Habito 5

Hbito 5: Buscar Primero Entender, luego Ser Entendido ______________________________________ Curso 6
Certificacin Insignia
D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013 FranklinCovey. All rights reserved.
ndice
Bienvenida......................................................................................................................................... 4 Introduccin Competencias y temario Antecedentes
Tema 1. El Hbito de la Comprensin Mutua....................... 6 Introduccin Competencias y temario 1. Presentacin del Hbito 2. Demostracin del hbito de Buscar Primero Entender luego Ser Entendido 3. Principio del Hbito 4. Ver-Hacer-Lograr Conclusin
Tema 2. Diagnostique antes de prescribir....................................................................................... 15 Introduccin Competencias y temario 1. Diagnostique antes de prescribir 2. Respuestas autobiogrficas 3. Ejemplo de Respuestas autobiogrficas Conclusin
Tema 3. Escuche con empata .............................................................................. 18 Introduccin Competencias y temario 1. Escuche con Empata 2. Escuchecon un corazn virtuoso 3. Observe las seales 4. Los elementos de escuchar con empata 5. Prctica de escuchar con empata Conclusin
Tema 4. Busque ser entendido desde la perspectiva de la otra persona...................... 30 Introduccin Competencias y temario 1. Busque ser entendido Conclusin Tema 5. Ensee para aprender................................................................................................ 33
Introduccin Competencias y temario 1. Repaso del hbito 2. El Contrato de los 7H Conclusin

Cierre............................................................................................................................................... 37 Conclusin del curso 16 (n
Bienvenida
Introduccin
Bienvenido al curso Hbito 5: Buscar Primero Entender, luego Ser Entendido! Buscar comprender primero y despus ser comprendido es la esencia del respeto a los dems. La necesidad que tenemos de ser entendidos es uno de los sentimientos ms intensos de todos los seres humanos. Este hbito es la clave de las relaciones humanas efectivas y posibilita llegar a acuerdos de tipo ganar/ganar, crear alternativas para sinergizar y de esta manera fortalecer la colaboracin efectiva y duradera. Usted se encuentra en este lugar en su Certificacin de los 7 Hbitos:
Competencias y temario
Competencias Reconocer en las relaciones clave los argumentos y emociones poniendo en prctica un dilogo emptico. Aplicar un diagnstico antes de prescribir. Demostrar la habilidad de escuchar sin juzgar, ni aconsejar, a travs de parafrasear lo que la otra persona dice y siente. Buscar ser entendidos desde la perspectiva de la otra persona. Reafirmar y organizar los conceptos del hbito.
Temario 1. 2. 3. 4. El Hbito de la Comprensin Mutua Diagnostique antes de prescribir Escuche con empata Busque ser entendido desde la perspectiva de la otra persona
5. Ensee para aprender
Mapa Conceptual
Antecedentes
Enrique Martnez cre con la ayuda del Formato T una base para considerar las necesidades de Alberto, uno de los lderes que manifestaba crtica, desacuerdo y malestar en las juntas gerenciales, y en particular dirigidas al mismo Enrique. Descubri simplemente de reflexionar e indagar sobre los antecedentes de Alberto, su trayectoria y contribucin desde hace 12 aos, que Alberto se haba desarrollado en la empresa desde becario hasta convertirse en gerente de operaciones. De acuerdo a las minutas previas a la contratacin de Enrique, Alberto haba sido uno de los candidatos al puesto de Gerencia de Planta, pero fue descartado por no contar con suficiente experiencia en reas administrativas y por no contar con un sustituto inmediato para su rea. Con esta informacin, tena ya Enrique una base para conversar con Alberto y lograr la colaboracin entusiasta entre ambos para lograr las metas cruciales de la empresa. Este era el fin en mente de Enrique en cuanto a la relacin con Alberto. Pero cmo hacer sentir a Alberto esta intencin? cmo plantearle un plan de trabajo sin escuchar primero a Alberto?
Tema 1. El Hbito de la Comprensin Mutua

Introduccin
Tenemos tendencia a precipitarnos, a arreglar las cosas con un buen consejo. Pero Nos tomamos el tiempo necesario para diagnosticar, para empezar a comprender profunda y realmente el problema? Si tuviera que resumir en una sola frase el principio ms importante que he aprendido en el campo de las relaciones interpersonales, dira lo siguiente: procure primero comprender, y despus ser comprendido. Este principio es la clave de la comunicacin interpersonal efectiva.
Stephen R. Covey, Los 7 Hbitos de la gente altamente efectiva
Competencia y contenido
Competencia Al trmino de este tema el participante podr: Reconocer en las relaciones clave los argumentos y emociones poniendo en prctica un dilogo emptico.
Contenido 1. 2. 3. 4. Presentacin del Hbito Demostracin del Hbito Principio del Hbito Ver-Hacer-Lograr
1. Presentacin del Hbito
El Hbito 5 es el hbito de la comprensin mutua. Para muchas personas, puede ser el hbito ms difcil de lograr. Por qu?
Porque nuestra tendencia es suponer que entendemos a las otras personas. En realidad, no es as. Todos vemos al mundo de modo muy distinto.
2. Demostracin del hbito Buscar Primero Entender luego Ser Entendido

Todos interpretamos las cosas de manera tan distinta, incluso cuando se trata de los significados de las palabras ms comunes. Esto ejemplifica la importancia de buscar la comprensin real y que nunca debemos suponer que entendemos los puntos de vista, las mentes y el corazn de las otras personas.
3. Principio del Hbito

En el Hbito 4, analizamos la actitud que se requiere para la Victoria Pblica. El Hbito 5 se refiere a la destreza que se requiere para lograr la Victoria Pblica. Este hbito consta de dos partes: Buscar primero entender luego ser entendido. Dedicaremos la mayor parte de nuestro tiempo en la primera mitad: Buscar Entender, dado que es all donde generalmente se necesita ms ayuda, y realmente no podemos pretender que nos entiendan hasta que veamos las cosas desde la perspectiva de la otra persona. Los 7 Hbitos en Accin Lo invitamos a conocer cmo la puesta en prctica de los Hbitos 5 y 6: Buscar entender, proceso de sinergia ayud a Kaiser-Permanente a sinergizar con los clientes para crear una experiencia de atencin mdica superior. En la dcada de 1990, Kaiser-Permanente, la compaa de seguros mdicos ms importante de Estados Unidos, procur trascender algunos de los problemas que rodean al sector de atencin mdica. Descubrieron que la empata y la sinergia con los pacientes y el personal daban lugar a verdaderos logros. Kaiser-Permanente (KP) es la organizacin de atencin mdica ms importante de Estados Unidos, con 30 hospitales y 11.000 mdicos, y atiende a ms de 8 millones de pacientes por ao. Es la nica entre las empresas de este tipo a la que los pacientes le dan un porcentaje del 92 % de aprobacin. Qu ha llevado a un crecimiento y niveles de satisfaccin sin igual para KP? Un esfuerzo decidido para escuchar con atencin a todas las partes interesadas, como pacientes y
mdicos, y sinergizar con ellos para hacer las cosas mejor que cualquier proveedora de atencin mdica. En primer lugar, crearon un proyecto de escuchar con empata. Psiclogos cognitivos de la firma de diseo IDEO ayudaron al personal de Kaiser a aprender cmo escuchar con atencin las inquietudes de pacientes y empleados. El equipo de Kaiser realmente se puso en el lugar de pacientes y mdicos, ponindose literalmente en el lugar de estos participantes. Aprendieron mucho. Descubrieron que los pacientes se sentan irritados por los largos tiempos de espera, las salas de espera incmodas, y el tener que esperar semidesnudos en los consultorios por media hora antes de que los viera un mdico. No podan soportar el tener pocas posibilidades de elegir al mdico que queran. Los empleados estaban en oficinas demasiado alejadas entre s. Los mdicos y sus asistentes a menudo no podan encontrarse los unos a los otros durante el da. Los mdicos se sentan profundamente frustrados por las complicaciones, clsicas de los proveedores de servicios mdicos, para realizar procedimientos, esperar informacin y el papeleo. El escuchar fue seguido por la sinergia. En California, los pacientes de KP presentan un 30 por ciento menos de muertes por enfermedades cardiacas que otros californianos, especialmente porque KP ha escuchado cuidadosamente a los mdicos y se ha dado cuenta de sus inquietudes. El pensamiento sinrgico ha producido ideas innovadoras, como una red central de computadoras de $3 mil millones, que permite el acceso instantneo a toda la informacin sobre un paciente. Este acceso permite que los mdicos supervisen el historial de un paciente, medicaciones y niveles de riesgo de forma proactiva, de manera que se puedan evitar los problemas. Otra prctica exclusiva de KP es pagar a los mdicos bonificaciones por mantener a los pacientes sanos, en lugar de solicitar procedimientos que elevan los costos de la atencin mdica. Como resultado, KP atrajo a los mejores mdicos, con un promedio de siete solicitantes por empleo. KP demuestra cmo la institucionalizacin de los Hbitos 5 y 6 puede llevar a una tremenda ventaja competitiva. Fuentes: The power of design. BusinessWeek Online, 17 de mayo de 2004. http://www.businessweek.com/magazine/content/04_20/b3883001_mz001.htm Collen, M.F. A vision of health care and informatics in 2008. Journal of the American Medical Informatics Association. EneroFebrero de 1999. http://www.pubmedcentral.nih.gov/articlerender.fcgi?artid=61340
Imagine que se encuentra en la siguiente situacin: Usted ha sido contratado como Director General de uno de los hospitales ms grandes e importantes de su ciudad. Est contento con su nuevo puesto, ya que fue un proceso de seleccin muy largo y complicado, sin embargo, no sabe mucho de las condiciones en que se encuentra la administracin y procesos del hospital. Sabe que la situacin es crtica y que por eso mismo lo han contratado, para que enfrente este reto y no solo solucione los problemas cotidianos del hospital,
sino tambin para que mejore todos los estndares de calidad y atencin que coloquen al hospital en los mejores lugares a nivel nacional en cuanto al servicio que prestan. Los primeros das en su nuevo empleo, consume su tiempo en reuniones de todo tipo, con el Consejo, los mdicos, personal administrativo y dems empleados. Tiene tantas actividades que no sabe por dnde comenzar, incluso ha sacrificado tiempo familiar para tratar de entender los procesos del hospital y atendiendo los problemas que se presentan da a da en una institucin tan grande y compleja. Empieza otro da de trabajo y llega antes de su hora de entrada para revisar su agenda y adelantar lo ms que sea posible, se encuentra encerrado en la tranquilidad de su oficina cuando alguien toca a su puerta. Se trata de una enfermera que le pide un momento para hablar de un tema que la tiene preocupada. En ese momento debe decidir qu hacer: I. II. Otro asunto ms que resolver! piensa. Sin embargo ha llegado temprano y bien puede darse el tiempo para escucharla. No puedo con tantas cosas a la vez, es demasiado! De ninguna manera me va a alcanzar el tiempo para escuchar los problemas de una enfermera. Le doy slo 5 minutos. Si usted elige II: A regaadientes acepta escuchar a la enfermera, le dice que tiene poco tiempo, que se d prisa. No la invita a pasar y se quedan conversando en el marco de la puerta de la oficina. La enfermera comienza a hablar y usted: i. ii. Finge que la escucha, en espera de que se vaya pronto de su oficina. Ignora por completo la pltica, centrando su atencin en el celular que tiene en la mano. Si usted elige ii: En este momento est esperando una llamada telefnica muy importante, por lo que mientras la enfermera habla, usted revisa su celular, de hecho, decide enviar un
Si usted elige I: Le dice a la enfermera que s puede atenderla. Que por favor pase y tome asiento. Ella empieza a hablar sobre su situacin laboral, lo frustrada que se siente y todas las problemticas que se le presentan. Pasan los minutos y la enfermera sigue hablando y no se le ven intenciones de parar, usted: i. ii. Se concentra y la escucha con atencin. Escucha solo ciertas partes de la conversacin, en momentos sigue pensando en sus pendientes. Si usted elige ii: Trata de escuchar a la enfermera, pero algunos detalles simplemente no los capta enteramente, ya que tiene otras cosas en que pensar. Sin embargo logra escuchar algo sobre
Si usted elige i: La enfermera le cuenta que recibe muchas quejas de pacientes y doctores, que todas las enfermeras estn cansadas de estar en medio, que no saben qu hacer. En ese
Si usted elige i: La enfermera habla y usted simula que le est prestando atencin, asintiendo de vez en cuando. Mientras tanto repasa mentalmente su agenda del da y todos los pendientes que
momento usted decide:
los pacientes incomodos con sus batas de espera, as es que cuando la enfermera le pregunta que debe hacer, usted:
tiene. Cuando la enfermera termina de hablar y pide su opinin, usted:
mensaje de texto para estar seguro que la llamada entrar. La enfermera nota que usted no la est escuchando y en ese momento comienza a expresarle su enojo, parece muy ofendida. Usted: 1. Decide escucharla y trata de calmarla.
1. Escucharla con empata. Se pone en su lugar para tratar de comprenderla.
1. Sondea un poco ms la situacin, haciendo preguntas que usted considera importantes. 2. Le da una solucin rpida, es decir Prescribe antes de diagnosticar.
1. Evala la situacin, diciendo que est de acuerdo con todo lo que le acaba de decir.
2. Le da como consejo que no se tome nada personal, que vuelva a su trabajo y no haga caso de las quejas. No pasa nada. Si usted elige 1: La enfermera se siente en confianza y le enumera las problemticas a las que se enfrenta: los pacientes se quejan de que no pueden elegir a su doctor, que las salas de espera no son las adecuadas y que les incomoda esperar semidesnudos en los consultorios mientras los atienden.
2. Trata de interpretar la conducta de la enfermera.
2. No presta atencin a las palabras de enojo, aun cuando est elevando la voz.
Si usted elige 1: Partiendo de su propio marco de referencia hace las preguntas que considera necesarias para solucionar el asunto de las batas de los pacientes, sin darse cuenta que este no es el problema principal que la enfermera vino a contarle. Ella se va de su oficina pensando que ha sido
Si usted elige 1: Como no ha escuchado con atencin lo que la enfermera ha querido decirle, piensa que lo mejor es pretender que tiene que evaluar la situacin, es decir, asentir o disentir de todo lo que ha expuesto la enfermera. Cree conveniente decir que tiene razn en todo,
Si usted elige 1: Al escuchar tan exaltada a la enfermera decide prestarle atencin y primeramente trata de calmarla. Ella sigue molesta, por lo que usted tiene que pedirle una disculpa y le dice que le har una cita para escuchar todo lo que tiene que contarle. Ella asiente y regresa a su lugar de trabajo.
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Por otro lado, los doctores se sienten alejados de los directivos y otros mdicos, adems tienen problemas con los proveedores de medicinas y suministros. Ahora usted comprende su situacin tan complicada al estar en medio de estas problemticas y adems esta informacin le permitir tomar las medidas necesarias para mejorar la atencin y calidad que le han requerido en el hospital. Si usted elige 2: La enfermera agradece su tiempo pero se va con la idea de que no ha resuelto nada ya que usted la escuch con atencin, pero al final de cuentas le dio un consejo con base en su experiencia previa y no pudo realmente ponerse en su lugar y comprender la gravedad de la situacin en la que se encuentra.
en vano la pltica, porque tal vez luego se discuta el asunto de las batas, pero eso ni siquiera era el verdadero problema.
pero en realidad no sabe de qu estaba hablando, por lo que la enfermera se va de la oficina igual que como lleg: sin una aparente solucin y usted se queda con la duda si lo que dijo la enfermera, tal vez era importante!
Ahora tendr que dedicarle un tiempo especfico en su agenda, cuando pudo escucharla hoy y de una vez solucionar el problema.
Si usted elige 2: Piensa que el problema de las batas no es mayor, le dice a la enfermera que tomar cartas en el asunto y supervisar que se manden pedir mayor cantidad de batas, en diferentes medidas y con modelos menos sobrios. Siente que ha solucionado un problema, pero en realidad no ha captado la queja principal: la incomodidad que representa para los pacientes esperar semidesnudos por largo tiempo a que los doctores los atiendan. La enfermera regresa
Si usted elige 2: Como no ha escuchado nada de lo que ha dicho la enfermera, trata mejor de descifrar su conducta, explicar los motivos que la hicieron venir con usted, todo de acuerdo a motivos y conductas personales, no los de ella. Se pierde en sus pensamientos y duda en lo que tiene que contestarle, as es que interpreta la peticin de la enfermera (cualquiera que haya sido) como conflictiva y fuera de lugar, por lo que le pide se retire de su oficina. La
Si usted elige 2: Como se da cuenta que la enfermera est muy enojada, considera que no es buen momento para escucharla, mejor esperar a que se le pase, le pide que se retire y sigue con su planeacin del da laboral. Sin embargo se queda con un mal sabor de boca, desde tan temprano, hoy que tiene tantas cosas que hacer. Por otro lado, la enfermera se va enfurecida y decide enviar un correo electrnico al Consejo del hospital, quejndose de la incapacidad de
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a trabajar an ms frustrada.
enfermera se va desconcertada y tambin un poco molesta.
escucha e impulsividad del nuevo Director General, adems le cuenta lo sucedido a sus compaeras enfermeras y a todo el mdico con quien tiene contacto durante el da. Ahora es probable que reciba una llamada de atencin del Consejo y tambin se gan la antipata de sus compaeros de trabajo.
Cierre En el crculo de prioridades de las personas altamente efectivas, lo ms importante son las relaciones humanas. Quien coloca las relaciones humanas en menor prioridad est destinado a lidiar con conflictos, falta de colaboracin, desconfianza y bajos resultados. En cambio, quien sabe que la clave de los grandes resultados personales y profesionales radica en la salud de las relaciones humanas, siempre buscar hacer aportaciones positivas, depsitos en la Cuenta Bancaria Emocional de las personas, especialmente de las ms vinculadas a l mismo. En la historia anterior, el Director debe partir de una eleccin clave: cul es el grado de importancia que le doy a mi personal en general. Esta eleccin le har decidir mejor en un momento dado el tiempo adecuado, la hora adecuada, la manera adecuada para realizar conversaciones como la que se plantea aqu. Probablemente el tema que trae la enfermera no sea relevante o complicado para el Director, pero el sentirse escuchada para la enfermera es importante. La actitud bsica del Director en todo caso ser buscar primero entender, despus decidir qu hacer o qu decir, de acuerdo a su Fin en Mente, es decir, a su idea de contribucin superior a la organizacin y a su vida. Esto significa incluso que si la enfermera trae una intencin egosta, el Director primeramente escucha, entiende y responde acorde a las evidencias e informacin con que cuenta. De manera respetuosa pero firme, podra entonces cambiar el tema de la conversacin hacia clarificar intenciones de la persona. Tambin significa que si el momento del Director no es el adecuado, ofrecer a la enfermera respetuosamente un mejor horario para conversar.
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Cuando se escucha a las personas, cuando se les trata con respeto, cuando se tiene y se transmite la intencin de entender al otro, se fundamenta el suelo para construir buena comunicacin, buen trabajo colaborativo y resultados sinrgicos.
4. Ver-Hacer-Lograr
El Principio de este importante hbito es el siguiente: Para comunicarte efectivamente conmigo, primero me tienes que entender. Este principio significa en otras palabras que si usted quiere interactuar efectivamente conmigo, influir en m supongamos que, soy su cnyuge, su hijo o su hija, su vecino, su jefe, su colaborador, su amigo lo primero que necesita es comprenderme. Y para hacerlo no basta la tcnica. Si yo siento que usted est empleando alguna tcnica, percibo duplicidad, manipulacin. Me pregunto por qu lo hace, cules son sus motivos. Y no me siento lo bastante seguro como para abrirme. La comunicacin efectiva se lleva a cabo slo en un entorno de confianza. Cuanto ms se entiendan las personas entre s, ms confianza se tendrn. Ver El Paradigma de este hbito es: Hacer Los Comportamientos Diagnostique antes de prescribir. Escuche con empata. Busque ser entendido desde la perspectiva de la otra persona. Lograr Los Resultados Mayor influencia con los dems Soluciones de problemas complejos Claridad en temas relevantes Solucin ms rpida de problemas No efectivo: Escucho con la intencin de responder. Efectivo: Escucho con la intencin de entender.
La realidad indica que ni siquiera la mitad de las personas consideran que escuchan a los dems para entender. Nuestra encuesta xQ dice lo siguiente:
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El cuarenta y ocho por ciento de las personas estn de acuerdo con esta afirmacin: Realmente escuchamos a la otra persona, de manera honesta, intentando entender sus puntos de vista.
Conclusin
Qu sucede cuando comprendemos el principio de este hbito? Cuando comprendemos el principio de este hbito, somos capaces de cuestionar nuestra manera de abordar prcticamente toda conversacin, todo comunicado que sale de nosotros. Piense en el impacto que tiene este hbito en las comunicaciones a travs de redes sociales: Qu potencial de entendimiento profundamente humano existe cuando se tienen un nmero limitado de caracteres, de palabras, de letras para expresar los sutiles matices que envuelven la emocionalidad o cuando se manejan simultneamente varias conversaciones?
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Tema 2. Diagnostique antes de prescribir

Introduccin
Qu implica el principio de entender primero para luego ser comprendido? Implica no solo hacer que entre informacin a nuestra conciencia. Para que entre informacin debe haber espacio, es decir, debemos poner en pausa nuestros pensamientos y juicios, para permitir que cualquier informacin proveniente de la otra persona pueda encontrar comprensin y entendimiento, an y cuando no estemos de acuerdo con esa postura. En este tema veremos primeramente la manera comn, poco efectiva de escuchar.
Competencia Al trmino de este tema el participante podr: Evaluar los argumentos y considerar las emociones del otro en el dilogo antes de exponer los propios.
Contenido 1. Diagnostique antes de prescribir 2. Respuestas autobiogrficas 3. Ejemplo de Respuestas autobiogrficas
1. Diagnostique antes de prescribir

Tendemos a pensar que nuestros paradigmas son correctos y universales, de modo que siempre estamos listos para arreglar los paradigmas de los dems. En otras palabras, prescribimos lo que las personas deben hacer sin entender cules son sus problemas. En el siguiente video, Stephen definir lo que es la efectividad. Mientras mira el video, piense en algn momento en el que no lo escuchaban: tal vez cuando alguien le impuso una solucin antes de entender realmente cul era su problema o preocupacin. Tambin, tenga en cuenta lo distinto pero tpico que Stephen hace para bloquear la comprensin. La mayor parte de las personas no toman el tiempo ni hacen el esfuerzo que se necesita para diagnosticar debidamente los sntomas antes de prescribir soluciones. Ellas inmediatamente presumen que entienden la condicin de la otra persona y rpidamente ofrecen su propio consejo
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1. Describa una ocasin en la que alguien no le escuch antes de prescribir una respuesta. 2. Cmo se sinti? 3. En qu situaciones tiende usted a no escuchar a otros? 4. Qu le impide escuchar efectivamente?
Un amigo, una persona que es verdaderamente comprensiva, que se toma la molestia de escucharnos mientras hablamos de nuestro problema, puede cambiar toda nuestra visin del mundo. Dr. Elton Mayo
2. Respuestas autobiogrficas
Qu es lo que le impide escuchar efectivamente? Falta de tiempo, nuestra propia agenda, distracciones, la sensacin de que nosotros tenemos razn y que los dems estn equivocados. Uno de los mayores obstculos para la comunicacin real es nuestra tendencia a usar nuestras propias experiencias y opiniones como modelo para los dems. Esto se denomina responder desde nuestra propia autobiografa. Aconsejamos, sondeamos, interpretamos y evaluamos los mensajes de los dems con base en nuestra propia experiencia y nuestros motivos. Supongamos que un amigo dice: Me acaban de despedir del trabajo. Respondemos autobiogrficamente (desde nuestro propio marco de referencia) cuando: Aconsejamos: Bueno, es mejor que actualices tu currculum. Sondeamos: Cundo? Quin te despidi? Por qu? Interpretamos: De cualquier manera, en realidad no te gustaba ese trabajo. Evaluamos: Eso es terrible. No deberan haber hecho eso.
3. Ejemplo de Respuestas autobiogrficas

Aunque una autobiografa es til y apropiada en muchas situaciones, escuchar con empata a menudo es necesario para alcanzar una comprensin real. Utilice su msculo proactivo para suspender sus respuestas automticas cuando la otra persona habla: su espritu crtico que le mueve a opinar, juzgar, sealar culpas. su deseo de corregir un malentendido que lo lleva a sugerir palabras correctas o justificaciones no solicitadas.
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su necesidad de usar correctamente el lenguaje que lo lleva a corregir cmo se dice a la persona que habla, etc.
Aprenda a escuchar cerrando dos bocas: la primera es la boca con la que hablamos, la segunda es la boca con la que pensamos y que an en silencio exterior sigue en su interior hablando, hablando, hablando, bla bla bla Pablo Luengas Consultor de FranklinCovey Una de las claves para escuchar con empata es darle a la otra persona aire (o espacio) psicolgico para que puedan explorar su punto de vista y sus sentimientos. Cmo es su escucha cuando est ms ocupado aguantando la respiracin o aguardando el momento de decir lo que tiene que decir? Seale que aun si el dilogo de 30 segundos hubiera sido la cosa ms inteligente que hemos dicho hasta el momento, usted probablemente no podr repetirlo. En lo nico que poda pensar era Cundo va a callarse? Es difcil pensar en lo que se dice cuando no se tiene suficiente aire. Cuando no escuchamos a alguien que desesperadamente necesita que lo entiendan, no le damos suficiente aire psicolgico. Aunque lo que estemos diciendo puede ser exactamente lo que necesita saber y escuchar, es posible que no pueda escuchar nada porque necesita liberar sus sentimientos. La forma de escuchar que vamos a aprender en este hbito es el tipo que hace que las personas puedan tener el aire que necesitan para explorar su punto de vista y sus sentimientos. Stephen R. Covey dice que escuchar bien es el equivalente psicolgico de darle aire a alguien que tiene falta de oxgeno. Satisface una necesidad humana profunda.
Conclusin
La necesidad ms profunda del corazn humano es ser comprendido. De modo que, cuando nos tomamos el tiempo para diagnosticar y entender a las otras personas, les suministramos oxgeno, o aire psicolgico. Responder con respuestas autobiogrficas no suministra oxgeno. Es prescribir antes de diagnosticar. Cuando las personas sienten que el diagnstico no es correcto, probablemente no tomen la medicacin prescrita. De modo que, aprendamos a escuchar cuando lo que se requiere es verdadera comprensin.
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Tema 3. Escuche con empata

Introduccin
Recuerda el Hbito 4? Pensar Ganar-Ganar. Recuerde que la actitud bsica propuesta por ese hbito es adoptar una mentalidad de abundancia. Cuando en la conversacin perdemos esa mentalidad, nos volvemos impacientes e impositivos con los dems, especialmente cuando hablan sobre asuntos que confrontan nuestras percepciones. Para escuchar con empata utilizamos la actitud generosa de otorgar a nuestra contraparte el legtimo derecho de externar una opinin e inclusive el legtimo derecho de tener, quiz, ms razn que nosotros. Esto se logra escuchando con la mente y con el corazn.
Competencia Al trmino de este tema el participante podr: Demostrar la habilidad de escuchar sin juzgar, ni aconsejar, a travs de parafrasear lo que la otra persona dice y siente.
Contenido 1. Escuchar con Empata 2. Escuchar con un corazn virtuoso 3. Observe las seales 4. Los elementos de escuchar con empata 5. Prctica de escuchar con empata
1. Escuche con Empata

La escucha emptica requiere: Realmente entender Suspender sus prejuicios Descubrir el problema de fondo
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Nuestra tendencia es apresurarnos a brindar respuestas y soluciones. A veces esto es adecuado. Sin embargo, si usamos la autobiografa cuando es necesaria la empata, hacemos un retiro emocional e interrumpimos el flujo de comunicacin efectiva. Como resultado, podemos no enterarnos del problema real. Revisemos la definicin de escuchar con empata que Stephen comparti con nosotros.
2. Escuchar con un corazn virtuoso

Escuchar con Empata es reflejar en las palabras de usted lo que la persona dice y piensa. No es escuchar para aconsejar, responder, refutar, resolver, arreglar, cambiar, juzgar, acordar, no acordar, cuestionar, analizar o llegar a una conclusin. Escuchar con empata es tanto una actitud como una destreza. Si somos realmente buenos con esta destreza pero no deseamos entender sinceramente, entonces la destreza se convierte en manipuladora. Resultar lo contrario. El carcter chino tradicional que aparece en esta pgina ilustra la actitud que debemos mantener cuando escuchamos con empata. Cuando escuchamos con empata, lo hacemos con nuestro corazn, ojos y odos. Escuchamos para entender, preocuparnos acerca de lo que la otra persona dice y siente. Escuchar con empata es escuchar con el corazn. Cuando escuchamos con el corazn, vamos ms all de lo que dicen las palabras que omos. Con el tiempo, esta actitud, esta destreza, se convierte en un arte.
Cuando te pido que escuches y comienzas a dar consejos no haces lo que te he pedido. Cuando te pido que me escuches y comienzas a decirme por qu no debiera sentirme como me siento, ests pisoteando mis sentimientos. Cuando te pido que escuches y sientes que tienes que hacer algo para resolver mi problema, me has fallado, por extrao que parezca. Escucha! Todo lo que pido es que escuches; no hables ni hagas nadasolamente escchame. Ralph Roughton, M.D.
3. Observe las seales

Lea las seales Para poner en prctica el Hbito 5, deberamos saber cundo es necesario escuchar con empata. Cules son las seales que nos indican que es hora de escuchar con empata? Mehrabian dice: Tengan en cuenta que esta ecuacin con respecto a la importancia relativa de los mensajes verbales y no verbales deriva de experimentos que se refieren a la comunicacin de
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sentimientos y actitudes (por ej., gusto-disgusto). A menos que el comunicador est hablando acerca de sus sentimientos o actitudes, estas ecuaciones no se pueden aplicar. Como se ve en este grfico, las seales no verbales como, por ejemplo, el lenguaje corporal o el tono de voz pueden comunicar ms de lo que pueden las palabras. Un simple cambio en el tono de voz puede cambiar todo el significado de un mensaje.
Fuente: Mehrabian, A. (1981). Silent Messages. Implicit communication of emotions and attitudes. Belmont, CA:Wadsworth (actualmente distribuido por Albert Mehrabian, am@kaaj.com).
Qu seales, adems de las palabras, emplean las personas para comunicar lo que quieren decir? Brazos cruzados Elevar la voz Silencio Pausas
Qu sentimientos podran comunicar estas seales? Brazos cruzados = estar a la defensiva Elevar la voz = ira Silencio = resentimiento Pausas = alta confianza/falta de confianza
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Hasta qu punto permiten los mensajes de correo electrnico que exprese bien sus sentimientos? Alguna vez ha malinterpretado el significado de un mensaje de correo electrnico porque no poda ver o escuchar a la persona que enviaba el mensaje? Imagine que Usted es Enrique Martnez y recibe un mail de Alberto, que copia a todos sus compaeros del grupo gerencia y lo dirige a usted: Hago un llamado a la tolerancia a la gente q no somos de tu equipo pero q hacemos la misma labor en esta empresa!! Ojal que los que entiendan se pongan el saco y se comporten como los lderes que se supone deben ser. Atentamente, Alberto S. Qu infiere usted de este mail? Alberto est nuevamente dispersando malas actitudes Alberto est declarndole la guerra abiertamente Alberto quiere ponerlo ante los colegas como un incompetente Alberto est molesto con usted por algo que usted desconoce Ninguna de las anteriores! Cmo es esto posible? Cuando Enrique habla con Alberto, se aclara un gran malentendido de parte de Enrique, es decir de usted. Aunque en correos, chats y redes sociales el uso de emoticons ayuda a transmitir el tono con el que se expresa una frase, no sustituye la verdadera entonacin de la persona que habla.
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Por otro lado, no todas las personas los utilizan y slo se utilizan muy pocos, por lo que aunque la idea es buena, dista mucho de ser una alternativa universal para mejorar la comunicacin de emociones en textos. Observe las seales que la gente expresa como si fueran las luces de un semforo: Rojo Calle, escuche y observe con empata cuando: Hay emociones fuertes Necesita ir al fondo del asunto Siente que no entiende La otra persona no se siente entendida.
Amarillo Vaya despacio. Observe y est listo(a) para escuchar con empata. Verde Siga adelante y busque ser entendido cuando: El asunto est claro y entendido mutuamente. La conversacin es casual y no emocional. Se le pide que aconseje u opine.
Los 7 Hbitos en Accin Lo invitamos a conocer cmo en Copa Airlines utilizaron el escuchar emptico para lograr resultados lderes del sector. Copa Airlines Carlos Alvarado, Director de Servicios de Aeropuertos, tena conocimiento de que los vuelos de Copa no partan a tiempo, pero el personal de tierra y el personal de vuelo se echaban la culpa unos a otros. A continuacin, Carlos cuenta cmo utilizaron el escuchar emptico para lograr resultados lderes del sector. Copa Airlines se eleva desde el peor al mejor desempeo en puntualidad gracias a su pensamiento de los 7 hbitos Copa Airlines pas de tener uno de los peores historiales de partidas puntuales a ser una de las aerolneas ms puntuales del mundo, ganando el premio de Mejor Aerolnea de Skytrax para 2004.
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Carlos Alvarado, Director de Servicios de Aeropuerto, saba que los vuelos de Copa no salan a tiempo, pero las tripulaciones en tierra y de a bordo se echaban mutuamente la culpa por el problema. Carlos cuenta cmo resolvieron el conflicto y lograron excelentes resultados. Tenamos un serio problema de puntualidad en las partidas. Para una aerolnea, la puntualidad es el factor ms importante cuando los clientes eligen con quin quieren volar, de manera que esto afectaba obviamente nuestro resultado. Y no estbamos mejorando. Hacamos de todo, pero nada funcionaba. Haba acusaciones mutuas, falta de responsabilidad, y una cultura y entorno punitivos. Todos intentaban defender algo, de manera que cada vez que se traa a colacin el tema de la puntualidad, todos tenan largas listas de excusas. Las discusiones se ocupaban de los sntomas, en lugar de las causas. Por ejemplo, las tripulaciones en tierra y de a bordo se acusaban mutuamente por las partidas demoradas. El tiempo de salida se registra cuando se sueltan los frenos de un avin, pero esto no se puede hacer mientras las puertas de los pasajeros estn abiertas. Los asistentes de a bordo deben hacer la seal a la tripulacin de tierra cuando todos los pasajeros estn en sus lugares. De vez en cuando, con la prisa, los miembros de la tripulacin de tierra cerraban las puertas antes de recibir la seal. Entonces, se peleaban sobre quin era el responsable por los errores y las demoras. Estaba claro que las tripulaciones de a bordo y de tierra no se consideraban como socios con el mismo objetivo. Estos grupos tenan objetivos diferentes, lo que era un problema en todo el sistema. En lugar de trabajar juntos, lo que hacan era descargar responsabilidades los unos a los otros. Finalmente, nos dimos cuenta de que no bamos a ninguna parte con nuestros esfuerzos por mejorar el tiempo de partida. De manera que dijimos, busquemos un nuevo enfoque, una nueva actitud. Vamos a pensar ganar-ganar, y escuchmonos los unos a los otros, para darnos cuenta de que tenemos el mismo fin en mente (Hbitos 4, 5 y 2). Empezamos a reorganizar nuestras reuniones slo para escucharnos los unos a los otros. ste fue el primer paso, y despus de esto, hubo ms pasos. Reconocimos que todos queramos ganar. Con el tiempo, concentrndonos en el problema, definiendo nuestro objetivo mutuo claramente y escuchndonos con atencin los unos a los otros, pudimos elevarnos de uno de los ltimos lugares a uno de los primeros en materia de puntualidad de todas las aerolneas. Casi el 91 por ciento de nuestros vuelos salen a tiempo! En una era de mayor seguridad y mayores inquietudes en cuanto a los vuelos, con excelentes aerolneas que se enfrentan con la bancarrota, hemos podido mejorar el desempeo en las cosas que ms importan a los clientes, y al mismo tiempo, hemos aumentado significativamente nuestro volumen y rentabilidad.
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Fuentes: Copa Airlines reports 90.3% on-time performance record. 21 de octubre de 2002. Hispanic PR Wire. http://www.hispanicprwire.com/release_Copa_ENG.htm Copa Airlines corporate. http://www.copaair.com/corporate/CorpDefault.aspx Entrevista con Carlos Alvarado, 10 de noviembre de 2004, Salt Lake City, por Adam Merrill.
Lo invitamos a conocer cmo en Hewlett-Packard utilizaron el escuchar emptico para lograr un contrato multimillonario para la empresa. Hewlett-Packard Brian, gerente de servicio de HP, al enfrentarse con un cliente molesto, estuvo tentado a dejarlo ir. Pero intent escuchar con empata y descubri el problema real del cliente, consiguiendo de este modo un contrato multimillonario para la empresa. Hewlett-Packard cierra un negocio como resultado de escuchar con empata Brian, un gerente de servicio de Hewlett-Packard en Loveland, Colorado, estuvo durante el da en un Taller de los 7 Hbitos. Como tarea para el hogar, el facilitador asign a los participantes la prctica de Escuchar con Empata con otra persona. Brian sali del taller y volvi a su oficina para contestar su correo de voz y su correo electrnico. Todo era rutinario, salvo un mensaje de parte de un cliente furioso. El cliente gritaba sobre cmo el equipo HP que haba comprado no funcionaba correctamente y deca que quera devolver el producto y que le devolvieran su dinero. Lo primero que Brian pens fue: Excelente. Le devolvemos su dinero y no tendr que tratar con l nuevamente. Pero entonces record la tarea asignada y decidi llamar por telfono al cliente para intentar escucharlo con empata. Le pareci que no tena nada que perder. Aydeme a entender qu est sucediendo, Brian le dijo al cliente por telfono. Luego se limit a escuchar. Rpidamente se dio cuenta de que el problema no era con el hardware de HP sino con el software del cliente. La conversacin dur entre 15 20 minutos y el problema se resolvi. Al da siguiente Brian recibi un curioso mensaje de correo electrnico de la persona de ventas de HP que haba estado tratando con ese cliente. Result que el cliente haba estado probando diferentes clases de equipos como preparacin para una compra importante.
El cliente llam por telfono al vendedor esa maana para decirle que, gracias a que Brian estuvo dispuesto a escucharlo y a entenderlo, estaba listo para otorgarle el contrato de $7 millones a HP. El vendedor le dijo, Brian, eres el viento que mueve mis alas. Fuente: Entrevista con un gerente de servicio annimo de HP realizada en 2004 por Don Tanner, consultor de FranklinCovey
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4. Los elementos de escuchar con empata

Ahora que sabemos cundo usar el escuchar emptico hablemos acerca de cmo hacerlo. Escuchar con empata parte de una base de escucha de dos elementos: lo que se dice y lo que se siente. Cuando reflejamos a la otra persona lo que dice le estamos diciendo me interesas, cuando reflejamos lo que la persona siente le estamos diciendo es vlido sentirse as. Una buena escucha emptica requiere, como ya mencionamos, los ojos, los odos, el corazn y, desde luego, tiempo. De qu se trata todo esto? No se trata de repetir una frmula de escucha, o decir a la persona simplemente me interesas. Se trata de hacerla sentir de esa manera a travs de nuestra actitud, nuestras expresiones faciales, nuestra actitud corporal, nuestras breves respuestas verbales. De manera muy simple se trata de: Reflejar lo que siente la persona que habla. Reflejar lo que dice la persona que habla.
Cuando decimos reflejar, nos referimos a repetir en nuestras propias palabras lo que nuestro interlocutor expresa. Los dos pasos pueden parecer extraos al principio: quizs, incluso demasiado simplificados. Pero aprender a escuchar de esta forma es como aprender a tocar el piano. Uno no comienza a dar conciertos inmediatamente. Primero se aprenden las escalas y luego se practican una y otra vez.
Recuerde repetir afirmaciones y no preguntas. Haga consciente la inflexin de su voz. Por ejemplo, empleada a jefe: Empleada: Oiga, fjese lo que me pas. Me da muchsima pena! Jefe: Te ves preocupada. Qu pas? Empleada: Lo que pasa es que me prestaron un dinero y no me alcanza para pagarles. Jefe: Te sientes presionada porque debes dinero y no tienes con qu pagar. Empleada: S, fjese. No s si usted me pueda ayudar con un prstamo.
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En el ejemplo anterior observe cmo el jefe trata de indagar con una actitud de reconocimiento o validacin de los sentimientos de la empleada. En este caso, el asunto de la empleada sali de inmediato, sin embargo en conversaciones cotidianas encontrar usted numerosos casos en donde es necesario preguntar varias veces antes de clarificar el asunto medular. Sin embargo, esta bsqueda vale mucho la pena para poder ofrecer una respuesta adecuada, para hacer sentir a la persona ms relajada para expresarse y animada para decir lo que le cuesta trabajo. Las siguientes pueden ser frases de apoyo para empezar la conversacin: Como yo lo entiendo, t sientes... Entonces, como t lo ves... Pareces...Debes haber (te) sentido... Suena como...Lo que oigo es...No estoy seguro que te sigo, pero Tu sentimiento ahora es... No deje de escuchar cuando le invade la emocin. Recuerde el Hbito 1: haga una pausa y piense antes de contestar. Nuestra tendencia es decir demasiado cuando le contestamos a las otras personas. Intente usar frases de una o dos palabras cuando refleje un sentimiento. A veces es suficiente simplemente con asentir con la cabeza. Recuerde que debe darle aire psicolgico a la otra persona: darle tiempo para liberar la presin interior y hacerle sentir que es saludable. Escuchar con empata tambin es efectivo cuando se expresan emociones positivas, no slo emociones negativas. Reflejar los sentimientos es tan importante, por no decir ms importante, que repetir las palabras. Cuando estamos altamente en efervescencia, es difcil pensar lgicamente. Si alguien nos escucha con empata, nos sentimos comprendidos. Ahora pasemos a reflejar lo que dice la persona que habla. Refleje las palabras Algunos consejos importantes: 1. Enfquese en quien habla, no en la respuesta correcta que usted podra darle. 2. Si no sabe qu decir, simplemente repita lo que la persona ha dicho. Si usted est verdaderamente tratando de entender, no se le percibir como que est tratando de manipular. 3. No le tema al silencio. A veces, solamente escuchar y no decir nada es la mejor manera de llegar al fondo del asunto.
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No subestime el profundo impacto que el escuchar con empata puede tener en usted y en las otras personas. Es la nica y ms importante destreza de comunicacin que puede aprender. Al principio, escuchar con empata puede parecer raro y contraintuitivo porque estamos condicionados de tal modo que primero queremos ser entendidos. Pero tenga paciencia y muy pronto se habituar. Recuerde, todos nosotros hemos sido capacitados con respecto a la forma de hablar, leer y pensar. Pero muy pocos de nosotros hemos sido capacitados con respecto a la forma de escuchar.
5. Prctica de escuchar con empata

Para m la empata es en s misma un agente de sanacin... porque libera, confirma, y hace que la persona ms asustada forme parte de la raza humana. Si una persona se siente entendida, l o ella estarn bien Carl Rogers La empata no lleva mucho tiempo. Cmo podemos aplicar la escucha emptica en una reunin? Imaginen una reunin que dure una hora. Esta recta simboliza la duracin de la reunin.
La mayora de las reuniones sern informales, llenas de conversacin y de respuestas autobiogrficas. Sin embargo, alguien puede darle una seal de alerta de que se necesita empata. Haga un alto y escuche con empata.
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Su respuesta emptica puede tomar slo unos segundos o minutos. Cuando sientan que la persona se siente comprendida, pueden volver al curso normal de la reunin. Si sienten que hay otra seal de alerta, o de advertencia, se debe volver a la empata.
Si recurren a la autobiografa o pasan por alto los sentimientos que quien habla intenta transmitir, toda la reunin puede ser en vano. Por qu? Si usted tiene una actitud de empata, puede cometer errores y, a pesar de ello, salir adelante. De Porque quien habla se sentir rechazado, probablemente tendr una actitud ms defensiva o frustrada, o puede aislarse completamente. Entonces habr que emplear tiempo adicional para reconstruir el saldo de la Cuenta de Banco Emocional. Lleva mucho ms tiempo recuperarse de una respuesta autobiogrfica inadecuada que usar la empata en primer lugar. Las respuestas empticas pueden ser necesarias por unos pocos minutos durante toda una reunin, pero valen la pena.
modo que no se sienta frustrado si recin est aprendiendo esta destreza. Por otra parte, si tiene la destreza pero no la actitud, parecer que no es sincero. Si puede desarrollar la actitud y la destreza, se convertir en un comunicador poderoso.
Conclusin
Qu se requiere para escuchar con empata?
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Escuchar con empata requiere de un deseo honesto de entender al otro y de validar sus emociones. Es la manifestacin ms concreta del Pensar Ganar Ganar, ya que legitima al otro como individuo que es, independientemente de que tenga argumentos o percepciones diferentes a las propias. Cuando hemos validado sus emociones y demostrado atencin y comprensin de su punto de vista, la persona se mostrar ms abierta a escuchar el nuestro y nosotros mismos modificaremos nuestras palabras y nfasis para responder a las inquietudes que plante la contraparte.
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Tema 4. Busque ser entendido desde la perspectiva de la otra persona

Introduccin
La clave para ser entendido es entender primero las necesidades, las preocupaciones y las prioridades de la otra persona. Esto puede sonar paradjico, pero si usted incorpora las prioridades de su oyente a sus propios mensajes, encontrar que tiene mayor probabilidad de lograr los resultados que usted quiere.
Competencia Al trmino de este tema el participante podr: Buscar ser entendido desde la perspectiva de la otra persona.
Contenido 1. Busque ser entendido
1. Busque ser entendido

Tomarse tiempo para entender que alguien afecta su propio mensaje: Puede cambiar su mensaje original porque tiene una nueva comprensin acerca de la otra persona. Puede reflejar su perspectiva dentro de la propia. Si lo hace, dicha persona se sentir ms abierta a entenderlo a usted porque usted le ha escuchado y sus ideas son ms relevantes para esa persona. En una ocasin inici un Taller de Administracin de Proyectos a un grupo de reporteros de una gran cadena de televisin. Me haba llamado la atencin de que todos los participantes se haban reunido justo antes del taller a puerta cerrada en otro saln y que llegaron en grupo justo antes de iniciar. A los pocos minutos de iniciado mi taller, que he impartido con xito durante aos, era evidente que el grupo que tena frente a m tena una actitud no cooperativa para aprender. Pese a que les indicaba anotar en su gua del participante, casi ninguno lo haca. Cuando preguntaba alguna
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opinin como por qu sera importante aprender esto?, respondan muy pocos con respuestas muy breves. El grupo se senta tenso y con poca motivacin para aprender. Hice un alto y reflej sus sentimientos y lo que yo vea en sus comportamientos: - Quisiera abrir un espacio para que me expresen con franqueza cmo se estn sintiendo. Cuando yo les pregunto una opinin muy pocos se expresan, se muestran poco comunicativos y algunos estn distrados hablando con sus compaeros en voz baja. Me pueden decir a qu se debe ese comportamiento? La manera en que pregunt fue cordial y sin un tono de reproche. Cambi mi postura, sentndome y guard un largo silencio y esper a que alguien se expresara. Me dije a m mismo: no voy a decir nada aunque pasen 5 minutos de silencio. Aproximadamente a los 40 segundos de silencio alguien habl. A l le sigui otro, y otro y otro, hasta que al final se turnaban para hablar levantando la mano. Expresaron su insatisfaccin por la programacin de este taller en un momento muy inoportuno, sin informacin previa por parte del coordinador sobre los contenidos. Se les haba amenazado con participar en el taller o se tomaran medidas disciplinarias. Esta era la tercera vez que suceda en 2 meses y su propio jefe fomentaba este tipo de situaciones. Una vez que ellos sacaron todos esos sentimientos y encontraron en m alguien que realmente los escuchaba y reconoca en sus sentimientos, el grupo se mostr ms relajado y finalmente me permitieron terminar el taller hasta el final. Durante todo el taller pude apoyarme en la situacin que me compartieron y del tipo de trabajo que ellos desempeaban para ensearles cmo la Administracin de Proyectos busca precisamente fomentar la comunicacin y el acuerdo con cada persona clave, cmo vender los proyectos hacia arriba y hacia abajo, y cmo mejorar las habilidades de comunicacin. Pablo Luengas Consultor de Franklin Covey Generalmente, compartimos nuestro propio mensaje teniendo en mente nuestro propio marco de referencia. Tratar de entender nos ayuda a preparar nuestro mensaje teniendo en mente la perspectiva de la otra persona. Lea con atencin los siguientes escenarios: Escenario # 1 Me emociona entrar al mercado latinoamericano. Honestamente no creo que pueda encontrar un proveedor mejor que Indiva. Nuestros estndares de calidad en manufactura son prcticamente perfectos, con slo un 0.2 por ciento de defectos. La considerable inversin que hemos hecho en el servicio a los clientes significa que somos los lderes en satisfaccin por productos. Por favor avseme de su decisin. Estoy ansioso por tener noticias suyas el 10 de junio.
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Escenario # 2 Se beneficiar de la alta calidad de los productos de Indiva. Sus clientes experimentarn una calidad casi perfecta, con slo 0.2 por ciento de defectos; adems somos el lder en satisfaccin del cliente y servicio de la industria. Por favor pngase en contacto con nosotros respecto a cualquier pregunta que pudiera tener. Nos comunicaremos con usted el 10 de junio. En su opinin, cul versin es ms efectiva? Por qu? La versin del escenario # 1 no es la ms efectiva, ya que se centra en lo que nosotros somos y hacemos La versin del escenario # 2 es ms efectiva pues se centra en la perspectiva y necesidad del cliente, es decir, la perspectiva de ustedes. Cuando no est logrando los resultados deseados en una conversacin, trate de escuchar con empata. Luego estructure su mensaje en torno a lo que es importante para los dems.
Conclusin Escuchar con empata significa no solamente ponerse en los zapatos de la otra persona, es realmente hacerle sentir que sus ideas son valiosas y sus sentimientos son muy humanos. Cuando uno hace esto, se materializa el Pensar Ganar-Ganar (Hbito 4) y se hace un enorme depsito en las Cuentas Bancarias Emocionales de ambos involucrados. Observe que para ser efectivos en la escucha, es necesario mantener la actitud objetivo de escuchar para aprender, lo cual requiere ser proactivos (Hbito 1) para no engancharse emocionalmente. La claridad en el objetivo de la conversacin, su intencin y buenos resultados son el Fin en la Mente (Hbito 2). Es necesario ser completamente congruente con lo que uno quiere lograr, en todo momento de la conversacin sin escaparse a otros temas ms urgentes, lo que pone a esta conversacin en el Cuadrante 2, segn lo aprendido en el Hbito 3.
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Tema 5. Ensee para aprender

Introduccin
En este hbito aprendimos a escuchar para entender y luego ser entendido. La primera parte del hbito es el fundamento tambin de la segunda. Cules fueron los puntos claves?
Competencias y contenido
Competencia
Al trmino de este tema el participante podr: Reafirmar y organizar los conceptos del hbito.
Contenido
1. Repaso del hbito 2. El Contrato de los 7H
1. Repaso del hbito

Este es el principio del Hbito 5, Buscar Primero Entender y luego Ser Entendido.
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Paradigma: Inefectivo: Yo escucho con la intencin de responder Efectivo: Yo escucho con la intencin de entender
Resultado Mayor influencia con los dems. Soluciones de problemas complejos. Claridad en temas relevantes. Solucin ms rpida de problemas.
Conducta: Diagnostique antes de prescribir. Escuche con empata Busque ser entendido desde la perspectiva de la otra persona. Respuestas autobiogrficas 1. 2. 3. 4. Aconsejar Sondear Interpreter Juzgar
Busque primero entender Escuchar con empata es reflejar en mis propias palabras lo que una persona siente y dice. Observe las seales Rojo Calle, escuche y observe con empata cuando: Hay emociones fuertes Necesita ir al fondo del asunto Siente que no entiende La otra persona no se siente entendida.
Amarillo Vaya despacio. Observe y est listo(a) para escuchar con empata.
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Verde Siga adelante y busque ser entendido cuando: El asunto est claro y entendido mutuamente. La conversacin es casual y no emocional. Se le pide que aconseje u opine.
Luego ser entendido Busque ser entendido desde la perspectiva de la otra persona.
2. El Contrato de los 7H
La Certificacin Insignia de los 7 Hbitos en la que usted participa, est complementando su capacidad de produccin. El Contrato de los 7 Hbitos seguir desarrollando su CP para que pueda obtener los resultados deseados y tambin un buen rendimiento sobre la inversin de tiempo en esta certificacin. Una vez que ha concluido satisfactoriamente este mdulo ingrese a la pgina del contrato de 7H y actualice la informacin. No olvide hacer las 3 acciones claves de la semana: 1. Planifique la semana. 2. Viva el hbito. 3. Ensee para aprender Puede acceder al Contrato de los 7 Hbitos a travs del siguiente portal de Internet. www.the7habits.com/econtract Cdigo de acceso: 7X4953 Planifique la semana Tmese 20 a 30 minutos para planificar su semana utilizando su sistema de planeacin personal: 1. Revise su misin y roles 2. Elija las piedras grandes 3. Organice su semana Recuerde: Una de las piedras grandes de esta semana es organizar las actividades que siguen.
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Si tiene los resultados del Benchmark, considere mejorar en sus reas dbiles de este hbito implementando un plan de accin para esta semana. Viva el hbito La asignacin de esta semana es tener una conversacin emptica con una persona importante para usted quien necesita ser comprendida. Tome suficiente tiempo para verdaderamente entender a esa persona. Recuerde, escuchar con empata es reflejar en sus propias palabras lo que la otra persona dice y siente. No exprese acuerdo ni desacuerdo, solamente escuche. Otra tarea importante para esta semana es escuchar el audio del Hbito 5. Ensee para aprender Muestre a su compaero de aprendizaje el video Escucha Emptica. Ensele a su compaero cmo escuchar con empata y practiquen la habilidad entre ustedes. Refirase al documento de apoyo de este hbito. Mantenga una conversacin honesta y relajada con su compaero e involcrelo pidindole opiniones o ejemplos segn se preste la situacin. Reporte a su Coach el cumplimiento de esta actividad. Recurdele a su compaero de aprendizaje que deber enviar un reporte al coach al terminar este hbito 5 y otro al terminar el ltimo mdulo. Los puntos de reporte de su compaero de aprendizaje son: 1. En qu observo que _______ (usted) ha asimilado los contenidos de los 7 Hbitos? 2. Qu recomendara a _________ (usted) para que su acompaamiento por los siguientes hbitos sea ms efectivo?
Conclusin
Usted ha finalizado uno de los hbitos ms importantes en las relaciones humanas. El hbito de la escucha emptica que lo lleva al entendimiento profundo y a realizar un depsito fuerte en la Cuenta Bancaria Emocional de las personas. Observe y aplique: a su alrededor, inclusive en pelculas, aparecen innumerables dilogos que son empticos y otros que no lo son. Observe conversaciones de personas a su alrededor y saque sus conclusiones sobre las mejores maneras de hacer sentir escuchado a la otra persona.
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Cierre
Conclusin del curso
Felicidades! Has finalizado el curso Hbito 5: Buscar Primero Entender luego Ser Entendido Procurar primero comprender. Antes que los problemas surjan, antes de pretender evaluar y prescribir, antes de tratar de exponer las propias ideas, procure comprender. ste es un hbito poderoso de interdependencia efectiva. Cuando real y profundamente nos comprendemos unos a otros, abrimos las puertas a soluciones creativas y terceras alternativas. Nuestras diferencias ya no constituyen obstculos para la comunicacin y el progreso. En lugar de ello, se convierten en las piedras firmes de un terreno embarrado, que nos conducen a la sinergia.
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Habito 5

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Hbito 5: Buscar Primero Entender, luego Ser Entendido ______________________________________ Curso 6

Bienvenida......................................................................................................................................... 4 Introduccin Competencias y temario Antecedentes

Introduccin Competencias y temario 1. Repaso del hbito 2. El Contrato de los 7H Conclusin

5. Ensee para aprender

Tema 1. El Hbito de la Comprensin Mutua

Stephen R. Covey, Los 7 Hbitos de la gente altamente efectiva

1. Presentacin del Hbito

2. Demostracin del hbito Buscar Primero Entender luego Ser Entendido

3. Principio del Hbito

momento usted decide:

tiene. Cuando la enfermera termina de hablar y pide su opinin, usted:

1. Escucharla con empata. Se pone en su lugar para tratar de comprenderla.

2. Trata de interpretar la conducta de la enfermera.

enfermera se va desconcertada y tambin un poco molesta.

Tema 2. Diagnostique antes de prescribir

Contenido 1. Diagnostique antes de prescribir 2. Respuestas autobiogrficas 3. Ejemplo de Respuestas autobiogrficas

1. Diagnostique antes de prescribir

3. Ejemplo de Respuestas autobiogrficas

Tema 3. Escuche con empata

1. Escuche con Empata

2. Escuchar con un corazn virtuoso

3. Observe las seales

4. Los elementos de escuchar con empata

5. Prctica de escuchar con empata

Tema 4. Busque ser entendido desde la perspectiva de la otra persona

Contenido 1. Busque ser entendido

1. Busque ser entendido

Tema 5. Ensee para aprender

1. Repaso del hbito

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