Para qu oramento?

Por Ralph Barnard Atualmente ouo muitos dizerem sobre as funes da Controladoria, seus desafios e etc., uma das questes que sempre surgem quando se fala sobre as atribuies da Controladoria a elaborao das peas oramentrias. Hoje possumos alguns modelos de oramento como base zero, rolling ou contnuo dentre outros modelos e variaes destes. O que ocorre no poucas vezes, sentirmos certa descredibilidade na ferramenta, alguns dizem que no funcionam, outros dizem que isso atrapalha o bom andamento das atividades operacionais e at surgem vertentes que dizem que o oramento um instrumento poltico utilizado internamente nas empresas para articulao e negociatas, tudo isso pode ser verdade e tambm no ser, dependendo do contexto. Ainda assim no pretendo neste artigo definir os preceitos de tica moral ou o funcionamento poltico do oramento dentro das empresas, mas tratar de que forma essa ferramenta que to usual, no somente nas empresas, mas nas comunidades, nos lares, etc., possa ter seu funcionamento aperfeioado e sua razo de ser ratificada, sendo dado por uma nica necessidade: a capacidade de prever razoavelmente cenrios possveis mediante os recursos existentes ou que venham a existir. Certa vez um de meus professores me disse: quando se elabora um oramento a nica certeza que se tem de que se vai errar, me ocupei muito desta teoria e com o passar do tempo, com o aprendizado e as experincias vividas sinto que essa abordagem faz todo o sentido. No impossvel, mas muito difcil encontrar organizaes que tenham de forma justa seus dispndios e ingressos executados equivalentes ao orado. O verdadeiro poder ou funo desta ferramenta est no quanto ela nos faz pensar sobre o que pode ou no acontecer no futuro, se as receitas ocorreram como o previsto, se o preo das commodities ser inalterado, se a valorizao da moeda impactar nas importaes dentre outros e para isso s vezes nos esquecemos, que esse mesmo movimento que nos faz demandar tempo e energia para mensurar e valorizar os eventos econmicos futuros precisa de outro ingrediente muito importante: o planejamento. Mas, para qu planejar se estamos mensurando e consequentemente pensando no que pode acontecer? Tomemos como analogia uma viagem que precisemos fazer. O que est envolvido? Passagens, hospedagens, refeies etc., mas antes de pensarmos em todos esses fatores o que nos vem mente? Aonde iremos, o que faremos, por que faremos, como faremos entre outros, da isso nos leva a fazer os clculos necessrios de tudo aquilo que faremos com o tempo e recursos envolvidos, pode ocorrer de haver restries oramentrias, pois podemos ter o sonho de dar a volta ao mundo, mas na maioria dos casos a disponibilidade de recursos fica descasada com o querer. Nesse momento voltamos aos nossos por que, o qu, quando, onde, quem e finalmente quanto para perceber se as necessidades envolvidas podem ser realizadas mediante os recursos disponveis. Quando estivermos seguros daquilo que precisamos fazer, analisaremos de que forma possamos otimizar os recursos e a sim teremos concludo o processo oramentrio. Analisando o esquema proposto acima identifica-se que antes de iniciarmos o oramento, passamos por todas as fases de pesquisa e delimitao das necessidades e quando esta fase estiver concluda podemos pensar com mais clareza sobre os recursos envolvidos e que formas podem ser encontradas para otimiz-lo. Seguindo esta linha de raciocnio

podemos at chegar a concluso de que a viagem no fazia sentido, ou pelo menos no naquele momento, sendo assim, nem o investimento seria necessrio. Por vezes ouvi depoimentos sobre empresas que executam processos oramentrios sem que ele estivesse atrelado a um planejamento estratgico, mas desta forma como saber se a viagem faz sentido ou no? Se este ou no o melhor momento para faz-la? Utilizando a analogia acima, quando h descasamento entre o planejamento estratgico e o processo de elaborao oramentria, no h como garantir que os recursos que esto sendo orados fazem total sentido dentro da conjuntura da organizao ou mesmo que eles geraro riqueza (pois esse o objetivo principal das empresas com fins de lucro). Esta falta de alinhamento entre o oramento e o planejamento estratgico e inclusive a no dependncia do processo oramentrio do processo de planejamento estratgico faz com que comentrios como aqueles citados no incio deste artigo sejam comuns atualmente. Existe ainda uma linha de autores que defende que as organizaes no necessitam de oramento, pois eles nada mais so do que meros comparativos que podem no funcionar corretamente e no levar as organizaes a ganhos de performance, contudo essas vertentes sofrem com o mesmo problema aqui apontado, pois quando no se est claro aquilo e aonde se quer chegar o resto so nmeros, mensuraes e predies que se no fundamentadas no tem como garantir que os esforos realizados pelas organizaes esto em consonncia com os esforos realizados para determinao dos cenrios futuros e o contexto da organizao dentro desses cenrios, compondo-se assim o planejamento estratgico. Muitos por acreditar que o processo de planejamento estratgico dispendioso e exige dedicao da equipe gestora (sendo assim um custo para a organizao), optam por no faz-lo passando diretamente para a etapa de mensurao oramentria, atingindo resultados atravs de replicao de modelos anteriores e realizando alguns ajustes, ou simplesmente desdobrando uma meta global de resultados para a fase de planejamento operacional, no atentando-se para o fato se a estrutura operacional de vendas, produo etc. tero condies de suportar as demandas previstas. Contudo a pergunta que fica, observando-se a analogia proposta : vale a pena depois de fazer a viagem, investir e demandar tempo para sua execuo, descobrir que ela no era to importante ou necessria quanto pensvamos? Ser que alguns momentos dedicados a mensurar relevncia teriam evitado dispndio de recursos desnecessrios? Existe sempre nas organizaes uma questo prtica relacionada ao tempo disponvel para execuo das tarefas, mas e se mensurados os custos com operao desnecessrias, no pagariam os investimentos em planejamento com sobra de caixa?
Postado dia 25/10/2012 - Fonte: Essncia Sobre a Forma