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UNIP UNIVERSIDADE PAULISTA DISCIPLINA: ADMINISTRAO INTEGRADA PROF.

: CONSUELO BRAZ DE OLIVEIRA

CONTEDO PROGRAMTICO
AULA 07 IMPLANTAO DOS FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA NA EMPRESA
Aps conhecer os Fundamentos da Excelncia e a importncia da qualidade e da produtividade para a competitividade das empresas, hora de saber como funciona a implantao destes fundamentos em uma empresa. A Fundao Nacional da Qualidade, por meio da figura abaixo, nos mostra como eles so transformados em requisitos:

FUNDAMENTOS

Conceitos que expressam as organizaes de Classe Mundial

Mas como se expressam esses conceitos de uma forma tangvel dentros das organizaes?

REQUISITOS

So as caractersticas tangveis (mensurvel quantitativa e qualitativamente) que constroem os Fundamentos

Mas como esses requisitos reproduzem de forma lgica a conduo de uma empresa?

TENS / CRITRIOS

So agrupamentos de requisitos afins feitos por meio de uma lgica predefinida

A metodologia sustenta-se em trs grandes etapas: levantamento e atualizao dos fundamentos, conceituao de desdobramento dos fundamentos em requisitos, e construo do modelo de gesto preconizado. Esse processo executado de forma abrangente e completa durante um ciclo de trs anos.

Definio dos fundamentos e conceituao: Identificao dos fundamentos Conceituao do fundamento

Requisitos: integrao e organizao


Definio de que requisitos exprimem o fundamento Identificao dos requisitos Requisitos x realidade das empresas

Construo da estrutura do modelo Integrao dos requisitos Definio dos itens (com base e, lgica de processos) Definio dos critrios com base nos itens.

Fundamentos: conceituao e prtica

Critrios

Todo esse processo resulta no Modelo de Excelncia da Qualidade MEG, representado pela figura abaixo, onde podem ser identificados vrios desses elementos clientes, sociedade, liderana, estratgias e planos, pessoas e processos -, os quais se inserem no ambiente da informao e do conhecimento e geram resultados.

O funcionamento do MEG explicado pelo conceito do PDCL (PDCA + Learning = introduzir o conhecimento que o ambiente externo nos proporciona). A figura pode ser entendida de acordo com esta lgica: o direcionamento da organizao, dado pela liderana, ouvindo os clientes e a sociedade, definido por meio das estratgias e dos planos; a sua implementao feita por meio das pessoas, que vo utilizar os processos organizacionais para alcanar os resultados. Estes resultados depois de ser entendidos e analisados, vo gerar informaes e conhecimentos, que sero utilizados na tomada de decises gerenciais e, a partir da, inicia-se um novo ciclo de gesto.

REQUISITOS DE EXCELNCIA 01. LIDERANA As grandes mudanas que esto ocorrendo nos mercados, no perfil dos clientes, nas demandas da sociedade e na tecnologia, tm exigido alto desempenho das organizaes. Para que uma organizao possa ter sucesso em sua misso essencial que as pessoas que a integram se envolvam e se comprometam com a busca da excelncia da gesto. A liderana deve ser entendida como um conjunto de prticas e aes em todos os nveis da organizao. O exerccio da liderana pressupe que os lderes na Direo sirvam de exemplo para todos, a partir de seu comportamento tico e transparente, de suas habilidades de planejamento, comunicao e anlise. Isso que revela a cultura e as necessidades de mudanas culturais e estimula as pessoas a buscarem a excelncia. A organizao voltada para a excelncia busca o engajamento de todos os lderes, para que eles possam sensibilizar todos os demais colaboradores da organizao. As aes dos lderes devem conduzir ao estabelecimento e manuteno de relaes com todas as partes interessadas, de forma a obter tambm o comprometimento necessrio para concretizar a viso da organizao atuando como parte de em uma rede no mercado e na sociedade. O Critrio Liderana traduz, essencialmente, o fundamento da excelncia Liderana e Constncia de Propsito, que preconiza a forma aberta, democrtica e inspiradora da atuao das pessoas que detm a propriedade e das que atuam na direo exercendo a liderana em todos os nveis na organizao. O Critrio est organizado em trs temas principais: Governana corporativa, Exerccio da liderana e Anlise do desempenho da organizao I. GOVERNANA CORPORATIVA Para obter sucesso, as organizaes estabelecem arranjos institucionais que regem as relaes entre acionistas (ou outros grupos) e suas administraes nomeadas que constituem a sua Direo. Estes arranjos permitem melhores condies de sustentao da organizao, entendimento das demandas do negcio e atuao de forma competitiva e responsvel, para alcance de seus objetivos e metas. A governana corporativa define assim condies para empreendedores lderes exercerem o direcionamento e controle sobre a organizao de modo a possibilitar uma alavancagem dos negcios. A governana corporativa trata tambm de como as principais decises so tomadas, comunicadas e conduzidas em todos os nveis da organizao, alm da comunicao de fatos relevantes tambm em seu ambiente externo. Essas decises, normalmente, so tomadas por meio de um conjunto de reunies estruturadas, com finalidades e freqncias prprias, que contam com a participao dos empreendedores envolvidos com a propriedade, com representantes de partes interessadas e com a administrao.

Princpios bsicos de uma boa governana Transparncia - Mais do que a obrigao de informar, a Administrao deve cultivar o desejo de informar, sabendo que da boa comunicao interna e externa, particularmente quando espontnea, franca e rpida resulta um clima de confiana, tanto internamente, quanto nas relaes da empresa com terceiros. Eqidade - Caracteriza-se pelo tratamento justo e igualitrio de todos os grupos minoritrios, sejam do capital ou das demais partes interessadas, como colaboradores, clientes, fornecedores ou credores. Atitudes ou polticas discriminatrias, sob qualquer pretexto, so totalmente inaceitveis. Prestao de contas - Os agentes da governana corporativa devem prestar contas de sua atuao a quem os elegeu e respondem integralmente por todos os atos que praticarem no exerccio de seus mandatos. Responsabilidade Corporativa - Conselheiros e executivos devem zelar pela perenidade das organizaes (viso de longo prazo, sustentabilidade) e, portanto, devem incorporar consideraes de ordem social e ambiental na definio dos negcios e operaes. Assegurar a eficcia da governana importante para assegurar a confiana das partes interessadas e de toda a sociedade, assim como para a eficcia organizacional.

II. EXERCICIO DA LIDERANA O exerccio da liderana considera a mobilizao da fora de trabalho e obteno de apoio das partes interessadas para o xito das estratgias. Trata tambm das mudanas culturais necessrias para apoiar a concretizao das estratgias. Para que se promova a cultura da excelncia na organizao, necessrio que haja convergncia nas aes relativas a todos os setores, unidades e processos, levando-se em considerao as expectativas de todas as partes interessadas. O exerccio da liderana baseia-se em valores claros e em princpios organizacionais que sustentem as decises e permitam guiar e inspirar a organizao, engajando seguidores no alcance dos seus objetivos. Deve tambm abranger todos os lderes da organizao, mesmo aqueles designados para liderar equipes perenes ou temporrias, fora da estrutura hierrquica, como as equipes multifuncionais, comits, comisses, times e projetos. Os lderes devem entender o processo de mudana e atuar como facilitadores e catalisadores, ou seja, como agentes dessa mudana; devem ser os primeiros a aceitar e implementar as mudanas, para que possam ajudar seus colaboradores nesse aspecto; devem ser pacientes e entender que as mudanas no ocorrem da noite para o dia e que as pessoas passam por um ciclo de mudana que compreende negao, resistncia inicial, explorao, aceitao e implementao. O PERFIL DO LIDER gil / Agregador/integrador / Autoconfiante / Conhecimento tcnico / Criativo / Decidido / Energizador / Entusiasta / Exercita o dilogo / Pratica o feedback com reciprocidade / Gerencia efetivamente a Poltica da Qualidade / Gerencia mudanas / Objetivo / Proativo / Simples/espontneo

III. ANLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAO A anlise do desempenho da organizao revela como o alcance das estratgias e objetivos da organizao avaliado. Durante esta anlise, concluses so tiradas e decises so tomadas. Tambm trata da comunicao dessas decises, bem como do acompanhamento de sua implementao. A anlise do desempenho fundamental para que a organizao identifique se a sua misso est sendo cumprida, se suas estratgias esto sendo alcanadas. Isto , se os objetivos definidos esto sendo obtidos e, em ltima instncia, se a sua viso de futuro est sendo concretizada. A anlise do desempenho ocorre, basicamente, nos diversos nveis organizacionais, sendo aquela feita pela Direo, obviamente, a mais abrangente e importante. As anlises setoriais, departamentais ou processuais so mais detalhadas e ocorrem com uma freqncia maior (diria, semanal ou mensal), dependendo da criticidade do processo. A anlise da organizao pela Direo mais abrangente e ocorre com freqncia menor, porm, muitas vezes, gera decises que impactam a organizao como um todo. A anlise de desempenho da organizao baseia-se em informaes comparativas buscadas por seus lderes e so geralmente de origem externa. Elas so provenientes de fontes diversas, coerentes com as estratgias de produtos e processos, incluindo-se os de gesto.

importante que a organizao tenha um processo estruturado e consistente de anlise do seu desempenho, com entradas ou insumos bem definidos, atividades de processamento dessas entradas e agregao de valor e atividades de tomada de deciso e, finalmente sadas ou produtos dessa anlise com concluses e decises a serem comunicadas e implementadas, conforme esquema abaixo:

Resultados e outras informaes

Integrao de dados e realizao de anlises setoriais

Anlise da organizao e definio de aes

Comunicao das concluses

Decises e orientaes

Implementao e acompanhamento das aes

02. CLIENTES A qualidade definida pelo cliente. A melhoria dos processos e dos produtos precisa ter como objetivo a antecipao das necessidades futuras dos clientes. W. Edwards DEMING, 1990 O Critrio Clientes est diretamente relacionado com o fundamento Foco no cliente e no mercado, que preconiza a criao e entrega de valor para o cliente de forma sustentada e maior competitividade nos mercados. Isso se d por meio do conhecimento e entendimento destas duas entidades: cliente e mercado. O Critrio est estruturado em dois temas principais. O primeiro referente Imagem e conhecimento de mercado, aborda a forma como a organizao identifica e entende as necessidades e expectativas dos clientes e do mercado. Tambm trata da divulgao dos seus produtos e marcas. O segundo referente ao Relacionamento com clientes, aborda o tratamento das reclamaes e a avaliao da satisfao, fidelidade e insatisfao dos clientes em relao a seus produtos. I. IMAGEM E CONHECIMENTO DE MERCADO Este tema trata dos processos que a organizao adota para conhecer os clientes e os mercados, e dos processos para ser conhecida. A organizao, em um primeiro momento, necessita identificar onde est ou pretende estar com relao a seus clientes e mercados. Em um segundo momento, ela precisa conhecer as necessidades e expectativas dos seus clientes atuais e potenciais, bem como dos ex-clientes. Para ser conhecida por aqueles clientes e mercados j identificados, a organizao precisa definir suas estratgias para ouvir e aprender com os diferentes grupos de clientes e segmentos de mercado. II. RELACIONAMENTO COM CLIENTES O relacionamento um recurso fundamental para o entendimento e a gesto das necessidades e expectativas dos clientes, bem como para o desenvolvimento de novos negcios. Este tema trata da forma como os canais so definidos e colocados disposio dos clientes para que eles apresentem suas manifestaes reclamaes, sugestes, pedidos, solicitao de informaes e elogios e como essas manifestaes so tratadas. A soluo adotada deve ser passada para os clientes e, internamente organizao, para as reas pertinentes. Outro ponto tratado neste tema diz respeito forma como a organizao avalia a satisfao, a fidelidade e a insatisfao do cliente.

03. SOCIEDADE Toda organizao deve orientar sua atuao com base em seu relacionamento tico e transparente com todas as partes interessadas, visando ao desenvolvimento sustentvel. Nesse sentido, deve preservar os recursos ambientais e culturais para geraes futuras, respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais. O exerccio da cidadania pressupe o apoio a aes de interesse social, podendo incluir a educao e a assistncia comunitria, a promoo da cultura, do esporte e do lazer, e a participao no desenvolvimento nacional, regional ou setorial. A liderana na cidadania implica influenciar outras organizaes, pblicas ou privadas, a se tornarem parceiras nestes propsitos e, tambm, estimular as pessoas de sua prpria fora de trabalho a se engajarem em atividades sociais. A organizao que pretende implementar uma cultura da excelncia deve estar preparada para atuar proativamente no que se refere ao atendimento das necessidades da sociedade. Para essa organizao, no suficiente

atender aos requisitos legais e regulamentares; necessrio procurar super-los, com a convico de que ao longo do tempo os requisitos sero cada vez mais exigentes, em funo dos nveis crescentes de conscientizao da sociedade. A estruturao do Critrio Sociedade est baseada principalmente no fundamento Responsabilidade Social, que pressupe o reconhecimento da comunidade e da sociedade como partes interessadas da organizao. O valor da organizao depende de sua credibilidade perante a sociedade e de seu reconhecimento pblico. Por esta razo, o zelo com a imagem perante a sociedade elemento fundamental para o sucesso e a perenidade da organizao. Outro fundamento relacionado com o Critrio Sociedade o Pensamento Sistmico, pela importncia do entendimento das relaes de interdependncia existentes entre a organizao e o ambiente externo. O fundamento Liderana e Constncia de Propsitos tambm orienta a estruturao deste Critrio, pela importncia do papel da Direo na incorporao da cultura necessria ao desenvolvimento sustentvel. O Critrio Sociedade contempla dois temas: Responsabilidade socioambiental e Desenvolvimento social.

I. RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL Este tema enfoca como a organizao contribui para o desenvolvimento sustentvel, por meio da minimizao dos impactos negativos potenciais de seus produtos, processos e instalaes na sociedade, e pela forma como envolve as partes interessadas nas questes relativas responsabilidade socioambiental. importante destacar que o tema trata dos impactos tanto sociais como ambientais desde o projeto at a disposio final.

ELIMINAO OU MINIMIZAO DOS IMPACTOS SOCIAIS E AMBIENTAIS Para que consiga minimizar ou mesmo eliminar os impactos negativos (sociais e ambientais) decorrentes de suas atividades, a organizao deve, inicialmente identificar quais so os impactos potenciais. Note-se que as prticas utilizadas para essa identificao devem abranger todo o ciclo de vida do produto, desde o projeto, passando pela aquisio das matrias-primas, produo, transporte e uso, at a disposio final. importante que entre os impactos ambientais a serem considerados, sejam includos o uso de recursos, agresses ao meio ambiente, rudo etc. Com relao a impactos sociais, estes podem ser relacionados sade humana, qualidade de vida e atividade econmica das populaes impactadas pelas atividades da organizao e outros.

II. DESENVOLVIMENTO SOCIAL O desenvolvimento social contempla as aes de estmulo ao desenvolvimento social sustentvel e o estabelecimento de uma imagem favorvel da organizao perante as comunidades vizinhas e a sociedade. IDENTIFICAO DAS NECESSIDADES DA SOCIEDADE E DAS COMUNIDADES Para que os esforos da organizao com relao aos projetos sociais estejam alinhados com as necessidades e expectativas da comunidade, fundamental que estas sejam adequadamente identificadas. Caso contrrio, corre-se o risco de despender recursos em reas ou temas menos prioritrios. Esta identificao implica que a organizao deve manter um relacionamento suficientemente estreito com as comunidades em sua rea de atuao, de modo a assegurar um nvel de conhecimento suficiente a respeito de suas necessidades. Para que se possa fazer a identificao das necessidades e expectativas das comunidades, importante que a organizao, inicialmente, identifique quais segmentos da comunidade se relacionam com a organizao. Tipicamente, segmentos da comunidade que se relacionam com a organizao incluem: populao vizinha s instalaes da organizao (representada por associaes de bairros, escolas, rgos pblicos etc.); empresas vizinhas s instalaes da organizao e que tm interesses comuns, tais como planos em conjunto para controle de emergncias (por exemplo: Plano de Ajuda Mtua (PAM)), ou necessidades de qualificao de mo de obra.

04. ESTRATGIAS E PLANOS Ao longo das ltimas dcadas, as organizaes viram-se submetidas a uma escalada significativa de turbulncias em seu ambiente competitivo, com mudanas que representaram a transio de um mundo familiar, em termos de produo e marketing, para outro, desconhecido. Nesse novo ambiente, surgem novas tecnologias, novos concorrentes, novas atitudes do consumidor, novas dimenses de controle social e acima de tudo, questionamentos sem precedentes sobre seu papel na sociedade, o que aumenta as incertezas quanto ao seu futuro. Esse cenrio contribuiu para que as

organizaes e as principais escolas de administrao do mundo aprofundassem seu entendimento e evolussem o conceito de estratgia de uma viso eminentemente militar para uma perspectiva corporativa. Assim, a estratgia se torna o elemento chave para a criao de diferenciais competitivos que contribuem para a criao de valor para as partes interessadas. O Critrio Estratgias e Planos traduz, primordialmente, o fundamento da excelncia Viso de Futuro, pois determina os elementos de anlise do ambiente externo onde a organizao efetuar as suas transaes a partir da compreenso dos fatores que afetam o negcio e o mercado de atuao no curto e no longo prazo. Esse delineamento das perspectivas futuras proporciona elementos para traduzir a viso da organizao em estratgias e planos concretos para alcan-la, com comprometimento das pessoas.

FORMULAO DAS ESTRATGIAS A formulao das estratgias aborda o processo de planejamento, que visa definir os caminhos que a organizao deve trilhar para tornar real uma viso de futuro, a partir da identificao de foras restritivas e impulsoras, externas e internas, decorrentes de uma anlise ambiental. Esses caminhos so traduzidos em objetivos estratgicos a serem perseguidos e monitorados ao se tratar a correlao dessas foras, a fim de viabilizar produtos competitivos e rentveis no mercado e maximizar os resultados para as partes interessadas.

DEFINIO E IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS A partir das foras restritivas e impulsoras resultantes das anlises ambientais e suas tendncias, em geral, a viso de futuro da organizao revisada ou confirmada. Em seguida, so identificadas e avaliadas as possveis estratgias a serem adotadas para tratar aquelas foras, considerando tambm os riscos de empreender um curso deliberado de projetos, programas e processos na organizao. A implementao das estratgias apresenta-se como um dos aspectos mais crticos para o sucesso de longo prazo de uma organizao. Ela inclui o planejamento das aes com a definio das metas necessrias, utilizando-se informaes comparativas e requisitos de partes interessadas para sustentar as estratgias estabelecidas, a alocao dos recursos, assim como as sistemticas para comunicao e o monitoramento de seus resultados.

05. PESSOAS Historicamente, ao se pensar nas pessoas de uma organizao, ou seja, em quem executa os seus processos, sempre se consideram aquelas que mantm com ela vnculo empregatcio; normalmente chamados de empregados, funcionrios ou colaboradores. Porm, devido s diversas alteraes que as organizaes tm incorporado ultimamente em seu gerenciamento, estes personagens no so atualmente os nicos que atuam nas mesmas e que contribuem para a obteno dos resultados. Um exemplo bastante comum de componente da fora de trabalho nas empresas, alm dos empregados, so os temporrios, que so contratados para substituir pessoas afastadas por doena, auxlio maternidade, etc. ou para atender a picos de demanda. Outro exemplo, cada vez mais comum, o uso de pessoal terceirizado, atuando sob a coordenao da organizao. A estruturao do Critrio Pessoas est baseada principalmente no fundamento Valorizao das Pessoas, que relaciona o desempenho da organizao com a capacitao, motivao e bem-estar da fora de trabalho, bem como com um ambiente propcio participao e ao desenvolvimento. O Critrio Pessoas est estruturado em trs temas: Sistemas de trabalho, Capacitao e desenvolvimento e Qualidade de vida.

I. SISTEMAS DE TRABALHO O tema Sistemas de trabalho enfoca as formas como a organizao proporciona sua fora de trabalho as condies para definir e executar seus processos. Inclui como as pessoas so organizadas, visando assegurar condies adequadas de trabalho no que se refere a aspectos como cooperao, comunicao, autonomia, estrutura de cargos e outros. Esses aspectos so reconhecidos como importantes para que as pessoas tenham a possibilidade de utilizar plenamente seu potencial. Este tema contempla tambm as prticas voltadas seleo, contratao e integrao de novos membros da fora de trabalho, bem como avaliao do desempenho, reconhecimento e remunerao.

INTEGRAO, COOPERAO E COMUNICAO EFICAZ ENTRE PESSOAS Um sistema organizacional composto por diversos subsistemas inter-relacionados e interdependentes. O desempenho de uma organizao depende, entre outros aspectos, do nvel de entendimento que as pessoas que nela atuam tenham das relaes de interdependncia entre os diversos componentes da mesma e da forma como perseguem os mesmos objetivos (fundamento Pensamento Sistmico). Isso implica a necessidade de uma comunicao eficaz, integrao e cooperao entre todas as pessoas, mesmo que trabalhem em reas e localidades diferentes. Como exemplo da importncia deste fato, pode-se citar que em uma organizao todas as pessoas executam processos em que so clientes ou fornecedores umas das outras. Portanto, deve haver canais de relacionamento eficazes para a transmisso das necessidades e expectativas entre as mesmas. Esses canais devem tambm ser utilizados para realimentao, comunicao do nvel de satisfao e outras informaes normais na relao cliente-fornecedor. Outro exemplo da importncia da comunicao e da cooperao diz respeito ao trabalho em equipe. Muitas vezes, as equipes de uma organizao requerem que sua composio seja multifuncional ou, ainda, que contenham pessoas de diferentes localidades, e o resultado do trabalho depende do grau em que as pessoas conseguem se comunicar e colaborar umas com as outras, independentemente da distncia geogrfica ou das reas a que estejam vinculadas.

GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO O gerenciamento do desempenho das pessoas e das equipes uma atividade crtica para o sucesso de qualquer organizao. A forma como o desempenho medido sinaliza para as pessoas o que a organizao quer delas. por esta razo que a concepo das formas de executar esta atividade deve receber muita ateno das lideranas.

II. CAPACITAO E DESENVOLVIMENTO O tema Capacitao e desenvolvimento aborda as atividades de capacitao e desenvolvimento da fora de trabalho, desde a fase de identificao das necessidades, passando pela realizao e avaliao da eficcia, levando em conta as estratgias da organizao. Destaca-se o fato de que este tema aborda explicitamente o desenvolvimento da cultura da excelncia e tambm o desenvolvimento pessoal (alm do desenvolvimento profissional) dos componentes da fora de trabalho.

DESENVOLVIMENTO INTEGRAL DAS PESSOAS O sucesso das pessoas depende das oportunidades que lhe so oferecidas para aprender e de um ambiente favorvel ao pleno desenvolvimento de suas habilidades. Por esta razo, importante que a organizao estabelea prticas voltadas a desenvolver a fora de trabalho, pessoal e profissionalmente, isto , de forma integral. As definies a seguir esclarecem os termos utilizados: - desenvolvimento pessoal: alcance de nveis crescentes de satisfao e bem-estar, por meio da conquista continuada de objetivos pessoais, objetivos esses que variam de pessoa para pessoa; - desenvolvimento profissional: crescimento na carreira, por meio da ocupao de postos com complexidade e responsabilidades cada vez maiores, possibilitando nveis crescentes de satisfao profissional, remunerao e reconhecimento; - mtodos de orientao ou aconselhamento: prticas voltadas para apoiar a escolha dos prximos passos na carreira, bem como para fazer recomendaes com base nas observaes feitas durante a atuao do profissional na organizao; - mtodos de empregabilidade: prticas voltadas para aumentar as possibilidades de colocao profissional, internamente organizao ou externamente a ela, por meio da aquisio de novas competncias; - mtodos de desenvolvimento de carreira: prticas voltadas para apoiar o desenvolvimento profissional, que incluem a comparao do perfil e potencial com as oportunidades existentes, bem como a seleo dos prximos passos na carreira e a conseqente identificao dos treinamentos necessrios para esses passos.

III. QUALIDADE DE VIDA O tema Qualidade de vida considera que a organizao precisa, de um lado, ser capaz de atrair e reter as pessoas que necessita para suas operaes e para suas estratgias e, de outro, manter um clima organizacional que faa com que a fora de trabalho explore ao mximo seu potencial, de forma a assegurar o alto desempenho. Contempla,

tambm, uma orientao a organizao para manter prticas compatveis com a sua responsabilidade de zelar pela integridade fsica das pessoas que atrai para sua fora de trabalho.

SADE OCUPACIONAL, SEGURANA E ERGONOMIA Em coerncia com o fundamento Valorizao das Pessoas, esperado que organizaes que buscam a excelncia dem grande prioridade preservao da integridade fsica de sua fora de trabalho, razo pela qual as prticas voltadas para a sade ocupacional, segurana e ergonomia devem ser tratadas com ateno. Para isso, as empresas devem estabelecer mtodos que identifiquem os perigos e riscos envolvidos em suas operaes e definam formas de reduzir sua importncia ou, mesmo, de eliminar os riscos. A legislao brasileira contm exigncias relativas sade ocupacional, segurana e ergonomia, o que j assegura a existncia de algumas prticas mnimas no caso de empresas de um determinado porte, tais como o PCMSO (Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional) e o PPRA (Programa de Preveno de Riscos Ambientais).

06. PROCESSOS Os processos so constitudos pelo conjunto das atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos ou servios (sadas).

De acordo com a figura acima, compreende-se, facilmente, que a organizao um mar de processos, em contnua execuo pelas pessoas que compem sua fora de trabalho. Estes processos esto inter-relacionados e interagem entre si, de tal forma que os produtos ou servios deles provenientes constituem a entrada para um ou mais processos na seqncia de execuo que busca o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes. Toda organizao um sistema, ou seja, funciona como um conjunto de processos. A identificao e o mapeamento destes processos apiam o entendimento das necessidades e expectativas dos seus clientes e demais partes interessadas, permitindo-se um planejamento adequado das atividades, a definio das responsabilidades das pessoas envolvidas e o uso adequado dos recursos disponveis. Nestas condies, as pessoas so envolvidas no somente na execuo, mas tambm no planejamento dos processos, na preveno e soluo de problemas, na eliminao de redundncias e no aumento da produtividade. A gesto por processos une as pessoas da organizao, criando um ambiente agradvel, cooperativo e produtivo, o qual assegura os resultados da organizao. Este Critrio est baseado no fundamento Orientao por Processos e Informaes, que orienta a organizao para a compreenso e gerenciamento por meio de processos, obtendo-se, em decorrncia, o pleno domnio dos recursos empregados pela organizao, a previsibilidade dos seus resultados, a melhoria do seu desempenho e a implementao sistemtica de inovaes e melhorias. PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO E PROCESSOS DE APOIO Este tema trata dos processos que geram os produtos e servios da organizao, entregues aos seus clientes, e os processos que suportam a execuo destes processos de produo dos produtos e servios. Processos principais do negcio So aqueles que agregam valor diretamente aos clientes da organizao. So tambm denominados processos fim, processos finalsticos ou processos primrios. Sua natureza e quantidade variam conforme o tipo de negcio da organizao. Podem ser classificados em cinco categorias genricas: logstica de entrada,

ou recebimento de matrias-primas e insumos; operaes, ou produo; logstica de sada, ou expedio de produtos ou servios; marketing; e vendas e servios de ps-venda. Processos de apoio So aqueles que apiam ou suportam os processos principais do negcio e a si mesmos, fornecendo produtos, servios e insumos adquiridos ou comprados, equipamentos, tecnologia, softwares, manuteno de equipamentos e instalaes, recursos humanos, informaes e outros, peculiares a cada organizao. Podem ser classificados em quatro grupos genricos e comuns maioria das organizaes: suprimento; desenvolvimento de tecnologia; gerenciamento de recursos humanos; e gerenciamento da infra-estrutura organizacional, ou processos organizacionais. CONTROLE DOS PROCESSOS Os processos principais do negcio e os processos de apoio precisam ser adequadamente gerenciados ou controlados para assegurar o atendimento dos requisitos aplicveis. Um processo, qualquer que seja a sua natureza, busca resultados. O resultado do processo atende s necessidades das partes interessadas e, desta forma, agrega valor s prprias partes interessadas e organizao como um todo. Os resultados esperados dos processos so traduzidos em requisitos, que, quando cumpridos ou atendidos, garantem a satisfao das necessidades das partes interessadas no processo. O gerenciamento ou controle de um processo significa a adoo de aes que vo assegurar o cumprimento dos requisitos do processo e, em decorrncia, o cumprimento dos resultados esperados para o processo. Para tanto, duas condies precisam ser satisfeitas: Existncia do padro de trabalho do processo: o padro de trabalho define as responsabilidades na execuo do trabalho, a freqncia em que executado, os indicadores de desempenho que vo permitir monitorar e assegurar o atendimento dos requisitos do processo e a maneira correta de se executar o processo. Existncia de um mecanismo de controle que permita monitorar a execuo do processo, garantindo que seu padro de trabalho esteja sendo cumprido integralmente. Para o gerenciamento e o controle dos processos principais do negcio e dos processos de apoio da organizao, necessrio que para cada um dos processos identificados sejam estabelecidos seu padro de trabalho, seu mecanismo de controle e a execuo do processo rigorosamente dentro das especificaes do padro de trabalho e devidamente monitorado por meio do mecanismo de controle. ANLISE E MELHORIA DOS PROCESSOS Os processos principais do negcio e os processos de apoio, alm de gerenciados e controlados, precisam ser analisados e melhorados. necessrio proceder a uma anlise de cada um dos processos principais do negcio e dos processos de apoio, com o objetivo de identificar oportunidades para promover melhorias nestes processos e a efetiva implementao das melhorias ou inovaes identificadas nos mesmos.

07. RESULTADOS O termo resultados refere-se aos efeitos das atividades produzidos pela organizao no atendimento aos requisitos de seu modelo de gesto. Sua importncia evidenciada pela necessidade prtica de demonstrar a passagem do discurso para a ao, mostrando a medio do desempenho, o cumprimento das metas e o posicionamento em relao ao atingimento dos objetivos estratgicos. Este Critrio corresponde, etapa do controle do ciclo PDCA. O fundamento diretamente associado este Critrio Gerao de Valor: Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organizao pelo aumento de valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas. Para colocar este conceito em prtica as organizaes devem considerar que: Gerar valor para todas as partes interessadas visa aprimorar relaes e assegurar o desenvolvimento da organizao. A organizao que age desta forma, enfatiza o acompanhamento dos resultados em relao s metas, a comparao destes com referenciais pertinentes e o monitoramento da satisfao de todas as partes interessadas, obtendo sucesso de forma sustentada e adicionando valor para todas elas. A gerao de valor depende cada vez mais dos ativos intangveis, que atualmente representam a maior parte do valor das organizaes. O conhecimento tcito oriundo do trabalho em redes formais e informais tambm deve ser considerado. A apresentao deste Critrio feita por meio dos resultados de indicadores de desempenho pertinentes e relevantes. Estes resultados devem abranger todas as partes interessadas, com seis temas: 01. Resultados econmico-financeiros,

02. 03. 04. 05. 06.

Resultados relativos aos clientes e ao mercado, Resultados relativos sociedade, Resultados relativos s pessoas, Resultados relativos aos fornecedores, Resultados dos processos principais do negcio e dos processos de apoio, que, indiretamente, tem relao com todas as partes interessadas.

08. INFORMAES E CONHECIMENTOS A velocidade das mudanas que ocorrem nos mercados, nas necessidades dos clientes, na sociedade e nas operaes internas tem exigido o tratamento de uma crescente quantidade de dados, gerando informaes necessrias gesto de uma organizao. Essas informaes so armazenadas e disponibilizadas sistematicamente aos usurios internos e externos da organizao e alimentam processos de comunicao cada vez mais intensos e velozes. Para alcanar a excelncia primordial que as pessoas estejam plenamente informadas e que analisem continuamente as informaes, transformado-as em conhecimento, a fim de poder compartilh-lo, desenvolvendo permanentemente os ativos de conhecimento da organizao. As informaes e o conhecimento so os principais insumos para o planejamento estratgico e a comunicao necessria para a excelncia da gesto. Promovem tambm a atividade criadora efetiva e um ambiente apropriado, que leva autonomia, melhoria, inovao, proatividade e ao aprendizado organizacional. O Critrio Informaes e Conhecimento traduz, primordialmente, o fundamento da excelncia Orientao por Processos e Informaes, pois suporta a tomada de decises na organizao com base em medies e anlise do seu desempenho e de outros fatos e dados dos ambientes interno e externo. A organizao deve dispor de sistemas de informao adequados para essa finalidade e usar sistematicamente informaes comparativas. Os seus diferenciais favorveis, identificados em relao a essas informaes, expressam o potencial de seus ativos intangveis em agregar valor ao negcio e gerar diferencial competitivo. Os requisitos deste critrio tm forte interao com todos os demais Critrios. Os temas que o compem so referentes Informaes da organizao, Informaes comparativas e Ativos intangveis. So separados didaticamente em decorrncia da finalidade especfica de cada um para apoiar a gesto da organizao Classe Mundial. Informaes da organizao: As prticas de gesto das informaes para acompanhar os planos de ao decorrem, principalmente, do fundamento Liderana e constncia de propsitos, pois o xito na implementao das estratgias significativamente influenciado pelo acompanhamento dos planos de ao conduzidos pelas lideranas. As prticas de gesto das informaes para apoiar as operaes enfatizam o fundamento Orientao por processos e informaes, pois os envolvidos nos processos so usurios dos sistemas de informao, que devem abastecer gil e sistematicamente a organizao com dados gerados ao longo dos processos. Devem permitir tambm que, uma vez tratados, esses dados possam ser armazenados e conservados com segurana em registros de arquivos organizados e, depois, extrados com rapidez na forma de informaes para apoiar os usurios. Informaes comparativas: As prticas de gesto aparecem evidenciando os fundamentos Orientao por processos e informaes, Gerao de Valor e Aprendizado organizacional, visto que as informaes comparativas so relevantes para compreender resultados alcanados e estabelecer resultados desejados, ou metas, bem como para promover melhorias de produtos e processos, alcanando um novo nvel de conhecimento pela prtica regular do benchmarking. Ativos intangveis: As prticas evidenciam a presena dos fundamentos Foco no Cliente e no Mercado e Orientao por processos e informaes, quando visam identificao metodolgica, ao desenvolvimento e proteo do diferencial competitivo agregados por tais ativos. As prticas requeridas neste item tambm evidenciam o fundamento Aprendizado organizacional ao tratar do compartilhamento do conhecimento na organizao, potencializando, por meio do aumento do conhecimento dos profissionais, a melhoria dos processos e produtos.

RESUMINDO

O MEG simboliza o relacionamento entre a organizao, considerada um sistema adaptvel gerador de produtos e informaes, e seus ambientes organizacional e tecnolgico, ou seja, pode-se dizer que a figura representa um ser vivo composto por elementos imersos num mesmo ambiente, que interagem de forma harmnica e sincronizada que, para sobreviver e se desenvolver, necessita de um adequado relacionamento com outros seres vivos do ambiente externo. Este ser vivo a organizao e seus elementos so os Critrios de Excelncia. Os clientes so a razo de ser da organizao e, em funo disso, suas necessidades devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que os produtos possam ser desenvolvidos, de modo a criar o valor necessrio para conquist-los e ret-los. Por outro lado, para que haja continuidade em suas operaes, a organizao tambm deve identificar, entender e satisfazer as necessidades da sociedade, cumprindo as leis, preservando os ecossistemas e contribuindo para o desenvolvimento das comunidades ao seu redor. A equipe de Liderana estabelece os valores e as diretrizes da organizao, pratica e vivencia os fundamentos, impulsionando, com seu exemplo, a disseminao da cultura da excelncia. Os lderes, principais responsveis pela obteno de resultados que assegurem a satisfao de todas as partes interessadas e a perenidade da organizao, analisam criticamente o desempenho global e adotam, sempre que necessrio, aes que consolidem o controle e o aprendizado organizacional. As estratgias so formuladas para direcionar a organizao e o seu desempenho, bem como para determinar sua posio competitiva. As estratgias so desdobradas em planos de ao, para curto e longo prazos, que servem como referncia para a tomada de decises e para a aplicao de recursos na organizao. Para permitir a comunicao clara das diretrizes organizacionais e das estratgias para as partes interessadas, direcionar a sua implementao e possibilitar a anlise crtica do desempenho global pela liderana, o sistema de medio do desempenho da organizao planejado e operacionalizado.

Que tipo de organizao pode aplicar esses modelos? Esses modelos so aplicveis a qualquer tipo de organizao: Pequeno e Mdio Porte Pblica ou privada. Com ou sem fins lucrativos. Qualquer setor ou ramo: Indstria, Comrcio, Servios (sade, educao, saneamento, segurana, turismo...etc), do 1, 2 e 3 setor.

BENEFCIOS DA ADOO DO MODELO


Aplicao de Fundamentos da Excelncia e de Critrios de Avaliao reconhecidos e utilizados mundialmente Viso sistmica da Organizao Foco na realizao de resultados Promoo da cooperao interna Compartilhamento das informaes internas Identificao de seus pontos fortes e oportunidades de melhoria Medio e identificao do seu desempenho perante os referenciais Capacitao interna para se auto-avaliar.