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Validacin de un modelo de motivacin basado en las polticas de recursos humanos Alejandro Cuadra-Peralta 1 ; Manuel Fernandez-Ros 2; Miguel ngel Ruiz Daz 2 Leslie Fuentes-Soto1 1= Universidad de Tarapac, Departamento de Psicologa 2= Universidad Autnoma de Madrid, Departamento de Psicologa Social y Metodologa

Resumen Tomando como base la teora motivacional de Vroom, una de las de mayor difusin y vigencia, se presenta un modelo de motivacin basado preferentemente desde las polticas y herramientas de la gestin de recursos humanos. Se construye un instrumento, con buenas propiedades psicomtricas y se aplica a una muestra de 159 trabajadores de diferentes organizaciones y se someten los resultados a contraste mediante ecuaciones estructurales. Los resultados de las ecuaciones estructurales muestran buenos indicadores de bondad de ajuste, CMIN/DF= 1,66; GFI = 0,938 y RMSA =0,07 . El modelo explica el 34% de la varianza de la motivacin autopercibida. Los resultados obtenidos indican que se logra un modelo vlido y con buen ajuste como predictor de la motivacin autopercibida de los trabajadores, el cual explica un porcentaje mucho mayor de la varianza que el modelo original de Vroom Palabras Claves Motivacin laboral, Teora de Vroom, Administracin Recursos Humanos. Abstract Based on Vroom motivational theory, one of the most widespread and validity, we present a model of motivation preferably based policies and tools for managing human resources. It builds an instrument with good psychometric properties and is applied to a sample of 159 workers from different organizations and submit the results to contrast with structural equations. The results of the structural equations show good indicators of goodness of fit, CMIN / DF = 1.66, GFI = 0.938 and = 0.07 ARMS. The model explains 34% of the variance in selfperceived motivation. The results indicated that the obtained a valid model with good fit as a predictor of self-perceived motivation of workers, which explains a much larger percentage of variance than the original model of Vroom keywords Work motivation, Theory of Vroom, Human Resources Administration

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INTRODUCCIN Presentamos un modelo cuyo objetivo final es orientar las polticas de recursos humanos para incrementar la motivacin de los trabajadores, nos basamos en el modelo de Vroom (1964), que es uno de los modelos ms utilizados en el estudio de la motivacin humana (Chi-Hsin y Chia-Ying, 2008). Pese a lo anterior, el modelo de Vroom presenta serias dificultades al momento de intentar aplicarlo a la realidad concreta de una organizacin, tanto por las dificultades para operacionalizar los conceptos que involucra, como por la escasa correlacin que se logra con la motivacin y el desempeo. En esta oportunidad, se pretende avanzar en superar estas objeciones al operacionalizar las variables centrales del modelo de Vroom en funcin de las polticas de recursos humanos, lo cual nos permite explicar aproximadamente cinco veces ms de la varianza de la motivacin que el modelo original. MARCO TEORICO Dentro de la teora, es pertinente mencionar que el modelo de Vroom, tambin conocido como el modelo de expectativas, como se describe en cualquier texto bsico de psicologa organizacional (por ejemplo Robbins, 2004), define motivacin como un esfuerzo sostenido para lograr una meta, y plantea como variables centrales para desarrollar este esfuerzo o conducta motivada, las expectativas de desempeo, la instrumentalidad y la valencia. Cabe sealar, que el concepto de expectativas de desempeo es afn a las expectativas de autoeficacia de Bandura (1991), en resumen dice que para que una persona est motivada a realizar una conducta (ejemplo desempeo), debe sentirse capaz de hacer dicha conducta, adems debe percibir que ello traer consigo una recompensa asociada que tenga una valencia positiva para l. En relacin a la instrumentalidad, Lee y Bodko (1994) plantean que existen al menos cuatro definiciones; magnitud, fuerza, compuesto e tem nico, los cuales tienen escasas correlaciones entre s. En la misma direccin, Van Eerde y Thierry (1996) en un metaanalisis donde revisan 180 artculos asociados a la teora de Vroom, de los cuales incluyen 77, encuentran una correlacin promedio de 0,19 entre instrumentalidad y motivacin y de 0,15 entre expectativas de recompensas y motivacin. Estos resultados resultan decepcionantes ya que implican solo el 3,6% de la varianza en el primer caso y el 2,2% de la varianza en el segundo. Cuando se analiza el modelo completo, estas cifras tampoco mejoran considerablemente, de acuerdo a los datos entregados por Van Eerde y Thierry (1996), el modelo original de Vroom tiene una correlacion promedio con motivacin de 0,23, explicando el 5,3% de la varianza. Por otro lado, es pertinente aludir al hecho de que en el entorno laboral la motivacin juega un papel muy importante para el desarrollo de la organizacin, ya que es este el factor que puede hacer la diferencia para que los trabajadores tengan un mayor desempeo en la organizacin. En definitiva la motivacin es la que permite canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona (Brunet, 2004). Complementariamente, el fenmeno de la motivacin, como la mayora de las variables psicolgicas, depende tanto del individuo como de la interaccin con el ambiente en que se encuentre (Latham y Pinder, 2005). Esta es una idea central en el presente trabajo, pues partimos de la premisa de que las condiciones laborales, en general, y las polticas de recursos humanos, en particular, son fundamentales en la generacin de las condiciones que motiven al personal de una organizacin. En consideracin a lo anterior, proponemos ordenar los diferentes conocimientos acumulados sobre la motivacin laboral en un Modelo de Diagnstico y Desarrollo de la Motivacin Organizacional a nivel de polticas de recursos humanos (MDDM), el cual busca integrar diferentes teoras motivacionales con algunas herramientas de la administracin de recursos humanos, cuya principal utilidad, adems de ordenar las diferentes contribuciones tericas, ser servir como gua para sistematizar las intervenciones organizacionales tendientes a incrementar la motivacin y situar en un esquema general el

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modelo que se pretende validar en el presente proyecto. De esta manera, inspirndose en Vroom y Bandura, el MDDM contemplar tres grandes variables (ver figura N1): expectativas de autocompetencia, expectativas de recompensas y percepcin de recompensas.

Figura N1 Variables centrales del modelo

Cabe referir que estamos conscientes de que adems de las polticas de recursos humanos, existen otras variables que probablemente tambin influyen en la motivacin, especialmente el liderazgo (Cuadra y Veloso, 2007; Cuadra y Veloso, 2010; Pedraja-Rejas y Rodrguez-Ponce, 2008), no obstante, en esta oportunidad nos centraremos en el anlisis de las variables tradicionales del enfoque clsico de la

administracin de recursos humanos. De igual forma, la contribucin ms relevante de sta propuesta ser el anlisis de cmo las polticas de recursos humanos operan sobre dichas variables, lo que permitir pasar del plano terico a uno ms aplicado. En definitiva se propone el siguiente modelo de diagnostico y desarrollo de la motivacin (ver figura N2).

Figura N2 Modelo de diagnostico y desarrollo de la motivacin (MDDM)

Es importante mencionar que las flechas, ms que

implicar causalidad, indican el diagrama de flujo o

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la lgica del modelo. En este sentido, la motivacin estara en funcin de las tres grandes variables centrales que, a su vez, dependeran de las polticas de recursos humanos. A continuacin se detallan cada uno de los componentes del modelo antes expuesto (MDDM). 1. EXPECTATIVAS COMPETENCIA DE AUTO polticas de recursos humanos que direccionan la autocompetencia. Para efectos del modelo, la descripcin de cargo, es la herramienta de la administracin de recursos humanos que permite determinar los criterios de xito. El criterio de xito es afn al concepto de meta de la teora del establecimiento de meta de Locke (1990). Asi, para que una persona tenga expectativas de autocompetencia en una determinada tarea, debe percibirse con la capacidad personal de hacerlo. Adems debe hacer atribuciones controlables sobre el xito en la tarea, es decir, creer que no existen condiciones fuera de su voluntad para ejecutarla. Pero no basta esto, tambin debe tener claro que se espera de l, los criterios de xito, los cuales se generan a partir de la descripcin del cargo, sea esta formal o informal. Al respecto, Gibson, Ivancevich y Fonnelly (1999) sealan que jams intentamos realizar un trabajo cuando nuestra expectativa es la de no ser eficaces. De esta forma, las expectativas del empleado acerca de su capacidad influyen en su percepcin, motivacin y desempeo. Pasaremos a revisar en detalles cada una de estas variables. 1.1 Capacidad y Capacitacin. Esta variable es incluida por casi todas las teoras sobre el desempeo, entre ellas, el modelo motivacional de Vroom (1964) quien utiliz el trmino aptitud, definindolo como recursos cognitivos que pueden o no ser pertinentes para realizar exitosamente una tarea. Complementariamente, se menciona que el saber es necesario pero insuficiente, siendo imprescindibles diferentes habilidades que favorezcan su aplicacin las cuales mantienen una estrecha interrelacin, son responsables del qu y del cmo, y podran clasificarse en habilidades cognitivas, emocionales, sociales y tcnicas (Bandura, 1987; Caballo, 1993; Zaccagnini, 2004; Sternberg, 2005 y Gavino, 2008). Siguiendo esta misma linea, surge el concepto de competencia profesional o competencias, las cuales pueden ser entendidas como el talento o habilidades con que contamos las personas para realizar bien las tareas (Fernndez-Salinero, 2006). Sin embargo, tal como sealan De Diego, Boada y De Diego (2000), hablar de competencias es equivale a sumergirse en un mundo diversificado y polimorfo, pues mientras algunas definiciones toman en consideracin las tareas, resultados o cometidos del trabajo, otras se

Definiremos autocompetencia como la creencia que tiene un individuo de ser capaz de desempear bien una tarea dada, con un determinado esfuerzo (Abreu y Ro, 2006). Como se puede apreciar, este concepto es afn al de autoeficacia de Bandura (1977) y al de expectativas de desempeo de Vroom (1964). A su vez, Atkinson (1957) y Feather (1982) en sus teoras de expectancia-valor sealaron que la conducta humana es una funcin conjunta de las expectativas de las personas segn las cuales una conducta particular producir ciertos resultados y el valor de dichos resultados. Sin embargo, Bandura (2001) ha manifestado que las expectativas de resultados y valores por s mismas son insuficientes para motivar la ejecucin alta, ya que para predecir una conducta se deben medir tambin las creencias de eficacia. En esta misma linea, Navarro ,Arrieta y Balln (2007), sealan que entre las variables que han sido de mayor inters en la investigacin asociada a la motivacion laboral, se encuentran las creencias de autoeficacia y la instrumentalidad percibida. Para efectos de ste modelo, se postula que las condiciones que determinan las expectativas de autocompetencia de una persona en la organizacin son: la capacidad autopercibida, atribuciones de controlabilidad interna, descripcin de cargo y criterios de xito, siendo las razones para incluir estas variables, tanto tericas como intuitivas. Dentro de la teoria, encontramos que la capacidad autopercibida corresponde al ncleo de las definiciones de autoeficacia que se han manejado en psicologa, especialmente la de Bandura (1991). La atribucin de causalidad, teora desarrollada entre otros por Heider (1957), Kelley (1967) y Weiner (1971, 1979), se considera estrechamente relacionada con la autoeficacia. La descripcin de cargo y los criterios de xito son variables de las

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centran en las caractersticas de las personas que los realizan, e incluso las hay de carcter hbrido que combinan ambos enfoques. El trmino competencia muestra mltiples acepciones (Prieto, 1997; Blas, 2007) y, de aquellas, la ms cercanas al tema que nos ocupa es el de competencias como capacitacin(Garca-Saiz, 2011). En definitiva, resulta ser un concepto amplio y de difcil operacionalizacin, por ello en ste trabajo se ha preferido desglosarlo en tres subunidades ms fciles de controlar por la administracin de recursos humanos, como son: las aptitudes, cuyo primer responsable es el sistema de seleccin de personal, la experiencia, de la cual debe encargarse en gran medida la planificacin de recursos humanos y la capacitacin, la cual puede a su vez diferenciarse en conocimientos formales y de formacin especfica. Ahora bien, de stas tres variables, nos centraremos en la capacitacin, ya que las aptitudes se evaluan al ingreso de la organizacin y la experiencia por ser una variable no lineal y altamente dependiente del trabajo especfico, lo cual dificulta su medicin e intervencin como modelo general (Wen-Chih y Chen-Chang, 2001). La capacitacin se refiere a la adquisicin de los conocimientos requeridos para desempear un determinado cargo, siendo fundamental para la realizacin de cualquier actividad dentro de una empresa (Liu, Combs, Ketchen y Ireland, 2007; Arajo, 2008). Los conocimientos necesarios pueden ser formales o de formacin especfica. Los primeros son generalmente previos al ingreso a la organizacin y se adquieren en la etapa de formacin tcnica o universitaria. Philip, Switzer y Schippmann (1996) en un metaanlisis referente a la relacin del grado acadmico y el rendimiento laboral, encuentran una correlacin media de 0.16 no corregida y 0.30 corregida. El MDDO no los considera de manera especial, pues al igual que las habilidades, normalmente son evaluados antes de decidir el ingreso de las personas a las organizaciones, mediante la seleccin de personal. Respecto a la capacitacin, Salas (2001) indica importantes avances en los resultados de la capacitacin cuando se considera un buen anlisis de mtodo de trabajo. En nuestro modelo, la determinacin de las necesidades de capacitacin debe basarse en los criterios de xito.

1.2. Atribucin de controlabilidad sobre el xito y fracaso en las tareas. Bsicamente, se trata de estudiar las principales causas que pueden llevar a un sujeto a atribuir su rendimiento a causas que pueden influir en las expectativas de autoeficacia. Existe un acuerdo generalizado en que el xito atribuido internamente redunda en una mayor autoestima y autoconfianza por ende, en expectativas de autocompetencia- y que el fracaso atribuido internamente tiene el efecto contrario (Kelley y Michela, 1982; Abreu y Rio, 2006). En este sentido, cuando se estudia el aspecto cognitivo desde el mbito motivacional, se alude a procesos mentales que representan formas de pensamiento, como las atribuciones, expectativas, creencias, autoconcepto, etc. (Herrera y Matos, 2009). Entre las teoras cognitivas de la motivacin destaca la Teora de la Atribucin (Weiner, 1979), donde la persona debe percibir que cuenta con los elementos necesarios para lograr un adecuado rendimiento. Se pueden tener las habilidades, experiencia y conocimientos necesarios para ejecutar una tarea, pero sentir no poder ejecutarla por elementos ajenos a su control (Bandura, 2001). La persona buscar la comprensin de s misma y de su entorno para conocer las causas probables de sus xitos o fracasos (Reeve, 2003; Herrera & Matos, 2009). Por tanto, es posible asociar la controlabilidad a comportamientos y factores motivacionales, pues si es posible controlar las causas, tanto del xito como del fracaso, es ms lgico mantener un nivel de motivacin elevado, esforzndonos y persistiendo en la tarea de optimizar esta cuestin (Rees et al., 2005; Garca C., 2006; Agut y Carrero, 2007), lo que provocar una mejora en la motivacin (Valle, Nez, Rodrguez & Gonzlez-Pumariega, 2002). En esta oportunidad, defendemos la hiptesis de que las atribuciones internas, estables y controlables sobre el xito de una tarea mejoran las expectativas de autocompetencia. Las atribuciones pueden afectar las expectativas de autocompetencia de manera directa, mediante las autoatribuciones que haga el propio sujeto sobre su desempeo y de manera indirecta, a travs de las atribuciones que los dems, lo cual es concordante a los planteamientos de Weiner (1979). 1.3. Descripcin de cargo. Como se mencion en apartados anteriores, y segn los

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planteamientos de Morales-Cartaya (2006), la gestin del capital humano es el conjunto de procesos desarrollados por la organizacin que permiten la ptima utilizacin de conocimientos, experiencias, habilidades, actitudes, motivaciones, valores y capacidad para hacer, portados por los trabajadores para crear ms riquezas con eficiencia, y las competencias constituyen el mdulo central del modelo que lo sustenta. En este contexto, el anlisis y descripcin de cargos es una etapa anterior que permite obtener los organigramas de cargos u ocupaciones, lo cual constituye una herramienta valiosa para la posterior definicin de las competencias. En definitiva, la descripcin de cargos se refiere al resultado del anlisis del puesto de trabajo y contiene la especificacin y los requisitos del mismo. Presenta diferentes aspectos del puesto de trabajo junto a los conocimientos, habilidades y aptitudes necesarios para el mismo, habilitando al empleado para comprender mejor los deberes y las responsabilidades de su cargo y lo que se espera de l (Dolan 2003). De acuerdo al modelo en desarrollo, una buena descripcin del cargo no solo debe incluir las actividades propias de cada cargo, sino tambin los criterios que permitan definir un buen desempeo: los criterios de xito. 1.4. Criterios de xito. Este concepto est directamente asociado al de meta de la Teora del establecimiento de metas (Locke, 1990), segn la cual es necesario definir los estndares por los cuales se determina que una tarea est bien realizada, tanto en calidad como en cantidad, siendo elementos internos bsicos orientados a los procesos de gestin del talento como la contratacin, coaching, entrenamiento y compensacin (Stybel, 2010). Los trabajos realizados en el contexto de la teora del establecimiento de metas, dejan claro que las metas conscientes regulan el rendimiento en diversos contextos (Locke, 1991; Cabanach, Valle, Nez y Gonzlez-Pienda, 1996; Bandura, 1997; Meece, Anderman y Anderman, 2006), proporcionando un criterio para decidir la magnitud y direccin de nuestra conducta. Locke (1991), integra parcialmente la teora del establecimiento de metas con la teora de las expectativas de Vroom y con la teora de aprendizaje social de Bandura, concluyendo que el establecimiento de metas mejora las expectativas de desempeo, la instrumentalidad y las expectativas de autoeficacia. En consecuencia, y en el contexto del MDDO, proponemos que los criterios de xito deben cumplir ciertos requisitos para que sean un adecuado motor y dirijan el esfuerzo de las personas en el trabajo, en especial aquellos requisitos referentes a la retroalimentacin y las recompensas por alcanzar las metas, lo cual nos lleva directamente a los componentes de las polticas de recursos humanos que determinan las expectativas de recompensas, como son la evaluacin de desempeo y las polticas de recompensas. 2. EXPECTATIVAS DE RECOMPENSAS

Las expectativas aluden a la fuerza de conviccin de que el esfuerzo relacionado con el trabajo producir la realizacin de una tarea (Davis y Newstrom, 1993). Toro, Lpez y Sann (2007), sealan que las expectativas pueden ser definidas como un patrn de pensamiento que induce a las personas a la accin, construyndose a travs de un proceso cognitivo por el que la persona prev, subjetivamente, las consecuencias de una situacin. Meece, Anderman y Anderman (2006) sealan que la tendencia a aproximarse a un objeto ambiental es una funcin multiplicativa de la expectativa que se tiene de que una conducta tendr resultado determinado y de la satisfaccin anticipada o valor que se cree que se derivar de la consecucin del objeto. Posteriormente, Chi-Hsin y Chia-Ying (2008) reportan la eficiencia de un modelo de salarios que combina la teora con la consecucin de objetivos y el enfoque de la expectativas-valencias. Estos autores concluyen que la aspiracin a la consecucin de objetivos puede ser un inspirador de la motivacin en el trabajo. Cabe mencionar que el concepto de expectativas del MDDM, es equivalente al de instrumentalidad de la teora de las expectativas de Vroom (1964), la cual seala que las personas se motivan a realizar cosas y esforzarse por lograr un alto desempeo para alcanzar una meta si creen en su valor, si estn seguras de que lo que harn contribuir a lograrla y si saben que una vez que alcancen la meta recibirn una recompensa, de tal manera que el esfuerzo realizado ha valido la pena (Trechera, 2005; Valds, 2005; Lawler III y Worley, 2006; Garca, 2008,

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citado en Naranjo, 2009). El desempeo en la realizacin de tareas o el cumplimiento de metas est determinado esencialmente por el esfuerzo aplicado, influyendo en la habilidad de la persona, sus conocimientos y destrezas para realizar el trabajo y su percepcin de lo que es la tarea requerida. Adems, permite obtener recompensas intrnsecas, tales como la sensacin de logro o autorrealizacin, y recompensas extrnsecas, como el prestigio (Garca, 2008). El presente modelo, plantea que las expectativas de recompensa estn ligadas estrechamente a las polticas de recursos humanos, especficamente a la evaluacin de desempeo, las polticas de recompensas y a la equidad de las polticas de recompensas. Se requiere hacer una evaluacin de desempeo que considere estos criterios de xitos, y en funcin de dicha evaluacin se administren las recompensas de manera clara y equitativa, el resultado de estas polticas coordinadas, serian las expectativas de recompensas. Pasamos a describir en ms detalles dichas variables. 2.1. Evaluacin de desempeo. La evaluacin de desempeo es un sistema de apreciacin del desempeo del individuo en el cargo y de su potencial desarrollo. Cabe mencionar que la evaluacin del desempeo no es un fin en s misma, sino un instrumento para mejorar los recursos humanos, pues mediante este sistema se pueden detectar problemas de supervisin, de integracin del trabajador en la empresa, de falta de aprovechamiento de su potencial o de escasa motivacin. (Cancio-Valds y Curbelo-Tribicio, 2009). As, la evaluacin del desempeo y las recompensas a los empleados contribuyen a generar un clima de realizacin cuando stos se disponen a prestar un servicio de calidad. El personal sabe que ser evaluado de acuerdo con la forma en que desempeen su funcin y que vale la pena desempearla bien. Un sistema eficaz de evaluacin del desempeo, que establezca y d seguimiento a metas para la organizacin, ayuda a motivar permanentemente el mejoramiento continuo (Ramrez, 2006). Cabe mencionar que el modelo tambin contemplar la valoracin o evaluacin del propio desempeo que hacen las personas: la autoevaluacin. Todas las personas de manera ms o menos consciente evalan el desempeo en diferentes reas de la vida, lo cual tiene consecuencias directas en la formacin y mantencin del autoconcepto y autoestima. Adems de la evaluacin de desempeo formal y la autoevaluacin, tambin existen sistemas informales de evaluacin de desempeo. En el quehacer diario los supervisores y compaeros de trabajo, evalan frecuentemente a los trabajadores, bsicamente retroalimentndolos sobre su ejecucin. Por lo anterior, la evaluacin de desempeo cumple dos grandes objetivos: ser una herramienta que permita repartir equitativamente los refuerzos que dispone la organizacin y un mecanismo de retroalimentacin que ayuda a la consecucin de metas (Locke y Latham, 1991). 2.2. Sistema de recompensas. Segn Arajo (2008) y Chiavenato (2006), un sistema de recompensas es el proceso utilizado en las organizaciones para animar a la gente y satisfacer sus necesidades individuales, debiendo incluir tanto el sistema ms formal de recompensas, como son las polticas de salarios y promociones, as como elementos ms informales, como son los asociados al trabajo en s. En esta misma lnea, Garca (2010), un sistema de recompensas justas se refiere al rgimen de compensacin salarial y estrategias de ascensos que se sigue en la organizacin. Los salarios o sueldos son la gratificacin que reciben los obreros a cambio de su labor. Las principales fuentes de recompensas en una organizacin pueden clasificarse en: extrnsecas e intrnsecas, dentro de las primeras se distinguen las materiales y sociales, mientras la intrnseca se asocia a la evaluacin afectiva o cognitiva que haga el sujeto de su trabajo (Etayo y Preciado; 2008). En esta misma lnea, Mohd-Sanusi y Mohd-Iskandar (2007), sealan que los incentivos (financieros y no financieros) incrementan el esfuerzo, motivando a un mayor nivel de esfuerzo para el buen desempeo. 2.3. Equidad. La Teora de la Equidad, explica cmo las personas se esfuerzan por la justicia en los intercambios sociales o relaciones de dar y recibir. Esta teora ha sido desarrollada por Adams (1963) y propone que la gente est motivada para buscar la equidad social en las recompensas que esperan como consecuencia de su desempeo. En este punto Dessler (2009) e Ivancevich (2004) mencionan que la

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compensacin es la funcin de recursos humanos que trata de recompensar a los individuos a cambio de realizar una diversidad de tareas organizacionales. Uno de los objetivos de las compensaciones consiste en otorgar una recompensa que sea igualmente equitativa, tanto para el patrn como para el empleado. El resultado deseado es que al empleado le atraiga el trabajo y se encuentre motivado para hacer un buen trabajo (Madero, 2009). En este sentido, el modelo MDDM enfatizar el sentimiento de equidad que debe acompaar a quienes se desempean en una organizacin. El sentido de justicia es vital para el bienestar psicolgico en el trabajo, siendo sumamente importante, para obtener una clara comprensin de cmo las percepciones de injusticia y la motivacin afectan las intenciones de los empleados de participar en comportamientos positivos o negativos relacionados con el trabajo (Stecher y Rosse, 2007). 3. PERCEPCION DE RECOMPENSAS motivaciones en el desempeo, como los factores personales de los que depende la motivacin (Covington, 2000; Ryan y Deci, 2000; Tapia, 2007; Garca-Snchez, 2007). Es pertinente mencionar que la operacionalizacin de la valencia como atractivo, conveniencia o anticipo de la satisfaccin explican mas varianza que operacionalizaciones de la valencia como importancia (Erez e Isen, 2002). En consecuencia, el objetivo general de sta investigacin es realizar una aproximacin a la validez externa del modelo planteado (MDDM), utilizando como criterio la motivacin autopercibida. Los objetivos especficos son: Establecer qu coeficientes se deben aplicar a las medidas directas (las subescalas del cuestionario aplicado) para obtener las medidas derivadas (autocompetencia, expectativas de recompensas, percepcin de recompensas), que mejor permitan predecir la motivacin; Establecer qu coeficientes se deben aplicar a las medidas derivadas para obtener un indicador de motivacin del modelo (que optimice la correlacin entre el modelo y la motivacin) y Obtener una versin vlida del modelo como predictor de la motivacin. En base a ellos, se plantean dos hiptesis: H1: El modelo propuesto tiene validez de constructo H2: El modelo correlaciona positivamente con la motivacin autopercibida. METODOLOGIA Siguiendo el criterio utilizado por muchos de los estudios efectuados con el modelo de Vroom y siguiendo las propuestas de Quijano y Navarro (1998), se utiliz como criterio de validez externo, la autoevaluacin de los sujetos sobre su motivacin laboral, pues son los propios sujetos los ms indicados para conocer su nivel de motivacin. Mtodo. Se aplicaron los cuestionarios construidos a la muestra seleccionada. Posteriormente se realiz un primer anlisis de datos, mediante matriz de correlaciones, para comprobar y corregir las predicciones del modelo propuesto. A partir del anlisis de correlaciones se evalu el ajuste del modelo como predictor del desempeo mediante ecuaciones estructurales. Con los datos obtenidos, se calcularon la potencia del modelo para predecir la

Los intereses personales tienen que ver con la percepcin de consecuencia, es decir la valoracin afectiva y/o cognitiva que hacen los sujetos sobre las consecuencias de lograr un determinado nivel de desempeo, pudiendo slo el propio sujeto valorar si el desempeo puede tener consecuencias que justifiquen el esfuerzo desplegado para conseguirlo (Vroom, 1964), citado en Agut y Carrero, 2007. Conforme las poblaciones de trabajadores de las organizaciones se diversifican, se vuelve importantsimo reconocer la singularidad de las necesidades, ya que diagnosticarlas para luego encontrar el camino para cumplir las necesidades insatisfechas, puede aumentar la motivacin en el trabajo (Jimnez y Blaise, 2010). En esta oportunidad, el MDDM asumir que la percepcin de las consecuencias est mediatizada por las motivaciones individuales, pudiendo asociarse al de valencia en el modelo de Vroom (1964), el cual la defini como toda posible orientacin afectiva hacia resultados, y se interpreta como la importancia, atractivo, conveniencia o satisfaccin anticipada con los resultados. Asociadas al mbito laboral y otros contextos, han sido numerosas las investigaciones que han puesto de manifiesto tanto el efecto de las distintas

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motivacin mediante correlaciones y anlisis de regresin mltiple. Muestra. Para este estudio se utiliz una muestra total de 159 trabajadores pertenecientes a tres organizaciones. Se trabajo con dos organizaciones industriales (81 y 30 sujetos respectivamente) y con una organizacin educacional (48 sujetos). Instrumentos utilizados. a) Cuestionario basado en el modelo presentado. En el estudio se utilizaron escalas construidas especficamente para el MDDM (Cuadra, 2001). Estas escalas tratan miden variables directamente relacionadas con las polticas de recursos humanos, que segn el modelo, estaran relacionadas con las expectativas de autocompetencia, expectativas de recompensas y percepcin de consecuencias. Estas escalas fueron validadas mediante anlisis factorial y anlisis de ecuaciones estructurales. Su confiabilidades respectivas son: Capacidad (0.79); Descripcin de cargo (0.72); Controlabilidad (0.73); Criterio de xito (0.76); Evaluacin de desempeo (0.78); Sistema de recompensas (0.84); Intereses personales (0.77) y Equidad (0.79). b) Escala de motivacin autopercibida. En base a los planteamientos de Quijano y Navarro (1998), se construy una escala de cuatro preguntas para indagar la motivacin autopercibida de los trabajadores. Esta escala est compuesta por los siguientes tems: Estime cuanto se esfuerza usted para hacer bien su trabajo; Estime su grado de motivacin en su trabajo; Indique que tan importante es para usted conseguir un buen desempeo; e Indique que tan importante es para usted obtener una elevada productividad. La fiabilidad obtenida fue 0,70 y su validez de constructo fue estudiada mediante anlisis factorial, obtenindose un solo factor que explica el 54,3 % de la varianza total. Procedimiento. Se aplicaron los instrumentos a todos los participantes (en grupos de no ms de cinco personas) de manera simultnea, lo que facilit el anonimato de los encuestados. Variables. Variable dependiente: Motivacin autopercibida; Variables independientes: Medidas directas de las diferentes subescalas del cuestionario y variables derivadas: Indicador de motivacin, Autocompetencia, Expectativas de recompensas y Percepcin de recompensa. Anlisis estadsticos. Para cumplir con los objetivos propuestos, se realizaron los siguientes anlisis estadsticos: Anlisis correlacional para evaluar la relacin de las variables medidas directamente (en cada subescala) con la motivacin y entre s; Confirmacin del modelo mediante anlisis de ecuaciones estructurales; Anlisis de regresin mltiple y correlacionales respectivos, previa obtencin de las medidas derivadas (autocompetencia, expectativa de recompensas y percepcin de recompensas) y del indicador de motivacin del modelo, esto se efectu con la informacin obtenida mediante el anlisis de ecuaciones estructurales. Los diferentes anlisis fueron llevados a cabo con los paquetes estadsticos SPSS 15.0 y AMOS 16.0.

RESULTADOS Anlisis correlacional inicial. Se realiz un anlisis de correlacin con la intencin de comprobar la fuerza de las relaciones entre las variables independientes entre s, y con la motivacin autopercibida.

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Tabla N1 Correlaciones entre variables independientes y dependiente (motivacin) Motivacin autopercibida Capacitacin 0,24** Controlabilidad 0,40** Descripcin de cargo 0,44** Criterios de xito 0,50** Evaluacin de desempeo 0,21** Polticas de recompensas 0,39** Intereses personales 0,44** Equidad 0,34** * La correlacin es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
La Tabla N1 describe las correlaciones las variables independientes con la motivacin autopercibida. Todas las correlaciones son estadsticamente significativas.

entre

Tabla N2 Matriz de correlaciones de las variables independientes entre s 1 2 3 4 5 6 7 Capacitacin (1) 1 Descripcin de cargo (2) .454** 1 Criterios de xito (3) .393** .791** 1 Controlabilidad (4) .478** .611** .688** 1 Polticas de recompensas (5) .337** .517** .481** .502** 1 Evaluacin de desempeo (6) .283** .497** .492** .377** .573** 1 Equidad (7) .202* .327** .312** .352** .697** .347** 1 Intereses personales (8) .303** .387** .479** .440** .341** .342** .171 ** La correlacin es significativa al nivel 0,01 (bilateral). * La correlacin es significativa al nivel 0,02 (bilateral).
La Tabla N2 seala las correlaciones entre las variables independientes entre s. La nica correlacin no significativa se observa entre las variables equidad e intereses personales (0,17). La correlacin entre equidad y capacitacin es significativa al 0,02. Todas las otras variables presentan una p<0,00.

Construccin del modelo y anlisis de ecuaciones estructurales. Para corroborar las relaciones existentes entre las variables objeto de este estudio, se llev a cabo un modelo de ecuaciones estructurales. Para evaluar la bondad del modelo se utilizaron diferentes ndices globales de comprobacin de ajuste.

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Figura N3 Ajuste del modelo como predictor de la motivacin

Ajuste del modelo Como predictor de la motivacin

.28 er1 capacitacion .53 .65 er2 controlabilidad .62 er3 des.cargo .72 er4 .41 .49 .80 .79 autocompetencia

criterio de exito .23 .41 evaluacion de desempeo

.71

.33

er6

er10 .48 .50 expectativas de recompensas .18

er12 .34 motivacion autopercibida

er5

.97 politicas de .98 recompensas .51 .71 equidad

er7

.43

.20

er8

1.00 intereses personales

.19 1.00 percepcin de recompensas er11

Tabla N3 Indicadores Globales de bondad de ajuste del modelo (MDDM) CMIN/DF 1.663 GFI 0,938 AGFI 0,873 RMSEA 0.071 LO=0.025

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desempeo y polticas de recompensas y equidad. Siguiendo la lgica anterior, la ponderacin se realizo siguiendo los parmetros del modelo de ecuaciones estructurales, sobre las variables estandarizadas. Expectativas de recompensas = 0,48 * evaluacin de desempeo +0,98 * sistema de recompensas +0,71 * equidad Percepcin de recompensas, medida directamente por escala de intereses personales. Indicador de motivacin, compuesto por la suma ponderada de la autocompetencia y las expectativas de recompensas y percepcin de recompensas. Los factores de ponderacin son los parmetros del modelo de ecuaciones estructurales, sobre las variables previamente estandarizadas. Indicador de motivacin = 0,33* autocompetencia + 0,18* expect. de recompensas + 0,20* percepcin de recompensas Anlisis correlacional final y regresin mltiple. Posteriormente, se realizan los anlisis de regresin mltiple y de correlaciones respectivos (previa obtencin de las medidas derivadas).

Las Figura y Tabla N3, detallan el modelo y los indicadores de bondad de ajuste para el mismo. El valor chi-cuadrado normado tiene un valor de 1,66, valor que est dentro de los niveles recomendados de 1,0 a 2,0 (Hair et al., 1999). Los ndices GFI (Goodness of Fit Index) y AGFI (Adjusted Goodness of Fit Index) son 0,93 y 0,87, respectivamente, cercanos al nivel 0,9 exigido (Kacmar y Dawn, 1997). El RMSEA es 0,071, indicando un nivel adecuado de ajuste (Garretson et al., 2002; Hair et al., 1999; Nunnally y Bernstein, 1994). Como puede observarse, se obtienen buenos indicadores, vale decir, el modelo terico formulado concuerda con los datos empricos recopilados. Obtencin de las variables derivadas. A partir de los resultados obtenidos en la fase anterior, se generan tres variables compuestas: - Autocompetencia, compuesto por la suma de las subescalas capacitacin, controlabilidad, descripcin de cargo y criterio de xito. La ponderacin se realiz segn los parmetros del modelo de ecuaciones estructurales, con las variables previamente estandarizadas, quedando compuesta por la formula: Autocompetencia = 0,53 * capacitacin + 0.80 controlabilidad + 0,79 * descripcin de cargo + 0,49 * criterios de xito Expectativa de recompensa, compuesta por la suma ponderada de las subescalas evaluacin de

Tabla N4 Matriz de correlaciones entre variables derivadas y motivacin autopercibida 1 2 3 4 5 Motivacin autopercibida (1) 1 Autocompetencia (2) .497** 1 Expectativas de recompensas .455** .563** 1 (3) Percepcin de recompensas (4) .412** .492** .342** 1 Indicador de motivacin del .567** 1 modelo (5) ** La correlacin es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

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La Tabla N4 indica las correlaciones entre las variables derivadas y la motivacin autopercibida. Se observa que todas las correlaciones son estadsticamente significativas, todas las variables presentan una p<0,00. Cabe destacar que entre el indicador de motivacin del modelo y la motivacin autopercibida, se observa una correlacin estadsticamente significativa (0.567 p<0,00).

Tabla N5 Regresin mltiple con las variables derivadas. Beta Sig. R R2 F Expectativas de recompensas .237 .008 Autoeficacia .265 .006 .567 .322 20.26** Intereses personales .201 .018 a. Variable dependiente: motivacion autopercibida z b. Variables predictoras: (constante), intereses personales z, expectativas de recompensas, autoeficacia

Como se puede observar en la Tabla N5, las dimensiones utilizadas para el modelo predictor corresponden a Expectativas de recompensas (B=.237; p<0.01), Autoeficacia (B=.265; p<0.01) y Percepcin de recompensas (B=.201; p<0.01). Explicando en su conjunto un 32% de la varianza de la Motivacin autopercibida. Anlisis adicionales. Aunque el comportamiento predictivo de la variable expectativa de recompensas como originalmente se haba conceptualizado (evaluacin de desempeo y polticas de recompensas), es bajo, su estudio en ms detalle resulta interesante. Un anlisis grfico exploratorio entrega una distribucin en tringulo (figura N4), que indica que pueden haber sujetos motivados con o sin expectativas de recompensas (lo cual baja la correlacin), pero prcticamente no hay personas con expectativas de recompensas mediana

o alta que no estn motivados. En otras palabras, todos los sujetos desmotivados tienen baja expectativas de recompensas, aunque hay sujetos motivados con alta y baja expectativas de recompensas. En base a lo anterior, podemos sealar que las expectativas de recompensas tienen un claro efecto motivador, aun cuando existe un porcentaje importante de personas que no las requieren para motivarse. Estos resultados pueden tener interesantes implicaciones en el mbito de la consultora: aunque no se pueda explicar bien por qu la gente se motiva, si se puede actuar para motivar a quienes no lo estn, actuando sobre la percepcin de recompensas, ya sea mediante la modificacin de las polticas de recompensas y el sistema de evaluacin de desempeo o interviniendo la comunicacin interna, s el anlisis organizacional indica una adecuada aplicacin de dichas variables.

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Figura N4 Dispersin de las expectativas de recompensas (evaluacin de desempeo y sistema de recompensas) y la motivacin

CONCLUSIONES Se present un modelo de motivacin basado en los modelos de motivacin de Vroom y Bandura, operacionalizando las variables, principalmente, en funcin de las polticas de recursos humanos. Se construy un conjunto de instrumentos orientados a medir las variables involucradas en el modelo propuesto, que se utilizaron para hacer un estudio orientado a la validacin externa del modelo, utilizando como criterio una medida de motivacin autopercibida. Los resultados obtenidos indican que se logra un modelo vlido y con buen ajuste como predictor de la motivacin autopercibida de los trabajadores, el cual explica un porcentaje mucho mayor de la varianza que el modelo original de Vroom. El anlisis grfico exploratorio de las expectativas de recompensas, indica que puede haber sujetos motivados, con o sin expectativas de recompensas, pero prcticamente no hay personas con expectativas de recompensas medianas o altas que no estn motivadas. Ello implica que los sujetos desmotivados tienen bajas expectativas de recompensa, aunque hay sujetos motivados con alta y bajas expectativas de recompensa. De este modo

se concluye que las expectativas de recompensas tienen un claro efecto motivador, aunque existe un porcentaje importante de personas que no las requieren para motivarse, en definitiva, de acuerdo a los anlisis adicionales, prcticamente explica el 100% de la baja motivacin, ya que parece ser incompatible estar desmotivado con tener expectativas de recompensas bajas, recordemos que para tener expectativas de recompensas uno debe tener expectativas de autocompetencias previamente.En este punto es pertinenete mencionar que, siguiendo las ideas de Quijano y Navarro (1998), es necesario advertir que el modelo trata de motivacin en las organizaciones, no de la motivacin en las organizaciones, ya que sta es un fenmeno ms amplio y complejo, existiendo variables que no han sido consideradas aqu, pero, al igual que los autores anteriores, podemos afirmar que lo medido tiene que ver con la motivacin, es decir con el esfuerzo que las personas estn dispuestas a realizar en su trabajo. Finalmente, realizando una evaluacin global, es posible plantear que se cumpli el objetivo propuesto. El modelo desarrollado y validado tiene varias ventajas para las organizaciones. La primera,

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permite integrar las principales polticas de recursos humanos en un todo orgnico en aras de incrementar la motivacin. La segunda, ofrece un mtodo de diagnstico de la motivacin relativamente fcil y barato, que facilita tomar las medidas correctivas oportunas y por ltimo, entrega herramientas para asegurar un nivel mnimo adecuado de motivacin dentro del personal. Dentro de las posibles lneas de investigacin que se pueden derivar de este trabajo, una de las ms sugerentes es el estudio de las variables que inciden en que sujetos con bajas expectativas de recompensas se muestren motivados. Como ya se ha sealado, posiblemente esto est relacionado con la satisfaccin intrnseca en el trabajo o con motivadores extrnsecos no considerados en los instrumentos utilizados. Una hiptesis, que apunta a una lnea diferente, es que los sujetos cuando se inician en el trabajo estn motivados y las prcticas de las organizaciones son las que van desmotivndolos a travs del tiempo, es decir, las polticas de recursos humanos ms que variables motivadoras, pueden ser desmotivadoras. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Abreu M. y Ro S. (2006). Adolescentes por la vida: en la prevencin del consumo de drogas. Ciencias Holgun, XII, 1-17. Adams J. (1963). Toward an understanding if inequity. Journal of Abnormal and Social Psychlology, 67, 422 436. Agut S. y Carrero V. (2007). Contribuciones al estudio de la motivacin laboral: enfoques tericos desde la dimensin de autoexpresin del ser humano. Revista de Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones, 23, 203-225. Arajo L. C. G. de. Gesto de pessoas: estratgias e integrao organizacional. 1.ed.-2. reimpr. So Paulo: Atlas, 2008 Atkinson J.(1957) Motivational determinants of risk-taking behavior. Psychological Review, Vol 64, 359-372 Bandura A. (1987). Pensamiento y Accin. Edit. Martnez Roca, Barcelona Bandura A. (1991). Theories of Cognitive SelfRegulation. Organizational Behavior and Human Decision Processes. Vol.50, Issue 2, Esta hiptesis no es contradictoria con la idea central de este trabajo, que la motivacin est en funcin de las polticas de recursos humanos, sino complementaria. Las personas entran con un determinado nivel de motivacin a las organizaciones, el cual puede incrementarse o disminuir, dependiendo de las polticas que tenga la organizacin. Otra posible investigacin, podra ser comparar los resultados entre empresas. Para ello posiblemente no es necesario aplicar los instrumentos creados, pues bastara hacer una auditora de las variables de recursos humanos consideradas. Si el modelo es adecuado, debera obtenerse una correlacin positiva significativa entre algn indicador de eficacia organizacional y las polticas de recursos humanos. Las principales dificultades que tiene este tipo de investigacin son por un lado, de orden logstico pues requiere contar con un gran nmero de empresas comparables entre s y por otro lado, obtener un indicador de eficacia que no est muy influenciado por variables ajenas a la motivacin de las personas que no ocupen cargos de alta direccin. Pages 248-287. Bandura A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. New York: Freeman Bandura A. (2001). Social Cognitive Theory: An Agentic Perspective. Annual Review of Psychology. Vol. 52: 1-26 Blas F. (2007). Competencias profesionales en la formacin profesional. Madrid. Alianza Editorial. Brunet I. (2004). El clima de trabajo en las organizaciones. Definicin, diagnostico y consecuencias. 5 edicin Mxico: Trillas. Caballo V. (1993). Manual de evaluacin y entrenamiento de las habilidades sociales. Madrid: Siglo XXI Cabanach R., Valle A., Nez J. y Gonzlez-Pienda J. (1996). Una aproximacin terica al concepto de metas acadmicas y su relacin con la motivacin. Psicothema, 8(1) ,45-6. Cancio-Valds y Curbelo-Tribicio (2009). Rediseo e implementacin del procedimiento de evaluacin del desempeo para mejorar los rendimientos individuales y de la unidad en la Espirituana, Cubalse s.a. Cuba. Observatorio de

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