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ADMINISTRAO DE EMPRESAS

EMPREENDEDORISMO E LIDERANA

PROFESSORA: ESPC. ANGELA IANE SILVA SALES ALUNO (A)______________________________

ESTUDANDO: EMPREENDEDORISMO E LIDERANA Quando se fala em empreendedorismo geralmente o que nos vem mente a figura de uma pessoa que criou uma empresa de sucesso. No sentido restrito do termo sim, o empreendedor isso, mas em um sentido mais amplo, empreendedor toda pessoa capaz de implementar, de mudar uma situao existente, de mobilizar pessoas e recursos para a execuo de determinado objetivo. Assim tambm so empreendedores pessoas que mobilizam a sociedade por uma causa social (empreendedores sociais), empreendedores polticos que mobilizam lideranas de um pas para implementao de mudanas em amplos aspectos, pessoas que lideram uma comunidade em busca de melhorias para a mesma e outros mais. Pode-se dizer que a riqueza de uma nao medida por sua capacidade de produzir, em quantidade suficiente, os bens e servios necessrios ao bem estar da populao. Sendo assim, um dos principais motores da sociedade moderna o empreendedor. ele que, atravs de seus negcios, gera riqueza e bem-estar. ele quem gera empregos e renda para as pessoas sobreviverem e consumir os produtos ofertados pelas empresas. Para Filion um empreendedor uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises. As idias de inovao e iniciativa esto contidas na palavra original entrepreneurship e sendo assim o empreendedor inovador (cria solues, produtos e servios) e tem iniciativa (faz as coisas acontecerem). Numa perspectiva filosfica poderamos dizer que o empreendedorismo uma das manifestaes da liberdade humana. O empreendedorismo no consiste somente em fazer dinheiro e se tornar rico, mas em atingir a autorrealizao pessoal. A sensao de realizao pessoal, de sentir-se no controle do seu destino e de transformar em realidade seu sonho e viso de futuro so motivadores poderosos. A oportunidade de mercado que impulsiona o empreendedor a montar seu negcio. Nem toda boa ideia representa uma oportunidade vivel e o entusiasmo e a paixo desmedidas podem levar a erros e frustraes por no se analisar corretamente a oportunidade. As caractersticas mais importantes das boas oportunidades so diversas. Ou seja, um negcio que possa gerar lucro no condio suficiente para o sucesso, mas tambm: - A demanda de mercado, - O tamanho do mercado e seu potencial de crescimento, - A solidez e constncia das margens de lucro e o continuo fluxo de caixa positivo, - Um mercado imperfeito (poucos concorrentes), - Vcuos, deficincias, descontinuidades, baixa qualidade, tempo de espera alto, enfim incompetncia dos concorrentes j estabelecidos no mercado. Outra caracterstica importante do empreendedor bem-sucedido que geralmente ao iniciar seu negcio ele no tem todos os recursos que necessita. At mesmo o dinheiro necessrio pode no ser suficiente. Fazer mais com menos uma poderosa arma para a competio. Empreendedores tentam minimizar e controlar recursos, concebem estratgias criativas e s vezes geniais de economia ou de fazer diferente as atividades do negcio e tudo isso tem efeito poderoso para o negcio: o princpio da conservao e expanso do patrimnio liquido da empresa que uma maneira de maximizar o valor dela para seus proprietrios. A empresa composta por pessoas e suas diversidades. O empreendedor no far nada sem pessoas para ajud-lo a operacionalizar o negcio. Uma equipe bem capacitada e motivada um componente chave para o sucesso. Um empreendedor lder adota uma filosofia que premia o sucesso e apia os que falham honestamente, divide a riqueza com os que ajudaram a

produzi-la e estabelece altos padres de desempenho e conduta. Ele um participante e tambm o orientador da equipe e sua capacidade de atrair e manter colaboradores relevantes para ela um dos talentos mais valorizados no empreendedor. O sucesso de um empreendimento ser funo do melhor aproveitamento e combinao desses 3 elementos, a oportunidade, os recursos e as pessoas que faro parte da equipe do empreendedor. O modelo Timmons baseado nesses 3 elementos propulsores do processo empreendedor. A tarefa do empreendedor ser conduzir o negcio para sua consolidao e expanso assumindo o controle dessa equao (oportunidade+recursos+pessoas) e assumindo os riscos que a atividade empresarial e um ambiente varivel impem.

Modelo Timmons do processo empreendedor Por fim, pode-se ensinar empreendedorismo? Sendo que o empreendedor tem tantas caractersticas pessoais, e no profissionais, determinantes de sucesso e que, mesmo sendo conhecidas e ensinadas, a pessoa dever desenvolver essas caractersticas por sua fora de vontade? No ensino do empreendedorismo no funciona a metodologia tradicional, na qual o professor tem conhecimentos e os transmite aos alunos. Ao contrrio, o envolvimento dos alunos no processo de aprendizagem fundamental. Eles que devem gerar o conhecimento atravs do processo de perguntar. O professor no tem a resposta certa, e a grande virtude do processo de ensino do empreendedorismo a capacidade de formular as perguntas certas que geralmente no apontam para uma resposta certa, mas para alternativas possveis. Cabe ao aluno, em sua anlise e percepo, escolher a alternativa que achar melhor. Por isso, o empreendedorismo uma das reas onde se cometem muitos erros e a habilidade de um bom empreendedor transformar esses erros em aprendizado e alimento para os acertos e o sucesso futuros. O empreendedor aprende com os erros e fracassos, diante dos quais, no se abate. Assim, muitas caractersticas de um bom empreendedor podem ser aprendidas e outras, j esto na pessoa e so despertadas pela vontade dela de realizar um sonho pessoal. O ensino do empreendedorismo ainda muito recente, principalmente no Brasil, e no cientfico, portanto no se pode garantir que, a partir de certas circunstncias ou caractersticas, pode-se formar um empreendedor de sucesso. Mas o tema hoje uma das reas mais pesquisadas em gesto e que se publicam obras relacionadas. 1.1 Barreiras ou Dificuldades para Comear um Novo Negcio Alguns empreendedores na fase do alto entusiasmo podem deixar de pensar nas dificuldades de comear um negcio em um mercado j concorrido. A no anlise desses fatores ir refletir

tempos depois na viabilizao do negcio. Criatividade, inovao, segmentao de mercado e um pouco de ousadia, geralmente so as armas para anular tais dificuldades. Esses fatores so: - Falta do capital necessrio, - Falta de conhecimento de Administrao ou conhecimento tcnico, - Ganho de escala dos concorrentes, - No acesso ou no disponibilidade de matria-prima adequada, - Localizao do negcio inadequada. 1.2 Etapas de Criao de um Negcio Prprio Apresentamos um esquema lgico de como nasce um empreendimento de sucesso. importante que cada passo seja rigorosamente observado e se algum tiver que ser eliminado, que realmente no afete a execuo dos demais. O curto circuito criativo justamente quando o empreendedor, achando que j reuniu informaes suficientes ou est altamente confiante e motivado, resolve implementar o negcio, queimando etapas ou negligenciando algumas anlises fundamentais para o processo. Esse curto circuito pode se dar a qualquer momento do processo de criao. Uma forte disciplina e senso de racionalidade, deixando o emocional somente para alimentar a motivao de iniciar o negcio so indicaes para evitar o curto circuito criativo. As etapas so as seguintes: 1. Identificar a oportunidade de negcio, 2. Implementar o empreendimento, 3. Desenvolver o conceito do negcio.

Etapas da Criao de um Negcio O Empreendedor, Ronald Degen Ed. McGraw Hill 1.3 Como Definir o seu Negcio A maior dificuldade no projeto de um negcio criar um conceito. Somos uma empresa de..., ou seja, definir qual o negcio da empresa. s vezes pode-se pensar que limitar o foco poderia ser prejudicial para a empresa, pois deixaria de atender alguns tipos de clientes ou perder oportunidades de realizar alguns negcios. Mas a experincia tem mostrado que saber muito bem qual o seu negcio (ou seja, o que eu produzo? O que vendo? Quem meu cliente) um dos fatores que garante o sucesso do empreendedor. No podemos ser tudo para todos ao mesmo tempo. A empresa que tenta fazer isso, sempre ir deixar de atender alguns clientes, pois no consegue ser to abrangente assim.

Ao definir o negcio da empresa devemos ter uma viso ampla, inovadora e diferenciada para no restringirmos o campo de atuao da empresa. Definir o negcio a questo estratgica mais importante e deve ser de responsabilidade da diretoria da organizao, uma vez que se criar o contexto dentro do qual todas as demais questes estratgicas devero ser consideradas. A definio do negcio no pode ser muito ampla, para no perder o foco, e nem muito restrita, para no perder as oportunidades. Tambm o negcio deve ser definido explicitamente, ou seja, deve ser clara e comunicada a todos na empresa e aos seus clientes, para que as decises estratgicas tomadas por toda a organizao tenham coerncia e consistncia, pois a escolha dos objetivos est relacionada com a definio do negcio. Os objetivos podem afetar a definio do negcio, como por exemplo, uma deciso de investir num segmento especfico de atividade pode expandir ou contrair a abrangncia do negcio. O grfico abaixo muito til para tal finalidade. Os 3 eixos do grfico ajudam a pensar o cliente, sua necessidade e o produto/servio que atendam essa necessidade. Ao elabor-lo, somos forados a pensar nesses clientes e conceber produtos que os atendam satisfatoriamente. Defini-se um foco, um grupo de clientes que sero atendidos pela empresa. Com esse grfico, o empreendedor saber muito bem definir seu negcio, definio essa essencial para as demais fases de criao do negcio, como por exemplo, definir misso e viso da empresa.

1.4 Viso, Misso e Valores do seu Negcio A viso refere-se aos objetivos gerais e de mais longo prazo. A viso descreve as aspiraes para o futuro sem especificar os meios para alcan-las. Insistimos apenas que a viso seja inspiradora e motivadora. A viso est focada no futuro da empresa, pode ser um sonho e pode ser um desafio estratgico que ir mobilizar talentos, competncias e recursos. Mais do que da Viso, o sucesso ir depender da adeso da equipe que a Viso consegue gerar. Ento se a Viso para inspirar e motivar, ela tem que ser comunicada a todos na empresa. A comunicao da viso d-se atravs da misso. Por que importante ter uma Viso? 1. A Viso promove a inovao; 2. A Viso levanta uma bandeira; 3. A Viso motiva e inspira a equipe; 4. A Viso orienta para os programas de qualidade; 5. A Viso orienta os objetivos.

Exemplos de Viso: Criar um mundo onde todos possam se sentir crianas - Disney Company Tornar-se uma empresa de classe mundial - Petrobrs O carro do Ano e do prximo sculo - Audi A misso a maneira pela qual a viso torna-se tangvel. a razo de existir da empresa. A sua definio deve conter as respostas s seguintes questes: 1. O que a empresa ? 2. O que a empresa deve fazer? 3. Como a empresa deve fazer? 4. Para que deve fazer? 5. Para quem ela deve fazer? A misso no deve necessariamente responder a todas as 5 questes, mas a algumas delas. A misso dever tambm: Ser concisa e objetiva; Assegurar um propsito nico dentro da organizao; Ser bem divulgada; Ser orientadora das decises a serem tomadas. Exemplos de Misso: Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, em um ambiente limpo e agradvel McDonalds Produzir Conhecimento em todas as suas formas e torn-lo acessvel sociedade, contribuindo principalmente para o desenvolvimento integrado da regio - Universidade de Caxias do Sul Desenvolver pessoas e organizaes para o mundo do trabalho, atravs de aes educacionais - Senac Fazer com que voc se sinta como se estivesse em sua casa - Double Tree Hotels Diferenas entre Misso e Viso: Viso ______________________ Misso O que queremos ser O que devemos fazer aonde vamos o ponto de partida Energiza a empresa D rumo empresa inspiradora orientadora Foco no futuro Foco no presente Os valores so princpios bsicos, o modo de pensar dos lderes da organizao, que conduziro a tomada de decises dentro da empresa e vo estabelecer limites ao definir a misso. Esses valores so expressos em forma de polticas a serem seguidas pelos membros da organizao ao tomarem decises de forma coerente com a misso e padronizada, ou seja, todos devem ter comportamento idntico ao tomar uma deciso. preciso definir esses valores centrais, o credo corporativo, transmiti-los a todos os funcionrios e lembrar-se deles antes de tomar qualquer deciso. O Empreendedor Bernard Shaw disse: O homem racional adapta-se ao mundo, o irracional tenta adaptar o mundo a si mesmo. Portanto, todo progresso depende do homem irracional. Ser

empreendedor significa ter a necessidade de realizar coisas, implementar idias prprias, enfrentar riscos e desafios confiante que conseguir super-los. Uma anlise comportamental dos empreendedores identificou comportamentos que se manifestam e combinam de diferentes maneiras nessas pessoas realizadoras: - Criatividade e capacidade de implementao - Disposio para assumir riscos - Perseverana e otimismo - Senso de independncia 2.1 O que precisa fazer o empreendedor muito comum o empreendedor reunir vrias caractersticas de pessoas vencedoras e se lanar numa atividade empresarial. Contudo, sem entender de negcios, ele poder ter muitas dificuldades. O amadorismo e a falta de conhecimento de Administrao muitas vezes so os fatores que determinam o fracasso do empreendimento. Conhecer do que faz Em uma lanchonete algum tem que saber como fazer um delicioso sanduche. Em uma loja de roupas algum deve entender de moda e estilismo. O empreendedor poder ser esse expert do assunto. Saber e gostar do que faz algo fundamental para que o empreendimento d certo. Cuidar do capital investido x capital de giro Subestimar a quantidade de dinheiro para tocar o negcio ou no cuidar da sade financeira (capital de giro) tambm so fatores que determinam o fracasso do empreendimento. Uma empresa tem que ser lucrativa, ou seja, sua receita tem que ser maior que suas despesas e esse valor (o lucro) dever ser muito bem empregado. Alm de remunerar o capital investido (pagar o empreendedor pelo capital que ele investiu na empresa) importantssimo que esse lucro sirva tambm para a ampliao do negcio, como investimentos, melhorias e campanhas de marketing. Sem uma boa aplicao dos lucros, o empreendimento poder fracassar. Gerenciar o negcio Se o empreendedor no tem noes de Administrao dever ele buscar esse conhecimento ou ter na sua equipe bons gerentes que possam executar as idias do empreendedor. Sem conhecer de negcios, a chance de o empreendimento dar certo so pequenas. Pode at ter uma vantagem de mercado, ou de tempo, mas assim que comear a sofrer presso da concorrncia ou problemas de mercado ou problemas financeiros, a gesto profissional ser requisitada. Inovar no negcio O empreendedor, por natureza, uma pessoa criativa, inovadora e realizadora. A inovao em produtos, forma de comercializar ou forma de produzir essencial para a empresa que a melhor do mercado, aquela que lana moda e sai na frente. Criar condies na empresa e destinar recursos para pesquisa e inovao, faro diferena para se conseguir vantagem de mercado.

2.2 Caractersticas do Empreendedor Quais as principais caractersticas de um empreendedor?

2.3 Erros no 1 Negcio: 15 assertivas coletadas no mercado! Inexperincia, dvidas e at entusiasmo em excesso atrapalham a performance dos principiantes em seus negcios. No universo dos negcios, no so poucos os tropeos que podem e vo ser cometidos por aqueles que arriscam os primeiros passos em empreender. Primeira vez nunca vai ser fcil! 1 Falta de planejamento - acreditar que tudo vai dar certo, mas no traar os passos necessrios para chegar ao sucesso almejado. - contaminados por uma espcie de otimismo cego, os empreendedores tendem a queimar etapas imprescindveis, como a da elaborao do plano de negcio. - outro comportamento caracterstico no determinar prazos para etapas como a realizao de obras ou a obteno de documentao, o que acaba comprometendo o incio oficial das atividades e gerando impactos negativos. - mais que planejar, o ideal se antecipar aos imprevistos e fazer trs possibilidades de planos a serem conduzidos. - deve-se considerar um cenrio muito ruim (para o desenvolvimento da iniciativa), um conservador e um muito bom, e ver quanto tempo o empreendimento sobrevive em cada um deles. 2 Subestimar o empenho necessrio - ser proprietrio de um negcio passa longe de poder trabalhar apenas quando se quer. - entretanto, muitas pessoas costumam unir as duas idias em seus pensamentos e sonham com o dia em que finalmente sero o prprio patro. - dessa forma, vem equivocadamente o empreendimento com uma conotao de mais liberdade e de menos obrigaes. - um negcio requer muito esforo na fase inicial, principalmente para o pequeno empresrio, que deve se dedicar totalmente empresa na fase de lanamento. - alguns empresrios colocam um gerente para tocar a empreitada enquanto vo viver a vida.

3 Profissionalismo tardio - a histria sempre a mesma: ao dividir com parentes e amigos sua idia de montar o negcio, ela recebida com entusiasmo e euforia. o clima de festa. - mas o comeo ancorado na empolgao (na sua e na dos outros) geralmente deixa como seqela o profissionalismo tardio. - leva-se mais tempo do que o necessrio para encarar a empresa como algo srio e trabalhoso. - desde o primeiro dia a empresa deve ser tratada como tal. 4 Sndrome do eu tambm - se todo mundo est fazendo, deve ser lucrativo. Ento, por que no fazer tambm? Esse o raciocnio clssico que origina os chamados negcios da moda. - segundo os especialistas, o risco de mortalidade entre as empresas que surgem dessa forma tende a ser maior ainda. - h uma peneira natural que filtra os que somem e os que ficam no mercado. - depois do boom certo que muitos aventureiros terminam por quebrar. 5 Horror as finanas - o empresrio adora a idia que teve, mas detesta cuidar da parte financeira. - tem horror, por exemplo, a se dedicar manuteno de registros contbeis. - pode contratar algum para faz-lo, mas mantm o desinteresse pelo tema. - a mdio prazo, as conseqncias so o descontrole e o prejuzo por m-formao de preos. - os nmeros que esto na contabilidade refletem a vida da empresa em um determinado perodo. - mostram quanto vendeu, qual o custo da operao, qual a margem efetiva e qual a despesa. so informaes que podem melhorar os resultados no futuro. 6 Desconhecimento do mercado - um erro diretamente atrelado ao da falta de planejamento. - ansioso por achar que vai se dar muito bem, o iniciante no pesquisa o mercado. - ignora a concorrncia e segue certo de que s ele tem aquele produto ou servio. - muitas vezes s descobre que estava enganado quando tarde demais. - preciso ter viso de cenrios, estudar o setor, saber quem so e sero os concorrentes diretos e indiretos. -a falta de pesquisa pode levar, por exemplo, dependncia de um nico fornecedor, o que no nada interessante do ponto de vista financeiro. 7 Ponto errado - dependendo do tipo de negcio, a escolha do ponto que vai definir se a iniciativa vai prosperar ou naufragar. - para diminuir as chances de ser prejudicado por uma escolha inadequada, deve-se observar a infra-estrutura, facilidade de acesso e estacionamento, proximidade com o pblico-alvo e custos do aluguel (se houver). 8 Gostar, mas no saber fazer - confundir o que gosta com o que sabe fazer um deslize comum entre os principiantes. - uma coisa no tem nada a ver com a outra. - em vez de hobbies, vale aproveitar a prpria bagagem tcnica e tentar transformar isso em diferencial de mercado. 9 Rotatividade de colaboradores - o "entra e sai = turnover" uma janela por onde voam os lucros de uma empresa. - esta realidade muitas vezes passa despercebida pela maioria dos empreendedores.

- afinal a regra genrica do mercado enxugar o rh sempre que os negcios no vo bem. - cerca de 80% da micro e pequenas empresas brasileiras esto no ramo comercial e de servios. - nestas empresas, os recursos humanos tm um papel muito importante. - normalmente, so os vendedores que alavancam as vendas, so eles que trazem os lucros para as empresas. - gasta-se muito mais para recrutar e capacitar novos funcionrios. 10 Conceito em aberto - neste caso, o erro comear o negcio sem saber exatamente como ele . - ou seja, muitos novos empreendedores, deixam para construir o conceito ao longo da operao da empresa. - um bom teste uma resposta pergunta: - o que o seu negcio? Se o novo empreendedor levar mais de um minuto pensando para explicar, ele provavelmente no sabe direito o que vai fazer, ou faz. - divergncias conceituais entre scios, somadas a outras dificuldades como ausncia de capital de giro e plano de negcio inexistente, podem levar a derrocada do empreendimento. 11 Conteno de custos exagerada - num tempo em que conter custos virou palavra de ordem para uma gesto de sucesso, os especialistas alertam que economizar bom, mas preciso ser criterioso na hora de escolher o que precisa ser cortado. - a idia que a economia excessiva pode comprometer processos prioritrios, como a qualidade dos produtos/servios. - e, conseqentemente, lanar a empresa numa situao de risco. - na verdade, no h como fazer uma empresa crescer sem gastar. - o melhor, tentar equilibrar a equao entre o que preciso economizar e aquilo que indispensvel investir. - no faz sentido algum, simplesmente no gastar. o caminho ter um controle eficiente de custos. 12 Baratear para manter clientela - foi-se o tempo em que produto ou servio baratos eram sinnimos de clientela fiel. - hoje em dia, no adianta mais acreditar que o preo baixo vai funcionar por si s como ncora de uma empresa. - fatores como concorrncia internacional e exigncia por parte dos consumidores contribuem para minar a estratgia considerada certa h algumas dcadas. - valor agregado o conceito que resume a tendncia e segundo o qual o cliente paga no apenas pelo que comprou, mas pelos benefcios implcitos na marca. 13 Ausncia de indicadores - desconhecer o que as pessoas pensam sobre o projeto outra falha bastante comum entre os que esto comeando. - o problema se torna mais grave, quando o modelo de gesto leva igualmente a ignorar o grau de satisfao da potencial clientela. - h um perodo em que o empreendedor precisa mesmo deixar a mar de opinies de lado. - caso contrrio, nem consegue emplacar a iniciativa. - assim que o negcio comear a amadurecer e mostrar alguns resultados, hora de mudar radicalmente. - a partir da, as opinies passam a colaborar diretamente para o aperfeioamento contnuo. - monitorar a satisfao do pblico e a forma como ele tratado essencial.

14 Subestimar o tempo de retorno - nem sempre o negcio comea a dar lucro no prazo originalmente previsto. - a extenso do tempo de retorno acaba se tornando uma das maiores fontes de estresses e de desnimo para o empreendedor estreante. - com freqncia, ao esbarrar nesse obstculo que ele considera pela primeira vez a hiptese de desistir e fechar as portas. - o superdimensionamento do retorno outro ponto negativo. - bastante comum acreditar que a receitas viro em maior volume e em menor tempo do que ocorre na realidade. - normalmente, quase todos os negcios, exigem tempo para que se concretizem, e fcil que ultrapassem os limites de tempo fixados inicialmente. 15 Misturar pessoas jurdica e fsica - quando o empresrio e o cidado que comanda a empresa comeam a se fundir involuntariamente. - a mistura abrange desde a parcialidade na contratao de funcionrios (empregar parentes, p.ex.) at a utilizao de recursos prprios para financiar a iniciativa. Esta mistura pode arruinar negcio e vida pessoal. - o ideal que desde o incio do negcio que estas duas realidades sejam bem separadas e constantemente administradas, principalmente se a sociedade entre amigos/conhecidos. 2.4 Seo de Coaching O que Coaching? Atravs de um processo de montar um plano de ao, o coach leva o coachee a questionar suas crenas limitantes (que as impedem de agir) e entender e controlar suas emoes para depois, com ele, traar metas de vida e um plano de ao para atingi-las. Usando tcnicas poderosas de ajustes de habilidades, motivao e autoconhecimento, a pessoa entra em ao em busca de realizar seus sonhos. Coach facilitador e orientador Coachee pessoa que busca resultados e apoio do coach O Coaching um processo de desenvolvimento pessoal onde o coachee deve alcanar o que ele quer com os seus prprios meios. Para isso ele deve descobrir, potencializar e melhorar esses meios num processo de evoluo. Aquele que venceu milhares de vezes a milhares de exrcitos no nada comparado com algum que conquistou a si mesmo. ( Buda ) Todo empreendedor uma pessoa realizadora. Mas um bom acompanhamento de um coach poder ajudar para que o processo de criao seja mais organizado e mais fundamentado. O coach far perguntas crticas e importantes para estimular o empreendedor e questionar realmente at onde ele acredita na sua idia. A estrela do sucesso de Zach apresenta os principais atributos que levam ao sucesso. O empreendedor necessita desenvolver e conquistar os 5 atributos para ser bem-sucedido e no acreditar somente no seu tino comercial ou em uma grande oportunidade inexplorada. Os 5 atributos a serem adquiridos ou desenvolvidos so:

A estrela do sucesso de Zach O PLANO DE NEGCIOS 3.1 O que e para que serve? O plano de negcios um estudo que analisa a viabilidade financeira e de mercado de uma idia de negcio e organiza a oportunidade vislumbrada de forma racional e positiva para que os interessados conheam e avaliem o que est sendo proposto. um processo dinmico, pois o mercado dinmico e instvel e mesmo aps concludo, novas informaes talvez sejam levantadas e algumas do plano j no tero mais valor. A essncia desse processo levantar uma srie de perguntas crticas e oferecer respostas a elas. Ao final, seu plano ir colaborar para que voc possa responder seguinte pergunta: Vale a pena abrir, manter ou ampliar o meu negcio? Imagine que voc deseja construir uma casa, organizar uma festa, viajar para o campo ou para o litoral. Com certeza, sua inteno que tudo d certo, mas, para que isso ocorra, necessrio fazer um cuidadoso planejamento. Preste ateno nesta palavra: PLANEJAMENTO. Ou seja, a casa, a festa e a viagem no vo se realizar apenas porque voc assim deseja, mesmo que seja um desejo ardoroso. Idias assim nascem em nossos coraes, porm, para que elas se tornem realidade, preciso constru-las passo a passo. Para que uma viagem acontea, necessrio escolher o local a ser visitado, decidir o tempo da viagem, quanto dinheiro levar, comprar passagens, reservar hotel, arrumar as malas, entre tantas outras coisas. Se, para uma simples viagem, precisamos fazer tudo isso, imagine quando queremos abrir um negcio. E empreender, muitas vezes, uma viagem para um lugar desconhecido. Para ajudar voc a organizar suas idias que foi criado o PLANO DE NEGCIO. Nesta viagem ao mundo dos empreendedores, o plano de negcio ser o seu mapa de percurso. Um plano de negcio um documento que descreve (por escrito) quais os objetivos de um negcio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcanados, diminuindo os ao invs de comet-los no mercado.

O plano ir ajud-lo a concluir se a sua idia vivel e a buscar informaes mais detalhadas sobre o seu ramo, os produtos e servios que pretende oferecer, seus clientes, concorrentes, fornecedores e, principalmente, sobre os pontos fortes e fracos do seu negcio. Ao final, seu plano ir colaborar para que voc possa responder seguinte pergunta: Vale a pena abrir, manter ou ampliar o meu negcio? A preparao de um plano de negcio no uma tarefa fcil, exige persistncia, comprometimento, pesquisa, trabalho duro e muita criatividade. 3.2 Roteiro para elaborar um bom plano de negcios 1) Constituio jurdica da Empresa Descrever a constituio jurdica (firma individual, sociedade por cota limitada, etc.) 2) Descrio do negcio Histrico - como surgiu a idia e como ser desenvolvida 3) Produtos / servios a serem ofertados Descrio do(s) produto (s) e servio(s) Definio da tecnologia, do ciclo de vida do produto ou servio Definir o posicionamento da marca Descrever as diferenas entre da empresa e o da concorrncia (vantagens e desvantagens) 4) Mercado consumidor Identifique seu pblico-alvo pessoa jurdica, pessoa fsica Qual a quantidade esperada? Qual o tamanho do mercado? Descreva a razo que levaria as pessoas a comprar os seus servios. 5) Localizao Compatvel com o servio proposto e com o seu mercado consumidor 6) Mercado concorrente Quem so os seus concorrentes? Quando iniciaram? Quais so as suas vendas? Como est a marca no mercado? Seja persistente e criativo 7) Preos Como est o seu preo em relao aos concorrentes? Igual, maior ou menor? Qual a diferena? Explique o porqu. O seu preo est voltado para: - demanda? - custos? - concorrncia? 8) Marketing Como voc atingir o seu pblico-alvo? Que tipo de propaganda, promoo e mdia usar? Quais os custos destas aes?

9) Pessoal chave Descreva as qualificaes, comeando pelos scios (ou proprietrio) e com as pessoas que podero estar em cargos de confiana ou chefia (mesmo que no os tenha ainda). 10) Mercado fornecedor Descreva os fornecedores, preos, formas de pagamento e prazos, no se esquecendo dos fornecedores de facilidades (gua, luz, telefone, etc.) 11) Projeo de custos Defina o custo de funcionamento da Empresa (impostos, estoque, despesas fixas, etc.) 12) Projeo de vendas Projete suas vendas levando em conta os custos, os preos praticados no mercado e suas possveis variaes, bem como a poltica de preos adotada. 13) Projeo de fluxo de caixa Defina os valores de caixa, de acordo com a poltica de preos adotada. 14) Investimentos Uma boa idia merece um projeto coerente. Contemple a totalidade dos insumos (mquinas, equipamentos, instalaes) Necessidade de capital para investir e fonte do capital Projetos arquitetnicos, instalaes, obras e comunicao visual Equipamentos, mveis e outros Alm dos custos, qual o prazo de execuo de cada etapa e o seu total Dimensionar o capital de giro 15) Sinalizadores Retorno do investimento Lucratividade esperada Ponto de equilbrio Rentabilidade A PESQUISA DE MERCADO A Pesquisa de Mercado uma ferramenta importante para que voc obtenha informaes valiosas sobre o mercado em que atua ou pretende atuar. Quanto maior o seu conhecimento sobre o mercado, clientes, fornecedores, concorrentes, melhor ser o desempenho do seu negcio. Atualmente, ela est ao alcance das pequenas empresas e pode ser realizada a partir de institutos de pesquisas contratados, empresas juniores compostas por estudantes universitrios ou, realizadas pelo prprio empresrio e seus colaboradores. Dependendo da complexidade da pesquisa, fundamental que se contrate uma instituio capacitada. Qual o seu mercado potencial? Mercado potencial significa identificar seu pblico principal para quem voc pretende produzir, vender, prestar servios, etc. (regio, sexo, costumes, estilo de vida, renda). Esta

anlise pode ser estendida para que tipo de empresa (porte, ramo de atuao, nvel de faturamento, comrcio, indstria), pode ser atendida pelo produto/servio. Deve-se priorizar os mercados identificados. Dimensione seu mercado principal. As informaes quanto ao raio de atuao da empresa, tamanho de mercado, nmero de clientes/clientes potenciais dentre outras variveis, podem ser obtidas atravs da consulta em bancos de dados, de censos econmicos e demogrficos, publicaes especializadas do setor, associaes comerciais e de classes, sindicatos, rgos do governo federal, estadual e municipal, com os concorrentes ou ainda em pesquisas de mercado junto ao mercado-alvo. Identifique seus fornecedores considerando sua localizao, preo, forma e prazos de pagamento, disponibilidade de fornecimento, lote mnimo de compra, etc. Todos os fatores acima mencionados devem ser levantados para que a empresa possa avaliar a melhor opo para suas necessidades. Identifique quais so seus concorrentes e seus pontos fortes e fracos, canais de distribuio, custos e preos de venda praticados, polticas de crdito e formas de divulgao. O conhecimento sobre a concorrncia importante para que a empresa esteja atenta a todos os acontecimentos que esto em torno de seu mercado. Pode tambm auxili-lo na definio de estratgias de atuao junto aos concorrentes. O CONCEITO DO NEGCIO Aps a criao do grfico de definio de negcios e ter escolhido o cliente a ser atendido, o produto para atender esse cliente e como ir atender, a seguir apresentamos alguns elementos que ajudam a definir o negcio de uma empresa. So importantes referncias da teoria organizacional que ampliam o entendimento do assunto. 5.1 Sistema de Atividades Modelo criado por Michael Porter um conjunto de atividades inter-relacionadas e interdependentes que devem ser compatibilizadas com o posicionamento e a competncia distintiva da empresa, buscando a otimizao e o reforo mtuo dessas atividades criando-se assim a diferenciao do negcio e viabilizando o sucesso da estratgia concebida. a fotografia da estratgia, ou seja, olhando para o sistema de atividades de uma empresa este dever mostrar claramente a estratgia do negcio atravs das principais atividades da mesma. As atividades principais so representadas pelos crculos sombreados. As demais atividades chamadas de apoio so tambm importantes uma vez que contribuem para a realizao daquelas. Uma atividade principal pode ser apoiada por mais de uma atividade de apoio e estas se interrelacionam e se combinam sendo essa combinao nica, diferente o que garante que a estratgia da empresa seja difcil de ser copiada pelo concorrente. Conseguir essa combinao eficiente para entregar valor ao cliente a finalidade ao se montar esse sistema. Compatibilidade do sistema: - as atividades devem ser coerentes com o posicionamento do negcio, - as atividades devem ser complementares,

- as atividades devem focar a otimizao dos esforos, - as atividades devem ser coerentes com a estratgia genrica escolhida.

5.2 A Proposta de Valor Agregar valor tem sido uma expresso muito utilizada no mundo dos negcios. Muitos tm tentado essa entrega de valor, mas sem sucesso. Pois, requer-se muito investimento, mudanas significativas nos processos da empresa e principalmente, e fundamentalmente, muito comprometimento dos integrantes da empresa. Num mundo de commodity (produtos muito similares na qualidade e caractersticas) se diferenciar no mercado torna-se uma questo de sobrevivncia. Diferenciar o produto, oferecer novas funes, ter atendimento melhor do mercado, oferecer vantagens extras, manter relacionamento de longo prazo com clientes. Tudo isso as empresas tm buscado constantemente, como forma de manter o cliente na sua base. A frmula de valor dada abaixo, modelo sugerido por Kaplan e Norton, onde oferecer o bsico, padro do mercado, a estratgia de empresas que trabalham com baixo preo/ baixo custo. O cliente nesse estgio se interessa pelo menor preo. medida que a empresa vai oferecendo mais, vai agregando valor ao seu servio/produto, o cliente est disposto a pagar mais por isso. Esse pagar mais no quer dizer pagar mais caro, mas sim pagar por vantagens extras que ele tem usando esse produto/servio. Criar um vnculo cliente/marca que faz empresas fixarem suas marcas na mente dos consumidores.

1. Torne a vida do cliente mais fcil; 2. Estabelea compromisso e responsabilidade;

3. Coloque-se no lugar do cliente; 4. D poder ao cliente atravs do conhecimento; 5. Administre as dificuldades dos clientes; 6. Envolva o cliente na criao do valor; 7. Oferea mais opes e servios personalizados. 5.3 A Marca Criar um conceito, uma marca e um cone no mercado. Uma nova fronteira do Marketing, o Branding (do ingls Brand = marca) ou gesto da marca, tem sido a criao de valor para as marcas das empresas. Como visto anteriormente, a comoditizao dos produtos requer estratgias que agreguem valor ao produto/servio e que se crie uma cultura da marca. Nesse sentido, no se trata aqui de marca apenas como a representao grfica (logomarca) ou o nome do produto, mas algo mais amplo, mais profundo que criar a cultura da marca entre todos da empresa que se expresse claramente no produto, no atendimento, na mensagem publicitria e na promessa da marca. O branding promisse, ou seja: - Ao comprar o produto o que o cliente realmente espera obter com ele? - A marca entrega o que promete nos anncios? - Ao usar o produto que tipo de satisfao/vantagens ter em relao a outras marcas do mercado? Criar esse conceito de marca (branding) tem sido o novo desafio do Marketing no s devido ao fato de garantir mercado para os produtos da empresa, como tambm a marca pode representar o principal ativo de uma empresa, como o caso do McDonalds, onde a marca representa 71% do valor da empresa. Uma marca um bem intangvel, ou seja, no se pode tocar como uma mquina, as instalaes e equipamentos de escritrio, o mobilirio de uma loja de varejo ou os veculos da empresa. Mas empresas com Microsoft e Disney tm suas marcas mais valiosas que o somatrio de seus bens tangveis (patrimnio de bens).

Qual a experincia da marca? Qual a relao do cliente x marca?

Em 2004 a Interbrand, lder mundial em consultoria de marcas, realizou uma pesquisa no Brasil e constatou que a marca Ita era a mais valiosa entre as brasileiras, estimada em 970 milhes de dlares. As aes do banco explicitam o que a marca Ita representa: um banco extremamente confivel, transparente, orientado para performance, orientado para o futuro e perene. Resumindo: um banco slido e moderno. Todo elemento que expressa a cultura da organizao contribui para a construo de uma percepo. A marca o conjunto de todos esses elementos. Ela representa: - a integridade e os valores da empresa, - comunica com coerncia e consistncia com todos os pblicos (stakeholders), - alinha todas as reas da empresa em torno de um discurso nico, - diferencia e destaca a empresa num mercado altamente competitivo e saturado. 5.4 O Posicionamento Esse conceito criado pelos autores Al Ries e Jack Trout influenciou toda a teoria de Marketing, mudando a forma de pensar e fazer propaganda. Segundo eles, posicionamento aquilo que voc provoca na mente do cliente potencial. Voc tem que posicionar o produto na mente do cliente potencial, deve incutir a mensagem certa na mente do cliente e mant-la fixada. A mensagem ou a marca deve estar to fortemente marcada que o cliente ao precisar de um produto, ir lembrar da marca que estiver mais bem posicionada na sua mente. Assim, eles dizem que o jogo de Marketing no se joga no mercado, mas sim na mente do cliente. O que importa so as percepes que existem na mente. A essncia da idia de posicionamento consiste em aceitar as percepes e posicionar o produto ligando a uma dessas percepes. Assim Volvo est ligado segurana e FEDEX a no dia seguinte. Um dos aspectos mais crticos do posicionamento ser capaz de avaliar os produtos objetivamente e observar como eles so vistos pelos clientes. A linguagem o meio de expresso da mente. Com a escolha certa das palavras consegue-se influenciar o processo do pensamento. Pode-se notar o poder do nome psicologicamente correto. A mente faz com que o produto se enquadre no nome. Mustang para um carro esportivo, lembrando o animal cavalo forte e veloz, um nome que pegou. Assim, posicionamento no consiste em criar algo novo e diferente, mas lidar com o que j existe na mente. Aceitar as percepes e reestrutur-las afim de criar a posio que voc deseja.

5.5 O Business Core Como expandir um negcio para mercados adjacentes em busca de crescimento? Muito se discute sobre o foco, ou seja, o negcio principal de uma empresa. O Business core (ncleo do negcio) a atividade principal de uma empresa da qual vem seu lucro. Quando se tem foco, a empresa somente atua na rea de sua competncia, ou seja, tem foco de atuao no mercado. O oposto de ter foco a diversificao. A questo aqui quando a empresa quer expandir suas atividades, buscando crescimento de receita e lucros, para onde ir? O que fazer? No h respostas certas ou receitas aqui. Tudo depender de n variveis que devero ser consideradas na deciso de crescimento e expanso. E a deciso poder ser de 2 tipos: 1. Expandir para negcios adjacentes - seria a deciso de expandir a atividade principal para atividades adjacentes de modo lucrativo e coerente com os objetivos estratgicos ou redefinio do negcio principal. O negocio adjacente tira energia do core e ao mesmo tempo pode reforlo ou defende-lo, onde uma extenso do core traria sinergia dos recursos de forma a reforar a proposta de crescimento. 2. A diversificao seria expandir para atividades totalmente diferentes do core e nova para a empresa. A empresa se aventura em outros negcios totalmente diferentes do seu habitual e deixa seu core desprotegido, enfraquecido dispersando seus recursos e aventurar-se numa rea de negcios desconhecida, podendo onerar a empresa com riscos excessivos. Wal-Mart sempre esteve dentre as maiores empresas do mundo, e a empresa mais respeitada dos Estados Unidos, enquanto a Kmart rumava para falncia. Ambas abriram a primeira loja em 1962. Enquanto a Wal-Mart cresceu em torno de seu core, como o Sams Club (entrando na rea de atacado, sendo uma empresa de varejo, mas reforando sua operao de varejo), diversificando produtos da loja, como eletrnicos, e expandindo para outros pases como o Mxico, a Kmart expandiu atravs da diversificao, com uma rede de livrarias (Walden) e outra rede de produtos esportivos (Sports Authority). Esses movimentos fracassados tiraram a fora do negcio principal da Kmart, justamente no momento que seu principal concorrente se fortalecia em torno do core dele. Outros exemplos de crescimento para negcios adjacentes: Nike alm de ter um foco muito bem definido e de definir seu negcio como uma empresa de vendas e no um fabricante, tendo terceirizado 100% da sua produo, partindo do negcio de calados, foi buscar negcios adjacentes que reforassem a marca e o ncleo do negcio de calados. Assim, vesturios, equipamentos e acessrios esportivos expandiram enormemente o faturamento e tamanho da empresa. Alm disso, expanso para novos clientes, como o pblico feminino que cada vez mais passou a praticar esportes. UPS a ampliao da definio de entrega de encomendas para servios de logsticas fez a empresa criar uma nova diviso que estoca, rastreia e encontra qualquer pea automotiva solicitada e a entrega onde o cliente do seu cliente ordenar. Assim, agregou valor ao seu produto servio de entrega gerenciando o estoque de seus clientes, fabricantes de automveis, e ampliando a receita do negcio central de entregas. Coca cola com um produto nico, refrigerantes, a estratgia de crescer para negcios adjacentes tem sido baseado em bebidas, mantendo o foco e reforando o negcio principal. Energticos, gua mineral e sucos naturais foram acrescentados a linha de produtos da empresa. IBM tradicional fabricante de computadores de grande porte, expandiu para o negcio de micro computadores sem sucesso sempre atrs da Compaq e Dell. Ao expandir seu negcio de fabricao de computadores para oferecer servios a seus clientes que compravam seus

computadores, descobriu uma enorme potencialidade de lucros que, aps anos de mercado, saiu do mercado de micro computadores, vendendo essa diviso para um grande player Chins. A transformao foi tanta que at redefiniu seu negcio de uma empresa de produtos enfraquecida para o ramo de servios, com a criao da IBM Global Services que salvou a empresa. O Plano de Marketing 6.1 O Cliente Identificar seu pblico principal para quem voc pretende produzir, vender, prestar servios, etc. (regio, sexo, costumes, estilo de vida, renda). Esta anlise pode ser estendida para que tipo de empresa (porte, ramo de atuao, nvel de faturamento, comrcio, indstria), pode ser atendida pelo produto/servio. O grfico de definio de negcios ajuda a definir quem o cliente da sua empresa. preciso defini-lo, por conseguinte os produtos para atend-lo, para ento poder criar a campanha de Marketing para divulgao do seu produto. 6.2 Os 4 Ps de Marketing O Marketing dever definir, atravs de polticas, tudo que se refere a 4 elementos que ele ir cuidar, sendo: produto, preo, praa e promoo. 1. Produto caractersticas, marca, estilo, garantia, assistncia tcnica, embalagem, qualidade; 2. Preo valor do produto, valor do concorrente, descontos, formas de pagamento, polticas de preo; 3. Praa pontos de venda, canais de distribuio, regies de atuao; 4. Promoo propaganda, campanhas de vendas, promoes e ofertas, divulgao do produto. Produto Comeando por definir um mix (um conjunto) de produtos que a empresa ir trabalhar. Obviamente o tamanho desse mix depender dos recursos financeiros e tecnolgicos que a empresa tem para investir. Essa linha de produtos estratgico, pois poder depender dela o sucesso do negcio. Uma vez definido todos produtos, deve-se definir e saber se possvel fabric-los, ou seja, temos tecnologia para isto? (caso indstria) ou temos fornecedores para isto? (caso comrcio). Tambm definir critrios de qualidade, produtos caros sofisticados ou simples e baratos? Observar questes legais, a legislao vigente no pas, no mercado onde sero fabricados e vendidos os produtos. legal eu produzir / vender esse produto? Por fim, assistncia tcnica, garantia, peas de reposio, produtos complementares. O que a empresa precisa oferecer ao cliente, depois que este comprar seu produto. Preo Qual o valor do produto? Por quanto dever ser vendido? Neste caso, so necessrias duas analises: fator tcnico e fator de mercado. Pelo lado do fator tcnico, obviamente, sero computados todos os custos de fabricao, comercializao, impostos e margem de lucro. Com esses valores possvel descobrir o preo de venda de certo produto. Pelo lado do fator de mercado, o preo definido para o produto precisa ser analisado sob os aspectos da concorrncia, da inovao, de escassez e de exclusividade. Podemos chegar a um preo tcnico do produto, mas o Marketing ir estabelecer, segundo uma anlise de sensibilidade, qual o preo de venda. E tambm estabelecer poltica de vendas, como preo no varejo e atacado, formas de pagamento, parcerias com fornecedores e canais de distribuio.

Poltica de preos Ter uma poltica de preos clara, para o cliente e para a equipe de vendas, fundamental para bom andamento da empresa. Essa poltica ir conduzir as aes de todos que esto na linha de frente, ou seja, atendendo clientes. Polticas rgidas ou no claras fazem perder vendas e muito flexveis d margem a erros e vendas no lucrativas. O gerente de vendas ou coordenador pea fundamental no processo. Ele tem que estar apto a decidir at onde pode-se ir com o desconto para o cliente. No se esquecer tambm do acompanhamento do mercado, pois a poltica tem que ser adequada a realidade do mercado, se no as vendas sero prejudicadas em funo da concorrncia. Sempre que necessrio deve-se mudar a poltica de vendas/preo da empresa. Praa Achar o mercado certo para determinado produto com certeza uma questo crtica para o Marketing. Definir a praa errada para o produto decretar o seu fracasso. Conhecer o mercado onde o produto ser vendido fundamental. Tambm o tamanho desse mercado, se comporta mais um concorrente ou no e ento criar estratgias de penetrao nesse mercado que, atravs dos canais de distribuio, faam o produto chegar ao cliente. Depois do canal de distribuio, o ponto de venda do produto deve ser bem definido, pois a que o cliente ter contato direto com o produto. O ponto envolve desde o local fsico, loja de rua, shopping center, setor da cidade at mesmo a disposio do produto na prateleira da loja onde vendido. Promoo no se trata do termo no sentido de dar descontos. A promoo ir cuidar da propaganda do produto, por que meios ele ser divulgado, definio de equipe de vendas, promoo de vendas e tudo que diz respeito divulgao do produto. Como fazer o cliente saber que o produto existe? 6.3 Os Canais de Distribuio A forma com que a empresa vai levar o produto/servio ao mercado ir influir no alcance do seu cliente potencial, na sua capacidade de atingir novos mercados e no seu dimensionamento. A empresa pode adotar uma srie de canais para isso, como: vendedores internos e externos, representantes, televendas, franquias, internet (e-commerce), etc. o P de praa dos 4 Ps do Marketing. Como colocar o produto nos pontos de vendas da praa definida? 6.4 A Propaganda A propaganda apenas um item do P de promoo dos 4 Ps de Marketing. Devem ser analisados os meios de comunicao (rdio, TV, mala direta, internet, carro de som, internet, faixas, jornal, telemarketing) que sua empresa ir utilizar, sua frequncia e custo. Os Fundamentos Financeiros Entender de finanas requisito bsico para um empresrio. No precisa ser um especialista, ter um profundo conhecimento terico sobre o tema, mas necessrio um entendimento de alguns elementos que determinam o sucesso da empresa. A seguir, alguns conceitos fundamentais. 7.1 Ponto de Equilibrio

o valor de vendas em que todos os custos operacionais (variveis+fixos) so cobertos (pagos) e o lucro igual a zero. Valor de faturamento para pagar todos os custos e a partir da comear a gerar lucro. 7.2 Fluxo de Caixa O fluxo de caixa uma ferramenta financeira que mede as necessidades futuras de dinheiro, atravs da anlise da entrada e sada do dinheiro gerado pela operao para que a empresa mantenha sua capacidade de pagamento pontual dos compromissos assumidos e tenha disponibilidade de dinheiro para investimentos. 7.3 Anlise de Custos A importncia de entender e conhecer os custos da empresa justifica-se porque j que o preo de venda o mercado que define e a empresa precisa acompanhar, de certa forma, e no tem controle sobre este, os custos ela pode sim controlar buscando a minimizao e conseqente melhoria na sua posio competitiva. Os custos so classificados de vrias formas, vejamos aqui 2 tipos de custos cujo conceitos so importantes conhecer ao se elaborar o plano de negcios. Custos fixos - Custos que no variam diretamente com a venda da empresa. Se no houver venda, mesmo assim haver custo fixo. uma funo da estrutura existente para que a empresa funcione. Custo varivel - Custos que variam diretamente com a venda da empresa. Quanto maior o volume de venda, maior o custo varivel. Se no houver venda, no haver custo varivel. uma funo do volume de venda. 7.4 Rentabilidade e Lucratividade Lucratividade o ganho em relao s vendas (lucro dividido pelo faturamento total) Rentabilidade o ganho em relao ao capital investido (lucro dividido pelo valor investido na empresa total dos ativos) Mtodo Dupont Uma ferramenta financeira muito utilizada a metodologia Dupont. Ela mostra a relao entre os diversos elementos financeiros apurados pela Contabilidade. A essncia que a margem de lucro ser maior com uma boa relao entre margem (lucro dividido pela receita de vendas) e giro do dinheiro (receita de vendas dividida pelo Ativo total).

7.5 Tempo de Retorno - Payback O nmero de meses ou anos necessrio para recuperar o investimento inicial em uma atividade empresarial. calculado dividindo o lucro mensal pelo total do valor do investimento inicial na constituio da empresa.

7.6 Custo de Oportunidade No mercado financeiro existem vrias opes de investimento disponveis. O empreendedor ao montar uma empresa estar fazendo um investimento financeiro tambm, ou seja, estar aplicando seu capital em uma atividade produtiva visando ter um lucro com a mesma. O valor desse lucro calculado pelo ndice de rentabilidade (lucro anual dividido pelo valor total do investimento inicial na empresa). Como ele ir saber se esse valor um bom valor? O empreendedor ir comparar a taxa de retorno da empresa com alguns investimentos do mercado que tambm lhe trariam um retorno financeiro sem, contudo, dar o trabalho de comandar uma empresa. Se o empreendedor tem outras oportunidades de aplicar seu capital, a taxa de retorno dos outros investimentos o custo de oportunidade, ou seja, se estes forem maiores que a taxa de retorno da empresa, no seria vivel ento abrir tal empresa. Mas, existem outros fatores alm do financeiro que motivam um empreendedor a abrir seu prprio negcio. Alm disso, a taxa de retorno de um negcio um valor previsto e estimado. Com a conduo eficiente da empresa, o empreendedor poder conseguir alavancar esse retorno aumentando bastante seu valor e com o tempo a expanso da empresa e a dinmica do mercado, outras opes surgiro que vo alavancar seu negcio propiciando um aumento da sua rentabilidade. 7.7 Formao do Preo de Venda Preo o valor financeiro atribudo a um produto revendido ou fabricado pela empresa. O preo de venda composto por: custo da mercadoria comprada ou fabricada + impostos de venda + comisso de venda + lucro da venda. O custo da mercadoria comprada ou fabricada composto por: matria-prima + frete + mo-deobra + materiais indiretos + custo administrao. A correta formao de preos de venda questo fundamental para a sobrevivncia e o crescimento auto-sustentado das empresas. Alm da poltica contemplar os custos gerais da empresa, seu equilbrio operacional e o retorno desejado pelos acionistas, ela deve considerar e estar em sintonia com o mercado de atuao da empresa. Na verdade, quem forma o preo o mercado e para no ficar fora da concorrncia, o empresrio deve conhecer as regras de participao e buscar a competitividade. Por isso, deve conhecer muito bem seus custos, fazer investimentos corretos e acompanhar os movimentos do mercado. 7.8 Demonstrativos Financeiros As Demonstraes Financeiras so relatrios gerados pela contabilidade que permitem uma anlise do desempenho financeiro em determinado perodo de tempo de uma empresa. Quando se referem ao tempo j passado so chamadas de resultado e quando referem-se ao tempo futuro, so chamadas de projetadas. As Demonstraes de Resultados tem por finalidade demonstrar o lucro conseguido com a atividade empresarial. Normalmente analisado um perodo de 1 ano, janeiro a dezembro e comeando com o valor total de vendas, abatendo-se as despesas e impostos chega-se ao lucro lquido. O Balano Patrimonial tem por finalidade demonstrar o patrimnio da empresa. Do lado esquerdo demonstram-se bens e direitos da empresa (seu patrimnio) e do lado direito obrigaes e deveres da empresa (suas dvidas). Note-se que o capital investido na empresa aparece do lado direito e no uma dvida. Mas de certa forma, uma obrigao que a empresa tem com o seu proprietrio. Ele investiu seu capital na empresa e espera dela um retorno financeiro adequado. Se a empresa deixar de existir, esse valor deveria teoricamente retornar

para o proprietrio

Investimento a aplicao de dinheiro prprio ou de terceiro na melhoria ou ampliao do ciclo operacional da empresa. Todo dinheiro aplicado na empresa com a finalidade de ter um retorno financeiro para aumento do lucro do proprietrio dela. A deciso de investir levar em conta a anlise de 3 variveis: risco econmico, o custo de capital e a taxa de retorno. Custo de capital o preo pago (juros) pelos recursos obtidos junto ao mercado financeiro pela empresa para aplicar em um investimento. Taxa de retorno o ganho esperado com o investimento realizado. Este ganho dever cobrir os custos e ainda gerar fundos positivos. Risco econmico um grau de incerteza quanto ao resultado positivo esperado com o investimento realizado, no gerando fundos positivos ou nem mesmo suficientes para cobrir o custo de capital.

7.10 Financiamentos Uma empresa para funcionar geralmente comea com recursos prprios de seu criador. o capital social dos scios proprietrios. Obviamente, com o decorrer do tempo, h necessidade de mais capital para crescimento das operaes ou para socorrer momentos de falta de caixa para cumprir compromissos financeiros. O financiamento uma operao que a empresa pega no mercado capital de terceiros para aplicar na sua atividade. A questo bsica aqui quanto vai custar o uso desse capital e por quanto tempo. Para isso, a empresa recorre ao mercado financeiro, representado pelos bancos, para captao de recursos. Opes como emprstimos bancrios e financiamento de compras so exemplos de produtos disponveis. Outra forma de captao seria venda de aes no mercado acionrio. Essa opo requer que a empresa seja uma S/A - sociedade annima e nesse caso as pessoas que compram as aes passam a ser scias da empresa, dividindo o lucro da operao com os proprietrios. bom esclarecer que o fato de uma empresa pegar dinheiro emprestado no mercado no quer dizer que ela esteja em dificuldades financeiras ou que a empresa no esteja dando lucro. O uso de capital de terceiros pode ser altamente vantajoso para empresa, desde que aplicado corretamente, como vemos no item 7.11 da alavancagem financeira. O mercado financeiro, compreendido por tomadores e poupadores de recursos, representado pelos intermedirios financeiros que fazem a intermediao entre tomadores e poupadores. Estes mobilizam recursos junto aos poupadores e os oferecem no mercado para os necessitados. Por fazerem esse servio, so remunerados pelos juros. O mercado financeiro um importante instrumento para crescimento da economia e desenvolvimento de um pas por possibilitar meios pelos quais as empresas podem obter recursos para investimentos, ampliao de sua atividade no mercado, ofertar mais empregos, ou seja, gerar mais riquezas para a economia. Dessa forma, altamente necessrio que exista esse mercado, desde que seu foco seja a aplicao do dinheiro para promover a atividade produtiva.

Se o foco for a especulao financeira, ou seja, gerar dinheiro pelo dinheiro, estar indo contra o principio fundamental de sua existncia e o resultado, como j vimos na histria, uma crise onde muitos perdem seus grandes lucros adquiridos pela roda financeira improdutiva. 7.11 Alavancagem Financeira o efeito de captar e aplicar capital de terceiros na empresa a um custo x, sendo que o retorno (lucro) da operao da empresa ser y. Sendo y maior que x, o lucro do proprietrio aumentado, pois ele ganhou dinheiro na operao da sua empresa usando dinheiro de outros (terceiros), mesmo pagando pelo uso desse dinheiro. Os Fundamentos de Negcios Para ter sucesso no que faz, seja o que for, preciso entender dos fundamentos, entender o mecanismo de funcionamento do que se vai fazer. O mundo dos negcios muito dinmico, seja pela dinmica de evoluo natural de uma empresa, seja pela dinmica dos mercados que esto sempre em movimento em busca de renovao e expanso. O mundo dos negcios requer amplos conhecimentos e quanto mais bem informado e expert no seu ramo de negcio, mais chances de sucesso para o empreendedor. 8.1 O que uma empresa? Uma empresa um grupo de pessoas que se rene e existe como instituio, que chamamos empresa, para realizar coletivamente algo que no seriam capazes de realizar individualmente, para atender a uma necessidade do cliente e visam ter um retorno financeiro com essa atividade. Uma empresa composta por 5 elementos citados abaixo e a combinao ideal dos elementos a funo principal do empresrio. A melhor combinao possvel em termos de custo, melhor aproveitamento dos recursos possvel, satisfao dos envolvidos (funcionrios, fornecedores e clientes) e de desempenho financeiro (lucro) e econmico (crescimento do patrimnio e aumento de valor da empresa). O grande desafio do empreendedor ao iniciar uma empresa justamente achar a combinao ideal desses elementos para minimizar seu custo e maximizar seu lucro porque essa combinao pode ser um grande diferencial competitivo, se conseguir uma combinao melhor do que o concorrente e colocar a empresa numa situao de vantagem competitiva sobre vrios aspectos como: - Menor custo da operao, - Maior qualidade do produto, - Menor uso de capital, ou uso a um custo menor, - Maior agilidade de atendimento do cliente e entrega do produto, - Melhor atendimento do cliente em todos os aspectos, - Maior satisfao dos funcionrios no trabalho e possibilidades de realizao e crescimento profissional, - Melhor uso dos recursos produtivos, maximizando o uso do capital investido - Maior e mais eficiente uso da tecnologia, modernizando e facilitando as operaes da empresa, - Melhor imagem da empresa (da Marca) no mercado como uma empresa eficiente, confivel e com produto de qualidade desejado por todos.

Os 5 Elementos que Compem uma Empresa:

1. Estrutura a forma de organizao da empresa em termo de cargos, hierarquia, e rgos funcionais, 2. Pessoas os funcionrios que iro desenvolver as atividades necessrias dentro da empresa, 3. Processos a forma de execuo das atividades dentro da empresa, 4. Capital o dinheiro envolvido na operao, como estoque, fluxo de caixa e investimentos, 5. Tecnologia a tecnologia usada tanto na produo quanto no desenvolvimento dos processos da empresa e tambm a tecnologia da informao (TI), a informtica necessria em todas as atividades da empresa. O diferencial hoje buscado por todas as empresas como se destacar no mercado diante da acirrada concorrncia e projetar sua marca/produto para que no entre na briga do preo baixo ou para que seu produto no fique ultrapassado pelas inovaes tecnolgicas. A longevidade das empresas medida dessa eficiente combinao dos 5 elementos e da busca do diferencial competitivo. O empreendedor ao iniciar um novo negcio tem a oportunidade de comear diferente, de propor uma combinao diferenciada para enfrentar os concorrentes j posicionados no mercado, mas com combinaes tambm j estabelecidas e s vezes de difcil re-combinao por envolver muitos interesses, quebra de status quo, quebra de paradigmas e mudana de toda uma cultura h anos estabelecida. Viso empresa-mquina a empresa mquina, como toda mquina, insensvel, operada e controlada, repetitiva e previsvel e nela reina a cultura organizacional de eficincia mxima. Da vem a expresso usada para dizer que um funcionrio importante: voc uma pea fundamental da nossa engrenagem. Viso organismo vivo como todo organismo vivo, o bom funcionamento da empresa depende vitalmente da interao com os ambientes interno e externo. O homem deixa de ser uma pea da engrenagem para ser um indivduo autnomo, sensvel e criativo capaz de transferir para a organizao essas caractersticas. Capacitar a organizao para um comportamento sensvel, gil e inovador requer redesenhar a empresa para que ela perceba as mudanas do cenrio, processe essa mudana internamente e volte ao mercado com uma nova proposta para manter sua competitividade. Assim a empresa do sculo XXI tem um novo desenho onde o papel do lder, a aprendizagem continuada, o Branding, o trabalho em equipe, a gesto do conhecimento, a gesto e criao de valor para o cliente e um desenho flexvel da estrutura da empresa sero elementos definitivos para se ter competitividade. 8.2 A economia (macro-ambiente) O empreendedor ao se lanar na iniciativa empresarial dever entender da dinmica da economia do seu pas. Como seu negcio afetado pelas condies econmicas de mercado. Um ambiente econmico saudvel condio bsica para estimular investimentos na criao de empresas. O Governo tem um papel fundamental nesse processo por ser um importante agente de controle e regulamentao dos mercados e tambm um agente fomentador de desenvolvimento da economia. O crescimento econmico influncia diretamente o desempenho das empresas devido o impacto sobre a demanda de seus produtos ou servios. A forma mais comum de medir esse crescimento o PIB (produto interno bruto) que o valor de mercado de todos os bens e servios produzidos em uma economia em dado perodo de tempo. Outro elemento indicador importante da atividade econmica o ndice de desemprego da economia que sinaliza a entrada e sada de

funcionrios nas empresas e por conseqncia, a entrada e sada de consumidores, j que uma pessoa desempregada e sem renda ir consumir menos. As condies do ambiente econmico so afetadas por elementos como: - Taxa de juros representa o custo do emprstimo do dinheiro que o empresrio pode precisar para financiar seus investimentos, para levantar recursos para situaes momentneas de caixa deficitrio e tambm para financiar as compras a prazo de seus clientes, - Inflao o aumento dos preos de uma economia que afetam todos os envolvidos medida que um aumento no custo da matria-prima acarretar no aumento do preo de venda e com preos da economia aumentando estimula o aumento dos salrios, que por sua vez, sendo um custo da empresa, afetar novamente o preo de venda, - Impostos para manter sua estrutura funcionando e fazer investimentos em obras pblicas, o Governo arrecada impostos, sua principal fonte de renda. Os impostos vm principalmente do consumo dos bens da economia, pois o preo de venda contm um percentual de impostos que as empresas repassam ao Governo mensalmente quando fecham seu faturamento no fim do ms. A carga tributria afeta os preos dos produtos e tambm a demanda, sendo muito alta eleva tambm o preos dos produtos da economia. - Renda o dinheiro que os consumidores tm para compras vem principalmente dos salrios por eles recebidos em seus empregos. Quanto melhor o nvel salarial dos trabalhadores, mais condies de consumo eles tero e isso faz aumentar as vendas das empresas e o nvel da atividade econmica, - Regulamentao Governamental o Governo tem poder e autonomia para interferir na economia como bem entender, respeitando logicamente o poder Legislativo, mas mesmo assim tem poderes de ao. Ele pode intervir em situaes de desequilbrio, regulamentar certas atividades econmicas, favorecer com leis o capital nacional em detrimento da concorrncia estrangeira, coibir ou incentivar importaes de produtos que concorrem com a produo nacional e outras mais, - Investimento Governamental o Governo atravs de seus gastos de custeio (despesas para funcionamento de toda sua estrutura) e gastos de investimentos (obras pblicas que beneficiam a comunidade) incentiva a atividade econmica uma vez que gastando dinheiro coloca-o para circular na economia, gerando empregos e sendo um grande consumidor para as empresas que aumentam suas vendas diretamente, quando vendem ou prestam servios ao Governo, e indiretamente quando as pessoas que conseguiram empregos pelo o aumento da atividade econmica promovida pelo Governo so consumidores tambm para as empresas, - Globalizao do mercado o empreendedor ao abrir seu negcio dever pensar no somente no mercado local, onde sua empresa est situada, mas no mercado global. O efeito globalizao tem mudado a forma de fazer negcios e principalmente o nvel de concorrncia entre as empresas. Dependendo da empresa, seus concorrentes podem estar no somente no mercado local (a cidade ou pas que est situada), mas em qualquer lugar do mundo utilizando dos meios de comunicao, principalmente a Internet, a logstica de empresas que atuam globalmente como os Correios, Fedex e outras que entregam qualquer produto em qualquer lugar. Outra questo da globalizao a expanso das empresas em busca de novos mercados e clientes que esto se instalando em outros pases constituindo filiais ou comprando empresas locais que j esto estabelecidas no mercado e entendem a cultura local. Existe hoje uma forte movimentao de aquisio ou fuso de empresas concorrentes buscando uma melhor posio competitiva nos mercados que atuam. 8.3 Lei da Oferta e Demanda

A oferta a quantidade de produtos que as empresas podem ou esto dispostas a vender a determinado preo de mercado. Quanto maior o preo, mais dispostas vo estar para vendas. A demanda a quantidade de produtos que os consumidores podem ou esto dispostos a comprar a determinado preo de mercado. Quanto menor o preo, mais dispostas ao consumo eles estaro. O mercado est sempre em busca do preo de equilbrio, onde o preo de venda seja interessante tanto para empresas como para consumidores. A esse preo dito justo o mercado estaria em equilbrio. Mas dificilmente isso conseguido, pois numa situao de concorrncia perfeita onde os produtos so iguais e os vendedores e compradores so inmeros a ponto de no influenciarem os preos que propiciaria esse equilbrio, dificilmente ocorre. Diversas variveis podem afetar os preos, no permitindo tal controle. Do lado do vendedor, um produto novo e inovador lhe permite cobrar o preo que desejar, pois os consumidores esto dispostos a comprar pela novidade, pelo status ou pelo modismo. Pelo lado do comprador, ele pode estar disposto a comprar um produto de seu gosto e preferncia, mesmo que haja no mercado outros produtos similares a um preo mais baixo. 8.4 Ciclo de vida (produto e negcio) Todo produto ao ser lanado no mercado ter um nvel de aceitao e ao longo de sua vida sofrer algumas modificaes, incrementaes para continuar atendendo a necessidade dos clientes. Alguns ficaro obsoletos pela inovao tecnolgica e sero eliminados. Outros modernizados ou lanados em diversas verses para atingir uma gama maior de consumidores. O ciclo de vida de um produto no mercado pode ser dividido em quatro fases: (1) Introduo - O produto foi lanado no mercado e o crescimento das vendas lento; (2) Crescimento - H uma exploso da procura, uma melhoria dos lucros e o produto tende a massificar-se. Chegam novos competidores; (3) Maturidade - O ritmo de crescimento das vendas d sinais de abrandamento. uma fase em que as empresas tendem a entrar em guerras de preo e aumentar a publicidade; (4) Declnio - A procura entra em derrapagem, os lucros sofrem uma rpida eroso em direo ao ponto zero. Grande parte dos competidores comea a abandonar o mercado. 8.5 Foras competitivas A anlise e o acompanhamento constante das estratgias da concorrncia, tanto no aspecto financeiro quanto mercadolgico, so essncias para o negcio. Uma questo bsica, mas muitas vezes de difcil resposta quem so os concorrentes? Muitas vezes aes so realizadas equivocamente por no saber quem o concorrente, fazendo a empresa perder tempo e dinheiro desnecessariamente. A organizao est inserida num ambiente competitivo que o setor em que ela atua. A estrutura de um setor de negcios determinada pela interao de 5 foras competitivas, segundo o autor Michael Porter em seu livro Estratgia Competitiva. As 5 foras so: 1. Nvel de rivalidade; 2. Ameaa de entrantes; 3. Ameaa de substitutos; 4. Poder de compra do cliente; 5. Poder de negociao do fornecedor. Fatores que Afetam a Competitividade

Melhor acesso a fatores de produo; Maior disponibilidade de capital; Melhor captao de capital de terceiros; Melhor tecnologia; Maior acesso s informaes dos consumidores; Aumento de players globais; Maturao de mercados busca de novos mercados; Aumento de canais de distribuio. 8.6 Estratgia empresarial A estratgia uma concepo ou esquema delineado para que os objetivos possam ser alcanados. a escolha da alternativa que melhor combine tempo, risco, habilidades e recursos da empresa e deve assegurar a consecuo da misso e busca da viso. A idia de estratgia est ligada questo como na definio de objetivos. A estratgia diz respeito a como a empresa vai realizar a viso que foi proposta. A formulao de uma estratgia requer: 1. Uma avaliao e compreenso do ambiente externo mercado, concorrentes e relacionamentos; 2. Conhecimento profundo do ambiente interno pontos fortes e fracos, estrutura, capital intelectual, recursos financeiros e tecnologia; 3. Detectar ou criar a vantagem competitiva da empresa. Vantagem competitiva como a empresa se diferencia da concorrncia e como essa diferenciao percebida em termos de valor pelos clientes. As organizaes desenvolvem planos para seu futuro e tambm extraem padres de seu passado. Temos ento estratgia pretendida e estratgia realizada. Nem sempre a estratgia realizada ser a pretendida, pois o mundo real exige pensar frente e tambm alguma adaptao durante o processo. A estratgia pretendida plenamente realizada chamada de deliberada. J aquela realizada, mas que no era pretendida, chamada de emergente.

Assim a estratgia eficaz aquela que se mistura de maneira que reflita as condies existentes e reaja a eventos inesperados. Algumas consideraes sobre estratgia: A estratgia fixa a direo A estratgia mapeia o curso de uma organizao para que navegue tranqila no seu ambiente. Porm, deve-se ter o cuidado para que ela no oculte perigos potenciais. Seguir um curso prdeterminado em guas desconhecidas pode levar ao encontro de um iceberg. Embora a direo

seja importante, s vezes melhor movimentar-se devagar, pouco a pouco, olhando para o lado para que o curso possa ser mudado de um instante para outro. A estratgia focaliza o esforo A estratgia promove a coordenao das atividades e o esforo localizado gerando um pensamento grupal. Porm, pode no haver viso perifrica para abrir outras possibilidades. A estratgia define a organizao A estratgia prov significado e uma forma de se entender o que faz a organizao. Porm, defini-la em excesso pode levar simplicidade perdendo-se assim a rica complexidade do sistema. O pensamento estratgico como viso Pensar estrategicamente significa ter uma viso do futuro, ver frente. Porm qualquer boa viso do futuro tem de estar enraizada na compreenso do passado. Ento, preciso ver atrs. Mas preciso ver de cima, ver o todo. Olhar para as rvores e ver a floresta. S que a floresta vista de cima parece um tapete e quando se est no cho, ela j no parece mais ser um tapete. Por isso preciso ver em baixo. Agora o estrategista precisa ver diferente das outras pessoas. Ser criativo. s vezes contestar a sabedoria convencional. Ento precisa ver ao lado. Mas h muitas idias criativas no mundo e alm de ver ao lado, o estrategista precisa ver alm. Ver alm no o mesmo que ver frente. construir o futuro, inventar um mundo que do contrrio no existiria. 8.7 Mercado e Participao de mercado O termo mercado no se refere ao local onde o produto ser vendido. No o local fsico como uma loja, mas num conceito mais amplo como que tipos de pessoas (cultura, profisso, raa, nvel de renda e idade) e que localizao geogrfica (pases, regies e cidades) necessitam do produto fabricado pela empresa. Quem so os concorrentes (players) que atuam no mercado. Quando falamos em mercado tambm pensamos no tamanho desse mercado (quantos consumidores existem para o produto) e na segmentao do mercado (dividi-lo em mercados menores para atender demanda especfica). Fatores de Atratividade do Mercado 1. Tamanho do mercado; 2. Potencial de crescimento; 3. Alta rentabilidade; 4. Inexplorado ou sub-explorado. Segmentao de Mercado Um segmento de mercado um conjunto de clientes que tem necessidades e desejos em comum. Ao agrupar clientes semelhantes, voc pode satisfazer suas necessidades especficas de forma mais eficaz. Quanto mais recursos e opes esses clientes demandam, mais razes voc tem para dividi-los em grupos. O segmento de mercado definido a partir das caractersticas do produto, estilo de vida do consumidor (idade, sexo, renda, profisso, famlia, personalidade etc) e outros fatores que afetam de uma maneira direta o consumo do produto. Como os clientes fazem suas escolhas? Quando agrupa seus clientes usando as respostas a essas perguntas, voc cria segmentos de mercado baseados nos benefcios que eles esto procurando. Como esses segmentos de mercado descrevem seus clientes a partir do ponto de vista dos clientes, e no do seu, oferecem melhor oportunidade para que voc satisfaa as necessidades especficas de um grupo inteiro de clientes. Participao de mercado

O mercado-alvo no aquele que voc gostaria de ter: aquele que pode consumir o seu produto. Mas este mercado tambm disputado pelos concorrentes. Nessa disputa, cada concorrente vai obtendo uma parte para si, a participao de mercado, de acordo com suas aes estratgicas. O lder de mercado aquele com maior participao, ou seja, o que mais vende. Em mercados maduros, j dominados por fortes concorrentes, cada vez mais ser difcil conseguir uma boa participao. Para a empresa aumentar sua participao de mercado ela ter que necessariamente diminuir a participao dos concorrentes. No se criam clientes. Os clientes esto com o concorrente e preciso tom-los deles. Da as batalhas de Marketing pela disputa de maior participao no mercado. A estratgia para conseguir crescer em um mercado muito concorrido seria criar diferenciais de produto para se destacar dos demais, ou buscar a segmentao de mercado. Se especializar num segmento especfico, e ser eficiente, no levando em conta todo o mercado. 8.8 Supply Chain Ao conjunto de processos de varias empresas que atuam como fornecedoras/clientes umas das outras com a finalidade de entregar um produto ao mercado consumidor chamamos de cadeia de suprimentos ou supply chain. Quando analisamos essa mesma cadeia com vistas a agregar valor, ou seja, melhorar o produto, reduzir custos, agilizar processos ou aumentar a qualidade, damos o nome de cadeia de valor. 8.9 Valor agregado Valor - o valor de um produto, processo ou sistema o grau de aceitabilidade pelo cliente.

Anlise de valor Implica uma anlise detalhada do valor criado pela empresa (cadeia de valor) atravs da distribuio dos custos totais de um produto ou servio pelas suas diferentes etapas: concepo, fabricao, vendas, distribuio e servio aos clientes. O que no agrega valor deve ser eliminado, terceirizado ou modificado. O que agrega valor deve ser mantido e otimizado. 8.10 Efeito escala Ao entrar no mercado com seu produto, o empreendedor ter vrias barreiras que dificultaro coloc-lo no mercado. O efeito escala quando concorrentes j bem posicionados e com volumes expressivos de venda, conseguem ter custos menores de produo. Quanto mais vendem mais compram matria-prima e mais usam seus recursos de produo, fazendo diminuir o custo unitrio de produo. J um novo entrante com volume de venda zero ter que ter um tempo de adaptao ou ter uma estratgia excelente de penetrao de mercado para anular ou minimizar o efeito escala dos concorrentes. Muitas vezes lanar o produto a um preo mais baixo perigoso. Pois, quem tem efeito escala tambm tem margens de lucro e volume que podem estimul-lo a baixar seus preos para anular a estratgia do novo entrante e manter esse preo baixo por algum tempo at que o novo entrante no agente financeiramente e ajuste seu preo sua realidade de custos e volume de vendas. 8.11 Efeito experincia Comear um novo negcio requer um tempo de aprendizado. Aprender a operar o negcio, aprender o funcionamento do mercado e entender o comportamento do cliente. Esse tempo tem um custo para o empreendedor, pois erros cometidos por falta de experincia podem custar dinheiro e, at pior ainda, podem perder clientes que deixam de voltar na empresa, sem contar a propaganda negativa que vo fazer da empresa. Por isso, muito importante que o empreendedor seja uma pessoa disposta a aprender, adquirir conhecimentos constantemente. Mesmo antes de iniciar o negcio j necessrio que ele aprenda o mximo possvel do negcio, o que uma vantagem importante do sistema de franquias, onde o empreendedor (franqueado do sistema)

recebe bastante treinamento e suporte do franqueador, minimizando os erros que possam afetar o desempenho da empresa. 8.12 Ciclo financeiro Como vimos nos fundamentos financeiros, o empreendedor deve conhecer o fluxo do dinheiro dentro da empresa. Saber gerenciar esse fluxo, atravs do fluxo de caixa e saber como sua empresa faz dinheiro, de onde vm os ganhos, e aonde tem os vazamentos de dinheiro, onde tem custos e gastos desnecessrios. A sade financeira da empresa, que a capacidade de pagar suas contas sempre em dia e ainda acumular capital para re-investir em forma de melhorias e expanso de mercado, requisito bsico de sobrevivncia para o empreendedor. Tomar decises que afetam o ciclo financeiro geralmente so de responsabilidade do proprietrio e todo cuidado pouco nessa hora, pois as conseqncias s vezes no so imediatas e sim no longo prazo. Pode ocorrer tambm de levar a um desequilbrio difcil de ser restaurado, levando a uma degradao da sade financeira que levar ao fim da empresa. Assim, toda deciso que afete o fluxo financeiro estratgica. Pe em risco a sade financeira da empresa. A gesto financeira responsvel por cuidar desse fluxo e garantir o equilbrio financeiro. O empreendedor poder delegar a um gestor essa funo quando geralmente seu tempo dedicado a fazer negcios, criar produtos, fazer parcerias e prospectar novos fornecedores. comum entregar tal responsabilidade para parentes ou o scio por ser uma funo que envolve dinheiro, mas s vezes se comete um erro no contratando um profissional capacitado, pois o medo de ser roubado pelo funcionrio poder levar a perdas maiores pela m gesto do dinheiro. Existem diversos controles para que o empreendedor no seja lesado e permitem a ele controlar e cobrar do seu gestor. Assim recomenda-se um gestor profissional para cuidar das finanas da empresa. O ciclo financeiro comea com a empresa comprando matria-prima (ou produtos para revender no caso de comrcio) e ao process-la a transforma em estoque de produtos acabados que depois de vendidos se transformam em valores financeiros. Com essa receita, a empresa pagar seus custos e o que sobrar ser lucro. O destino desse lucro remunerar o capital do proprietrio que aplicou seu capital na constituio da empresa e tambm, alm de remunerar o capital, ser usado para melhoria e expanso da empresa. Ao lado desse fluxo do dinheiro que gira em sentido horrio, temos outra roda que pode facilitar ou entravar o giro, por isso imaginamos uma roda denteada. So os custos da empresa para funcionar comeando com o custo operacional (para produzir-indstria e revendercomrcio), o custo administrativo (atividades de suporte ao processo operacional), o custo de Marketing (divulgao da empresa e prospeco de clientes) e o custo das vendas (comisso da fora de vendas e impostos). Alm de todos esses custos necessrios para que a empresa funcione, existe a necessidade constante de investimentos (melhoria do produto, renovao de equipamentos e instalaes, expanso do mercado da empresa e outros). O empreendedor dever conseguir fazer o fluxo de dinheiro fluir sem que a roda dos custos cause entraves ao mesmo. Por isso, conhecer de finanas e dos custos da empresa fator crtico de sucesso empresarial. 8.13 Liderar pessoas a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente, em cooperao com os demais colegas, visando atingir os objetivos que foram determinados pela empresa. O empreendedor dever ser um lder que consiga mobilizar pessoas para sua causa, para sua viso e assim obter os resultados que almeja.

Toda organizao tem que ter um lder, aquele que mostra a todos a viso da empresa e convoca a todos que busquem essa viso. papel do lder: 1. Dar um significado comum viso e misso; 2. Conseguir o consenso; 3. Estabelecer prioridades; 4. Reforar e difundir a viso, misso e valores da organizao; 5. Recrutar e manter talentos.

As pessoas so a ponte de ligao entre o resultado esperado e a gesto empresarial.

8.14 Gesto do Conhecimento Gesto do conhecimento criar meios de que o conhecimento gerado pela empresa, do ciclo operacional, do relacionamento com os clientes e fornecedores, da tecnologia usada, dos processos de inovao, do clima organizacional da empresa sejam preservados e repassados aos novos funcionrios, para que esse conhecimento no seja perdido com a sada da empresa de funcionrios antigos e para que a partir desse conhecimento j existente a empresa possa evoluir sempre na busca da melhoria contnua dos seus processos. A gesto do conhecimento algo que deve ser tratado com bastante ateno, pois ser fator estratgico, que contribuir no s para a sobrevivncia da organizao, como tambm para o seu crescimento. Com o conhecimento em alta, mo-de-obra barata deixou de ser vantagem competitiva h algum tempo. O sucesso da empresa hoje est vinculado ao seu pessoal, seu principal ativo, responsvel pelo aumento de qualidade dos seus produtos e servios, pelo mercado e sua competitividade. O novo padro de competitividade coloca recursos humanos como uma pea fundamental na estratgia das empresas, pois a combinao de infra-estrutura organizacional com profissionais de conhecimento um recurso difcil de se replicar, imvel e, portanto, capaz de dar sustentabilidade e competitividade s empresas. A cultura corporativa, a habilidade de gerar conhecimento, a capacidade de aprender, a inovao pr-ativa e a flexibilidade cognitiva dos empregados, que tambm dependem de poltica de contratao, e a reteno de pessoal devem, tambm, ser considerados itens importantes dentro da formulao estratgica. Portanto, o novo padro de competitividade exige que a performance de uma empresa esteja relacionada ao valor de seus recursos humanos (capital humano) e s suas competncias. Existe uma mudana em processo, onde o conhecimento humano o ponto chave. Esta mudana, denominada de Revoluo do Conhecimento, vista como a ruptura de um modelo de organizao calcado na indstria, para um novo modelo, onde no s o capital financeiro importante, mas tambm o chamado Capital Intelectual. O capital intelectual, segundo Stewart constitui a matria intelectual conhecimento, informao, propriedade intelectual, experincia que pode ser utilizada para gerar riqueza. a capacidade mental coletiva. O capital humano (as pessoas) um dos componentes do capital intelectual da empresa. Outros so a marca da empresa, seus relacionamentos de mercado (fornecedores e outros), sua carteira

de clientes, seu capital tecnolgico (o grau de informatizao da empresa) e suas patentes de produtos. Vejamos a Intel que apresentou em 1996 U$ 24 bilhes em ativos para um valor de mercado de U$ 110 bilhes. Vrios so os exemplos de empresas cujas aes tm sido negociadas ou que o mercado avalia acima dos seus valores patrimoniais. Ento, a grosso modo, essa diferena entre o valor de mercado e o valor de seus ativos seria o valor do capital intelectual. LIDERANA Quando se fala em Liderana, uma das primeiras e mais importantes atribuies do lder, logo ressaltada, sua capacidade de negociar. As mudanas no mundo e nas empresas levam-nos constatao de que encontramo-nos em um momento de transio de um tempo que est acabando e de outro que comea. Estruturas hierarquizadas so substitudas pelas matriciais, as relaes formais cedem lugar s informais, os vnculos burocrticos perdem sentido diante dos vnculos empreendedores, j tem pouco valor o "manda quem pode, obedece quem tem juzo" , quando todos sabem que necessrio "fazer o que preciso". As informaes centralizadas, at ento um smbolo do poder, perdem lugar para as informaes pulverizadas, quando todos so envolvidos nos processos de comunicao dentro das empresas. Cada um cuidando de seu pedao, em busca dos resultados de sua unidade, perde importncia diante dos resultados maiores da Empresa. A revoluo provocada pela internet est fazendo diminuir sensivelmente as vendas em local fsico, em favor das vendas cada vez mais significativas em "local virtual". Enfim, os antigos modelos mentais, responsveis por comportamentos e atitudes que j no funcionam, tm que ceder espao a novos modelos mais eficazes. Todas estas mudanas batem de frente com necessidades e valores enraizados, com um "status quo" estabelecido e, principalmente, com o principal agente de todas as mudanas: o ser humano. E este no muda como mudam as peas, as mquinas ou seus componentes. Conhecer ou mesmo treinar habilidades no basta para que o ser humano se disponha a mudar; o processo de convencimento rduo e muitas vezes desgastante. Nesta hora revelam-se os verdadeiros lderes. E, quando falamos de lderes, no estamos nos referindo apenas queles que exercem funes gerenciais , de chefia ou que detm algum poder formal nas estruturas hierrquicas. Referimo-nos a todos que precisam obter resultados com/e por intermdio de outras pessoas, independentemente de sua posio, cargo ou contexto em que esteja atuando. A estes principalmente no pode faltar o grande atributo da liderana: saber negociar! Segundo os consagrados autores Kouzes e Posner a "Liderana um conjunto de prticas observveis que podem ser aprendidas". Em seu livro Desafios da Liderana eles citam as 5 prticas: 1. Desafiar o Processo; 2. Inspirar uma Viso Compartilhada; 3.Capacitar os Outros para Agir; 4.Modelar o Caminho; 5.Encorajar o Corao. Ora, nenhuma dessas prticas pode ser imposta. Se no, vejamos alguns exemplos. Como impor s pessoas "uma busca de oportunidades desafiantes ou a assuno de riscos" sem que eles estejam dispostas a isto? Como faz-las colaborar ou compartilhar informaes, se elas no estiverem convencidas do valor destes comportamentos? Dar o Exemplo, Reconhecer as Contribuies e at Comemorar as Pequenas Vitrias so comportamentos ativos que exigem pr-disposio e convencimento ntimo. No podem ser impostos, mas podem e devem ser negociados!

Usando suas habilidades pessoais, aliadas s boas tcnicas de negociao, os verdadeiros lderes so capazes de se transformar em "agentes de resultados" to necessrios nestes tempos de mudana cada vez mais rpida e que exigem inteligncia. OBJETIVOS Despertar na chefia a importncia de seu cargo como responsvel pela motivao de sua equipe. Conscientizar a chefia sobre o seu papel perante a empresa, no que diz respeito responsabilidade de metas e resultados de sua rea. Desenvolver o papel de lder, propiciando uma maior participao, em termos de melhorias da rea, aumento de produtividade e resolues de problemas. Facilitar o processo de comunicao e relacionamento entre a chefia e seus superiores, seus pares e, principalmente, seus subordinados, com o objetivo de se ter um ambiente sadio de trabalho. O Poder da Liderana para a Liberdade Conforme Michaelis (2000), poder significa: 1 Ter a faculdade ou a possibilidade de. 2 Ter autoridade, domnio ou influncia para. Ainda, 1 Autoridade. 2 Imprio, soberania. 3 Posse, domnio. 4 Governo de um Estado. 5 Meios, recursos. E, poderoso, quer dizer 1 Que tem poder ou exerce o mando. 2 Que tem poder fsico ou moral. A julgar pela variedade de palavras que significam poder, possvel distribuir, em escala, as suas formas existentes. Ao imaginar uma formao vertical ascendente, encontra-se o poder impositivo; violento. Em outro extremo, a influncia. Nesta variao compreende-se a limitao ou a magnitude que alcana o poder. Quem exerce o grau de poder encontrado na escala varivel o ser humano. A sua personalidade determina, em boa parte, o tipo de poder a ser empregado. Os termos autoridade, domnio e soberania variam de acordo com a escala. Eles no querem dizer, taxativamente, que seja uma coisa ou outra. Apenas o exprimem de acordo com a situao. O poder um instrumento a servio do desenvolvimento humano. Tal a busca constante por ele. O que falta, bem sabemos, a conscincia a respeito. Ento, variar o carter individual com relao ao seu emprego. Isto confirmado em Siqueira (2003), quando declara: imaginamo nos altamente capacitados no reino da razo (...) embora este autoconceito seja simptico do ponto de vista da vaidade e da auto-estima, se observarmos ao nosso redor, na convivncia social, encontraremos a negao, em alto grau, dessa proposta. bom lembrar que a nossa enorme imperfeio poder, oportunamente, nos encaminhar a comportamentos de abuso do poder quando as circunstncias assim demandarem. A evoluo transporta o ser humano a condies, cada vez mais elevadas, de manifestar o poder, elemento inerente ao seu crescimento. Na histria, lderes, em sua maioria, exerceram domnio de forma atroz. Outros empregaram a sutil influncia quando dominaram, de acordo com Michaelis (2000) 1 Conter-se, vencer as prprias paixes. 2 Estar bem por cima de. Um grupo de pessoas. Fosse um pequeno cl ou um imprio. Tendo em vista estes conceitos sobre poder e liderana, lanaremos, ento, nossa ateno para alguns lderes que utilizaram o ato de influir sobre os seus seguidores. Numa breve investigao, observam-se semelhanas e congruncia na forma de pensar e agir, tal como em Thoreau, Gandhi e Luther King.

Em 1948, quando tinha dezenove anos, Martin Luther King (1929-1968), foi ordenado pastor batista. Em seguida cursou ps-graduao em Boston. Seus estudos o levaram a se aproximar das idias daquele que o influenciaria: o indu Mohandas K. Gandhi (1869-1948). A tnica que permeava a forma de ser de ambos estava centrada nas aes sociais no-violentas. Movimentos pacficos que atingissem resultados sem qualquer interveno violenta. Os protestos tinham grande vulto, tal como em Gandhi, pela independncia da ndia, cuja dominao inglesa tornava a vida do povo bastante explorada. Luther King, por exemplo, conseguiu da justia, a proibio da segregao em transportes pblicos. As suas manifestaes ganharam vulto crescente. Porm, as atuaes pacficas provocaram o triste fim quele que era averso a violncia. No obstante, possibilitou mudanas fundamentais relacionadas s questes raciais. Alguns dias aps o assassinato de King, o presidente Lyndon Johnson assina uma lei acabando com a discriminao social nos Estados Unidos. Cabe ressaltar que os dois grandes lderes foram influenciados por um terceiro homem: Henry David Thoreau (1817-1862), filsofo, escritor e naturalista. Thoreau chegou a permanecer preso por uma noite, em lugar de pagar os impostos a um tipo de governo que admitia a escravido. Esta atitude ficou conhecida como resistncia passiva, transportada para seu ensaio Desobedincia Civil. Nos movimentos realizados por Gandhi e King havia muitos seguidores. Ainda que soubessem dos perigos que os rondava. Afinal, o que existiu nestes lderes, a ponto de mover tantas pessoas a favor de suas aes, apesar das dificuldades? Encontra-se nos dois os smbolos de liberdade e justia. nesse ponto que a reflexo deve ganhar espao e ponderar sobre liderana e poder. No desenvolvimento humano encontramos algumas concepes a respeito das etapas evolutivas do homem. Como descrito em Hobbes (2002), h o aspecto natural e a necessidade do controle para uma convivncia social (Estado). Entretanto, existe, tambm, uma essncia que o favorece quanto aos pensamentos e atos relacionados justia e o bem da espcie. Aquino (1996) afirma que a ordem moral, pois, no depende da vontade arbitrria de Deus, e sim da necessidade racional da divina essncia. Isto , a ordem moral imanente, essencial. Inseparvel da natureza humana, que uma determinada imagem da essncia divina, que Deus quis realizar no mundo. Desta sorte, agir moralmente significa agir racionalmente, em harmonia com a natureza racional e prpria do homem. Ao estudarmos a personalidade de Gandhi e Luther King, encontraremos, no apenas essa essncia virtuosa presente, mas, o poder de influenciar seus seguidores por meio da razo paciente. Parece, existir uma influncia ainda anterior aos pensadores aqui descritos. Encontra-se em Glatas 5:13 Porque vs, irmos, fostes chamados liberdade. Mas no useis da liberdade para dar ocasio carne, antes pelo amor servi-vos uns aos outros. Vemos ai a sabedoria de um tipo de liderana que age estimulando parte de nosso ser em potencial. um convite ao desenvolvimento de certas capacidades presentes na espiral da evoluo humana bem observadas por Tomas de Aquino, apesar do poder usado no controle social descrito em Thomas Hobbes.

Como se no bastasse tal poder, os dois lderes tinham algo que fortalecia as relaes com aqueles que os seguiam: a consistncia e firmeza dos propsitos. A expresso clara dos valores internos, da viso e misso contidas em seus comportamentos. Em suma, o exemplo vivo do que se acredita, se pleiteia e mantm-se firme a eles, somada motivao que se estabelece em cada pessoa que integra o movimento de idias e aes, no caso deles, pacficas. Uma combinao de sucesso. O educador-lder que v no conhecimento a chance de tornar o educando um ser livre em sua construo de conhecimento, demonstra servir com sabedoria. Aquele que estimula o seu prximo a refletir sobre o conhecimento e a liberdade realiza um trabalho de grande alcance. Respeita as caractersticas individuais do aluno. A sua postura bem clara quanto aos valores que defende e expressa a respeito do desenvolvimento e autonomia. Gera o crescimento e mantm a limitao distante. a favor da liberdade. Repele o cerceamento. Quem educa com o propsito de ajudar o ser humano a criar a prpria chave da libertao digno de servir como mestre. Gandhi, Luther King e outros lderes pacficos trouxeram ao mundo o sabor da conquista sem a imposio que limita. Ao contrrio, evidenciaram a existncia de um tipo de poder possvel na liderana, atravs de servir o outro. Esta serventia age por meio de formas mais brandas para o exerccio da expresso humana. E este modelo de liderana resulta em possibilidade de se atingir objetivos. Sejam da grandeza que for, e, sobretudo, gerar liberdade, nas suas variadas formas. LIDERANA E REALIZAO DE GRUPO

Em geral parte-se de algumas suposies para o entendimento da liderana como por exemplo moral, eficincia do grupo e que um alto nvel de eficincia do grupo pode ser obtido com bons lderes. Pesquisa apontam que o comportamento de grupos se mostra diferente diante de lideranas diferentes, embora existam algumas situaes que ilustram por onde passa a liderana eficiente. Observa-se que supervisores mais eficientes so capazes de diversificar papel (planejamento, apresentao...);delegar mais autoridade; realizar menos controle; promover maior coeso no grupo. Sobretudo um bom Lder aquele que favorece as boas relaes.

TRAOS DE PERSONALIDADE E EFICINCIA DE LIDERANA No existe comprovao de que traos de personalidade especficos garantem a liderana, o que ocorre a verificao de traos de eficincia de liderana.

O conceito de eficincia de liderana se baseia no fato de que as caractersticas que colocam um indivduo em posio de liderana podem ser bem diferentes das que o tornam um lder eficiente depois de estar no posto. A eficincia de liderana se relaciona a adequao e neste sentido necessrio considerar caractersticas pessoais e tipo de funo. Em situaes de treinamento onde determinada atitude estimulada, a mudana resultante deste tipo de trabalho poder apresentar regresses futuras dependendo da natureza da organizao. Neste caso a influncia do ambiente mais poderosa do que a informao recebida em treinamento, e tais atitudes tero mais possibilidades de consolidar se h um grupo que exerce apoio mtuo. A eficincia de liderana se mostra principalmente quando o lder sensvel as transformaes de seu grupos e flexvel na adaptao de seu comportamento a novas exigncias. LIDERANAS E AS FUNES DE GRUPO A insatisfao com a abordagem dos traos provocou o aparecimento de uma interpretao da liderana que acentua as caractersticas do grupo e a sua situao. Partindo do conceito de que liderana a realizao de atos que auxiliam o grupo a atingir seus resultados desejados, podemos entender que os atos que se associam a funes do grupo so: auxiliar o estabelecimento de objetivos do grupo; realizar movimento em direo aos objetivos, observar a qualidade da interao, permitir coeso. O que nos faz pensar que a cada nvel de processo de um grupo, provavelmente um lder emerja (subsistemas: comportamento, emoo, normas, objetivos, valores). FUNES DA LIDERANA NO GRUPO Aes que auxiliam o grupo a realizar seus estados desejados so funes de liderana. Para identificar a liderana dentro desta perspectiva necessrio considerar: 1. os valores do grupo em determinado movimento 2. a adequao de tais funes para realizar tais estados 3. aes dos membros que contribuem para o fato. A liderana vista como um ato ou atos que qualquer pessoa pode apresentar em diferentes graus e no algo que se tem ou no. Para a psicanlise as funes de liderana se dividem em: formao, manuteno e perturbao do grupo atravs de mecanismos como identificao, catexis reduo de culpa, controle de impulso, introjeo de superego. As 2 idias mais importantes dentro desta concepo so: 1. qualquer membro pode ser lder, pois capaz de realizar aes que esto a servio de uma funo do grupo. 2. uma determinada funo pode ser realizada por vrios comportamentos. Ex.: a brincadeira por exemplo, pode ter a funo de aliviar a tenso do grupo em determinado momento, em outros poder estar levando um grupo a fugir de uma tarefa. De qualquer modo o objetivo ou tarefa de grupo exerce influncia na natureza do comportamento de liderana que provoca. A liderana uma funo de grupo que aparece e se caracteriza de acordo com a tarefa / objetivo que o grupo precisa atender. Para o autor importante enfatizar 2 tipos de funes:

1 - Realizao de algum objetivo -- Manifestam comportamentos como iniciar a ao; manter ateno dos participantes; esclarecer questo, desenvolver plano de ao, disponibilizar informaes. 2- Manuteno do grupo -- Mantm agradveis relaes, decide desavenas, apresenta estmulo, aumenta a interdependncia. Principalmente em pequenos grupos bem perceptvel a distino, algum que insiste para a realizao e outro que satisfaz s necessidades sociais/emocionais. Pesquisa mostram que a satisfao de grupos maior quando encontram lideranas que representem as duas funes, por outro lado lderes pontuam a dificuldade em atingir equilbrio. LIDERANA E PODER Sempre se compreendeu liderana atravs da posse e do exerccio de poder, no enfoque deste curso compreende-se poder como a capacidade de influenciar pessoas. Pensando que o ato de liderana contribui para uma funo de grupo, e esta contribuio envolve a manifestao do comportamento de outras pessoas, o poder para exercer o ato de liderana est baseado na aceitao ou permisso que o grupo d para que tal acontea. Pensando a respeito da relao de poder com o ato de liderana, pode-se dizer que a importncia da posse de poder para a liderana efetiva est na sustentao, se um lder tem um trao de personalidade especfico, mas no tem poder social adequado (apoio de outras autoridades) a liderana no atinge ndices to altos. Liderana e determinantes de iniciativa por um membro de grupo 1. Conscincia da necessidade da funo 2. Sentir-se capaz de realiz-la 3. Grau de interdependncia do grupo ( aumenta a responsabilidade) 4. Sentimentos de valor e aceitao do grupo 5. Confiana em suas opinies 6. Necessidade de realizao 7. Sede de Poder (neste caso o indivduo esta atuando em prol de sua necessidade e na do grupo) A liderana ou o ato que atende a funo do grupo ter mais eficincia quanto maior seu apoio em uma base de poder (capacidade de influenciar pessoas). A utilizao inadequada tende a reduzi-lo. Bases de poder: 1. recompensa (ganho) - provoca menor resistncia e maior atrao 2. coero (desobedincia/castigo) - das bases de poder a que provoca maior resistncia 3. especialista (avaliao-conhecimento) 4. referncia (identificao) 5. legtimo (valores aceitos pelo grupo) A arte de saber delegar cada vez mais uma necessidade dentro de uma organizao, nomeadamente no que se refere sua gesto. Apesar da liderana ser uma caracterstica muito apreciada e exigida pelos agentes empregadores, ela est de certo modo relacionada com a delegao. Pensamos, alis, que, saber delegar contribui de alguma forma para a liderana. O que delegar? O que liderar? So algumas questes cuja resposta mltipla e para a qual esperamos contribuir com este estudo.

A liderana e a delegao situam-se em determinados pontos da gesto de uma organizao, tal como mostra a figura seguinte:

Que Liderar? O conceito de liderana tem vindo a evoluir ao longo dos tempos. Nos anos 20 o socilogo Max Weber identificava lderes burocrtico detentores de patrimnio e carismticos. Nos anos 40 houve um forte desenvolvimento nestes estudos com o apoio do exrcito do EUA que os utilizaram na seleo dos seus oficiais e nos anos 50 muitos outros estudos surgiram nas cincias comportamentais, levando a abordagem da liderana para outros mbitos e outros grupos. atividade de gesto que atravs da comunicao e motivao do pessoal, leva este a realizar as atividades necessrias para atingir os objetivos da empresa." TEORIAS SOBRE LIDERANA Warren Bennis "um bom gestor faz as coisas bem, enquanto um bom lder faz as coisas certas" John Adair "as capacidades de liderana podem ser adquiridas atravs do treino" John Kotter "as capacidades de liderana so inatas, embora todas as pessoas devam ser encorajadas a ser lderes" TIPOS DE LIDERANA No quadro 1 podemos verificar os tipos opostos de liderana: a liderana autoritria e a liderana participativa, podendo no entanto haver lderes intermdios. Assim, com uma liderana autoritria (mais esquerda) o lder normalmente toma as decises e as anuncia enquanto que numa liderana participativa existe uma maior independncia e liberdade de ao pessoal, em que este tem mais responsabilidades nas tomadas de deciso e mais conhecimento para enfrentar os problemas. Nos pontos intermdios, por ex., o gestor pode comear por tentar "vender" as suas decises, etc...

O quadro 2 (comportamento do lder) mostra a seqncia das formas e estilos de liderana mais adequadas na evoluo do pessoal - Teoria Situacional da Liderana. A liderana tem de ser dinmica , variando conforme a maturidade (de responsabilidades) dos empregados e a sua experincia. Normalmente ao incio dos empregados numa organizao o comportamento por parte do lder mais adequado deve ser - Telling, em que estes tm de ser instrudos nas suas tarefas. Segue-se uma fase em que se deve dar mais apoio para que estes continuem encorajados nas suas tarefas - Selling. Quando os empregados comeam a procurar novas responsabilidades, pois crescem na capacidade e motivao, o estilo de liderana ser - Participating. O estilo Delegating ser indicado quando se tm empregados mais confiantes, autodirecionados e experientes, pois necessitam menos apoio e encorajamento.

LIDERES AUTORITRIOS Caracteriza-se pela conduo impositiva das pessoas. O lder determina as idias e o que ser executado pelo grupo; isso implica a obedincia dos demais. O estilo autoritrio o mais antigo. Sua origem remonta Pr-histria, quando os primeiros agrupamentos humanos se organizaram e surgiram os primeiros chefes. Atualmente, muitos reagem desfavoravelmente ao termo autocracia, pela variedade de interpretaes que lhe so dadas. Porm, dependendo da situao e do tipo de pessoas a serem lideradas, o uso do estilo autocrtico (autoritrio) pode ser eficiente. Por exemplo, situaes de perigo, de emergncia exigem decises e aes rpidas; um grupo de pessoas dependentes necessita de "pulso forte", de orientao firme que lhe inspire segurana.

No entanto, situaes de emergncia no ocorrem a todo instante, nem todos os grupos so compostos por pessoas muito inseguras, sem capacidade de reflexo. Dessa forma, ressalta-se, mais uma vez, a importncia de se aplicar um tipo de liderana de acordo com o grau de maturidade do grupo. LDERES DEMOCRTICO Este o modelo ideal de liderana, nela o lder expe a situao atual e os objetivos pretendidos, delineia as alternativas pela frente e discute com o grupo quais as melhores opes Neste modelos os subordinados tem, ento, plenas condies de participar ativamente nas decises a respeito do seu trabalho, porm, dentro da panormica traada pelo lder. LDERES LIBERAIS Caracteriza-se pela extrema liberdade com relao s pessoas, ou seja, o lder apenas sugere e no tem qualquer ascendncia sobre s pessoas. Os resultados dos estudos sobre estilos dos lderes sugerem que a maioria dos grupos prefere um lder democrtico. Nesses estudos, membros de grupos conduzidos por um lder autoritrio eram extremamente submissos ou agressivos em sua interao. Grupos autoritrios tambm eram os mais produtivos, mas apenas quando seus membros eram supervisionados de perto. Quando deixados vontade, esses grupos tendiam a parar de trabalhar. Pesquisas posteriores sugeriram que a liderana democrtica e participativa nem sempre o melhor mtodo para todos os seguidores. De fato, pesquisa recente sobre diferenas culturais sugere que os trabalhadores russos desempenham muito mal com lderes participativos. NEGOCIAO O bom ou o mal resultado do desempenho de sua gerncia est vinculado sua capacidade de negociar com sua equipe, seus supervisores, com os demais gerentes, clientes e fornecedores. Negociao o processo de busca da aceitao de idias, propsitos ou interesses visando ao melhor resultado possvel. fundamental reconhecer que o processo de negociao envolve, pelo menos, duas partes que, eventualmente, entram em conflito causado pela divergncia de idias ou de pontos de vista. Desenvolver habilidades de negociao implica conciliar e harmonizar concomitantemente trs reas de conhecimento: habilidade de relacionamento, tecnologia de negociao e conhecimento do seu negcio. Ao observar o comportamento de uma pessoa, estabelece-se ou no uma relao de confiana com ela. E a confiana que aproxima as pessoas, da mesma forma, contribui para criar ou reduzir, em cada encontro, a confiana de sua equipe. Bons lderes no prestam ateno ao comportamento aparente de sua equipe, superiores hierrquicos ou clientes e procuram olhar mais para baixo da superfcie a fim de descobrir o que est levando a parte visvel do iceberg a se comportar daquele modo. MOTIVAO Talvez, o maior de todos os desafios de um lder preocupado em tornar-se eficaz, seja inviabilizar o processo de degenerescncia do potencial de sinergia motivacional dos seus colaboradores.

O ingnuo chefe estar procura de regras de como motivar o funcionrio, enquanto que o lder eficaz estar atento para que a riqueza contida nas necessidades de cada um no seja drenada e se perca, talvez para sempre. A grande preocupao em conseguir agir eficazmente desenvolver no lder a valorizao das caractersticas individuais dos seus seguidores. Poucas empresas percebem a sinergia organizacional e humana que desperdiada pelo fato de no possurem lderes eficazes. Elas tm, no geral, muitos chefes/gerentes em todos os nveis, desde a cpula at a base, mas raro que estas pessoas consigam fazer com que o ambiente de satisfao, produtividade e motivao predominem. Como coloca Alfred Tack: Os gerentes, muitas vezes, gerenciam departamentos, gerenciam pessoas, mas no as lideram. Poucos empregados trabalham utilizando seu potencial. A liderana eficaz os motiva voluntariamente e esta a palavra-chave, a dedicarem suas mentes e atributos fsicos para o objetivo maior.Ele acrescenta: Nossa principal concluso foi que a liderana e a gerncia no so necessariamente parentes, se bem que a LIDERANA SEJA SINNIMO DE MOTIVAO. Para que os lderes possam valorizar as caractersticas individuais de seus seguidores, bom observar a ocorrncia de quatro motivos fundamentais da existncia humana: o ser (transcendncia, autodesenvolvimento), o ter (bens e servios), o poder (ascendncia, participao) e o saber (conhecimento, tecnologia). Faz-se necessria urgncia em comear a entender as pessoas que convivem conosco no sentido da individualidade de cada uma, com suas crenas, valores e desejos. A ARTE DA DELEGAO Imagine que gerente de um hotel e que, naturalmente, querendo manter o seu hotel bem limpo, resolveu usar do porteiro para algumas dessas tarefas. Se disser ao porteiro: "- Descarrega o lixo s 3s e 5s feiras", de certeza que ele o descarregar nesses dias, mas se disser antes: "- Descarrega o lixo conforme seja necessrio", se ele for responsvel, vai verificando a necessidade de o descarregar em qualquer dia, conforme a necessidade (at lhe podemos ensinar algo sobre gesto de tempo), mas ele quem decide. "Delegar conferir a minha autoridade a outros" "o objetivo da delegao conseguir que algum faa uma tarefa, tendo para isso poder de deciso e autoridade" Quando se delega algo a algum, deve-se certificar que a pessoa: - compreendeu o que foi pedido. - tem a autoridade necessria para satisfazer o pedido (ou ento que lha concedam) - Saber como satisfazer esse pedido. da responsabilidade de quem delega comunicar as coisas de uma forma clara: * as cautelas a tomar. * as fontes de informao a recorrer. necessrio conseguir transmitir o nosso objetivo a uma pessoa o melhor possvel. necessrio que esta chegue ao objetivo da forma mais eficaz, sem ter de a acompanhar permanentemente. A DELEGAO VISTA POR QUEM DELEGA Um pouco como em tudo, por vezes a delegao vista por quem delega pode diferir da delegao vista por quem delegado. No entanto quem delega deve ter em ateno determinados pontos.

Fornecer acesso total e rpido informao relevante, por parte do pessoal. Encontros entre quem delega e quem foi delegado para irem trocando idias sobre o que se vai passando. A grande ajuda dos sistemas de informao distribudos para a disponibilizao da informao. Quando se delega (dar autoridade aos outros) fica-se sem controle? NO, porque estamos a treinar pessoas segundo um critrio nosso, ao nosso estilo e forma de pensar. Assim as pessoas acabam por praticar um controle que o meu estilo, aquele que me permite controlar. Deve-se primeiro conhecer as pessoas. No se pode delegar da mesma forma todas as pessoas. Existem umas com mais e outras com menos experincia e autoridade, alm de que cada pessoa tem a sua maneira de ser. DELEGAR GRADUALMENTE. Comear por tarefas adequadas a cada pessoa, para depois conseguir motivaes nela para desempenhar tarefas a delegar de maior responsabilidade. Se apresentamos uma tarefa difcil e assustadora , que a pessoa no se sente segura para a resolver, ela pode no ser feita, e a pessoa ficava desmotivada Barreiras e comentrios: "Eu posso fazer melhor" "Eles no conseguem fazer, no tm capacidade suficiente. "Demoro muito tempo a explicar-lhe" Ganhar confiana na pessoa delegada. Implica ir pondo um olho de vez em quando no seu desempenho, e ajud-lo caso necessrio. Mas no andar sempre atrs dele, pedindo explicaes de tudo o que ele faz; pode-se sentir perseguido. A idia que a pessoa aprenda sempre com a tarefa delegada. Se ela estiver errada, deve-se explicar calmamente porqu. Se ela estiver quase certa, deve-se lhe dar os parabns e aproveitar para sugerir algumas modificaes. Disponibilidade para com a pessoa delegada. Deve-se evitar a total disponibilidade, pois podemos acabar por nos envolver na tarefa delegada o tempo inteiro. Deve-se marcar encontros, para que a pessoa dedique algum tempo a pensar e a decidir algumas coisas antes do encontro. Resultados e responsabilidades na delegao.

Devemos ter conscincia que a tarefa delegada pode ser efetuada de diversas maneiras, e no como ns a pensamos. As falhas devem ser detectadas quanto antes de causarem grandes problemas, porque o problema tambm de quem delega. Quando ocorrem erros?! Primeiro deve-se enfrentar o problema pensando numa soluo, sendo timo que fosse a pessoa que errou a encontr-la, em vez de pensar nas causas. Em seguida deve-se analisar as causas. Deve-se evitar ataques pessoais do estilo: "Foi uma autntica bobice que fizeste" Assegurar que a pessoa : Compreendeu o problema. Sente-se segura para o enfrentar. Pense em procedimentos para evitar nova ocorrncia. O que se deve delegar? Deve-se comear por considerar as atividades que eu fazia antes de ser promovido. reas onde se tenha experincia, para que se possa explicar bem as tarefas a delegar, e onde possa avaliar tambm se as tarefas esto ser bem ou mal executadas. Delegar para que outros fiquem mais experientes, e para que se fique com mais tempo livre para outras tarefas. Depois de tudo delegado, o que sobra? muito importantes e necessrios controlar as tarefas delegadas, e ajudar o desenvolvimento do pessoal no seu exerccio de autoridade. Mas h tarefas que no podem ser delegadas, as responsabilidades pessoais so algumas: de motivao de treino de organizao de repreenso de promoo A Delegao vista pelo delegado O que deve ser feito? compreender muito bem toda a tarefa, desde objetivos resultados a atingir, tudo o que tem de realizar. Qual o seu grau de autoridade? at onde vai a sua autoridade e responsabilidade Como deve ser realizada a tarefa?

a tarefa tem de ser obrigatoriamente realizada de uma determinada forma, ou podemos sugerir idias. Quando deve a tarefa ser concluda? existem prazos possveis problemas que podem atrasar gesto de tempo Prioridade nas tarefas Informao adequada preocupao de obter toda a informao necessria. Ordens contraditrias certificar-se de que tem autoridade, caso aparea algum lhe dar outras ordens, possivelmente at contrrias. Feedback rena com o gestor para o informar das suas atividades, para certificar-se se est tudo a correr bem.

Qualidade crie o seu prprio controlo de qualidade, para verificar e analisar a qualidade do trabalho antes de o entregar. Maior responsabilidade feedback positivo para o gestor para este lhe delegar funes de maior responsabilidade. As Tendncias que favorecem a delegao e a autodireo Os computadores esto a descentralizar cada vez mais a informao. O desaparecimento da gesto intermdia. Reconhecimento crescente de que quem melhor conhece um determinado trabalho quem o deve realizar. As novas estruturas empresariais: equipas multidisciplinares, partilha do posto de trabalho, O QUE SER UM LDER? LIDERANDO... Ao ser promovido para o cargo de chefia, embora com grande potencial para desempenhar as tarefas operacionalmente, o profissional recm-promovido nem sempre consegue utilizar seu potencial tcnico para "comandar" a equipe a ele subordinada e promover um bom relacionamento, indispensvel eficcia da liderana. Essa eficcia alcanada quando a chefia consegue aliar suas habilidades tcnicas e operacionais s habilidades de relacionamento humano e de comando, tendo como resultado o bom desempenho da sua equipe. Muitos ainda pensam que basta ter o ttulo de diretor, de gerente ou outro cargo de liderana para que isto d um prestgio tal, que toda a equipe vai obedecer automaticamente pessoa que dirige, simplesmente por ter sido investida de "autoridade". Para se ter realmente autoridade, necessrio, para a pessoa que dirige, ter no somente uma srie de qualidades, mas ainda ter aprendido o oficio de direo.

Muitas pessoas levam anos para tomarem conscincia de que certas atitudes no as levam ao xito na direo, enquanto que outras conseguem dirigir logo com maior eficincia. No seu ambiente de trabalho, o lder no se limita s simples questes de comando, procura demonstrar aos seus subordinados que no apenas ele o elemento bsico da organizao. Ele apenas uma espcie de coordenador, para fins de ordem e harmonia. fato observvel por todos que qualquer grupo social precisa ser dirigido por pessoa que o guie para atingir os objetivos comuns ou satisfazer os interesses de sua equipe, e o lder a pea mestra. O QUE SER UM LDER? "O que voc faz, gerncia. O como voc inspira e motiva os outros a fazer, liderana". O gerente, mais do que ningum, aquele que sabe o melhor modo de agir para levar as pessoas a fazer o que pretende, ele consegue interessar os membros de sua equipe, fazendo com que a produtividade aumente; e, para isso, a liderana o instrumento mais prtico de que ele dispe, j que uma questo essencialmente humana. Muitos afirmam que a liderana algo que nasce com o indivduo, citando os grandes lderes como Jlio Csar, Napoleo, Gandhi e outros semelhantes. Eles possuam uma forte personalidade carismtica que foge aos padres usuais do comportamento humano. Pesquisas minuciosas e a prpria prtica gerencial diria comprovaram que a liderana passvel de ser adquirida e desenvolvida. Nesse processo o treinamento desempenha papel vital e insubstituvel. No entanto, preciso ressalvar que nem todos aprendem com a mesma facilidade, variando de pessoa para pessoa. Alguns assimilam rapidamente os conceitos e idias sobre liderana, extraindo resultados prticos imediatos e duradouros. Outros o fazem mais lentamente e de forma parcial, atingindo, com isso, resultados menores. De um modo geral, todos tm uma melhoria de performance de liderana. Estudos recentes realizados com quase cem lderes (homens e mulheres), nos mais variados campos de atividades, revelaram quatro qualidades comuns a todos eles: - Alta dose de criatividade - Grande capacidade de motivar pessoas e desenvolver-lhes o potencial - Considervel concentrao para fazer trabalho bem feito. - Uma crena inabalvel nos resultados positivos, sem receio de possveis fracassos. CARACTERSTICAS DOS MELHORES LIDERES Confiana / Apoio; Liberdade de expresso; Esprito aberto e receptivo, para aprender e aperfeioar-se Delegao; Liberdade de ao; Comunicao eficiente e eficaz; Mostra aos seus subordinados os objetivos da empresa; Diz sempre aos seus subordinados que a empresa est contando com eles para atingir os objetivos; Mantm os seus subordinados envolvidos nos processos e nas decises

Sabe respeitar a dignidade da pessoa. Normalmente, as pessoas julgam liderana como o ato de controlar. Por isso, liderar quase sempre foi sinnimo de mandar, de impor a posio hierrquica sobre os outros para ser obedecido. No mundo globalizado, competitivo, o sistema mudou. Hoje, a maioria das pessoas segue o lder que seja competente, antecipador dos acontecimentos, inspirador, honesto e flexvel diante dos desafios. Os lderes so pessoas com capacidade para se expressar plenamente, sabem o que querem, por que querem e como comunicar isso aos demais, a fim de obter a cooperao e o apoio deles, ou seja, saber se comunicar com os seus colegas j um grande passo para quem aspira liderana do grupo. Tambm, para ser lder necessrio saber mais do que todos e precisa ser respeitado profissionalmente. Num mundo que necessita de empreendedores, no se pode depender de profissionais que ficam espera de algum lhes dizer o que fazer. Pior que um funcionrio que no faz o que voc pede, aquele que s faz o que voc pede. Liderar exige que, alm de ser bom no que faz, voc consiga que os outros sejam bons em suas funes. As pessoas que obtm mais sucesso so as que criam equipes poderosas. Muitos profissionais so bons tcnicos, mas no conseguem superar o desafio de se transformar em lderes, pois no sabem lidar com pessoas. Em geral, o bloqueio a uma carreira em ascenso ocorre quando o profissional no capaz de dar o salto que torna um grande tcnico num bom lder. Um exemplo aquele bom vendedor que fracassa ao ser promovido a supervisor de equipe. O analista de sistemas que escolhido para ser o novo gerente do departamento e no sabe transformar seus tcnicos num time. O lder sabe como fazer cada membro de sua equipe se sentir importante e competente, mas o fundamental que ele tem capacidade de transformar um grupo de pessoas num time integrado e comprometido. "No basquete, voc pode ser o maior jogador do mundo e, ainda assim, perder o jogo, porque a equipe sempre vence o indivduo". Pat RiIIey &emdash; Tcnico de basquete. Para adquirir as qualidades tpicas de um lder, aconselhvel: Envolver-se em organizaes ou comunidades. Um lder voluntrio , por definio, um lder no-coercitivo. Num grupo de voluntrios, a liderana no acontece sem consenso, ou seja, voc estar aprendendo a comandar pessoas sem usar o poder conferido por cargos. Desenvolver habilidades de comunicao. Ser honesto, tratando as pessoas com justia e dando uma viso do futuro

Gostar de ter contato com as pessoas, gostar de pessoas. Pelas pesquisas, uma concluso clara: no possvel tornar-se um lder apenas com um curso de 30 horas. Os cursos, seminrios e os livros iro despertar para os conceitos de liderana. O resto vir no aprendizado dirio e sem fim, e isso leva tempo. Em termos empresariais, isso significa que os lderes devem ter tempo e espao para se revelarem. Lderes se desenvolvem, no so fabricados.

SEJA UM MODELO PARA A SUA EQUIPE Servir de modelo no a melhor forma de ensinar; a nica forma de ensinar Albert Schweitzer. Voc o modelo de sua equipe, mesmo que no saiba. As pessoas sempre vo se inspirar em voc. Elas vo tratar seus clientes da maneira que voc as trata. Elas vo se envolver nos projetos como voc. Se voc conspirador, sua equipe tambm vai ser. Principalmente contra voc. Se voc um lder que valoriza o estudo, sua equipe vai valorizar a aprendizagem. Quando um diretor faz a abertura de um programa de treinamento nas empresas, e dele participa, a fora de seu exemplo maior que todas as palavras de apoio proferidas em seu discurso. Quando voc vai para a frente de batalha com seus funcionrios, sua equipe se sente protegida para arriscar. A simples presena do lder faz despertar a coragem e a confiana de todos. Se voc valoriza o conhecimento de sua equipe, vai ser mais fcil ela valorizar o seu. Crescer no mundo dos negcios depende de que tipo de pessoas voc lidera. Em outros tempos, os chefes escolhiam pessoas submissas para control-las e ser obedecidos, agora necessitam de gente com iniciativa e precisam aprender a coordenar grandes talentos. Seu chefe tem de estar aberto s novas oportunidades, porque voc precisa que ele cresa para abrir espao para voc. Numa posio de liderana, sua principal responsabilidade fazer com que tarefas sejam feitas atravs de outras pessoas. Suas idias podem ser maravilhosas e suas decises bem pensadas, mas elas sero boas na exata medida da sua capacidade de explic-las com clareza outras pessoas e fazer com que o apoiem. Por conseguinte, a comunicao a ferramenta mais importante. O LDER DO FUTURO LIDERAR SIGNIFICA CRIAR O FUTURO Hoje, um dos graves problemas do mundo a ausncia de perspectivas. As pessoas esto sem esperana e no acreditam num amanh mais promissor. Essa atitude pessimista meio caminho andado para o fracasso. Em tese, o futuro no existe; a f e o comprometimento das pessoas que constrem. O lder tem capacidade de ajudar as pessoas a entender o lugar onde elas se encontram, ou seja, seu presente; a compreender o que elas fizeram para chegar a essa situao; a desenhar o futuro; e a descobrir meios para realiz-lo. preciso estar em equilbrio total para visualizar o futuro e, posteriormente, concretiz-lo. Quando a autoconfiana est abalada, dificilmente os objetivos sero alcanados. Quando na empresa impera a fofoca, os jogos de poder e os interesses individuais acima do grupo, sinal de que a liderana da empresa est fraca. E o momento de algum especial chamar o grupo para conversar, deixar cada um expressar suas insatisfaes e desejos e, a partir da, criar o futuro que todos querem construir. Liderar aquele tcnico que chama o jogador no banco de reserva, olha-o nos olhos com firmeza e diz: "vai l e marca o gol do ttulo". A potncia do olhar e das palavras do lder tem que ser maior que todo o baixo astral das conversas dos corredores.

Por isso, dedique mais tempo s pessoas que trabalham a seu lado. preciso que o lder invista seu tempo para cuidar de sua equipe. Jack Welch, presidente da General Electric, um excelente exemplo. Atualmente, muitos o consideram o melhor executivo do mundo. Ele devota cerca de 30% de seu tempo na formao de novos lderes. Para ele, essa a maneira mais eficaz de fazer sua empresa crescer. E ele est certo: as pessoas tornam-se mais competentes quando percebem a confiana que o lder deposita nelas. Ao entrar em sua empresa e notar que o astral est baixo, a primeira tarefa do dia chamar a equipe para uma conversa, analisar o que est acontecendo, ajudar cada um a se lembrar de sua capacidade de conquistar vitrias e motiv-los a lutar por seus objetivos. A importncia de um lder aparece mais nos momentos de derrota. Nessas ocasies, a presena do lder se torna fundamental. Acusaes esto proibidas. muito feio aquele pai ou aquela me que, em plena dor da derrota do filho, solta um mesquinho "Eu no disse?" Nessa hora, importante que eles escutem o filho. preciso um novo padro de liderana, como conseqncia da evoluo comportamental das pessoas, que passaram a exigir padres mais nobres de respeito e humanidade. As pessoas esto atnitas diante da fase de turbulncia empresarial, para a qual no foram preparadas. Assim, os lderes de hoje se vem diante de dois desafios: 1. Aprender a tratar seus liderados de forma humana e respeitosa. Evoluir sua postura mandatria para um comportamento capaz de ensinar e motivar. 2. Transformar-se em lder de lderes. Os lderes do futuro sero aqueles que colocaro sua misso de vida acima de seus anseios pessoais ao entender que a evoluo de seus liderados ser o grande prmio de sua prpria evoluo. O lder do futuro Outras modificaes reforam a necessidade de "reinveno" do papel do lder atual. A primeira est na capacidade de atuar num ambiente de caos. Durante algum tempo, as empresas ainda trabalharo tentando conceber um futuro sobre o qual no tero a menor idia. Nesse contexto, o novo lder ter de decidir em cima de dilemas, como agilidade versus incerteza, humanismo versus lucro, competitividade versus qualidade, motivao versus turbulncia. Tal campo de incerteza levar o novo lder a valorizar ainda mais a educao, o que no consiste em reforar aspectos tericos, mas em transformar a empresa num plo de aprendizagem prtica. A massa do conhecimento e tecnologia continuar a dobrar a cada ano, e aprender e preparar-se para o novo, sero metas mnimas para a sobrevivncia. Liderar significa possuir capacidade , discernimento para comandar pessoas, e isso mais do que muitos chefes sabem fazer. Autoridade significa credibilidade para mandar e ser obedecido. O verdadeiro lder sabe que investido de autoridade, mas dificilmente faz uso dela, pois consegue que as tarefas sejam realizadas pela confiana que ele inspira nas pessoas. Mesmo assim, se, por qualquer motivo, tiver de usar sua autoridade, ele o far com conscincia e convico, sem claudicar. Mais do que ser benquisto, voc deve ser respeitado e reconhecido como uma pessoa de credibilidade e confiana, que sabe motivar e valorizar pessoas e, por meio delas, atingir eficazmente as metas previstas.

Tenha maturidade de comportamento: Muitos chefes tm comportamento imaturo, com freqentes mudanas de humor, mudanas de idias e de objetivos. Eles colocam em polvorosa os subordinados, que nunca sabem o que os espera a cada novo dia que se inicia. uma das formas mais rpidas de desmotivar e provocar a perda de confiana das pessoas, alm de colocar em risco o alcance de metas. preciso ter uma atitude madura, confiante e positiva, dando segurana aos colaboradores quanto s suas idias e seu comportamento. Toda chefia que lder tem um comportamento estvel e previsvel. Isso no significa que a chefia no possa, s vezes, aborrecer-se, zangar-se ou mudar de idia, mas, quando o fizer, dever ser um ato consciente de sua parte, assumindo total responsabilidade por esse comportamento. Mantenha todos bem informados: Cuidado com os boatos. Eles s surgem quando h pouca ou nenhuma informao e s causam desapontamentos, mgoas, insegurana e raiva. Tome providncias para interromper os boatos; melhor ainda: no deixe nem mesmo que comecem. Deixe claras as coisas desde o incio e certifique-se de que os subordinados saibam que podem encontrar no gerente a verdade. E se, porventura, houver algo sigiloso que o gerente no possa dizer-lhes, eles entendero. Conhea bem o seu pessoal: Voc s poder saber da capacidade de sua equipe conhecendo as pessoas que a compem. Antes de delegar, preciso conhecer a competncia de cada um, quem est mais apto a fazer o qu, suas limitaes, seus planos e aspiraes profissionais, seu grau de maturidade e iniciativa, potencial de crescimento, etc. Conhea o potencial de cada funcionrio e promova o seu desenvolvimento. Seja um exemplo para os outros: chefe muito mais observado do que observa. Seus subordinados procuram em voc um padro de comportamento correto. Suas atitudes, suas decises, sua postura, a maneira pela qual se conduz, influenciam mais os outros do que qualquer instruo que voc possa dar ou qualquer disciplina que queira impor. Seja disciplinado para poder exigir disciplina. A conduta do chefe reflete na disciplina Mantenha-se atualizado: Mantenha-se a par dos eventos atuais de seu campo de atuao. Participe de treinamentos, seminrios, congressos, palestras e eventos similares que o ponham em dia com novas tcnicas de gerenciamento. Converse com as pessoas que tm experincia nas reas em que voc no possui familiaridade. Evite ficar relembrando como as coisas eram feitas "nos velhos tempos". Se voc no investir em sua carreira, ningum o far por voc. No espere que a empresa pague todos os cursos que voc queira fazer. Se ela o fizer, timo. Caso contrrio, pague do seu bolso, porque o investimento em voc, e voc que ficar com esse conhecimento para sempre, no a empresa. Irradie energia: Carregue-se de energia positiva. A energia caracterstica bastante conhecida de todos os realizadores em todos os campos de atuao. Lderes atuantes sempre transmitem otimismo e confiana. Mostre ao seu pessoal um quadro mais amplo:

Faa com que entendam como eles contribuem para a perspectiva mais ampla. Se otrabalho for muito montono, amplie o servio, de modo que eles possam lidar com a tarefa do comeo ao fim. Promova rodzio entre o seu pessoal, ampliando assim o trabalho deles e ensejando maior aprendizado. Mostre-lhes constantemente como o trabalho de cada um do departamento est contribuindo para os objetivos globais da organizao. Treine e promova quem est subordinado a voc: Oferea regularmente treinamento ao seu pessoal, reciclando-o e atualizando-o. O retorno desse investimento ser maior motivao e produtividade. Solicite a promoo do funcionrio que est em plenas condies de ser promovido, tanto em cargo quanto em salrio. Ou promova, de outra forma, divulgando na empresa um bom trabalho feito por algum; indique uma pessoa para cargos mais altos; permita que apresentem projetos para a implantao de um novo procedimento ou rotina, perante outras pessoas. Estabelea metas exeqveis 1 estabelea padres de desempenho: Metas exageradas ou inatingveis provocam frustraes e prejudicam o moral. Estabelea objetivos ambiciosos mas tangveis, e o sucesso ser alcanado. Porm, to importante quanto as metas so os padres de desempenho que o seu pessoal ter de cumprir, buscando maior qualidade e produtividade. Estabelea de comum acordo com cada um de seus subordinados seu desempenho quanto a: prazo (data de concluso da tarefa), quantidade a ser executada e qualidade (qual o padro exigido). Mergulhe fundo: Esteja em meio ao seu pessoal e trabalhe tanto quanto eles. Dificuldades e problemas que possam ocorrer voc s descobrir estando junto a eles e no observando-os com um binculo de cima de uma torre de marfim. Alm disso, seus subordinados tm de ter a oportunidade de se aproximar de voc como pessoa. Ria com eles, relaxe com eles, esteja com eles, sem excesso de intimidades. Sua liderana no tardar a fazer efeito, e resultados positivos no demoraro a aparecer. Quando tiver de chamar a ateno de algum, faa-o em particular e sem rodeios. Assertividade e objetividade so caractersticas de lderes atuantes. Exija dedicao: Empenhe-se pessoalmente e d melhores condies para que o seu pessoal produza com motivao e confiana, mas exija por parte deles o mesmo empenho e dedicao. Demonstre seu interesse por eles e, ao mesmo tempo, demonstre que voc espera real dedicao deles. Desenvolva o trabalho de equipe: Estabelea planos de desenvolvimento profissional para cada um de seus colaboradores e faa que todos se auxiliem mutuamente. Sempre que possvel, estimule projetos ambiciosos e faa com que os resultados sejam fruto de um trabalho em conjunto, e no apenas individual. Faa com que a equipe tenha orgulho de si mesma e ter plantado a semente da produtividade. ESTILOS DE LIDERANA Existem vrios estilos de liderana, definidos por diversos autores. O grupo definiu para expor nesta palestra trs estilos de liderana: Autocrtico, Democrtico e Livre.

Os trs estilos de liderana devem ser mesclados, dependendo do tipo de pessoa, grupo ou situao que o gerente ou lder tiver pela frente. Sabendo utilizar de maneira apropriada cada um dos estilos, todos eles traro resultados eficazes. A palavra chave, portanto, : flexibilidade de estilo. exatamente isto o que diferencia o bom do mau lder: - o uso do estilo certo no momento apropriado e com a pessoa certa. A regra nmero um da liderana esta: no existe um estilo de liderana ideal. H casos em que talvez voc precise atuar mais especificamente em cima de uma ou de outra pessoa da equipe, sob o risco de haver reflexos negativos no resto do grupo, se voc nada fizer a respeito. O autocrtico: normalmente mais reservado, nem sempre muito comunicativo, com fortes tendncias a ser centralizador, gostando de acompanhar tudo de perto, j que a maior parte dos trabalhos, na sua concepo, deve passar por suas mos. Ele prefere definir como as coisas devem ser feitas em vez de perguntar. Toma a maior parte das decises sozinho e direciona as pessoas conforme os objetivos e as metas que ele estabeleceu. Concede pouca autonomia de deciso aos subordinados e no aceita crticas com facilidade. Democrtico: adota um estilo mais aberto e comunicativo, preferindo dialogar e trocar idias com seus subordinados. Ele valoriza o trabalho em grupo e d nfase a ele. Tambm delega tarefas e boa parte das decises, principalmente as corriqueiras ou as que exijam julgamento com base na experincia do subordinado. Ele aceita crticas com mais facilidade do que o lder autocrtico. O chefe democrtico sabe tomar decises sozinho, mas, quando o problema afeta o grupo, ele prefere ouvir as opinies e sugestes dos seus colaboradores. Ele estimula a iniciativa e a criatividade dos funcionrios. O livre: d grande liberdade de ao e autonomia aos subordinados. Ao delegar tarefas, delega tambm grande parte da autoridade e responsabilidade sobre as mesmas. Mais do que controlar passo a passo a execuo das tarefas, ele se preocupa em controlar o alcance das metas e dos objetivos previamente fixados. Sua nfase sobre objetivos e no sobre controles. Este gerente estimula em alto grau a iniciativa e capacidade criativa dos seus funcionrios. Freqentemente ele se interessa muito mais em desenvolver as pessoas individualmente do que propriamente a equipe de trabalho. 1. Tenha em mente as quatro premissas bsicas de liderana: Qualquer um dos estilos mencionados pode ser bom ou mau, trazendo resultados favorveis ou prejudiciais. Isso depende do estilo que estiver sendo utilizado com determinada pessoa ou grupo e em que momento. Assim, ao liderar, tenha em conta os quatros fatores seguintes: a) O subordinado: no h duas pessoas iguais. As diferenas existentes entre elas que definem o tipo de liderana a ser adotado. b) O grupo: o carter do grupo exerce influncia sobre o modo de como o gerente deve diriglo. As diferenas entre um grupo e outro lhe diro qual o mtodo de liderana a ser adotado. c) O momento: o momento refere-se situao do grupo ou da pessoa num determinado perodo. Perodos de maior ou menor presso, ou de maiores ou menores problemas definem tambm o estilo mais indicado de liderana. pocas de crise ou de intensas dificuldades so manejadas com maiores chances de sucesso adotando o mtodo autocrtico, at a superao da

instabilidade. Perodos de maior tranqilidade e brandura so mais bem gerenciados por meio do mtodo democrtico ou livre, em conformidade com as caractersticas das pessoas. d) A personalidade do prprio gerente: o estilo predominante de liderana do gerente tem muito a ver com a maior ou menor flexibilidade de seu comportamento perante o seu pessoal. Para cada mtodo de liderana usado, h um determinado tipo de resposta do subordinado ou do grupo, conforme exemplo a seguir: Mtodo de liderana Atitude do subordinado Autocrtico Obedincia Democrtico Cooperao Livre Iniciativa 2. Tenha em mente que... Qualquer um dos trs mtodos resulta em eficincia, dependendo das circunstncias. No entanto, a prtica tem demonstrado que o amadurecimento do grupo pode ser atingido mais facilmente pelo emprego do mtodo democrtico. O mtodo democrtico oferece vantagens porque a equipe reconhece as suas prprias responsabilidades. Uma vez que o grupo participa de muitas decises, ele assume mais as conseqncias e os resultados advindos dessas decises. E uma maneira madura de agir. Esse o mtodo mais utilizado em empresas que adotam a Qualidade Total. mesmo j no acontece com as chefias autocrticas. Neste caso, a atividade sugerida pelo lder. Haver pouco desenvolvimento grupal se no houver ocasio de quebrar o rgido padro estabelecido pela chefia. um mtodo que est caindo em desuso, embora seja muito usado ainda em empresas paternalistas. No grupo sujeito liderana livre, o desenvolvimento depende muito mais da habilidade individual dos componentes da equipe do que do trabalho em conjunto. um dos mtodos utilizados pela reengenharia e, em parte, tambm pela Qualidade Total. Portanto, procure observar o tipo de equipe que voc est conduzindo e adote o melhor estilo de liderana para o seu dia-a-dia. ADMINISTRAO DE MUDANAS ORGANIZACIONAIS Os processo internos de cada empresa so submetidos a presses ou influncias. A ao dessas influncias criam a necessidades que, se bem equacionadas, se traduzem em eficincia e bons resultados. A eficcia das organizaes determinada pelos resultados atingidos, mesmo sob fortes presses externas. Nenhuma empresa se torna grande sem atravessar crises. Ao contrrio, elas se fazem grandes a partir do momento em que as superam. O inverso tambm verdadeiro, pois nada bloqueia tanto o desenvolvimento empresarial quanto a omisso ou a incapacidade diante das crises inevitveis. Uma mudana dentro da abordagem estrutural de uma organizao implica em reorganizar seus sistemas internos tais como linhas de comunicao, fluxo de trabalho, hierarquia administrativa. Sob o ponto de vista da abordagem tecnolgica, uma mudana implica em alterar seu equipamento, seus processos de engenharia, suas tcnicas de pesquisa, seus mtodos de produo e/ou sua forma de servir ao cliente. H aqueles que oferecem resistncia, tentam bloquear de forma aberta ou dissimulada. Quanto mais rgida a pessoa, o grupo ou sistema maior ser a sua resistncia. Lembre-se ainda daqueles que tendem acomodao. As mudanas no so planejadas, mas impostas pela gravidade dos problemas, acarretando custos humano e material.

A equipe sente necessidade de mudana e planeja seu desenvolvimento, assimilando os novos eventos prprios do sistema, porque, novos conhecimentos exigem novas aplicaes e precisamos nos preparar antes que o problema surja e, em casos extremos, antes que ele fuja do nosso controle. A constante influncia de mudanas desafia a eficcia das empresas. Um desafio, cuja resposta condiciona seu xito ou fracasso, exige adaptaes fundamentais permanentes atitude de anlise do meio, flexibilidade nos processos decisrios, resoluo de conflitos emergentes, capacidade de preparar mudanas e desenvolvimento integrado das pessoas, dos grupos e da organizao, como um todo. O Modelo Transacional Revisado Comeamos o estudo como uma transao complexa que envolve traos do lder, seguidores e situao. Essas idias forneceram uma referncia para discusso das diversas teorias de liderana, que variam em amplitude e nfase. As relaes dinmicas entre os elementos dessas diversas teorias tm seu encaixe num conjunto no novo modelo transacional integrado de liderana que ser descrito na figura abaixo e complementado com o quadro comparativo entre as gestes clssica e empreendedora. O Modelo Transacional Plenamente Articulado de Liderana Ser lder consiste na habilidade de tratar cada funcionrio de forma individual, respeitando as suas caractersticas de comportamento, emocionais e intelectuais e conseguir em troca desempenho e resultados. Sem essa habilidade, nenhum executivo chega ao topo de sua carreira. Pessoas que entendem de gente so facilmente reconhecveis, porque todo mundo tem satisfao em auxili-las, em lhes prestar favores ou em atender a seus pedidos, e isso, quando funciona, se chama LIDERANA e quando no funciona, chama-se caos, que o resultado da insubordinao e da baguna. OUTRAS FORMAS DE LIDERANA Apresentamos abaixo outras formas de liderana, combinando diferentes critrios de classificao, fundados na origem dessa capacidade, em sua extenso ou na tcnica de exercitlos. Carismtica. Termo que designa, em religio e sociologia, a capacidade de certos homens para liderar e conduzir multides, inspirando-lhes uma confiana incondicional. Tanto Cristo e Maom, que fundaram duas das maiores religies da humanidade, quanto Napoleo e Gandhi, que mobilizaram imensos contingentes humanos, podem ser considerados lderes carismticos, por sua extraordinria capacidade de conduzir as massas e inspirar-lhes confiana cega e incondicional. Como pensava Max Weber, o carisma sempre um poder fantstico, de carter quase mgico, reconhecido pelos seguidores na pessoa e na personalidade dos grandes lderes. A palavra vem do grego, com sentido de "graa concedida por Deus", e mantm na acepo moderna esse carter mstico e de certa forma religioso. Na perspectiva sociolgica moderna, o carisma se manifesta por certas virtudes, identificadas e reconhecidas pela massa, que confere ao lder um poder extraordinrio. Assim, a experincia carismtica s se realiza quando conta com o reconhecimento do grupo.

O conceito de carisma est, portanto, vinculado ao de autoridade e liderana, embora no baste pessoa estar investida de um cargo de mando, ou contar com a capacidade de liderar pessoas, para transformar-se em lder carismtico. Reformista. Os representantes da liderana reformista se caracterizam pela imensa carga de hostilidade e agresso de que so portadores. Seus dotes oratrios e capacidade de persuaso so capazes de gerar notveis efeitos de destruio no campo das instituies e sistemas de organizao social. Executiva. Supostamente presente nas grandes organizaes, a liderana executiva se caracteriza principalmente pela habilidade organizadora e capacidade de orientao das foras coletivas. Coercitiva ou Autoritria. A liderana coercitiva, tambm chamada autoritria, caracteriza-se pela total absoro do poder de deciso e peculiar distncia social que separa a personalidade que a exerce da coletividade sobre a qual atua. De tarefa e socioemocional. A liderana de tarefa tem como caracterstica principal a estruturao de idias e a iniciativa na soluo de problemas, enquanto a liderana socioemocional funciona como fator de escoamento de tenses e promoo do moral. Estatutria e espontnea. O poder de influncia e as funes de direo do lder por delegao estatutria decorrem de imposies legais. A rigor, tais lderes no se revestem de autenticidade e em pouco tempo se deixam anular pela maior habilidade de organizao e iniciativa dos lderes espontneos, ou passam a exercer formas autoritrias de ao. Funes Desempenhadas Pelos Lderes As funes de que se investem os lderes podem ser primrias, quando se mostram essenciais ao desempenho da liderana, ou secundrias, quando decorrem da prpria posio assumida pelo lder. A. So funes primrias: (1) a de diretor ou coordenador das atividades do grupo, que pode ser distribuda e delegada; (2) a de planejador dos meios capazes de possibilitar a total realizao dos objetivos visados pelo grupo; (3) a de especialista e centro de informaes; (4) a de representante externo do grupo; (5) a de rbitro e mediador, com a decorrncia natural de punir e distribuir recompensas. B. So funes secundrias: (1) a de apresentar-se como smbolo do grupo; (2) a de idelogo que, como a anterior, est muito vinculada liderana autoritria, mais que liberal; (3) a de figura paternal; (4) a de bode expiatrio ou vtima propiciatria, em condies de crise ou conseqente estado de depresso. C. Formas de conduta dos lderes: No que toca s expectativas em torno da conduta dos lderes, h que observar algumas: (1) o lder deve agir de maneira a ser percebido pelos integrantes do grupo como um de seus membros; (2) os valores e as normas consagradas pela coletividade devem ter sido incorporados no lder;

(3) o grupo deve poder beneficiar-se da investidura do lder, destacado dos demais por suas qualificaes; (4) ao lder cabe a tarefa de corresponder s expectativas do grupo. As sociedades modernas deram origem a vasto nmero de situaes potenciais de liderana nos setores de poltica, economia, lazer, trabalho, etc. Ante a complexidade dos grupos de interesses sociais, a autoridade subdividiu-se, de forma a suprir as necessidades situacionais e atingir os objetivos especficos de cada grupo. A exigncia de uma liderana eficiente e empreendedora no campo poltico decorre do crescimento do estado e da economia, particularmente no sculo XX, em face da rivalidade internacional com vistas ao progresso econmico. O lder moderno deve ser recrutado para cumprir objetivos sociais e polticos, com base no merecimento e no conhecimento especializado. Seu campo de ao regulado por leis e normas jurdicas. Essa conceituao moderna difere essencialmente da tradicional, em que poderosos e rgidos sistemas autocrticos e de classes fechadas atribuam aos lderes valores especiais de dominao. Textos Complementares para Reflexo TEXTO 1 Relaes lnterpessoais "Todos vivemos sob o mesmo cu, mas nem todos vem o mesmo horizonte." Konrad Adenauer (Estadista Alemo) As pessoas que se encontram, que se renem para jogar futebol, construir uma ponte, organizar uma festa, constituem um grupo. Grupo toda reunio de pessoas que, entre outras coisas, possuem um objetivo comum. As pesquisas indicam que dentro de um grupo, existem laos de amizade, de simpatia ou mesmo de antipatia. Estes fatores podem reforar a unio do grupo ou causar sua destruio. Amizade, simpatia, antipatia so sentimentos que sofrem grande influncia da imagem que cada um tem de si prprio e dos outros. Olhe ao redor. Voc ver algumas pessoas e certamente ter um conceito, uma opinio a respeito de cada uma delas. O mesmo ocorre com elas em relao a voc, pois com certeza cada uma delas enxerga" voc de uma determinada maneira. Ser que o conceito que voc tem a respeito de voc igual ao que elas tem? Pare e reflita sobre isto, certamente voc chegar a concluso que no pode responder nem sim nem no esta pergunta. Quando um grupo deseja atingir um objetivo, ele deve planejar suas aes, ou seja, traar um rumo entre sua situao atual e aquela que quer alcanar. Acontece que na prtica ocorrem desvios, isto , o grupo sai do rumo traado. Neste caso, preciso voltar ao rumo inicial. Isto possvel quando o grupo joga aberto, quando seus componentes trocam informaes a respeito do desempenho de cada um, ou seja, quando existe dentro do grupo um slido processo de dar e receber "feedback". Ao receber "feedback", voc fica sabendo o que as outras pessoas pensam ou sentem a seu respeito e como o seu comportamento as est afetando. Ao dar "feedback", voc diz o que sente e pensa em relao as pessoas e como o comportamento delas est afetando voc.

Felizmente, todos ns temos a capacidade de evoluir, melhorar, aprender coisas novas. Por isso, possvel mudar de estilo. Isto, como tudo na vida exige fora de vontade, trabalho, dedicao e tempo. Muitas vezes so necessrias mudanas profundas para se atingir este objetivo. TEXTO 2 Napoleo Bonaparte Certa vez, seu exrcito estava se preparando para uma das maiores batalhas. As foras adversrias tinham um contingente trs vezes superior ao seu, alm de o equipamento ser muito superior. Napoleo avisou seus generais de que ele estava indo para a frente da batalha e estes procuraram convenc-lo a mudar de idia: Comandante, o senhor o imprio. Se morrer, o imprio deixar de existir. A batalha ser muito difcil. Deixe que ns cuidaremos de tudo. Por favor, fique. Confie em ns. Tudo em vo, no houve nada que o fizesse mudar de idia. No meio da noite, o general Junot, um dos seus brilhantes auxiliares e tambm amigo, procurou-o e, de novo, tentou mostrar o perigo de ir para a frente da batalha. Napoleo olhou-o com firmeza e disse: No tem jeito, eu vou. Mas porqu, comandante? E Napoleo respondeu com determinao: mais fcil puxar do que empurra Ele tem razo: Quando o lder assume os riscos com a equipe, suas palavras ganham credibilidade. Quando o lder toma para si as conseqncias de suas decises, obtm o respeito de seus colaboradores. No Ocidente, se uma empresa erra, quem paga so os funcionrios, com demisses em massa. No Japo, se uma empresa vai mal, o presidente deve pedir demisso.

TEXTO 3 Crescimento Pessoal Era uma vez uma empresa que estava muito mal. A equipe andava desmotivada, as contas sempre no vermelho e ningum se envolvia com os projetos. Certa manh, quando os funcionrios chegaram para trabalhar, viram um grande cartaz anunciando: "Faleceu ontem a pessoa que impedia seu crescimento na empresa. O velrio ser na quadra de esportes." Foi um alvoroo! Todos queriam saber quem era a pessoa. Ah! Eu tinha certeza de que algum estava impedindo meu crescimento, por isso eu tinha tantos problemas no trabalho", sentenciava a maioria. No dia seguinte, a agitao foi to grande que precisaram chamar a segurana para organizar a fila do velrio. O caixo tinha somente um visor, que estava coberto por um pano. E, conforme as pessoas se aproximavam do caixo, ficavam muito excitadas: "Quem ser a pessoa que me prejudicava? Ainda bem que ele morreu. Agora, ningum mais vai me segurar!"

Um a um, os funcionrios se aproximavam do visor, levantavam o pano, engoliam seco e faziam um silncio sepulcral, como se tivessem sido atingidos no mais profundo de sua alma... Pois bem, para os que j adivinharam ou no, dentro do visor havia um espelho! Assim, S existe uma pessoa capaz de limitar seu crescimento: voc mesmo! TEXTO 4 Gandhi, em seu tempo, foi o homem mais admirado da ndia. Certa vez, uma senhora levou seu filho at ele e pediu: Gandhi por favor, fale para o meu filho parar de comer doces, ele tem um grande respeito por voc e com certeza vai escut-lo. Gandhi pediu-lhe, ento, que trouxesse o menino na prxima semana. Assim, na semana seguinte, l estava a mulher com seu filho. Quando chegou, Gandhi lhe disse: Esta semana ainda no, volte na prxima. Ento, novamente na semana seguinte, me e filho foram at Gandhi. Desta vez, o menino ouviu Seria interessante que voc pensasse em diminuir a quantidade de doces que come. O garoto, de acordo, respondeu: O senhor tem razo. Vou pensar no assunto e diminuirei os doces que como. A mulher, intrigada, perguntou a Gandhi Porque o senhor no o fez isso logo na primeira semana, quando lhe pedi? Gandhi lhe disse: Eu sempre adorei doces, no achei justo pedir ao menino algo que um homem como eu no consegue fazer. Na primeira semana, eu no consegui e no me senti preparado para conversar com ele. Somente quando controlei a quantidade de doces que comia que me senti forte para falar com ele. lder sabe que tem de ter coerncia entre suas palavras e ao. Sabe que a fora de seu carter vai se espalhar por toda a equipe. Ele aceita a responsabilidade de ser exigido por sua equipe e procura evoluir sempre para estar altura de todos. Claro que ningum perfeito. Todos ns temos nossas limitaes. As pessoas vo saber aceitlas se voc tiver a humildade de aceit-las tambm. Voc no precisa saber tudo, mas deve estar disposto a aprender se quiser estimular sua equipe. Tenha a atitude de aprender sempre. TEXTO 5 Motivao A motivao caracterizada por tudo que capaz de levar algum a determinada forma de comportamento, ou seja, fazer com que os integrantes de uma equipe executem bem e com boa vontade suas tarefas. A melhor maneira de motivarmos as pessoas que desejamos conquistar ou das quais pretendemos obter algo, fazer com que elas se sintam teis ou at mesmo necessrias, bem como conhecermos certos aspectos de sua individualidade. TEXTO 6 Energia e Liderana Um lder sem energia como um pianista sem mos ou um corredor sem ps ou um orador sem voz. Falta-lhe a prpria ferramenta de que necessita para executar a tarefa. As pessoas s seguem um lder entusiasta, e a energia que produz entusiasmo: Conquista mais ateno;

Trabalha mais horas; Adquiri mais conhecimentos; Aproveita bem o tempo. Como elevar o nvel de energia: " verdade que algumas pessoas, por natureza, possuem mais energia do que outras. No obstante, todos podemos aumentar nosso nvel de energia. Todo lder deve querer elevar o seu nvel de energia ao ponto mximo. No precisamos sentir-nos preguiosos. Podemos ter mais energia do que temos atualmente:" Alimentando-nos adequadamente; Exercitando-nos fsicamente com regularidade; Atitude mental correta; Eliminando emoes negativas. Como se demonstra energia: "Demonstrar energia deixa patente para os outros que estamos no controle. Com ela, damos aos nossos seguidores uma sensao de confiana e bem estar. Os outros acham a vitalidade fsica atraente porque ela uma qualidade desejvel, e as pessoas geralmente seguem os que tm caractersticas que elas querem imitar:" Pela vitalidade fsica; Pela acuidade mental; Atravs de muito trabalho; Pela dedicao tarefa e sua persistncia nela; Pela ateno a pormenores. TEXTO 7 O Eco Um filho e um pai caminhavam por uma montanha. De repente, o menino cai, se machuca e grita: Ai !!! Para a sua surpresa, escuta sua voz se repetindo, em algum lugar da montanha: Ai, ai, ai.... Curioso, pergunta: Quem voc? E recebe como resposta: Quem voc? Contrariado, grita: Seu covarde! Escuta como resposta: Seu covarde! Olha para o pai e pergunta, aflito: O que isso? homem sorri e fala: Meu filho, preste ateno. Ento, o pai grita em direo montanha Eu amo voc! Percebe a resposta: Eu amo voc! Fala mais alto: Eu admiro sua garra! A voz responde: Eu admiro sua garra! Mais alto, ele fala:

Voc um campeo! A voz repete: Voc um campeo! De novo, o homem grita: O Brasil um pas de campees! A voz responde: O Brasil um pas de campees! O menino fica surpreso e pergunta: Pai, o que isso? Filho, as pessoas chamam isso de eco, mas na verdade, isso a vida. No gaste sua energia querendo mudar as palavras do vento. Mude as palavras que saem do seu corao. A vida, filho, como um espelho, no adianta querer quebr-lo se ele mostra um rosto que no lhe agrada. Mude suas posturas, suas emoes, suas atitudes e voc ter a vida do jeito que merece. Nossa vida simplesmente o reflexo das nossas aes. Se voc quer mais amor no mundo, crie mais amor no seu corao. Se voc quer mais competncia de sua equipe, desenvolva a sua prpria competncia. O mundo somente a prova da nossa capacidade. Tanto no plano pessoal quanto no profissional, a vida vai lhe devolver o que voc deu ela. Sua empresa voc. Sua vida no uma coincidncia, mas conseqncia do que voc . Tem a sua cara, e exatamente do tamanho da sua viso do mundo. No se iluda. A empresa o retrato do lder. Tudo o que seus colaboradores fazem de sua responsabilidade. E voc quem os contrata, orienta e treina. O trabalho deles tem sempre um objetivo: agradar voc. Se eles percebem que voc valoriza a criatividade, ousam. Ao entender que voc despreza a organizao, se desorganizam. Quando descobrem que voc centralizador, largam tudo nas suas mos para "alimentar" sua fome de poder e deixar que voc assuma tudo sozinho. Acertos e erros comeam sempre em voc. Voc troca de colaboradores, muda controles, grita com todo mundo, mas as situaes se repetem. As mesmas. Sempre. A repetio um aviso de que uma grande mudana se faz necessria. A nica sada que realmente funciona mudar voc mesmo. 50 Princpios de Liderana e Marketing Pessoal 1- Lderes visionrios so importantes. Mas grandes administradores so fundamentais. A liderana tornou-se to calma nos anos 90! Gire a manivela e produza uma viso. Administrao? Isso era coisa para os fracos, os molengas e os que esto no fim da linha. Bem, viso uma coisa muito elegante, mas a excelncia mantida por uma companhia vem de um grupo de administradores capazes. Os grandes administradores so o cimento de uma organizao. Eles criam e mantm unidas as pessoas que detm o poder nas companhias de alto desempenho. No se deixe influenciar pelo velho mantra que diz que "os administradores so chatos e os lideres so calmos". Em vez disso, sigo o Princpio de Peters: "Os lideres so calmos. Os administradores tambm". 2- Sim, h pocas em que o culto da personalidade funciona! Ok, aqui vai o caminho paradoxal e zeguezagueante da liderana em tempos aloprados, verdade que h pocas de verdadeiro perigo corporativo em que ningum consegue fazer o que necessrio - a no ser um lder visionrio de estatura maior do que a vida. Na minha opinio, o primeiro lder de negcios que foi capaz de estabelecer um culto da personalidade mais ou menos desse eor foi Lee Iacocca. Quando ele assumiu a Chrysler em 1978, a companhia estava no leito de morte. A Chrysler voltou-se para ele assim como um pas se volta para lideres carismticos em tempos de guerra.

H pocas em que necessitamos de um lder que oferea uma viso grandiosa, popular - algum que simbolize um novo enfoque para os negcios. 3- A liderana confusa! Mantra nmero 1 da liderana: Tudo depende. H vrios anos Victor Vroom, professor de organizao e administrao em Yale, desenvolveu um modelo que mais tarde foi adaptado e popularizado por Ken Blanchard. O que ele diziam: que ns temos de pensar sobre liderana situacional - a pessoa certa, o estilo certo, par a situao certa. Vi isso quando trabalhei na consultoria McKinsey. A firma descarrilara, e os scios elegeram Alonzo McDonald como scio-administrador. No fizeram isso por gostar dele (ele no era da espcie dos que atraem afagos), mas sim porque era o cara certo para consertar tudo o que estava quebrado. McDonald encorajou os que tinham um desempenho fraco, apertou os sistemas de controle e colocou a empresa de volta no patamar lucrativo. Depois disso, os scios o chutaram para a casa Branca, onde ele se tornou diretor. Um lema: "A situao que manda". Um lder para todas as pocas? Voc est sonhando! 4- No que se refere a talento, a liderana no coisa de rendimento mdio. "No existe um eu em um time". Que bobagem! Ser que algum realmente pensa que o tcnico Phil Jackson ganhou seis campeonatos com os Chicago Bulls nivelando o talento de Michael Jordan com o do resto do time? Sim, o trabalho de equipe importante. No - o trabalho de equipe no significa baixar o nvel de algum extremamente talentoso para o menor denominador comum. Linha final:"os times espetaculares invariavelmente so constitudos por indivduos talentosos que lutam uns contra os outros. Com o auxlio de um lder talentoso, porm, eles conseguem cultivar o ego e ganhar os campeonatos como uma equipe. Ao mesmo tempo. 5- Lderes amam a confuso Um lder que merea ser lembrado? O fabuloso professor do seu filho - aquele que v cada uma das almas que lhe foram confiadas como pecas nicas. O professor que voc deve evitar custe o que custar? Aquele que faz todos os garotos ficarem sentadinhos nas carteiras, incapacitados de se expressar. No h confuso - e nenhuma criatividade, nenhuma energia. Voc quer uma liderana? V procurar um incrvel professor e veja o jogo que ele faz com a classe. 6- O lder raramente - ou nunca ? - o que apresenta o melhor desempenho. Uma vez li que as trs maiores transies psicolgicas que um ser humano adulto enfrenta so o casamento, o nascimento do primeiro filho e o primeiro cargo como chefe. Em cada uma dessas situaes as pessoas aprendem a viver e a ter sucesso. por isso que no h deciso mais importante para uma companhia do que a de selecionar os seus administradores de primeiro escalo. O melhor lder de um time raramente o melhor jogador. apenas o que acabamos de dizer: o melhor lder. Os lideres divertem-se orquestrando o trabalho de outros - e no o executando eles prprios. 7- Lderes entregam em domiclio Se voc quer ser um verdadeiro lder, precisa imitar o entregador de pizzas: melhor entregar em domiclio. Nos ltimos cinco anos, as idias e o comportamento controlado contaram. E o que conta, agora? Desempenho. Resultados. 8- Lderes criam os eu prprio destino Acredite: durante os prximos cinco anos no haver lugar para os burocratas. Somente as pessoas que tomam a determinao pessoal de liderar sobrevivero - e isso verdade para todos

os nveis de todas as organizaes. De uma maneira surpreendente vimos isso acontecer onde menos se esperava: entre os militares. A experincia que a Marinha ou o Exrcito podem passar a algum que os lderes so necessrios em todos os nveis. isso o que acontece tambm hoje nas guerras das corporaes. A verdadeira batalha comea quando o computador posto fora de combate, o capito morto, o tenente gravemente ferido, o sargento hesita, e, de repente, aquele agricultor de 18 anos encontra-se no comando de um peloto, conduzindo-o para o combate. E a vida e a morte da companhia, do time, ou do projeto dependem do equilbrio das coisas. Isso liderana em todos os nveis, ensinada muito melhor no trabalho, no dia-a-dia, do que numa faculdade de administrao. 9- Lderes vencem usando logstica Viso - claro. Estratgia - sim. Mas quando voc vai para a guerra deve ganhar usando logstica superior. Depois que a Guerra do Golfo acabou, a mdia focalizou a estratgia que foi usada por Colin Powell e executada por Norman Schwarzkopf. Na minha opinio, o cara que ganhou a Guerra do Golfo foi Gus Pagonis, o gnio que cuidou de toda a parte logstica. No importa o quanto a sua viso e a sua estratgia sejam brilhantes se voc no puder ter os soldados, as armas, os veculos, a gasolina, a comida - as botas, pelo amor de Deus! - para dar s pessoas certas, no lugar certo, na hora certa. 10Lderes entendem o poder supremo dos relacionamentos A guerra - ou seja, ter os negcios em p de guerra - fundamentalmente um assunto feminino! Quando tudo est preparado, o que importa so os relacionamentos que os lideres criaram com seus seguidores. O lema favorito do general americano Douglas MacArthur era: "Nunca d uma ordem que no possa ser obedecida". As mulheres sabem disso e investem em relacionamentos - esse um dos motivos pelos quais a primazia do talento de liderana disponvel no mundo de hoje est com as mulheres! 11Lderes fazem tudo ao mesmo tempo Qual o item mais restrito hoje, amanh e depois de amanh? O tempo. O futuro pertence ao lder que consegue fazer uma dzia de coisas simultaneamente. E quem ele? Quero dizer, ela? Quem consegue administrar mais coisas ao mesmo tempo? Quem se ocupa dos detalhes? Quem encontra novas pessoas? Quem faz mais perguntas? Quem ouve melhor? Quem encoraja a harmonia? Quem trabalha com uma lista imensa de coisas a fazer? Quem melhor em se manter ligada nas outras pessoas? Bem, isso uma pessoa de mil ofcios. Vamos chamar as mulheres de lderes. 12Lderes se comprazem com a ambigidade Os prximos cinco anos sero uma viagem na montanha-russa da economia. O que significa que os lderes sero desafiados no apenas a tomar decises baseadas em fatos. Tero tambm de entender o sentido dos sinais conflitantes e difceis de detectar que chegam atravs do nevoeiro e do barulho. Lderes conseguem manipular quantidades imensas de ambigidade. 13Lderes eletrificam o ambiente de trabalho Nos velhos tempos a rede de negcios fornecia um meio operacional direto: eu sou um vicepresidente, voc um vice-presidente. Se eu quero algo seu, convido-o para um drinque e consigo o que desejo. Agora o poder est difuso, as alianas esto sempre mudando e os canais

das tomadas de deciso so fluidos e indiretos. O jogo de hoje : eletrifique o seu ambiente de trabalho. A maneira de fazer uma venda ou de influenciar uma deciso de alto impacto construir, alimentar e mobilizar uma rede de influenciadores-chave em cada nvel da operao. 14A liderana a arte do improviso O jogo - alis, o livro essencial de regras - muda continuamente. A competio muda o tempo todo. Assim, os lderes precisam tambm mudar, continuar a reinventar a si prprios. Lderes tm de estar prontos a adaptar, mudar, esquecer, perdoar. Tm de estruturar novos papeis e novos relacionamentos para eles prprios, para sua equipe e para os scios. 15Lderes confiam em seus instintos "Intuio" uma palavra que adquiriu uma conotao ruim. Intuio a nova fsica. uma maneira prtica, einsteiniana, de tomar decises difceis. Linha final: quanto mais loucos os tempos, mais os lderes devem desenvolver sua prpria intuio - e confiar nela. 16Lderes confiam na confiaa Meu parceiro comercial, James Kouzes, e o seu colega Barry Posner, disseram isso no livro Credibility - How Leaders Gain it and Lose it, Why People Demand it (Ed. Vossey Bass). Num mundo louco, ns exigimos algum em quem possamos confiar. Como subordinado, confio em um lder que aparece, faz as coisas mais difceis e depois volta no dia seguinte cheio de vitalidade. 17Lderes so monstros natos no que se refere a assumir o poder H duas maneiras de lembrar o legado que Jack Welch nos deixou como lder. A primeira que ele criou mais valor para os acionistas da GE do que qualquer outro lder nos dias modernos. Ele tambm criou mais lderes do que ningum. Quando pensamos em Welch, no o associamos palavra "viso", mas a padres rigorosos de desempenho, conquistas de poder, liderana e desenvolvimento de talento. Welch um grande administrador. 18Lderes esquecem com facilidade Peter Senge teve, h dez anos, uma intuio brilhante: a de que as companhias deveriam ser organizaes de aprendizado. Minha campanha hoje: as companhias devem ser organizaes capazes de esquecer. Voc tem uma idia? No exite. Trabalhe nela enquanto ela original. No funciona? Tente outra coisa. 19Lderes sempre aparecem com modelos novos Muitos esto preocupados com a criao de organizaes de alto desempenho. Mas eis o que eu digo: tempos doidos requerem organizaes com altos padres de desvio! Lderes sabem que as organizaes precisam renovar as reservas de genes. o que acontece quando os lderes esquecem as prticas antigas e abrem sua mente s novas. Isso tambm acontece - e de uma maneira mais eficiente - quando os lderes aparecem com novas pessoas, que tenham idias novas. Como lder, faa com os eu pessoal o que a Cisco fez com a tecnologia: adquira uma nova linha de pensamento adquirindo uma nova linha de pensadores. 20Lderes cometem Eros - e no esquentam a cabea com isso Ningum - repito, ningum - faz tudo certo na primeira vez. A maioria no faz nem na segunda, nem na terceira, nem na quarta. Winston Churchill disse que "sucesso a habilidade de ir de fracasso em fracasso sem perder o entusiasmo".Churchill fracassou de misso em misso - at que deparou com uma grande misso e salvou o mundo. medida que os tempos ficam mais loucos, voc ver um nmero maior de erros. Quando voc comete erros, tem de reconhec-los logo, mudar - para amanh cometer erros mais friamente. 21Lderes amam trabalhar com outros lderes

John Roth, presidente na Nortel, diz: "A nossa estratgia deve se ligar de clientes que lideram indo para o ataque. Se nos concentrarmos nos clientes que ficam na defensiva, tambm nos tornaremos defensivos". Amm! Os lderes podem ser reconhecidos pela companhia. Se voc estiver trabalhando com pessoas que so lderes, que tm clientes que tambm so lderes que compram de fornecedores que so lderes - ento voc poder se manter na liderana durante os prximos cinco anos. Lderes trabalham com lderes. isso a - muito simples. 22Lderes tm humor Ningum infalvel. Para sobreviver nestes tempos difceis, voc ter de rir de si mesmo e das situaes muito mais vezes do que imagina. O humor a melhor arma para evitar que voc e sua equipe enlouqueam. 23Lderes criam marcas Voc no ser um lder nos prximos cinco anos se no for capaz disso. A capacidade de criar uma marca que vai dar o tom da cultura e estabelecer as idias que do corpo empresa. Essa a marca registrada de um lder. Se voc ainda no consegue fazer isso, trate de aprender. 24Lderes tambm sabem quando devem desafiar as marcas Em tempos loucos, as especificaes do carter corporativo devem estar abertas a uma reavaliao constante. O que funcionou nos ltimos cinco anos poder funcionar, mas tambm poder no funcionar nos prximos cinco anos. 25Lderes tm bom gosto Existe uma coisa chamada bom gosto. Talvez uma palavra melhor para isso seja "graa". Eu adoro esta citao, da designer Celeste Cooper: "A minha palavra favorita "graa" - seja ela graa extraordinria, graa salvadora, graa sob fogo, Grace Kelly. A maneira como vivemos contribui para a beleza - seja no modo como tratamos as outras pessoas, seja como tratamos o ambiente". Os lderes que podem mudar a nossa vida no se intimidam com palavras como graa, beleza e gosto. 26Lderes no criam seguidores - criam mais lderes Um nmero grande de lderes antiquados mede a sua influncia pelo nmero de seguidores que diz ter. Mas os maiores lderes so os que no tm seguidores. s pensar em Martin Luther King Jr. ou Nelson Mandela. Eles procuravam mais lderes, para que pudessem transmitir-lhes o poder de descobrir e criar os seus prprios destinos. 27Lderes gostam do arco-ris - por razes completamente pragmticas Mais uma palavra que adquiriu um significado ruim: "diversidade". Diversidade, durante os ltimos 20 anos, transformou-se na "coisa certa a fazer". Bem, quando os tempos so difceis, a diversidade no s uma boa coisa - ela um item de sobrevivncia. O que se tem contra a diversidade o que se tem contra a homogeneidade: quando o mundo est passando por mudanas repentinas, imprevisveis e assustadoras, voc tem de ter uma reserva diversificada de genes. Voc precisa ter mltiplos pontos de vista. Em uma poca heterognea, a homogeneidade insatisfatria! 28Lderes no sucumbem ao prprio sucesso Um nmero muito grande de pessoas obteve sucesso - um sucesso realmente grande - nos ltimos cinco anos. Algumas delas pensam que foram responsveis por isso. Mas, em tempos difceis, os liderem no acreditam no que os jornais dizem sobre eles. E nunca permitem que as suas organizaes se mostrem complacentes! A confiana gera um sentimento de infalibilidade. Mas uma vez: amm. 29Lderes nunca so apanhados lutando na guerra passada Esse o velhssimo problema dos generais recobertos de medalhas - esto sempre se preparando para lutar na ltima guerra. A lio, tirada da Histria, aplica-se ao mundo dos

negcios. Em que ramo de negcio voc est? A nica resposta que faz sentido no mundo de hoje : s Deus sabe! Vice pertence ao time que comeou a usar a Internet logo que ela apareceu? timo! O nico problema que a Internet ainda est usando fraldas. S agora os velhos gigantes esto despertando para usar o seu potencial. Qual o seu prximo ato totalmente novo? 30Os lderes tm de passar sua mensagem. Eles se preocupam em no jogar fora o beb junto com a gua do banho J falei que esses nossos tempos so paradoxais? Bem - so. Mas aqui est o outro lado da moeda: enquanto est combatendo a coerncia, voc deve agir de maneira coerente. Para ser "excelente" (gerar lucros, garantir a qualidade e satisfazer os clientes), voc deve ser coerente e construir uma infraestrutura de produo de capacidade estelar. Mas a obsesso que permite que voc atinja objetivos de ganho e de qualidade que o torna vulnervel s novas e estanhas ameaas. Imagine s: gostar da gua do banho e ter de joga-la fora. 31Lderes prezam as assassinos que h dentro da organizao Os lderes, consciente ou inconscientemente, ultrapassam os limites da sabedoria convencional. Mas os lderes verdadeiramente grandes passam ao nvel seguinte. Eles procuram na organizao quem queira ultrapassar a sua prpria sabedoria - e reverenciam essas pessoas. Os grandes lderes honram as pessoas que querem dep-los, os assassinos do seu meio. Repitam comigo: os verdadeiros lderes aclamam Brutus! 32Lderes adoram a tecnologia Eu quero dizer: A-D-O-R-A-M. A tecnologia a arquiteta da mudana. Voc tem de amar (no quero dizer gostar ou tolerar) tecnologia. Ela vai mudar tanto voc como sua companhia. Se no am-la, voc se tornar sua vtima e no seu parceiro de mudanas. Voc no precisa se transformar em tcnico, mas tem de adotar a tecnologia, cuidar dela. Ela sua amiga, sua amante, e s vezes lhe ser infiel. Ela o levar por caminhos sombrios e perigosos. No importa. Ela est remodelando o mundo. E voc deve pular alegremente para dento dela (essa a melhor maneira de am-la). 33Lderes sempre tm uma paixo escondida na manga Lderes sonham em technicolor, vem o mundo com cores mais brilhantes, imagens mais definidas e alta resoluo. Em ltima anlise, liderana ter, criar, mostrar e difundir energia. Os lderes emocionam, irrompem, flamejam e tm um entusiasmo sem limites. E como seria possvel no terem tudo isso? A lgica : se voc no amar o que est fazendo, se no estiver completamente apaixonado pelos eu projeto, pela sua equipe, pelos seus clientes e pela sua companhia, ento porque diabos est fazendo tudo isso? E porque, com mil diabos, esperaria que algum o seguisse? 34Lderes sabem: energia gera energia Cada companhia bem-sucedida, cada equipe bem-sucedida e cada projeto bemsucedido funcionam com apenas uma coisa: energia. A tarefa do lder transformarse na fonte de energia que impulsiona os outros. Mas s vezes um lder no tem energia. s vezes a situao fica preta e o resultado parece duvidoso. E eu digo: faa de conta! Nesse ponto crtico a energia torna-se essencial. Ento, se voc tem de fingir, finja! E assim que voc d o pontap inicial no ciclo energtico, a natureza faz o resto e a energia comea a fluir. Benjamin Zander disse isso muito bem: a funo do lder a de ser um "distribuidor de entusiasmo". 35Lderes organizam a comunidade Vamos dar trs calorosos vivas a Saul Alinsky. (Nunca ouviu falar dele? Depressa! Acesse a Amazon.com e compre Rules for Radicals: a Pratical Primer for Realistic Radicals, Ed. Random House). Leia imediatamente. No importa se voc est descobrindo novos talentos,

fazendo uma venda ou estabelecendo uma parceria. Tudo o que voc faz estabelecer razes. O cargo que ocupa pode indicar que voc um lder. Quer realizar aquela reciclagem de processo de negcios que a Internet permite? Voc deve atingir um engajamento de primeira linha, chegar aos votos! Tem de levar seus clientes a votar em voc, seus fornecedores e seus empregados tambm. Como agir para eles fazerem algo mais do que simplesmente aparecer? Voc os recruta e vai ganhando o voto deles dia a dia. 36Lderes respeitam os outros H um outro livro importante que tem uma nica palavra como ttulo: Respect - Na Explanation (Ed. Perseus), de Sara Lawrence-Lightfoot. A essncia da sua mensagem: "S muito mais tarde que percebi qual era o segredo de papai. Ele conquistava o respeito respeitando os outros. Ele conversava e ouvia o garoto que engraxava sapatos da mesma maneira como ouvia e falava com um bispo ou um diretor de escola. Ele se interessava profundamente pelo que voc era e pelo que tinha a dizer". Os lderes se importam com as suas conexes - porque elas movem montanhas. 37Lderes aparecem Vale a pena mostrar engajamento e respeito fazendo uma viagem de 6000 milhas para realizar uma reunio de 5 minutos. Hatim Tyabkji, que era o CEO da Verifone, viajou uma vez da frica do Sul ao Colorado - a caminho da Noruega - e fez uma palestra de 1 hora par apenas 30 pessoas. Por que? Porque trs meses antes dessa data ele prometera estar l. Eu garanto que as pessoas prestaram uma ateno enorme no que ele disse. 38Liderana desempenho De acordo com Carly Fiorina, CEO da HP: "Liderana desempenho. Voc tem de estar consciente do seu comportamento, porque todas as outras pessoas esto". Os lideres se esforam para passar a mensagem certa na maneira como andam, flam, se vestem e se posicionam. A liderana no diz respeito somente ao, mas tambm atuao. 39Lderes so grandes contadores de histrias Um desempenho tem de ter um roteiro. A comunicao eficiente de uma histria uma chave talvez seja a chave - da liderana. Por qu? Porque as histrias so coisas reais. Elas falam do que lembramos, da maneira como aprendemos e como visualizamos as coisas que podem se realizar. Se voc quiser interessar os colegas no desempenho futuro de sua empresa, no apresente a eles somente nmeros. Conte-lhes uma histria. Nmeros so aborrecidos. As histrias so pessoais, apaixonadas e preenchem um propsito. 40Lderes do uma causa a cada pessoa Se voc quiser que as pessoas prestem ateno - realmente muita ateno - alisteas numa causa que possa despertar o seu interesse. Por exemplo: tornar-se parte de uma equipe que far histria. As pessoas fazem o impossvel por uma causa. Mas por um negcio elas apenas trabalham. Qual a sua causa? 41Lderes concentram-se no material sutil Pessoas. Valores. Carter. Engajamento. Uma causa. Tudo o que supostamente seria blblbl para o mundo dos negcios material que merece a ateno dos lderes - sempre. por isso que a liderana uma arte e no uma cincia. Se a liderana fosse apenas uma questo de atingir nmeros, seria s um problema matemtico. Mas a liderana um dos mistrios humanos. Nesses tempos, medida que se torna mais difcil atingir os nmeros (ou sequer entende-los), a frustrao acarreta a tentao de ser um lder do tipo "deixa que eu resolvo". Rapidamente veremos, porm, quem que vai conservar a energia

da empresa diante da adversidade e da ambigidade. E veremos quem se confronta com a resistncia passiva, com a rebelio silenciosa e com atos espordicos de insubordinao. 42Lideres pensam, ou melhor, sabem que podem fazer diferena Chame isso de otimismo insano ou de excesso de autoconfiana. Os lderes esto convencidos de que vo fazer diferena. E isso no ter um ego inflado, mas um saudvel e inquestionvel senso de adequao. Um lder assim atrai outros que partilham desse sentimento. E, partindo disso, surge uma equipe que, certamente, far diferena! O que vem antes: senso de adequao ou habilidade de realizar? A est mais uma camada na alquimia da liderana. 43Lderes sempre acham tempo para usar o telefone Lendo os livros sobre liderana, v-se que h uma forte contracorrente afirmando que os lderes so pessoas de ao. Eles so, tambm so grandes faladores. A liderana requer um suprimento inesgotvel de energia verbal; falar ao telefone, ficar concentrado na sua mensagem, repetir o mesmo mantra at que voc no possa suportar mais o som de sua prpria voz - e, depois, repetir a mensagem. Quando voc comear a ficar saturado dela, provavelmente ela estar comeando a difundir-se na organizao. No possvel ser um lder do tipo forte e silencioso. Voc tem de ser um comunicador incansvel. 44Lderes escutam com toda a ateno Lderes falam. Lderes escutam. Ou seja, mais uma vez, preciso ver o outro lado da moeda. Os lderes escutam o que o mercado est dizendo, o que o cliente est dizendo, o que a equipe est dizendo. No, voc no tem de fazer tudo o que lhe pedem. Mas, mostrar que est realmente escutando o que lhe dizem, estar demonstrando respeito pelas pessoas. Os ouvintes atentos, sintonizados, geram simpatia, criam conexes e, em ltima anlise, constroem coerncia. Quando a situao ficar difcil, essas so as qualidades que sustentaro voc. Oua enquanto pode, para liderar quando for o seu dever. 45Lderes tm prazer em rodear-se de pessoas que so mais espertas que eles prprios. No se desespere, porque voc no achar todas as respostas. E o que mais importante: no se espera mais que voc as tenha. Porque ningum pode ter todas as respostas! O que esperam de voc que contrate pessoas - em todos os nveis da sua organizao - que tenham as respostas. So elas que levam voc a tomar as decises certas, a lidar com um mundo confuso. So essas pessoas que, em ltima anlise, tornaro voc conhecido. Os feitos delas tero suas assinatura, sero a medida de sua competncia. Se tiver confiana suficiente para contratar as pessoas que tenham mais talento do que voc prprio, ser conhecido como um lder audacioso. Se contratar somente pessoas que no sejam to talentosas como voc prprio, parecer fraco e inseguro. E, em ltima anlise, falhar. Portanto, decida. Quer ser a pessoas mais inteligente da organizao? Ou quer vencer - e deixar um legado? 46Grandes lderes so grandes polticos Liderana no coisa para gente fraca. Assumir a responsabilidade de conduzir outros batalha - tanto na guerra como no trabalho - no para fracos. E no somente uma questo de ter estmago para agentar o nmero de mortos. o mundo real da poltica organizacional e do que preciso fazer para que as coisas sejam concludas. No estou endossando nenhum tipo de jogo sujo. Estou s dizendo que no se pode fingir que o jogo no vai ficar duro. Vai. E talvez seja possvel voc se manter sempre em cima do muro e assim mesmo tornar-se um lder eficiente. Ponto final. 47Lderes criam um sentido para as coisas O papel de um lder no somente o de tomar decises e fazer produtos ou servios. A funo de um lder tambm criar significados. Por qu? Porque, em tempos como estes, as pessoas

dependem dos seus lderes para absorver todo o caos, a informao e a mudana e encontrar algum padro significativo e um propsito definido no meio de todo esse entulho. 48Lderes aprendem Adivinhe qual a pior coisa que pode acontecer a voc como lder? Exaurir o seu capital intelectual. Antes de chegar liderana, voc acumulou conhecimento indo a conferncias, tomando notas, pesquisando na Internet como um doido e mantendo os olhos e os ouvidos bem abertos o tempo todo. Isso o levou para as fileiras da frente. E a voc se enrola nas polticas internas e comea a dissipar o capital intelectual que acumulou durante anos de trabalho duro. Pelo fato de estar to ocupado em fazer coisas, voc pra de aprender. Fica parecendo um disco quebrado, repetindo os paradigmas de ontem. Voc ouve o crculo fechado dos seus "brilhantes" conselheiros. E comea a citar a si prprio! Para evitar esse erro, lderes devem fazer hora extra em dobro. Se voc no aprender rapidamente, pode ter certeza de que vai ficar para trs. 49Lderes. . .? Agora com voc: qual sua proposta para tempos to difceis? Qual o lema que capta verdadeiramente a essncia da liderana? O que, na sua opinio, os lderes devem fazer para ter sucesso nos prximos cinco anos? 50Os verdadeiros lderes sabem quando devem parar de trabalhar Muito trabalho deixa de ser feito por aqueles que permanecem no posto alm do seu prazo de validade. No so somente os jogadores de futebol que correm esse risco. Acontece tambm com os CEOs das grandes organizaes. Como saber a hora de parar? Quando voc sabe que uma idia no vai funcionar antes mesmo de experimenta-la, quando v um problema conhecido de volta ao seu dia-a-dia e quando j resolveu tantas vezes a mesma coisa que ela no apresenta mais nenhum interesse. Quando lembra que se tornou um lder por representar um desafio ao conhecimento convencional e reconhece que agora voc representa o status quo. Quando voc deixou de cumprir todos os outros 49 itens da lista, volte ao nmero 1 e recomece tudo outra vez. A liderana em muitas situaes da vida ponto marcante. Qualquer projeto que envolva pessoas e situaes, com certeza, se far necessria a presena de um lder, ou at mesmo, vrios lderes. primordial a presena dessas atitudes no comportamento dirio de um lder bem-sucedido para que ele possa, com xito, enfrentar o final deste sculo, pleno de novas tendncias. O presente curso possibilitou as seguintes fundamentaes: a) os recursos humanos determinam o potencial; b) os relacionamentos determinam o moral; c) a estrutura determina o alcance e a amplitude; d) o planejamento determina as diretrizes; e) e a liderana, de posse de todas essas ferramentas anteriores, determinar o sucesso da organizao. O lder do sculo XXI se deparar com exigncias complexas; assim imprescindvel que ele tenha firmeza, capacidade de pensar estrategicamente, astcia, orientao, f em determinados princpios fundamentais do comportamento humano e que saiba empregar o poder para a eficincia e para o bem maior.

Almejar a excelncia, antes de tudo, liderar sabiamente utilizando os recurso disponveis e incentivando a todos que esto envolvidos no processo, visando sempre a continuidade e inovao dos mesmos.

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