la empresa. Su creencia principal es que la calidad no se da por accidente, debe ser planeada. La Planeacin de la Calidad es el proceso de preparacin para alcanzar objetivos de calidad. El mapa de la planeacin de la calidad de juran consiste en los siguientes pasos: 1. Identificar quin es el cliente 2. Determinar las necesidades de los clientes 3. Traducir esas necesidades al lenguaje de la compaa 4. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades 5. Optimizar las caractersticas del producto, de forma que cubran las necesidades de la empresa y del cliente 6. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto 7. Optimizar el proceso 8. Probar que el proceso pueda producir el producto en condiciones normales de operacin

9. Transferir el proceso a operacin Otros elementos clave en la implantacin de la estrategia de planeacin de calidad en toda la compaa son: Establecer metas de calidad Elaborar herramientas para la medicin de la calidad Planear procesos capaces de alcanzar las metas de calidad en condiciones de operacin normales Mejoras continuas en los resultados, incrementando el valor de la compaa; precios especiales y reduccin del rango de error, tanto en los procesos de fabricacin como en la administracin. AUTOCONTROL Tanto Deming como juran sostienen que el 85% de los problemas de calidad son responsabilidad de la administracin y no de los trabajadores. La razn es que en la mayora de las compaas estadunidenses, los administradores no han organizado el trabajo para llevar a sus trabajadores a un estado de autocontrol. Cuando el trabajo se organiza de manera que le permita a una persona tener control total sobre el logro del resultado planeado, la persona puede decir que el trabajo est en un estado de autocontrol y que slo as se le puede hacer responsable de los resultados en calidad y cantidad. Autocontrol es un trmino aplicable tanto a la gerencia de una compaa como a una persona que trabaja en un torno. LA ESPIRAL DE LA CALIDAD Para Juran, toda la compaa tiene una responsabilidad especial en la mejora de la calidad. Todos los departamentos forman parte de una

cadena interna de servicios que se deben apoyar para un mismo fin. As lo expres en el modelo de la espiral de la calidad. El trabajo de Juran enfatiza la necesidad de contar con herramientas y conocimientos especficos para conducir con xito la funcin de calidad. Resalta la necesidad de vigilar continuamente al cliente en todas las funciones. El doctor Juran advierte que no hay atajos para alcanzar la calidad. Como ya mencionamos, l sostiene que el 85 por ciento de los problemas de calidad son fallas de una mala administracin, ms que de una falta de habilidad en la operacin. Juran cree que el entrenamiento a largo plazo para incrementar la calidad debera iniciarse en los niveles altos de la organizacin, aunque sabe que esto irrita a los altos ejecutivos. Sentencia universal de mejoramiento Juran identific que en un cambio planeado siempre se sigue la secuencia universal de mejoramiento: 1. Probar que el cambio significativo es necesario, por lo que hay que crear una actitud que favorezca un programa de cambio 2. Identificar los proyectos vitales que justificaran el esfuerzo para alcanzar una mejora 3. Organizarse para asegurar los nuevos conocimientos requeridos, para tomar accin eficaz: a) Gua y coordinacin de los trabajos del proyecto b) Conducir un anlisis y estudio del proyecto 4. Diagnstico o anlisis del comportamiento actual 5. Negociar con la resistencia a los cambios tecnolgicos 6. Tomar acciones para implementar la mejora 7. Instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos niveles de desempeo

W. EDWARDS DEMING Su prestigio est muy relacionado con el xito de la industria japonesa, del cual es considerado en gran parte responsable. Con sus elocuentes conferencias en 1950 a los lderes empresariales japoneses, logr un cambio en su mentalidad administrativa y los convenci de que la calidad era un arma estratgica Se le considera el " padre " de la TERCERA REVOLUCION INDUSTRIAL O LA REVOLUCION DE LA CALIDAD, con sus famosos 14 puntos. Entre sus libros se puede citar " Calidad, Productividad y Competitividad ", en donde hace ver la necesidad del liderazgo en la calidad. La gestin de calidad Deming es un sistema de medios para generar econmicamente productos y servicios que satisfagan los requerimientos del cliente. La implementacin de este sistema necesita de la cooperacin de todo el personal de la organizacin, desde el nivel gerencial hasta el operativo e involucramiento de todas las reas. Segn la ptica de este autor, la administracin de la calidad total requiere de un proceso constante, que ser llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca. El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. Deming destac por su impulso al uso del control estadstico de procesos para la administracin de la calidad; motiv a los administradores a tomar decisiones con base en datos estadsticos y a evitar el sobrecontrol en los procesos; promovi el cambio planeado y

sistemtico a travs del crculo de Shewhart, que la gente acab por llamar crculo de Deming. En sus mensajes a los administradores, defini 14 puntos que stos deben adoptar para asegurar la posicin competitiva de sus empresas. Los criterios implican una nueva filosofa de negocios que busca la permanencia en el largo plazo, en la que las decisiones se toman buscando la lealtad de los clientes, en vez de las utilidades a corto plazo. Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes: 1. 2. 3. base produccin 6. 7. 8. Instituir Instituir y Terminar Hacer constante Adoptar con la a servicios, supervisin de de con la manera de el propsito la dependencia de la constante y en el de la mejorar nueva inspeccin la calidad filosofa masiva calidad permanente. el trabajo miedo estadsticos.

4. Terminar con la prctica de decidir negocios en base al precio y no en 5. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de mtodos modernos entrenamiento organizacin

modernos

mtodos

Expulsar

9. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de lnea. 10. Eliminar metas numricas, carteles y frases publicitarias que piden aumentar la productividad sin proporcionar mtodos. 11. Eliminar estndares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad. 12. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo 13. Instituir un vigoroso programa de educacin y entrenamiento

14. Crear una estructura en la alta administracin que impulse da a da los Los 1. 2. 4. 6. Carencia Enfatizar trece Siete de a ganancias corto la puntos Pecados constancia plazo en y los dividendos anteriores. Mortales propsitos inmediatos principal excesivos

3. Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o revisin anual Movilidad Costos de administracin mdicos 5. Manejar una compaa basado solamente en las figuras visibles 7. Costos de garanta excesiva. Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. Se ha logrado establecer que al utilizar los principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los costos y los ahorros se le pueden pasar al consumidor. Cuando los clientes obtienen productos de calidad las compaas logran aumentar sus ingresos y al lograr esto la economa crece Ninguna compaa que carezca de un plan para el futuro, podr continuar en el negocio. Los empleados que trabajan para una compaa que est invirtiendo para el futuro, se sienten ms seguros y estn menos deseosos de buscar otro empleo.

EL CRCULO DE DEMING O CRCULO DE CALIDAD DE SHEWHART Deming impuls a los japoneses a adoptar un enfoque sistemtico para la solucin de problemas. El enfoque, conocido como el Crculo de Deming o PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar), impuls tambin a la alta gerencia a participar ms activamente en los programas de mejora de calidad de la compaa. El crculo de Deming representa los pasos de un

cambio planeado, donde las decisiones se toman cientficamente, y no con base en apreciaciones. El Crculo de Calidad consiste en cuatro etapas: 1. Planear. Primero se define la visin o metas: dnde se quiere estar en un tiempo (lugar, posicin en la compaa o ingresos); en otras palabras, se establece el objetivo de la mejora. Establecido el objetivo, la persona realiza un diagnstico para determinar su situacin actual en todos los aspectos y definir su problemtica o reas de mejora, seleccionando las ms importantes o las que ms impacto tengan en su vida. Posteriormente, se define una teora de solucin que permite llevar a la variable a mejorar a un punto ptimo. Finalmente, se define un plan de trabajo a implementar y se prueba la teora de solucin

2. Hacer. En esta etapa, bsicamente se pone en prctica el plan de trabajo planeado, estableciendo algn control de seguimiento para asegurar el apego al programa. Para llevar el control de la implementacin, existen herramientas como la Grfica de Gantt o la Lista de verificacin de tareas realizadas, que permiten observar claramente el avance del proceso. 3. Verificar. Se lleva a cabo la verificacin, en la que se validan los resultados obtenidos y se comparan con los planeados. Para realizarla, es importante que se hayan establecido indicadores de resultados ya que lo que no se puede medir no se puede mejorar, al menos en forma sistemtica. Uno de los ejemplos ms claros de la verificacin de un resultado son los exmenes parciales en los ciclos escolares 4. Actuar. Esto quiere decir que, si al verificar los resultados, se lograron los beneficios deseados, es importante sistematizar y documentar los cambios realizados para asegurar la continuidad de los beneficios. Si, por el contrario, no se lograron los resultados, se acta replanteando la teora de solucin hasta lograr los beneficios esperados.

GENICHI TAGUCHI

- PRINCIPIOS BSICOS

La filosofa de Taguchi abarca toda la funcin de produccin, desde el diseo hasta la fabricacin. Su metodologa se concentra en el consumidor, valindose de la funcin de prdida. Taguchi define la calidad en trminos de la prdida generada por el producto a la sociedad. Esta prdida puede ser estimada desde el momento en que un producto es despachado hasta el final de su vida til. La prdida se calcula en dlares, y eso permite a los ingenieros comunicar su magnitud en un valor comn, reconocible. Eso a veces se comunica de un modo bilinge, lo cual significa que se puede hablar a los gerentes de alto nivel en trminos de dlares, y a los ingenieros y quienes trabajan con el producto o servicio en trminos de objetos, horas, kilogramos, etctera. Con la funcin de prdida, el ingeniero est en condiciones de comunicarse en el lenguaje del dinero y en el lenguaje de las cosas.

La clave para la reduccin de la prdida no consiste en cumplir con las especificaciones, sino en reducir la varianza con respecto al valor objetivo. El mtodo Taguchi ha sido descrito como la herramienta ms poderosa para lograr el mejoramiento de la calidad, segn Jim Pratt, director de los programas estadsticos de la compaa ITT ha ahorrado unos 60 millones de dlares en un perodo de 18 meses. Muchos de los que practican los mtodos de Taguchi en Estados Unidos piensan que las prcticas de control de calidad descritas ms adelante a la larga suplantarn al control estadstico de la calidad, como ha sucedido en gran medida en Japn.

LA FILOSOFA DE LA CALIDAD DE TAGUCHI

1. Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la prdida total generada por ese producto a la sociedad. 2. En una economa competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reduccin de los costes son imprescindibles para subsistir en la industria. 3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante reduccin en la variacin de las caractersticas de performance del producto con respecto a sus valores objetivo. 4. La prdida del consumidor originada en una variacin de la performance del

Producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la desviacin de las Caractersticas de performance con respecto a su valor objetivo. Por eso, la medida de la calidad se reduce rpidamente con una gran desviacin del objetivo. 5. La calidad y el coste final de un producto manufacturado estn determinados en gran medida por el diseo industrial del producto y su proceso de fabricacin. 6. Una variacin de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no lineales/conjuntos de los parmetros del producto (o proceso) sobre las caractersticas de performance.

7. Los experimentos estadsticamente planificados se pueden utilizar para determinar los parmetros del producto (o proceso) que reducen la variacin de la performance.

Control de la Calidad en la lnea y fuera de la linea (on-line y offline) Los mtodos de Taguchi para el control de la calidad dentro y fuera de la lnea representan una propuesta original para reducir la variacin del producto. Los mtodos on-line comprenden diferentes tcnicas para mantener los valores-objetivo y la variacin con respecto al objetivo en una planta industrial. En estas tcnicas se utilizan cuadros de control estadstico. No obstante, han sido las tcnicas del control de calidad

off-line las que han distinguido los mtodos de Taguchi. E l control de calidad off-line involucra a la funcin de diseo o de ingeniera de calidad y consiste de tres componentes: Diseo del sistema. El diseo del sistema es la seleccin y diseo de un producto que satisfaga los requerimientos del consumidor. El diseo debe ser funcional y estable* frente a los cambios en las condiciones ambientales durante el servicio. El producto debe tener una variacin mnima y proporcionar el mayor valor para el precio. Asimismo, debera experimentar una variacin funcional mnima, a causa de factores como el uso. En ese sentido, se emplean diferentes mtodos para determinar los requerimientos del consumidor y traducirlos en trminos tcnicos. Los mtodos del despliegue de la funcin de calidad as como la funcin de prdida se utilizan a menudo en la planificacin del sistema. (* se dice que un producto es estable cuando muestra un bajo grado de sensibilidad a la variacin dentro del proceso de fabricacin, si bien los controles de calidad procuran reducir al mnimo dicha variacin). Identificacin de los parmetros. Es la identificacin de las variables clave del proceso que afectan la variacin del producto, y la definicin de los niveles parmetro que producirn la menor cantidad de variacin en el funcionamiento del producto. Eso se logra mediante el uso de diseos estadsticos experimentales. Los mtodos de Taguchi se diferencian del diseo experimental clsico por el hecho de que Taguchi utiliza slo una pequea parte de todas las combinaciones experimentales posibles, y selecciona las condiciones adecuadas de una manera muy eficiente. Determinacin de la tolerancia. Consiste en la determinacin de cules son los factores que ms contribuyen a eliminar la variacin del producto, y en la determinacin de los niveles de tolerancia apropiados en el producto final, a fin de cumplir con las especificaciones. La determinacin de la tolerancia se utiliza solamente cuando la variabilidad del producto no est limitada a un cierto nivel de tolerancia. La ventaja de estos mtodos es la eficiencia; en lugar de ajustar las tolerancias en general, slo se ajustan aquellas que tendrn el mayor impacto.

Estas tres funciones pueden ser consideradas como una definicin de la calidad, de la ingeniera del diseo de calidad y de la ingeniera del proceso de produccin. El enfoque tradicional ha sido disear un producto en forma ms o menos independiente de los procesos industriales, y luego intentar reducir la variabilidad en dichos procesos a fin de mejorar la calidad del producto. Los mtodos de Taguchi procuran disear productos que sean estables frente a las variaciones en el proceso de fabricacin. Eso hace necesario analizar dos variables que pueden afectar la performance del producto o del proceso: los parmetros de diseo y la perturbacin. Los parmetros de diseo pueden ser seleccionados por el ingeniero. Tales parmetros conforman una especificacin de diseo. La perturbacin consiste en todas esas variables que hacen que el parmetro de diseo se desve de su valor objetivo. Poco importa que esas causas de falla sean imputables. La perturbacin que puede ser identificada debera incluirse como un elemento en el experimento. Las perturbaciones externas son causadas por factores como la variacin en las condiciones operativas y los errores humanos. Las perturbaciones internas se originan en factores como el deterioro. Las fallas intermedias (o inherentes al producto) son consecuencias de imperfecciones en el proceso de fabricacin. Las fallas externas e internas se pueden controlar a travs de mtodos off-line, como la identificacin de parmetros. Las fallas inherentes al producto, mediante tcnicas on-line y off-line. El propsito del experimento es identificar los parmetros en los cuales los efectos de las fallas sean mnimos. La determinacin ptima de los parmetros de diseo se puede efectuar a travs del desarrollo de una matriz de parmetros de diseo y una matriz de perturbaciones o fallas. Se sugieren los ordenamientos ortogonales para construir dichas matrices. Esos ordenamientos se utilizan circunstancialmente para determinar ratios como elementos estadsticos de performance. Si bien estas tcnicas han dado resultado (consultar el trabajo de Schmidt y casi todas las publicaciones de Technometrics), su aplicacin ha sido algo controvertida, y exige la intervencin de un especialista en estadstica. A pesar de la aparente complejidad tcnica, la metodologa del diseo de experimentos proporciona una firme estructura sobre la cual basar la calidad y las determinaciones de la posibilidad de

produccin. De acuerdo con Raghu Kachar (un defensor y divulgador del mtodo Taguchi), los cuatro principales motivos para utilizar los experimentos industriales estadsticamente planificados son:

1. Identificar los parmetros de diseo con los cuales el efecto de fuente de perturbacin sobre las caractersticas de performance se reduce al mnimo. 2. Identificar los parmetros de diseo que reducen el coste sin afectar la calidad. 3. Identificar los parmetros que tienen una gran influencia sobre el valor medio de la caracterstica de performance, pero no tienen ningn efecto sobre su variacin. 4. Identificar los parmetros que tienen influencia detectable sobre las caractersticas de la performance y sobre los cuales se pueden rebajar los niveles de tolerancia.

TOM PETERS

- LOS PRINCIPIOS BSICOS

Tom Peters es un consumado cronista de la excelencia en las empresas. Su primera publicacin, In Search of Excellence (En busca de la excelencia) fue un gran best seller. Peters adopta un punto de vista emprico acerca de la gestin de calidad. Se interesa por lo que ha dado resultados en determinados casos, y explica los motivos del xito. Esto hace su lectura amena e interesante. Algunos han criticado su punto de vista por ser de naturaleza esencialmente anecdtica, y carente de una estructura firme. Peters ha intentado formular una respuesta a dichos cargos en su tercer libro, Thriving on Chaos: Handbook for Management

Revolution. En este trabajo ofrece 45 preceptos especficos para la transformacin de una organizacin. Estas indicaciones se resumen a continuacin, lo mismo que los nueve principios bsicos de la excelencia, extrados del primero de sus libros.

NUEVE ATRIBUTOS ORGANIZACIONES

DE

LA

EXCELENCIA

EN

LAS

1. El manejo de la ambigedad y la paradoja. El caos es la regla en las empresas, no la excepcin. El clima empresarial es siempre incierto y ambiguo. El enfoque numrico y racional no siempre surte efecto porque vivimos en una poca irracional. 2. Predisposicin para la accin. Hgalo, intntelo, resulvalo. Lo importante es intentar algo, sin temor al fracaso. Sochiro Honda, fundador de la empresa Honda, confes que slo el uno por ciento de sus ideas funcionaba. Afortunadamente para l, sigui intentndolo despus de sus 99 fracasos. 3. Acercamiento al cliente. Las compaas que se destacan por su excelencia tienen una percepcin sagaz acerca de lo que sus clientes desean. Ello es as porque son consumidoras de su propio producto, o bien porque escuchan atentamente al consumidor. 4. Autonoma y espritu empresarial. La responsabilidad de un departamento, tarea o problema es esencial para motivar a los empleados. Es la razn ms mencionada entre los que pasan a trabajar por cuenta propia. Estas compaas permiten y alientan la autonoma y el espritu empresarial dentro de su organizacin. 5. Productividad por el personal. No es de extraarse que el personal acte de acuerdo con el trato que recibe. Trate a los empleados como si no fueran dignos de confianza, y no lo sern. Considrelos como

socios de la empresa, y actuarn como tales. Las compaas que sobresalen por su excelencia han depositado la cuota de confianza requerida para que sus empleados hagan bien las cosas. 6. Movilizacin alrededor de un valor clave. Indague. Pregunte constantemente cul es el valor agregado de cada proceso y procedimiento. 7. Zapatero, a tus zapatos. Mantngase cerca de la industria bsica de su organizacin. Las habilidades o cultura provenientes de una industria diferente pueden ser una influencia fatal para la organizacin. 8. Estructura simple y poco personal. Las compaas que se caracterizan por su excelencia son organizaciones con pose personal y sin grandes estructuras de direccin. 9. Flexibilidad y rigor simultneos. Se mantiene el control riguroso mientras al mismo tiempo se permite al personal mucho ms flexibilidad que la acostumbrada.

LOS PRECEPTOS DE PETERS PARA LA REVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN

1. Cree una capacidad total de dar respuesta al cliente. Esto hace necesario escuchar al consumidor en cada oportunidad que se presente. Ser extraordinariamente perceptivo. Crear un nicho de mercado y diferenciar su producto de los de sus competidores.

2. Persiga una innovacin rpida. No cese jams de innovar en nuevos proyectos. No se preocupe por el fracaso, ni por ser original. Si el fracaso sobreviniera, haga que eso pase rpidamente.

3. Otorgue autoridad para la toma de decisiones al personal. Confe en su personal. Entrnelo. Utilice equipos autodirigidos. Comprometa a todos en todo. Elimine la administracin por el temor y los decretos.

4. Adhiera al cambio. Cree una visin y demustrela mediante el ejemplo. Delegue la autoridad hasta el ms bajo nivel operativo.

5. Reestructure los sistemas para un mundo catico. Analice y replantee lo evaluado. Descentralice la informacin, comunicndola oportunamente a quienes la necesitan para rendir mejor. Fije metas moderadas y exija integridad.

ARMAND VALLIN FEIGENBAUM

-TRES PASOS HACIA LA CALIDAD

1. Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial nfasis en la administracin y el liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en trminos especficos. Esta propuesta est ms orientada a la excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas o defectos. Lograr excelencia en calidad significa mantener una focalizacin constante en la conservacin de la calidad. Este estilo de enfoque continuo es muy exigente con la direccin. La implementacin de un programa de crculo de calidad o de un equipo de accin correctiva no es suficiente para el xito continuo.

2. Tcnicas de calidad modernas. El departamento tradicional de control de calidad no puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En una empresa moderna, todos los miembros de la organizacin deben ser responsables de la calidad de su producto o servicio. Esto significa integrar en el proceso el personal de oficina, as como a los ingenieros y a los operarios de planta. La meta debera ser una performance libre de fallas o defectos. Las nuevas tcnicas deben ser evaluadas e implementadas segn resulte adecuado. Lo que hoy puede ser para el consumidor un nivel aceptable de calidad maana puede no serlo.

3. Compromiso de la organizacin. La motivacin permanente es ms que necesaria. La capacitacin que est especficamente relacionada con la tarea es de capital importancia. Hay que considerar a la calidad como un elemento estratgico de planificacin empresarial.

LOS CUATRO PECADOS CAPITALES

1. Calidad de invernadero. La calidad llama la atencin de los altos niveles directivos a la manera de una exhibicin de fuegos artificiales. Estos programas se dejan de lado cuando es necesario aumentar la produccin, u otra novedad despierta el inters de la direccin.

2. Actitud anhelante. El gobierno nacional no puede agitar la varita mgica y desplazar a las importaciones; tampoco debera involucrarse en una actividad proteccionista. Esta complacencia ms tarde resultar costosa.

3. La produccin en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede obtener si es otro el que pelea nuestra guerra por la calidad. Una prueba de ello es lo que ha ocurrido con las industrias automotriz, de los televisores, el audio y los productos electrnicos norteamericanos.

4. Confinar la calidad a la fbrica. El mejoramiento de la calidad corresponde a todos en cada sector de la compaa.

19 PAUTAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

1. Definicin del control de la calidad total. El CCT puede ser definido como: un sistema eficaz para integrar el desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la calidad, y los esfuerzos de mejoramiento de la calidad de los diferentes grupos de una organizacin, de manera de permitir que exista marketing, ingeniera,

produccin y servicio hasta el nivel ms econmico, a fin de lograr la satisfaccin total del consumidor. 2. Calidad versus calidad. Calidad con C mayscula se refiere a la calidad suntuaria mientras que calidad con minscula hace referencia a la alta calidad, no necesariamente al lujo. Ms all del nicho de una organizacin, la calidad con minscula debe ser mantenida y mejorada. 3. Control. En el concepto control de calidad, la palabra control representa una herramienta de administracin que incluye cuatro etapas: 1. Establecer estndares de calidad. 2. Evaluar la conformidad con dichos estndares. 3. Actuar cuando los estndares se sobrepasan. 4. Planificar para el mejoramiento en los estndares. 4. Integracin. El control de la calidad requiere la integracin de actividades a menudo no coordinadas dentro de un sistema. Este sistema debera asignar la responsabilidad por los esfuerzos en procura de calidad a todos los sectores de la empresa. 5. La calidad incrementa las ganancias. Los programas de CCT son sumamente eficientes en cuanto a los costes, ya que mejoran la utilizacin de los recursos y los niveles de satisfaccin del consumidor, reducen las prdidas operativas y los costes del servicio. Sin calidad, los consumidores no volvern. Sin clientes, ninguna empresa puede sobrevivir mucho tiempo. 6. Se espera calidad, no se desea. La calidad genera calidad. Cuando un proveedor se oriente hacia la calidad, los dems proveedores tratarn de responder a superar este nuevo estndar. 7. Los seres humanos influyen en la calidad. Los ms grandes progresos en la calidad suelen provenir de seres humanos que mejoran el proceso y no que agregan mquinas. 8. El CCT se aplica a todos los productos y servicios. Ninguna persona ni departamento est exento de ofrecer servicios y productos de calidad al consumidor.

9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto. El control de la calidad incluye todas las fases del proceso de produccin industrial, desde la especificacin del consumidor, al diseo y el montaje hasta el envo del producto y su instalacin, adems del servicio postventa para el cliente que est satisfecho con el producto. 10. El control del proceso. Estos controles se clasifican en cuatro categoras: control de los nuevos diseos, control del material que ingresa, control del producto y estudios de procesos especiales. 11. Un sistema de GCT puede ser definido como: la estructura de trabajo operativo acordada, que abarca a la empresa y a la planta, documentada en procedimientos de tcnicos y administrativos integrados, a fin de orientar las acciones coordinadas del personal, las mquinas y la informacin, de la compaa y la planta de una manera eficaz. El sistema de GCT proporciona un control permanente e integrado de todas las actividades clave, que alcanza verdaderamente a toda la organizacin. 12. Beneficios. Los beneficios que a menudo resultan de la implementacin de los programas de calidad total son el mejoramiento en el diseo y la calidad del producto, la reduccin de los costes operativos y de las prdidas, el incremento en la moral del personal y la disminucin del nmero de dificultades en la lnea de produccin. 13. El coste de la calidad. Los costes de la calidad son un medio para evaluar y optimizar las actividades del control de la calidad total. Los costes operativos de la calidad se clasifican en tres diferentes categoras: costes de prevencin, costes de evaluacin, costes por fallas internas y costes por fallas externas. 14. Organice para el control de la calidad. Es necesario demostrar que la calidad es una tarea de todos. Cada integrante de la empresa tiene una responsabilidad con relacin a la calidad: por ejemplo, el sector de marketing debe determinar las preferencias del consumidor, el rea de ingeniera debe definir las especificaciones de calidad del producto, y la supervisin de planta debe desarrollar la calidad en el producto. Procure que esta responsabilidad ser explcita y tangible. 15. Facilitadores de la calidad, no policas de la calidad. La organizacin del control de la calidad acta como un sistema de

comunicacin de los nuevos resultados en la organizacin, suministrando nuevas tcnicas. Procede como un mediador, y en general se asemeja a una consultora interna, antes que a una fuerza policial de inspectores de calidad. 16. Compromiso permanente. La direccin debe reconocer desde el comienzo de su programa de control de la calidad total que este no es un programa temporario de mejoramiento de la calidad, ni un proyecto para la reduccin de los costes de la misma. 17. Use herramientas estadsticas. Las estadsticas se utilizan en todo el programa de control de calidad, cuando y dondequiera que resulten tiles, pero las estadsticas constituyen slo un aspecto del modelo de control de la calidad total. No son el modelo en s mismo. El desarrollo de equipos de pruebas electrnicos y mecnicos ha producido mejoras de magnitud en esta tarea. 18. La automatizacin no es una panacea. La automatizacin es compleja, y su implementacin puede resultar una pesadilla. Asegrese de que se hayan implementado debidamente las mejores actividades orientadas a los recursos humanos antes de considerar que la automatizacin es la respuesta. 19. El control de calidad en las fuentes. El creador del producto o el prestador del servicio deben ser capaces de controlar la calidad de su producto o servicio. La autoridad debe ser delegada en caso de ser necesario.