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Universidad de Buenos Aires Facultad de Psicologa

CARRERA DE ESPECIALIZACIN EN PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL Y DEL TRABAJO

FICHA DE LA CTEDRA

ESTRATEGIA Y TACTICAS DE NEGOCIACION Por Julio Marolla Una vez que la situacin de negociacin ha sido detectada, existen dos pasos bsicos a realizar. Uno de ellos es el de planeamiento, y el otro el de ejecucin . 1. EL PLANEAMIENTO Expresado en su forma ms simple, el concepto de planeamiento puede expresarse como "pensar antes de actuar". Las necesidades de planeamiento de una negociacin determinada, dependen del estilo y de la experiencia del negociador, de la complejidad del tema y de las exigencias de tiempo de la situacin . Respecto del estilo del negociador , puede decirse que el planeamiento debe ayudarlo respetando sus preferencias y su orientacin personal. As, hay personas que se sienten ms cmodas cuando han contemplado minuciosamente la situacin y sus alternativas, y otras que tendern a centrarse en las ms significativas. Se trata, simplemente, de aprovechar los aspectos positivos del estilo de cada uno, evitando que los negativos generen desventajas en el momento de acutar. La experiencia del negociador merece un comentario en particular. La experiencia es de utilidad cuando permite prever situaciones, actitudes, conductas y desenlaces y tomar las medidas que optimicen los resultados a lograr, y no lo es cuando genera estereotipos de respuesta que se mantienen en situaciones en las que ya no son efectivas. Las exigencias de tiempo de la situacin, por fin, determinan los lmites dentro de los que debemos ceir la planificacin de la negociacin. El criterio general que gua el esfuerzo y los recursos a invertir en este paso

de la negociacin, es el de costo -beneficio. 2. LOS PASOS DEL PLANEAMIENTO El primer paso del Planeamiento es el anlisis de la situacin . El propsito de esta fase es determinar con la mayor claridad posible dnde estamos, qu queremos y cmo podemos lograrlo. Consta de tres partes, que constantemente interactan entre s, de tal forma que no es conveniente establecer un orden de prioridad entre ellas. Estas partes son el establecer objetivos generales , el estimar los tiempos con que contamos y el reunir la informacin necesaria. Es conveniente no confundir los objetivos generales con las reservas de valor, sino relacionarlos con las necesidades de las partes incluidas en la negociacin. Tambin conviene diferenciar, en lo atinente a los plazos, la fecha lmite impuesta o autoimpuesta, los mrgenes de flexibilidad, los plazos de la contraparte y el resguardo respecto de las propias presiones. Como la dinmica de las negociaciones hace que, generalmente, se resuelvan sobre el final, el que tiene un mejor manejo del tiempo y los plazos puede obtener mayores ventajas. La reunin de informacin es un paso crucial en el proceso negociador. De la informacin con que contamos dependen nuestra percepcin y valoracin de la situacin y las decisiones que tomamos. Un adecuado proceso de obtencin de informacin utiliza el tiempo previo a la negociacin para optimizar la seleccin y explotacin de fuentes. Por otro lado, debe tenerse en cuenta que, en el proceso negociador, los controles se agudizan a medida que transcurre el tiempo. Esto implica tanto tomar ventaja de la relajacin de los controles externos como asegurar precozmente la confidencialidad de la propia informacin. Si bien las necesidades de informacin dependen de cada negociacin en particular, puede hacerse una lista de los principales items que se recomienda indagar respecto de la contraparte en negociaciones complejas. Objetivos Necesidades Lmite de autoridad del negociador jefe Fecha tope Reputacin en situaciones similares Estado econmico financiero

Nombres, cargos y ttulos de los negociadores designados Asociar nombres con caras y nivel de responsabilidad Antecedentes profesionales y personales de cada uno Antecedentes de negociaciones con nuestra parte Idem con terceros

El segundo paso del proceso de planeamiento, es el establecimiento de reservas de valor. Es aqu donde se plantea el llamado " dilema del negociador". En el proceso de negociacin, cada parte pugna por satisfacer sus necesidades e intereses, ya sea que estn concebidos strictu sensu o que incluyan preocupaciones tales como el mejoramiento de la relacin, la equidad del acuerdo o el bienestar de la comunidad. Dado que en la negociacin no existen reglas de juego universales, cada negociador debe ser capaz de inteligir, en parte aprendiendo del otro, qu es y qu no es posible lograr en conjunto. As, la situacin involucra tanto cierto grado de cooperacin como de competencia. El dilema se plantea en cuanto a qu proporcin de cada uno de estos ingredientes es ptimo en cada caso. La cooperacin implica la creacin o el aumento conjunto del valor en la negociacin, mientras que la competencia se orienta a mejorar las ventajas individuales. La tensin entre ambas, afecta la estrategia, las tcticas y las tcnicas de negociacin a utilizar, y esta es una tensin que los negociadores deben regular, en cada proceso negociador. Los estilos personales y los valores de cada negociador determinan, muchas veces, la orientacin de una negociacin. Otras veces, suavizados por una decisin racional, slo tien con su matiz las tcticas y tcnicas empleadas. Los creadores de valor tienden a creer que una negociacin exitosa debe ser creativa y lo suficientemente cooperativa como para alcanzar resultados satisfactorios para cada una de las partes, comparados con la alternativa de no llegar a un acuerdo. Algunos hablan de la necesidad de reemplazar la imagen de la negociacin "ganar-perder" por una de "ganar-ganar", de la cual ambas partes obtienen un importante valor. La comunicacin abierta y el compartir informacin ayudan a los negociadores a crear y aumentar valor conjuntamente. Cuando este clima est creado, las partes pueden esforzarse por tratar la negociacin como un problema a resolver, utilizando tcnicas adecuadas para la reformulacin del problema, para generar nuevos puntos de vista y, de esa forma, "agrandar la torta". Los reclamadores de valor, por su parte, tienden a ver esta disposicin al mutuo beneficio como algo ingenuo y "flojo". Para ellos, la negociacin es un

duro forcejeo. Su objetivo es convencer al otro de que necesita lo que el reclamador quiere ofrecerle mucho ms de lo que el otro necesita de l. An ms: el reclamador tiene todo el tiempo del mundo mientras que el otrol est sujeto a presiones y plazos perentorios. Para "ganar" en la negociacin -lo que implica que el otro va a "perder"- ellos aconsejan comenzar alto, conceder lentamente, exagerar el valor de las concesiones realizadas, minimizar los beneficios de las concesiones del otro, ocultar la informacin, discutir para establecer acuerdos parciales favorables y aceptar solamente compromisos conducentes a acuerdos altamente ventajosos. Los negociadores ms duros, amenazarn con retirarse o tomar represalias si sus demandas unilaterales no son satisfechas; pueden tambin atacar, intimidar o ridiculizar a sus "adversarios". En realidad, ambas imgenes son incompletas e inadecuadas. La cracin del valor y la obtencin del mismo son partes del proceso negociador. Ambos aspectos, en diferente proporcin en funcin de la situacin, estn presentes. Deben tenerse en cuenta estos dos hechos: por ms que las tcnicas creativas y la cooperacin "agranden la torta", sta en algn momento ha de ser dividida. Por otro lado, si la torta no es agrandada, habr menos para dividir, mientras que habr ms valor para dividir si uno antes ha ayudado a crearlo. Existe una tensin fundamental, en la negociacin, entre los movimientos de cooperacin para crear valor, y los competitivos para apropiarlo. LA TENSION A NIVEL TACTICO Esta tensin tiene una expresin dramtica a nivel de las tcticas empleadas para crear o reclamar valor. Lo primero a tener en cuenta, es que las tcticas empleadas para reclamar valor, pueden impedir su creacin . Por ejemplo, la exagercin de las propias concesiones y la minimizacin de las del otro puede dar una visin distorsionada de las propias preferencias, y dificultar el descubrimiento de tendencias mutuamente favorables. Poner el nfasis en las amenazas o en los acuerdos que son altamente favorables a una de las partes, puede impedir escuchar y comprender los intereses de la otra. Ocultar informacin, puede conducir a "dejar en la mesa" mutuas posibilidades. La prdida de la confianza mutua puede conducir a conflictos y erosionar el espritu para alcanzar y cumplir posteriormente los acuerdos y compromisos. Pero, por otro lado, los mtodos y aproximaciones para crear valor son vulnerables a las tcticas para reclamarlo. Revelar informacin acerca de las propias preferencias puede ser riesgoso. Si un negociador anticipa que estara dispuesto a aceptar determinada posicin a cambio de una resolucin favorable en un segundo punto, puede ser distorsionado. La disposicin a realizar una oferta nueva y creativa puede interpretarse como un signo de que se realizarn mayores concesiones. Incluso intereses compartidos pueden ser

artificialmente retenidos para obtener concesiones a cambio de liberarlos. Sintestizando, el dilema del negociador puede expresarse as: Sean los negociadores A y B. Si tanto A como B emplean tcticas para crear valor (cooperativas), ambos pueden obtener un buen resultado. Si A emplea estas tcticas, y B emplea tcticas para reclamar valor (competitivas), los resultados de B sern muy buenos, y los de A desastrosos. Si ambos emplean tcticas para reclamar valor, arribarn a resultados mediocres. Los negociadores tienden a asegurarse resultados, por lo que (sobre todo tras alguna experiencia inicial en la que no se ha quedado bien parado), utilizan prematuramente tcticas para reclamar valor. Esto genera situaciones proclives a obtener resultados mediocres. El equilibrio de la negociacin efectiva implica manejar esta tensin, creando el valor a la vez que asegurando su obtencin . El siguiente paso del Planeamiento consiste en establecer las reservas de valor de negociacin. Este paso tiene como finalidad generar diferentes alternativas que faciliten el logro de acuerdos percibidos como satisfactorios por la contraparte. En el establecimiento de las reservas de valor, intervienen diversos factores. En primer lugar, es importante que usted pueda diferenciar los aspectos meramente tcticos y los estratgicos de la situacin en que esta negociacin se presenta, de tal forma de subordinar los primeros a los segundos. En segundo lugar, tener en cuenta las alternativas que cada una de las partes tiene, o puede desarrollar, as como el marco social o comercial en que las interacciones tienen lugar y la continuidad o no de las mismas en el futuro. El resguardo de valor puede dar lugar a un margen de accin. Su punto ms alto se establece comparando la ms completa satisfaccin de nuestros intereses y necesidades con la compatibilidad de logro y cumplimiento de compromisos por la contraparte. El ms bajo surge de la comparacin con nuestras alternativas para realizar la negociacin con otro o no realizarla. De aqu la conveniencia de desarrollar alternativas externas a la negociacin (en forma paralela o previa a la negociacin actual) pues de lo contrario el tiempo puede hacerlo imposible. Una vez que se han establecido la reserva de valor y su margen, el siguiente paso del proceso de Planeamiento es seleccionar las tcticas con que habremos de operar. El ltimo paso del Planeamiento consiste, por un lado, en evaluar los efectos probables de las tcticas elegidas, en el sentido de asegurarnos que su ejecucin no obstaculice el logro de los objetivos deseados. Finalmente, es conveniente resguardar las acciones presentes y futuras, mediante una adecuada previsin en funcin de los pasos que estimamos estar dando la

contraparte. 3. LA EJECUCION La ejecucin consiste en las interacciones realizadas en los eventos de negociacin, y en las acciones inmediatamente anteriores y posteriores que se realizan. Los aspectos ms importantes a tener en cuenta se refieren a la necesidad de tomar notas, de producir minutas o "memorndums" despus de cada reunin e informes peridicos que formalicen los acuerdos logrados. El comienzo de la ejecucin no implica la finalizacin de la etapa de planeamiento, sino que la informacin y los cambios producidos realimentan el sistema, ratifican o rectifican las premisas y determinan la necesidad de ajustes mayores o menores al programa inicial.