7 - Organização Comercial 1

SUMRIO
1 - ORGANIZAO DE EMPRESAS...................................................................... 4 Conceito de Organizao................................................................................ 5 Princpios da Organizao.............................................................................. 6 Tipos de Organizao...................................................................................... 8 Recursos organizacionais............................................................................. 10 A abordagem sistmica nas organizaes empresariais............................11 2 - PROCESSO ADMINISTRATIVO...................................................................... 14 Administrao: Conceito e Aplicao.......................................................... 15 Funes empresariais................................................................................... 18 O Processo administrativo............................................................................ 19 3 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.................................................................. 26 Tipos de estruturas organizacionais............................................................. 27 Departamentalizao nas estruturas organizativas..................................... 29 Sistema de autoridade.................................................................................... 32 Grficos de Organizao................................................................................ 35 4 - ORGANIZAES COMERCIAIS..................................................................... 40 Constituio da empresa............................................................................... 41 Os tipos de firmas e as formas de sociedade comercial............................. 42 Classificao das empresas.......................................................................... 45 5 - TCNICAS COMERCIAIS................................................................................ 50 Organizao comercial da empresa.............................................................. 51 Estudo do mercado: os processos de compra e venda.............................. 51 Propaganda, publicidade e promoo de vendas........................................ 53 O comercio e o mercado imobilirio ............................................................ 54 Comunicao empresarial............................................................................. 55 Processo de Marketing................................................................................... 56 Composio e estruturao da fora de vendas.......................................... 57 Superviso e controle de vendas.................................................................. 61 6 - AUXILIARES DO COMERCIO......................................................................... 64 Companhias de seguros................................................................................. 65 Estabelecimentos Financeiros....................................................................... 66 Bolsas.............................................................................................................. 67 Aes das S/As............................................................................................... 68 Outros servios do comrcio......................................................................... 68 7 - MERCADORIAS E TTULOS........................................................................... 72 Operaes sobre mercadorias........................................................................ 73 Operaes sobre ttulos.................................................................................. 73 REFERNCIAS..................................................................................................... 75
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ORGANIZAO DE EMPRESAS
CONCEITO DE ORGANIZAO
Organizao o processo administrativo por meio do qual se estrutura um todo, um determinado sistema, seja ele empresa, instituio, entidade. E a organizao que possibilita a criao (estruturao) de um organismo econmico (empresa), dotando-o de recursos materiais (equipamentos) e recursos humanos (pessoas). Este , portanto, o conceito de organizao, do ponto de vista da administrao. No se deve esquecer que, de um ponto de vista mais amplo, a organizao deve estar presente onde quer que o homem esteja: no lar, na escola, no clube etc. Por outro lado, a vida moderna exige, cada vez mais, a adoo dos princpios e normas da administrao e da organizao para a sobrevivncia das empresas. Objetivos da organizao O principal objetivo da organizao obter o mximo rendimento de toda e qualquer atividade, tanto pela estruturao como pela indicao dos melhores mtodos para a realizao dos servios. Vistos por este ngulo, os objetivos de uma empresa ou instituio determinam seus conceitos de sucesso. A organizao tem objetivos especficos. A sociedade moderna solicita cada vez mais o exerccio da organizao, por isso necessrio que ela tenha e alcance objetivos socialmente teis. Idalberto Chiavenato, em Introduo a Teoria Geral da Administrao, d-nos um bom exemplo da estreita ligao entre objetivos e sucesso: H vrias empresas que nos querem vender seus automveis e sabonetes, e a mais bem-sucedida aquela que nos consegue transformar em seus clientes, e obter lucro. Assim, receita de vendas e lucro so duas das possveis medidas de sucesso que se pode imaginar para um tipo especfico de organizao - as empresas. Da mesma forma, pode-se dizer que um governo bem-sucedido quando a populao de seu pas desfruta de boas condies de vida - quando, por exemplo, no ha doenas
e analfabetismo. Tambm interessante que um pas tenha equilbrio em suas relaes comerciais; dessa forma, pode-se dizer que a qualidade de vida da populao e o estado da balana comercial so duas possveis medidas de sucesso que podem caracterizar um outro tipo de organizao - os pases. Vimos dois exemplos nos quais os objetivos so diferentes. No primeiro, a preocupao com o lucro, em razo da natureza da organizao. No segundo, a preocupao maior quanto qualidade de vida da populao e ao estado da balana comercial. Para realizar seus objetivos, as organizaes devem preocupar-se, tambm, com os recursos disponveis, pois no adianta lanar-se em grandes empreendimentos se no ha recursos.
A organizao pode ser de pequeno ou grande porte. Uma oficina, uma lanchonete, ainda que de limitadas propores, podem ser exemplos de organizao de pequeno porte. Um hospital, um rgo pblico, como um ministrio, so exemplos de organizao de grande porte.
PRINCPIOS DA ORGANIZAO
Os princpios da organizao so quatro: A. Diviso do trabalho B. Cooperao C. Imitao D. Coordenao A. Diviso do trabalho medida que as instituies foram crescendo, aumentou tambm o nvel de complexidade das tarefas e dos servios. Dessa forma, surgiu a necessidade da diviso do trabalho, com vistas a melhorar a qualidade e a capacidade das instituies.
A diviso do trabalho o princpio por meio do qual as tarefas so distribudas entre as pessoas em razo de sua especializao ou da decomposio de um servio em vrias fases. A necessidade da diviso do trabalho advm, principalmente, do fato de haver diferenas individuais que favorecem determinados tipos de trabalhos, bem como da impossibilidade de uma mesma pessoa realizar duas coisas ao mesmo tempo. Para uma empresa ou instituio funcionar eficientemente, necessrio ocorrer a distribuio de tarefas e responsabilidades. Quando a empresa age dessa forma, est criando seus departamentos e sees, portanto, o modelo de instituio que conhecemos modernamente adota a diviso do trabalho. B. Cooperao Cooperao outro princpio da organizao. impossvel uma organizao funcionar sem o princpio de cooperao. ele que impulsiona as pessoas a contriburem para que as tarefas e os servios sejam realizados. A cooperao o princpio de organizao por meio do qual as tarefas so distribudas entre as pessoas de forma espontnea, a partir do interesse que elas tm em colaborar umas com as outras. C. Imitao Este princpio gera bons resultados na empresa, pois tem como base a demonstrao. As pessoas assistem a demonstraes dos procedimentos que so esperados delas. A imitao o princpio por meio do qual os servios so demonstrados pelos encarregados aos seus subordinados para que saibam como proceder para realizar determinada tarefa. No fosse o princpio da imitao, toda experincia profissional acumulada seria em vo e se estaria constantemente recomeando.
D. Coordenao A coordenao tem como finalidade harmonizar todo funcionamento da empresa. A coordenao deve estar presente em todos os servios da empresa, bem como durante o desempenho do administrador, por meio de planejamento, organizao, direo e controle das atividades administrativas. A coordenao o princpio da organizao mediante o qual as aes da empresa so integradas de forma a comporem um todo harmonioso.
TIPOS DE ORGANIZAO
Organizao informal um processo de organizao em que os objetivos no so definidos de forma rgida e expressa, e que no dispe de um conjunto de regras e procedimentos escritos determinantes de sua ao. Um time de futebol amador, um grupo de msica, cinema, teatro, sem fins lucrativos, so exemplos de organizaes informais. Organizao formal um processo de organizao estruturado de acordo com normas e regulamentos escritos rgidos (manual) nos quais estabelecida uma hierarquia de autoridade, e as responsabilidades so claramente definidas. As universidades, os hospitais, os clubes so exemplos de organizaes formais. As organizaes formais compem-se de indivduos que esto juntos para atingir objetivos especficos, com maiores rendimentos e menores dificuldades.
Organizao formal e burocracia Para coordenar suas atividades e alcanar seus objetivos, as organizaes formais utilizam-se da burocracia, uma hierarquia, rigidamente estabelecida, de autoridade e de responsabilidade. A burocracia identificada por cinco caractersticas: especializao, hierarquia de autoridade, tratamento impessoal, qualificaes tcnicas e indicao por mrito, regras e regulamentos escritos. De forma breve e sucinta, vamos ver cada uma dessas caractersticas. 1. Especializao a diviso do trabalho realizada de forma que cada pessoa se ocupe de uma tarefa previamente definida e a ela confiada. Assim, por exemplo, cada operrio de uma linha de montagem pode ser encarregado de apertar um parafuso, colocar uma boneca na caixa etc. Charles Chaplin, conhecido cineasta, realiza no filme Os Tempos Modernos uma crtica especializao, que comumente leva o homem ao tdio, pois o trabalho executado de forma alienada, mecnica, sem nenhum significado para a vida das pessoas. Essa crtica hoje generalizada. Muitas pessoas se indagam se a excessiva especializao no prejudica tambm a prpria eficincia da organizao, uma vez que as pessoas, no se sentindo satisfeitas, podem deixar de produzir eficientemente. 2. Hierarquia de autoridade a diviso de responsabilidades. Cada posio dentro da hierarquia burocrtica compreende direitos, deveres e responsabilidades. 3. Tratamento impessoal Significa que os trabalhadores devem ser tratados de acordo com a posio que ocupam e por aquilo que realizam, ou seja, o tratamento no pode ser em funo da pessoa. Em todas as organizaes, as comunicaes devem visar ao interesse da organizao e no dos indivduos. 4. Qualificaes tcnicas e indicao por mrito Para cada cargo, deve ser selecionado o candidato que apresentar melhor qualificao para a posio.
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5. Regras e regulamentos escritos Nas organizaes formais, todos os comportamentos dos indivduos esto prescritos em regulamentos formais, escritos. Os regulamentos dizem respeito no s ao comportamento dos indivduos, mas tambm a vida da instituio. Para finalizar, podemos afirmar que, por mais rgida que seja a burocracia, sempre so estabelecidas relaes informais. Essas relaes, embora teoricamente desaconselhadas, so geralmente importantes na vida da organizao. Nem sempre a organizao formal inteiramente eficaz em seus procedimentos, pela excessiva rigidez burocrtica. Na pratica, alcanamos mais rapidamente nossos objetivos, em algumas situaes, quando agimos um pouco mais informalmente, isto , com maior flexibilidade. importante que haja lugar para troca de experincias e idias.
RECURSOS ORGANIZACIONAIS
Para realizar seus objetivos, as organizaes devem preocupar-se tambm com os recursos disponveis, pois no adianta se lanar em grandes empreendimentos se no h recursos. Os recursos empresariais so os meios de que dispem as empresas para poderem funcionar e alcanar seus objetivos. Eles podem ser de propriedade da empresa (fazendo parte de seu patrimnio), alugados ou arrendados. Os principais recursos empresariais so: recursos fsicos ou materiais, recursos financeiros, recursos humanos, recursos mercadolgicos, recursos administrativos. 1. Recursos fsicos ou materiais so todas as coisas fsicas e materiais de que dispe uma empresa. Edifcios, instalaes, equipamentos, matrias-primas etc. constituem os recursos fsicos de uma empresa. Normalmente, a gesto dos recursos fsicos ou materiais cabe a administrao da produo da empresa. 2. Recursos financeiros correspondem ao fator de produo denominado capital.
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Abrangem, porm, muito mais que o capital, pois envolvem a totalidade dos recursos financeiros da empresa, como o faturamento, o fluxo de caixa, os investimentos, as contas a receber etc. A gesto dos recursos financeiros cabe a administrao financeira da empresa. 3. Recursos humanos correspondem ao fator de produo denominado trabalho. Sua abrangncia, porm, bem maior pois enquanto o trabalho focaliza apenas a mo de obra, os recursos humanos envolvem todas as pessoas na empresa, do presidente ao operrio. A gesto dos recursos humanos cabe a administrao de recursos humanos. 4. Recursos mercadolgicos tambm chamados recursos comerciais, envolvem os meios mediante os quais a empresa faz fluir seus produtos ou servios at o consumidor final. Pesquisa de mercado, vendas, promoo, propaganda e canais de distribuio so exemplos de recursos mercadolgicos. A gesto dos recursos mercadolgicos cabe a administrao mercadolgica ou administrao de marketing. 5. Recursos administrativos correspondem ao fator de produo denominado empresa. Envolvem os meios de coordenao interna de todos os demais recursos empresariais, assegurando-lhes a integrao necessria para o seu desempenho global. A gesto dos recursos administrativos cabe a administrao geral.
A ABORDAGEM SISTMICA NAS ORGANIZAES EMPRESARIAIS
A Teoria Geral dos Sistemas ensina-nos que um sistema um todo organizado e unido, composto por duas ou mais partes interdependentes, delimitado por fronteiras identificveis do seu macrossistema ambiental. O Sistema Solar, o corpo humano, um ecossistema ou uma organizao so exemplos de interao dinmica interdependente que caracterizam um sistema. Um sistema composto por subsistemas ou componentes e est integrado num macrossistema. O todo formado por um sistema superior a mera soma das partes que o constituem. Chama-se a esse conceito holismo, que resulta das sinergias estabelecidas entre os vrios subsistemas.
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preciso distinguir dois tipos de sistemas. Um sistema fechado no tem qualquer relao com o respectivo ambiente, enquanto um sistema aberto estabelece uma interrelao com aquilo que o rodeia. A maior parte, se no a totalidade, dos sistemas sociais corresponde a este segundo tipo. A descrio de sistema aberto exatamente aplicvel a uma organizao empresarial. Uma empresa um sistema criado pelo homem e mantm uma dinmica interao com seu meio ambiente. Influi sobre o meio ambiente e recebe influncias dele. E um sistema integrado por diversas partes relacionadas entre si, que trabalham em harmonia umas com as outras, com a finalidade de alcanar uma srie de objetivos, tanto da organizao quanto de seus participantes. fcil observar que esses conceitos correspondem realidade das organizaes. O que a aplicao dessa viso sistmica trouxe de novo a Teoria da Gesto foi o fornecimento de um quadro global, no qual podem ser integrados quase todos os conhecimentos colhidos anteriormente, considerando agora tambm o ambiente no qual a organizao se insere. Esta a grande novidade, pois, at esse momento, as teorias de gesto que tinham sido propostas viam a empresa como um sistema fechado. Os principais subsistemas que compem o sistema empresarial so: Subsistema de Objetivos e Valores: h em cada organizao um subsistema de objetivos e valores. Sendo a empresa um subsistema da sociedade onde se insere, natural que uma boa parte dos seus valores sejam determinados pelo contexto em que se insere. Esse subsistema inclui a cultura e os objetivos globais, de grupo ou individuais. Subsistema Tcnico: o subsistema que integra o conhecimento necessrio ao desempenho do papel produtivo da empresa, bem como a tecnologia envolvida. Subsistema Psicossocial: compreende os fatores que influenciam o comportamento individual, como a motivao, as dinmicas de grupo, a liderana, a comunicao ou as relaes interpessoais. Subsistema de Estrutura: inclui os meios de diviso e coordenao da organizao, estabelecendo as relaes formais de autoridade, comunicao e trabalho.
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Subsistema de Gesto: envolve os outros quatro, estabelecendo os objetivos, planejando, desenhando a estrutura e implementando sistemas de controle.
Figura 1: O sistema organizacional Assim, a organizao deve ser vista como um sistema aberto, composto por um conjunto de subsistemas (ou processos) que trabalham coordenadamente como um nico sistema global, para atingir os objetivos do negcio. As funes, os departamentos ou os servios so subsistemas, cuja nica razo de ser contribuir para o processo-base da organizao. A abordagem sistmica estuda a empresa como um sistema (processos), focalizando a gesto na simplificao dos processos pelos quais os produtos so criados e na eliminao das tarefas que no tem valor agregado, permitindo que esta responda, de uma forma adequada, a crescente exigncia por parte do cliente.
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PROCESSO ADMINISTRATIVO
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ADMINISTRAO: CONCEITO E APLICAO
A palavra administrao origina-se do latim ad na direo de, no sentido de... e minister obedincia, subordinao. Administrar significa, portanto, realizar tarefas mediante uma relao entre autoridade e responsabilidade, isto , comando e obedincia. Administrar a arte e a cincia de preparar, organizar e dirigir os esforos humanos, aplicando-os a direo das forcas e a utilizao dos materiais para benefcio humano. Apesar dos diferentes tratamentos da Administrao pelo tempo, ela permanece como forma de aprimorar os meios para atingir os melhores fins. Seja por meio da arte, seja da racionalizao, seja do uso de ambas, a Administrao prope o desenvolvimento da melhor forma de agir para obter os resultados esperados. Segundo Stoner (1999, p.4): A Administrao o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforos realizados pelos membros da organizao e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcanar os objetivos estabelecidos. O conceito de administrao est, dessa forma, estreitamente relacionado ao prprio conceito de organizao, pois no se pode pensar em empresas, organismos e instituies que no utilizem processos administrativos, uma vez que por meio deles que se estruturam as organizaes, levando-as a realizar seus objetivos. Na verdade, como diz Idalberto Chiavenato na obra Introduo a Teoria da Administrao: O objeto de estudo da administrao sempre foi a organizao, inicialmente entendida como um conjunto de cargos e tarefas, mais alm como um conjunto de rgos e funes, desdobrando-se, posteriormente, em uma complexa gama at chegar a concepo de sistema. As mais recentes teorias administrativas tm por objetivo o estudo da organizao como um sistema composto de subsistemas que interagem entre si e com o ambiente externo.
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A administrao no uma atividade mecnica, varia de empresa para empresa. Logo, o administrador ter de reavaliar seu papel, suas atividades, suas funes, cada vez que necessitar exercer cargos administrativos. O sucesso de um administrador esta correlacionado mais as caractersticas de sua personalidade, ao seu modo de agir e de resolver problemas do que propriamente ao conhecimento adquirido sobre administrao. Por isso, Idalberto Chiavenato destaca trs aspectos importantes para que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade tcnica, a humana e a conceitual. Vamos analis-las. 1. Habilidade tcnica consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios realizao de suas tarefas especficas, por meio de sua instruo, experincia e educao. 2. Habilidade humana consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz. 3. Habilidade conceitual consiste na compreenso global das complexidades da organizao e no ajustamento do comportamento da pessoa na organizao. Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organizao. A necessidade de usar mais uma habilidade do que outra varia medida que se sobe na escala hierrquica, de posies de superviso a posies de alta direo. Assim, quando se exercem cargos mais elevados na organizao, diminui a necessidade de habilidades tcnicas e aumenta a necessidade de habilidade conceitual. A atividade administrativa pode ser exercida por profissionais de qualquer rea: engenheiros, mdicos, economistas, professores etc. Numa estrutura organizacional, qualquer profissional competente pode ser designado para ocupar cargos de superviso, chefia, direo. A partir do momento em que for promovido, precisa, ento, dedicar-se as responsabilidades que lhe exigiro conhecimentos e posturas novas e diferentes. Um bom administrador deve observar alguns fatores dos quais depende o sucesso
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de seu trabalho. Estes so os seguintes: filosofia, objetivos, aptides humanas, recursos ambientais, normas e estrutura. Conhea, de forma breve, essas caractersticas. 1. A filosofia da administrao compreende a orientao que o administrador imprime ao seu trabalho. Mesmo quando ela no expressa existe de forma implcita, norteando o trabalho do administrador , est presente nas respostas que o administrador d a certas questes. 2. Os objetivos so diferentes para a organizao, para os empregados e para a comunidade. A organizao, por exemplo, interessam a produo de bens ou servios e o lucro que essa atividade possa proporcionar-Ihe. J aos empregados interessam, sobretudo, a sobrevivncia e a realizao pessoal. Para a comunidade, interessam os bens e os servios, e a qualidade deles. Cabe ao administrador conciliar os objetivos dos vrios grupos sociais. 3. As aptides humanas so um fator fundamental para o desenvolvimento das empresas e instituies, pois delas depende, em grande parte, a realizao dos planos estabelecidos pela organizao. importante o cuidado constante com o aperfeioamento dos trabalhadores, bem como a busca de sua satisfao pessoal. 4. Os recursos ambientais dizem respeito a instalaes, equipamentos e demais recursos e servios de apoio necessrios ao alcance dos objetivos da organizao, dos empregados e da comunidade. 5. As normas referem-se seqncia em que as tarefas devem ser desenvolvidas, ou seja, cada atividade, cada trabalho deve ser executado mediante determinados passos previamente estabelecidos. funo do administrador promover pesquisas para verificar, em cada caso, qual a seqncia de etapas que conduz de forma mais eficiente aos objetivos. 6. A estrutura organizacional consiste em determinada distribuio das funes e responsabilidades administrativas dentro da organizao. Por exemplo, a estrutura organizacional de uma universidade vai indicar as vrias faculdades e institutos de que se compe essa organizao de Ensino Superior e, dentro de cada unidade, vai indicar os departamentos que a compem, e assim por diante.
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Pode-se concluir que a administrao, nos dias de hoje, uma rea de conhecimento humano imprescindvel para o desenvolvimento da sociedade. No se trata, entretanto, de uma atividade simples, ao contrrio, complexa e plena de desafios. Cada organizao lida com problemas especficos, portanto o administrador deve estar preparado para antecipar e solucionar problemas, planejar a aplicao de recursos e desenvolver estratgias.
FUNES EMPRESARIAIS
Para atingir o objetivo estabelecido pela empresa, o administrador deve estar apto a utilizar os recursos humanos, materiais e financeiros numa ao ordenada das chamadas funes empresariais. Funes tcnicas Referem-se s atividades de transformao de matrias-primas em produtos acabados, estando intimamente ligadas ao negcio em si. Uma imobiliria, por exemplo, tem por obrigao conhecer as diversas particularidades envolvidas na compra, na locao e na venda de imveis. Funes comerciais Abrangem todas as etapas direcionadas compreenso das necessidades/desejos do mercado, envolvendo, tambm, a anlise da concorrncia. Destinam-se a oferecer aquilo que os clientes almejam a preos competitivos. Funes financeiras Representam a habilidade de atrair recursos monetrios e aplic-los onde dem maior retorno. a gesto do capital. Funes de segurana
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Esto ligadas a proteo do patrimnio, incluindo pessoas, mquinas, equipamentos, instalaes prediais etc. Funes contbeis Tem a finalidade especfica de, mediante demonstrativos formalizados, apresentar a situao do negcio. Compreendem inventrios, balancetes, balanos etc. Funes administrativas Relacionam-se estipulao de programas de ao empresarial, gerenciando os recursos a disposio. Abrangem todo o processo de definio de objetivos e metas, culminando com a determinao das responsabilidades, nveis de autoridade, liderana e instrumentos de acompanhamento e controle.
O PROCESSO ADMINISTRATIVO
As diversas funes do administrador, quando visualizadas como um todo para o alcance dos objetivos da empresa, constituem o processo administrativo. Este processo possui carter extremamente dinmico e contnuo, envolvendo as seguintes funes: A. Planejamento B. Organizao C. Direo D. Controle Vamos abordar cada uma delas de forma prtica e resumida. A. Planejamento O planejamento, na rea administrativa, a ao de especificar os objetivos a serem atingidos pela organizao e determinar as formas de concretiz-los.
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A funo bsica do planejamento reside na importncia de se definir linhas de atuao, sejam estas individuais, sejam coletivas, consoante os desempenhos capazes de gerar resultados positivos a um todo. Variveis externas Como qualquer funo no mundo dos negcios, o planejamento sofre influncias de variveis internas e externas. Vamos exemplificar com fatores atuantes no mercado imobilirio. a economia interfere diretamente na oferta e procura de bens imveis; a tecnologia fornece condies inovadoras no ato de vender e na captao da informao; o governo cria taxas e impostos; a legislao impe normas de procedimentos administrativos; o modismo provoca mutaes nos comportamentos de consumo; os aspectos sociais ditam posturas coletivas; a demografia demonstra os nveis de crescimento populacional e o fluxo desta provoca transformaes nos limites das cidades.
Variveis Internas O conhecimento da realidade interna da organizao, isto , sua situao no que se refere condio do mercado, subsidia o processo decisrio acerca do que se pretende atingir e qual o impacto do alcance de determinados objetivos nos negcios. Partindo do exposto, pode-se concluir o seguinte. O planejamento existe em funo da prpria razo de existncia da empresa. O planejamento responde as indagaes: o que fazer? onde fazer? como fazer? quanto fazer? quando fazer? quem vai fazer? e para quem fazer? O planejamento deve abranger toda a organizao.
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Pressupostos do Planejamento O planejamento busca as aes a seguir. Eficincia: fazer as coisas com bom desempenho; est baseada em mtodos, meios e procedimentos. Eficcia: fazer as coisas corretas, atingindo os resultados propostos. Efetividade: apresentar resultados positivos permanentes, generalizados por toda a empresa. Traduz-se pelas respostas eficientes e eficazes. Economicidade: nortear o trabalho com ausncia de desperdcio de recursos; est baseada na relao custo, benefcio e viabilidade. Estrutura do planejamento A estrutura do planejamento em uma organizao, quanto a sua abrangncia, pode ser esta. Estratgico Compreende as decises que englobam a empresa como um todo. Est voltado para o estabelecimento de metas, objetivos e polticas da organizao. Tende a ser mais complexo, exigindo um perodo relativamente longo para sua plena concretizao. Ttico Compreende a procura por resultados eficientes e eficazes direcionados para um departamento da organizao. projetado para media prazo, muitas das vezes para um exerccio anual. Operacional Representa o prprio ato de fazer. Pode ser visualizado em setores, sees e at nos funcionrios. projetado para curto prazo, podendo envolver cada tarefa ou atividade isoladamente. Normalmente objetiva metas, programas, normas e procedimentos Perodo do Planejamento Quanto ao perodo o planejamento pode ser.
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Em longo prazo Abrange perodos acima de cinco anos. Em mdio prazo Abrange perodos de dois a cinco anos. Em curto prazo Abrange perodo de ate um ano.
B. Organizao a ao de estruturar a empresa por meio da reunio de pessoas e da aquisio dos equipamentos necessrios a consecuo dos objetivos. Fazem parte da estrutura organizacional as normas de trabalho, o pessoal, os materiais e os equipamentos. Como atividade bsica da administrao, serve para estruturar todos os recursos, humanos ou no, visando ao alcance dos objetivos predeterminados. Quando a funo administrativa estabelecida de forma adequada, oportuniza: a organizao das funes e responsabilidades; a identificao das tarefas necessrias; a clareza de informaes e feedback aos empregados; a oferta dos recursos e dos materiais para realizao das tarefas; a avaliao de dos desempenhos compatveis com os objetivos; o agrupamento de pessoas para realizao de tarefas inter-relacionadas; um sistema de motivao eficiente.
C. Direo a ao de fazer funcionar a organizao, mediante coordenao de todo o trabalho e de seu acompanhamento. O papel da direo acionar e dinamizar a empresa. Temos aqui a correo de desvios, o treinamento de pessoal, a reposio de materiais e a substituio ou o remanejamento de empregados, por exemplo.
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Esta funo integra a forma pela qual as atividades das pessoas que trabalham na empresa vo ser desenvolvidas para que os objetivos propostos no planejamento sejam alcanados. A direo, como funo administrativa, tambm interpreta os planos organizacionais, que podem ser globais, departamentais ou operacionais, dando os devidos encaminhamentos para sua plena execuo. Assim, lida com as relaes interpessoais em todos os nveis organizacionais, envolvendo todos os administradores e seus respectivos subordinados. Princpios da administrao aplicados a direo. Unidade de comando deve haver um superior a quem os subordinados prestam contas. Delegao deve haver designao de tarefas, de autoridade e de responsabilidades. Para que este princpio tenha os resultados esperados, convm: Delegar a tarefa inteira, aumenta-se o nvel de motivao e responsabilidade, alm de facilitar o controle do desempenho. - Delegar a tarefa inteira, confiando na competncia da pessoa e evitando interferncias constantes; - Delegar a tarefa certa para a pessoa certa; - Delegar a tarefa junto com a responsabilidade e a autoridade para execut-la. Amplitude de controle deve haver um limite quanto ao nmero de posies que podem ser eficientemente supervisionadas por um nico indivduo. Principio da coordenao ou das relaes funcionais deve haver uma ao globalizada e convergente, que harmonize e capitaliza todos os esforos individuais em benefcio do objetivo comum. D. Controle a ao que consiste na verificao sistemtica do andamento das operaes funcionais no intuito de localizar erros e/ou distores em um instante que ainda possibilita
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a aplicao de mecanismos corretivos capazes de reverter a condio adversa identificada. O controle deve ser efetuado no momento certo, funcionando como alternativa preventiva a ocorrncia de performances diferenciadas daquilo que se planejou. A importncia de se acompanhar o que est sendo feito no se resume, simplesmente, na ao de se identificar provveis distrbios no cotidiano organizacional, mas tambm propicia o contato com variveis atuantes na empresa e no meio onde esta atua, capazes de provocar mudanas repentinas e inesperadas no fluxo dos acontecimentos. O controle pode ser usado para: padronizar o desempenho, mediante inspeo, superviso, procedimentos escritos; proteger os bens da organizao de roubos, desperdcios e abusos, por exigncia de registros escritos, auditoria e diviso de responsabilidade; padronizar a qualidade de produtos ou servios oferecidos pela empresa; restringir a autoridade que est sendo exercida pelas vrias posies ou pelos nveis organizacionais; avaliar e dirigir o desempenho dos empregados, por meio de sistemas de avaliao do desempenho do pessoal, superviso direta; atuar de forma preventiva para o atingimento dos objetivos da empresa, por meio da articulao de objetivos em um planejamento.
Princpios gerais de administrao aplicados ao controle Por meio de padres, que representam o desempenho esperado, e critrios para estabelecer os resultados desejados, pode, na funo de controle, aplicar-se os seguintes princpios administrativos. Garantia do objetivo o controle deve contribuir para identificao dos desvios em tempo para permitir a ao corretiva. Definio dos padres a padronizao norteia e facilita a aceitao por parte de quem executa as tarefas.
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Princpio da exceo os esforos de controle, por parte do administrador, devem estar focado para os desvios e as excees. Ao o controle deve indicar providncias que possam corrigir os desvios apontados ou verificados em relao aos planos. Conforme mostramos, o administrador, alm dos conhecimentos tcnicos, um profissional que precisa ter qualidades humanas condizentes com a funo de administrar, pois precisa lidar com pessoas que lhe esto subordinadas, precisa estar atento a acontecimentos passados e presentes e fazer previses futuras.
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
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TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Qualquer organizao obedece a uma linha hierrquica, isto , a existncia de autoridades, deveres e obrigaes de diretores, chefes, encarregados, funcionrios ou empregados. Todos esses aspectos delineados compem a estrutura organizacional de uma empresa. Segundo Oliveira (1994, p. 90), em sua obra Sistemas, Organizao e Mtodos Estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. Silva, em Organizao e Tcnica Comercial, afirma que a hierarquia vai desde a mais alta autoridade da empresa at o ltimo subordinado, e que os tipos de organizao esto relacionados forma mediante a qual as organizaes esto hierarquicamente organizadas. Assim, temos trs tipos fundamentais de estrutura organizacional: organizao linear; organizao funcional e organizao linha-staff. Vamos especificar cada uma delas. Organizao linear A organizao linear baseada na hierarquia e na disciplina. Nela, a autoridade segue um caminho reto (vertical), desde o superior at o inferior. Cada elemento da organizao esta subordinado ao chefe imediatamente superior, de modo que a hierarquia forma uma linha vertical. Por essa razo, a organizao linear tem um formato igual ao de uma pirmide. Graficamente, podemos representar as relaes assim:
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Esse tipo de organizao oferece a desvantagem de se perder muito tempo na execuo de tarefas ou servios, j que os chefes so sobrecarregados com questes sem grande importncia. As vantagens so a unidade de comando, isto , o executor recebe ordens de um nico encarregado, e a simplicidade de estruturao. A organizao linear s pode ser adotada nas empresas de pequeno e mdio porte. Organizao funcional A organizao funcional no se baseia na hierarquia, como a organizao linear, e sim na especializao e na superviso mltipla. Na organizao funcional, cada pessoa se subordina a vrios chefes simultaneamente, cada qual especializado em uma atividade funcional. Dessa forma, descentraliza-se o trabalho, e a ligao do funcionrio com os chefes d-se diretamente, o que implica a resoluo do problema de forma mais rpida. As crticas mais freqentes feitas a esse tipo de organizao so as seguintes: dificuldade de coordenao, ineficincia no controle da disciplina, repartio de responsabilidade, choques de autoridade. Essas crticas so decorrentes da pluralidade de comandos, pois, nesse tipo de organizao, o executor recebe ordens de vrios encarregados. A organizao funcional mais indicada nas empresas que necessitam de trabalhos de especialistas.
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Organizao linha-staff A organizao linha-staff um tipo misto de organizao, pois rene caractersticas dos dois tipos de organizao j vistos (organizao linear e organizao funcional). Esse tipo de organizao tambm amplamente conhecido como organizao de Estado-Maior. Na organizao linha-staff, os rgos de direo e gerencia esto apoiados por rgos consultivos, fiscais, orientadores. As consultorias e assessorias formam linhas paralelas cuja funo orientar, aconselhar e recomendar o que deve ser feito em nvel tcnico, ao mesmo tempo em que a organizao recebe orientao administrativa da direo.
DEPARTAMENTALIZAO NAS ESTRUTURAS ORGANIZATIVAS
o processo de agrupar atividades em setores ou unidades de servio, definidas segundo um dado critrio, com vistas melhor adequao da estrutura organizacional e sua dinmica de ao. Para que a departamentalizao se concretize, necessrio delinear a configurao organizacional que ser usada para agrupar as vrias atividades, levando-se em conta os seguintes aspectos: diviso do trabalho compreende distribuio e especializao das tarefas entre vrias pessoas. trabalho em equipe pressupe a participao com troca de informaes entre as pessoas com relao a determinado assunto, favorecendo a interligao dos setores, independentemente dos cargos e ttulos que elas possam ocupar na empresa. A departamentalizao pode ser classificada da seguinte maneira. Departamentalizao por funo
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A departamentalizao funcional agrupa atividades semelhantes ou funes comuns, visando formao de uma unidade funcional em que os indivduos que executam funes semelhantes ficam reunidos. A maior vantagem da departamentalizao por funo permitir uma especializao nas reas tcnicas, otimizando os recursos nessas reas. Entretanto, o incentivo aos objetivos prprios da especializao deixa de lado os objetivos gerais da organizao, sendo esta uma das grandes desvantagens da departamentalizao funcional. Departamentalizao por produto ou servio Esse tipo de departamentalizao muito utilizado nas empresas onde os produtos e os servios so muito diferenciados ou representam um volume significativo Permite, ainda, que a coordenao de funes ao nvel da diviso de produto e servios seja otimizada, possibilitando melhor anlise e conhecimento sobre eles. A desvantagem devida a duplicao de atividades, cujo custo pode exceder os benefcios, pois exige mais pessoal e recursos de material. Departamentalizao por territrio Tambm conhecida como regional, de rea ou geogrfica. Nesse tipo de departamentalizao, o agrupamento de atividades d-se de acordo com as reas geogrficas onde esto localizadas as operaes. Normalmente ocorre quando a organizao opera em regies diferentes, exigindo uma administrao local. A maior vantagem deste tipo de departamentalizao est no fato da administrao local conhecer melhor as especificidades da regio onde est estabelecida. A desvantagem que esse tipo de departamentalizao descentralizada pode, em alguns casos, apresentar limitao no seu campo de ao. Departamentalizao por cliente
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Esse tipo de departamentalizao agrupa as atividades, focalizando um determinado uso de produto ou servio aos clientes a quem se destinam. normalmente utilizada nas empresas que trabalham com diferentes tipos de clientes, exigindo, assim, tratamento especializado e diferenciado. Podemos exemplificar com uma loja de departamentos que pode oferecer sees distintas de artigos para homens, mulheres, crianas, gestantes, bebs e adolescentes. A departamentalizao por cliente permite conhecer melhor as necessidades e o modo de se tratar cada tipo de cliente. A grande desvantagem a dificuldade de coordenao associada constante substituio de recursos, j que, muitas vezes, o atendimento aos clientes sazonal. Departamentalizao por processo Os agrupamentos de atividades so estabelecidos por linhas de processo ou equipamento. encontrada, freqentemente, nas operaes industriais de uma fbrica, por exemplo. Nesse tipo de departamentalizao, a principal vantagem a possibilidade de maior especializao e a rapidez com que flui a informao tcnica. A desvantagem a viso limitada dos funcionrios em virtude da extrema especializao. Departamentalizao por projeto As atividades so agrupadas por projeto e as pessoas recebem atribuies temporrias, pois um projeto possui cronograma prprio. muito utilizada em organizaes de pesquisa e de consultoria. Uma das principais vantagens a possibilidade de empenho e desenvolvimento de responsabilidade da equipe de trabalho e o cumprimento dos prazos e oramentos estabelecidos. J a grande desvantagem apresentada que; ao trmino, do projeto, as pessoas so deslocadas para outras atividades, havendo, assim, perda de parte do conhecimento tcnico adquirido.
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Departamentalizao matricial Aqui acontece a sobreposio de duas ou mais formas de departamentalizao, compostas por pessoas de diversas especialidades, reunidas com o objetivo de realizar tarefas com caractersticas temporrias. Na maioria das vezes, essa sobreposio ocorre entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos. Uma das maiores vantagens nesse tipo de departamentalizao a possibilidade de aprimoramento tcnico da equipe de trabalho aliada a uma coordenao de atividades mais eficiente e coerente entre os especialistas envolvidos. J uma das grandes desvantagens diz respeito dupla subordinao que dificulta a clareza na definio de papis e suas relaes. Todos os tipos de departamentalizao apresentam vantagens e desvantagens, cabendo a empresa buscar o processo em que a eficincia e a eficcia organizacional possam ser melhor conjugadas e implementadas.
SISTEMA DE AUTORIDADE
Em todas as estruturas organizativas existe uma cadeia de comando, com nveis de hierarquia, funes, direitos, responsabilidades e atribuies ordenadas, visando ao alcance dos objetivos e dos resultados a serem alcanados. Autoridade Pode ser definida como o poder de comandar e dirigir as pessoas, tomar decises, em um sistema organizacional. Podemos consider-la como o fundamento da responsabilidade. Enquanto o PODER em uma organizao a capacidade de afetar e controlar as aes e decises dos subordinados (poder de posio) a AUTORIDADE um direito formal e legtimo de tomar decises, dar ordens e alocar recursos para alcanar objetivos.
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autoridade formal representa a autoridade delegada pelo superior hierrquico. autoridade informal uma espcie de autoridade adquirida desenvolvida por meio das relaes informais entre as pessoas da empresa. Tipos de Autoridade Deliberativa estabelece as polticas e as diretrizes. Executiva faz cumprir o que foi deliberado. Fiscal verifica, acompanha e controla os resultados. Consultiva oferece aconselhamento e apresenta sugestes. Tcnica orienta e fiscaliza as operaes. Coordenadora articula e harmoniza os esforos das reas sob sua coordenao. Limitao de autoridade A autoridade de um administrador apresenta limitaes de atuao, visto que esta norteada pela misso e pelas metas da empresa e restringida por regras, regulamentos e procedimentos explcitos das diferentes unidades organizacionais que compem a instituio. A autoridade tambm pode sofrer restries por limitaes de ordem fsica, biolgica, tcnica ou financeira Responsabilidade Em termos empresariais, responsabilidade a obrigao de realizao de uma tarefa ou atividade que tenha sido delegada por outrem, a quem tambm deve prestar contas sobre ela. Pode-se dizer que a responsabilidade a contrapartida da autoridade e seu grau deve ser proporcional ao grau de autoridade recebido. Atribuio Relaciona-se ao recebimento da autoridade e da responsabilidade, conduzindo a
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prestao de contas aos superiores na cadeia de comando. Delegao Refere-se transferncia da autoridade e da responsabilidade aos subordinados. Ao delegar autoridade para a tomada de deciso, alguns elementos devem ser considerados: Deve-se delegar a autoridade e atribuir responsabilidade por aes inteiras, aumentando-se o nvel de motivao e responsabilidade, alm de facilitar o controle do desempenho. Deve-se observar as diferenas individuais e delegar a tarefa certa para a pessoa certa. Deve-se delegar responsabilidade com a devida autoridade para execut-la. Centralizao e descentralizao O nvel de centralizao/descentralizao de uma empresa relaciona-se ao quanto o poder decisrio est concentrado no topo da organizao ou disperso na sua base. Uma organizao pode ser considerada centralizada quando o processo decisrio ocorre nos nveis hierrquicos mais elevados. J numa organizao com estrutura descentralizada, os nveis mais baixos possuem autonomia para a tomada de decises. Para que sejam geis e com boa comunicao, as decises devem ficar mais prximas do campo de ao e da fonte de informao e esta uma vantagem da descentralizao. Por outro lado, na administrao centralizada, observa-se uma maior uniformidade nos processes decisrios. Liderana Liderana a capacidade de algum exercer influncia sobre indivduos e grupos, conduzindo-os a um objetivo. A influncia exercida pelo lder traduz-se na busca em atingir os propsitos, a misso e as estratgias estabelecidas pela empresa.
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A liderana decorre de uma serie de caractersticas essenciais come viso do futuro, autocontrole, coragem e valores, sendo sua funo primordial a juno das foras e idias para a realizao de um bem comum pela motivao gerada no grupo em que sua influencia exercida. Existem diversos tipos de liderana porm os principais so o autocrtico, em que ocorre um autoritarismo maior e menos liberdade para a equipe, o liberal ou laissez-faire em que a equipe tem uma liberdade exagerada e o democrtico, com uma liberdade controlada, discusso constante das idias e apoio por parte do lder. importante tragar uma relao lder-subordinado, baseada na empatia e no respeito, sem, no entanto, ultrapassar os limites da relao profissional. O liderado sente-se seguro e motivado quando v o seu lder envolvido no projeto no qual ele est inserido, quando o lder conhece o negcio e transmite esse conhecimento para que o liderado possa desenvolver bem suas tarefas e quando o lder permite ao seu liderado que ele faa realmente seu trabalho, ou seja, permitindo que se comunique, participe e tome decises.
GRFICOS DE ORGANIZAO
Os grficos de organizao so ferramentas grficas, utilizadas para apresentar a estrutura e os servios de uma empresa, podendo ser classificadas em dois grandes tipos mais usuais: Organograma Fluxograma Organograma Organograma a ferramenta grfica que representa a estrutura de uma empresa, considerando a disposio, a interligao e a hierarquia existentes entre si, num determinado perodo.
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Caractersticas apresentadas por um organograma: Permitir a visualizao da estrutura organizacional, ou seja, quais os rgos de linha, (que dirigem e comandam) quais os de assessoramento, (que prestam orientaes), quem est subordinado a quem, quais os rgos que mantm ligaes funcionais etc. Possibilitar a compreenso dos fluxos de autoridade, dos relacionamentos formais, de carter hierrquico ou funcional. Demonstrar a importncia dos rgos em termos hierrquicos, assim como das atividades exercidas por meio de sua especializao. Tipos de Organogramas Clssico Circular, em Setores ou Setograma Radial ou Solar I Organograma Clssico Nesse tipo de apresentao grfica, os rgos de direo, os administrativos e de execuo so normalmente indicados por meio de retngulos e as relaes de autoridade e de funo so representadas por linhas. No alto da folha, deve constar o nome da organizao. As linhas de autoridade so verticais e as de coordenao horizontais. Os agrupamentos devem ser representados. As linhas tracejadas ou pontilhadas necessitam ter a sua significao apresentada na legenda. Unidades de mesmo nvel devem estar na mesma linha horizontal
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II Organograma Circular ou em Setores Sua construo se baseia em crculos concntricos, representando os diversos nveis hierrquicos. A autoridade mxima colocada no centro e, e os rgos com menor nvel hierrquico, vo sendo colocados na periferia. um grfico que apresenta pouca flexibilidade, exigindo a utilizao de legendas. Ill Organograma Radial ou Solar Representa a estrutura da empresa utilizando a configurao do sistema solar. A autoridade mxima encontra-se no centro do grfico (sol) e os departamentos nas posies dos planetas; as divises e os setores ou sees correspondem aos satlites. A compreenso desse grfico fica comprometida quando aparecem dentro dessas ramificaes os rgos menores.
Fluxograma Fluxograma a representao grfica das rotinas e do fluxo e operao de pessoas, documentos ou materiais entre diversas unidades da organizao, evidenciando todas as suas etapas. Por meio do fluxograma, visualize-se, com clareza, a seqncia de operaes de um sistema ou servio, possibilitando a verificao e se estas esto sendo realizadas
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eficientemente, pelos rgos e pelas pessoas adequadas, constatando, tambm, se h ou no duplicao de desempenho ou fases desnecessrias. Podem destacar-se as seguintes vantagens na utilizao e na analise de um fluxograma. Fornecer condies para simplificao do trabalho por meio de retirada, combinao ou reposicionamento de passos a fim de aperfeio-lo. Localizar, corrigir e eliminar os movimentos e contatos considerados dispensveis. Facilitar a implantao de procedimentos e de instrues, proporcionando aos usurios melhor compreenso. Oferecer uma viso geral do trabalho a ser executado e suas interfaces. Exemplo:
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Manual de organizao um instrumento de organizao que complementa o organograma, fornecendo informaes adicionais, servindo tambm como fonte de referencia e consulta. Normalmente, o manual de organizao de uma empresa composto pelo seguinte. Documentos emitidos pela direo, oficializando a utilizao do manual. Aspectos tericos e consideraes sobre a empresa. Histrico da empresa. Organograma, representando a sua estrutura organizacional. Detalhamento da estrutura organizacional por meio de: fichas de funes em que se encontram ordenadas a posio hierrquica de cada unidade organizacional, com suas respectivas finalidades e atribuies, quadro de competncia em que so estabelecidos os nveis de autoridade e de responsabilidade; comits em que se situam suas atividades, seus membros. Guia de distribuio dos cargos com seus respectivos cdigos, siglas e atribuies, visando facilitao da comunicao.
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ORGANIZAES COMERCIAIS
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A palavra empresa (do latim prehensa) significa empreendimento, negcio As empresas tem origem antiga, mas seu crescimento e sistematizao datam da poca da Revoluo Industrial, quando houve major diviso do trabalho. Foi tambm naquela poca que se organizaram os fatores de produo: trabalho e capital. Embora ate hoje sobrevivam outras formas de produo, como a do pequeno lavrador ou do produtor artesanal domstico, a empresa o processo principal no sistema econmico capitalista e socialista. A empresa uma organizao social em que se renem e combinam os elementos necessrios a produo de bens e servios, com finalidade de lucro. Dizemos que empresa uma organizao social por ser uma associao de pessoas para a explorao de um negcio, tendo em vista um objetivo lucro ou atendimento a uma necessidade da sociedade. Os elementos que se renem e se combinam em uma empresa so, justamente, o material (capital aplicado) e o humano (trabalho). No sistema capitalista, as empresas caracterizam-se por visarem ao lucro do empresariado. Na ordem econmica socialista, a empresa pertence ao Estado. Os lucros so de direito do Estado, revertidos para a populao. Costuma-se confundir empresa com entidade. No entanto, ha diferena significativa entre os dois organismos. Como vimos, as empresas visam ao lucro, no sistema capitalista. As empresas que no visam ao lucro so chamadas entidades.
CONSTITUIO DA EMPRESA
Vamos conhecer, agora, a constituio das principais formas de empresas. Antes, porem, queremos estudar o conceito jurdico de tais sociedades, pois, sem esse esclarecimento, difcil compreender o assunto.
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Na linguagem do Direito Civil, encontramos dois sentidos de pessoa: pessoa fsica e pessoa jurdica. Vejamos cada um deles. Pessoa fsica o individuo capaz de assumir direitos e obrigaes. Pessoa jurdica a reunio de dois ou mais indivduos, resultante de um contrato estabelecido para certo fim, com vida e patrimnio distintos dos daqueles dos indivduos que a compem. Por meio desses conceitos, compreendemos que os scios de uma sociedade comercial so pessoas fsicas, enquanto as sociedades comerciais so pessoas jurdicas.
OS TIPOS DE FIRMAS E AS FORMAS DE SOCIEDADE COMERCIAL
Vamos analisar aqui outros conceitos importantes a compreenso da constituio das empresas. Tipos de firmas comerciais Firma comercial, razo social ou razo comercial o nome que representa o estabelecimento comercial em todos os seus documentos e transaes. A firma pode ser individual ou social. A firma comercial deve ser registrada na Junta Comercial. As empresas podem ser constitudas de duas formas: firmas individuais e firmas de sociedade. Firma individual aquela que representada por um s empresrio. As responsabilidades, os direitos e os deveres concentram-se em uma nica pessoa. As firmas individuais so consideradas pessoas jurdicas para fins tributrios.
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Firma de sociedade aquela que propriedade de uma sociedade comercial. Nesse tipo de firma, as responsabilidades, os direitos e os deveres dividem-se entre duas ou mais pessoas. As firmas de sociedade podem assumir uma variedade de formas de sociedades comerciais. Junta Comercial E uma autarquia com personalidade jurdica de direito responsvel pelo registro de atividades ligadas a sociedades empresariais, que executa servios de arquivamento dos atos relativos a constituio, alterao, dissoluo e extino de empresas mercantis de: pequeno, mdio, e grande porte, consrcios e grupos de sociedades; empresas estrangeiras autorizadas a funcionar no pas, documentos que, por determinao legal, sejam atribudos ao Registro Pblico de Empresas Mercantis e atividades afins (leiles, tradues etc.) e daqueles que possam interessar ao empresrio ou as empresas. Toda empresa aps passar pela Junta Comercial e com o cumprimento de todas as exigncias para seu registro, ter o nmero do CNPJ devidamente emitido pelo Ministrio da Fazenda. Formas de sociedades comerciais As firmas podem assumir diferentes formas, dependendo dos interesses dos scios e do tipo de negocio. Sociedade em nome coletivo uma associao de duas ou mais pessoas, operando sob nome ou firma em comum. Nesse tipo de sociedade, os scios so responsveis solidariamente pelos direitos e pelas obrigaes da firma, sem qualquer limite. Sociedade de capital e indstria consiste em uma associao que envolve dois tipos de scios: os scios capitalistas e os scios de indstria. Os scios capitalistas recebem esse nome porque contribuem com o capital; eles respondem pelas obrigaes da sociedade. Os scios de indstria incumbem-se da prestao de servios tcnicos ou profissionais e no respondem pelo capital social. Sociedade annima um tipo de associao cujo capital social dividido em
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aes (nominais ou ao portador) de um mesmo valor nominal e constitudo por meio de subscries. Nesse tipo de associao, cada pessoa adquire (subscreve) o nmero de aes que lhe convier, tornando-se acionista da sociedade annima. O grupo, ou mesmo pessoa, que possui o maior nmero de aes pode eleger em assemblia de acionistas os dirigentes da empresa. Os acionistas assumem os direitos e os deveres da sociedade e as obrigaes sociais, em funo do nmero de aes que detenham. Sociedade em comandita simples tem o capital formado pelas contribuies de duas classes de scios: os scios comanditrios ou capitalistas e os scios comanditados. Os scios comanditrios respondem de forma limitada pelo capital subscrito. Os scios comanditados respondem solidaria e ilimitadamente pelas obrigaes sociais; empenham seu patrimnio, seu trabalho e so os scios comerciantes da sociedade. Sociedade em comandita por aes representa tambm os dois tipos de scios citados anteriormente: os comanditrios e os comanditados. Somente os scios ou acionistas tem qualidade para gerir a empresa (como diretores ou gerentes, por exemplo). Esta uma forma de sociedade rara em nosso pas, pois a sociedade annima a substitui com vantagem. Sociedade por quotas de responsabilidade limitada pode funcionar com o nome de algum dos scios ou adotar uma denominao social. Os scios tem responsabilidade frente aos direitos e obrigaes da firma proporcional ao capital registrado em seu contrato social. Sociedade cooperativa uma associao voltada exclusivamente para o suprimento de necessidades e interesses dos associados (cooperativa de agricultores, produtores de cana-de-acar etc.). Seu capital formado por quotas-partes e varia conforme aumenta ou diminui o nmero de associados, no podendo ser transferido para terceiros. Os associados podem participar das deliberaes tomadas em assemblias gerais por meio de voto. Nesse tipo de sociedade, nmero de associados ilimitado, sendo impedida a subscrio de quotaspartes a estranhos ao meio social amparado pela associao. Sociedade em conta de participao a forma jurdica que ocorre quando duas ou mais pessoas, sendo ao menos uma comerciante, renem-se sem firma social, para lucro
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comum, em operaes previamente determinadas, trabalhando uma, algumas ou todas em seu nome individual para o fim social. Nesse tipo de sociedade, o scio ostensivo (ou gerente) o nico que se obriga com terceiros; os outros scios, porem, ficam obrigados somente com scio ostensivo por todos os resultados das transaes e obrigaes sociais empreendidas, nos termos exatos do contrato. Sociedade de economia mista uma associao de capital privado e pblico, em forma de sociedade annima. O Estado canaliza para si, mediante participao privada, os recursos de que necessita para empreendimentos essenciais e ben6ficos para toda coletividade.
CLASSIFICAO DAS EMPRESAS
As empresas podem ser classificadas sob diversos aspectos, independentemente da espcie de firma comercial escolhida: quanto a sua propriedade; quanto ao tipo de produo e quanto ao tamanho. Vejamos, agora, cada um desses aspectos. Quanto propriedade Quanto propriedade as empresas podem ser: Empresas pblicas (ou estatais). So aquelas de propriedade do Estado e que constituem o setor p6blico. Tem por objetivo o bem-estar social, pois esto voltadas para o beneficio da sociedade. So tambm conhecidas como empresas no lucrativas. Empresas privadas (ou particulares). So de propriedade de particulares e constituem o chamado setor privado. O principal objetivo dessas empresas o lucro. Empresas mistas. So sociedades por aes de participao pblica e privada,
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simultaneamente. Nas empresas mistas, a unio, o estado, o municpio so geralmente os scios majoritrios, detendo a maior parte das aes. Essas empresas prestam servios de utilidade pblica ou de segurana nacional. Quanta ao tipo e a produo Quanto ao que produzem, as empresas podem ser estas. Empresas primrias ou extrativas. Executam atividades extrativas (empresas agrcolas, de minerao, de prospeco e extrao de petr6leo etc.). So chamadas primarias porque trabalham visando a obteno de matrias-primas. Empresas secundrias ou de transformao. Processam e transformam as matriasprimas em produtos finais. Nessa classificao entram as indstrias em geral, quaisquer que sejam seus produtos finais. Empresas terciarias ou prestadoras de servios. Executam e prestam servios especializados. Enquadram-se nessa classificao os bancos, as financeiras, o comrcio em geral, os hospitais, as escolas e as universidades, os servios de comunicaes (radio, TV, imprensa, telefonia, telex, fax, Internet etc.) e toda a gama de servios realizados por profissionais liberais (advogados, mdicos, engenheiros etc.). Quanto ao tamanho As empresas, quanto ao seu porte e ao volume de recursos de que dispem, podem ser as seguintes. Empresas grandes. So de grande porte e de enorme volume de recursos (nmero de empregados, tamanho das instalaes, volumes de capital e de equipamentos etc.). As empresas grandes so constitudas por um grande nmero de empregados. Empresas mdias. So de porte intermedirio e de razovel volume de recursos. So constitudas por um nmero entre 50 a 250 empregados, aproximadamente. O limite de empregados que separa uma empresa media de uma empresa grande de aproximadamente 500 empregados.
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Empresas pequenas. So de pequeno porte e de limitado nmero de empregados (menos de 50). Outra definio para empresa pequena (ou microempresa) a de que, nela, o administrador (geralmente o proprietrio) devem o comando de todas as reas funcionais da empresa (rea comercial, de produo, financeira e de pessoal), no havendo um segundo nvel diretivo para essas responsabilidades. Essa classificao de empresas possibilita combinaes interessantes: uma empresa pode ser privada (quanto propriedade); secundria (quanto ao tipo de produo) e de grande porte (quanto ao tamanho), por exemplo. Existem as empresas multinacionais, aqueles que possuem filiais em diversos pases. Escolha de atividades A escolha da atividade da empresa esta entre as primeiras decises que seus scios devem tomar. Alis, a constituio da empresa depende da escolha da atividade. O que a empresa ira fazer? Em que volume ela ira produzir? Ser uma empresa pequena, media ou grande? Perguntas como essas devem ser respondidas por seus scios antes mesmo da constituio das empresas. Ha fatores decisivos na escolha da atividade da empresa. Entre os mais importantes destacamos os seguintes. o know-how: o grau de conhecimento que os scios tm sobre os produtos ou servios a serem produzidos pela empresa e suas tcnicas de produo; o conhecimento do mercado: abrange os consumidores ou usurios dos produtos ou servios, as empresas concorrentes que tambm os produzem, as condies de compra e venda que vigoram no mercado etc. o capital: o montante que os scios podem investir no need, a probabilidade de retorno desse capital e o risco que o negocio pode envolver. os recursos empresariais: so todos aqueles que os scios podem conseguir, como prdios, edifcios, mquinas, equipamentos, instalaes, matrias-primas, tecnologia de produo etc.; Os recursos empresariais podem ser de propriedade da empresa (fazendo parte de seu patrimnio), alugados ou arrendados. os recursos humanos: refere-se a todos aqueles que os scios podem recrutar para o
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funcionamento do negcio, dotados dos conhecimentos e habilidades necessrios. As empresas e a influncia no mercado Uma empresa deficitria, que no se sustenta, ou que transfere seus encargos para a sua mantenedora, uma empresa invivel. Para obter lucros, as empresas baseiam-se na lei da oferta e da procura e tem livre iniciativa, ou seja, podem concorrer com outras empresas. Em que se fundamenta a lei da oferta e da procura? Segundo essa lei, os pregos dos bens e servios aumentam quando a procura maior do que a oferta e diminuem quando a oferta maior do que a procura. As empresas, no entanto, podem burlar essa lei por mecanismos como o monoplio, o oligoplio e outros recursos. Monoplio O monoplio consiste no privilgio de vender ou fabricar determinado produto com exclusividade. Em geral, o monoplio proibido, pois impede a livre concorrncia, passando a favorecer apenas uma empresa. O monoplio pode ser legalizado pelo governo quando ha interesse de ordem pblica ou de segurana. Embora seja proibido por lei, o monoplio existe largamente na sociedade. s vezes, ele ocorre por falta mesmo de concorrentes ou pode acontecer de os grandes concorrentes se imporem ao mercado, sufocando os pequenos concorrentes. Esse procedimento tambm uma forma de monoplio. Oligoplio O oligoplio ocorre quando, no mercado, ha grande nmero de pequenos compradores e pequeno nmero de grandes vendedores. Por exemplo: grande nmero de pessoas compra carros comercializados por um nmero reduzido de concessionrias. Truste
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Os trustes surgem da fuso de varias empresas de maneira completa e definitiva. As empresas que se fundem perdem a sua personalidade jurdica, dando origem a uma nova, representada pela juno do patrimnio de todas elas. As empresas agrupam-se formando trustes para adquirirem o monoplio do mercado, pois tornam-se fortes e passam a girar com grandes capitais. Ha diversos tipos de trustes. Cartel a associao temporria de empresas juridicamente autnomas, mas que realizam acordos, definindo suas polticas de comercializao, principalmente de preos, visando a suprir ou a limitar a concorrncia. As empresas que formam um cartel, ou seja, que se mantm independentes, mas que no concorrem entre si, adquirem grande poder. Em casos extremos, mesmo que a produo das empresas do cartel n seja suficiente para suprir o mercado, elas podem fazer reserva de mercado, impedindo o aparecimento de concorrentes por meio do aviltamento temporrio de preos. Holding a empresa que resulta da fuso de varias outras. Trata-se de uma sociedade sem atividade produtiva prpria, mas que, por meio de sua participao financeira, detm o controle acionrio de diversas empresas. Com o seu poder de deciso nas empresas que controla, uma holding pode dominar determinados mercados, impedindo a livre concorrncia. Grupo de sociedade O grupo de sociedade constitudo por sociedades que combinam recursos ou esforos para a realizao de objetivos comuns e participam em atividades ou empreendimentos comuns. Essa forma de associao pode ter efeitos econmicos benficos, tais como reduo de custos em conseqncia da racionalizao, diviso de trabalho e outros procedimentos organizacionais.
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TCNICAS COMERCIAIS
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As empresas produzem bens e servios consumidos pela sociedade. Os bens e servios so colocados no mercado onde so vendidos. E necessrio, portanto, que haja oferta (produtos) e sua exposio no mercado e procura (compra dos produtos). Essa transao de oferta e procura chama-se comrcio. Tcnica comercial so os processos utilizados pelo homem para realizao do comrcio, utilizando-se para este fim princpios econmicos, jurdicos e administrativos. Explicando por outras palavras, tcnica comercial a maneira pela qual uma empresa efetua suas atividades de compra e venda de bens ou servios.
ORGANIZAO COMERCIAL DA EMPRESA
A organizao comercial responsvel no s pelos aspectos relacionados s vendas (estratgia de marketing e bases de ao comercial da empresa em relao ao mercado), mas tambm a estratgia de compras. Podemos dizer que ela o ponto de ligao entre a empresa e o mercado. Esse movimento tambm conhecido pelo nome de interface. O objetivo da organizao comercial comprar e vender de forma eficiente e satisfatria. Para realizar o objetivo das empresas, ela conta com a ajuda de varies servios, que so chamados servios auxiliares do comrcio.
ESTUDO DO MERCADO: OS PROCESSOS DE COMPRA E VENDA
O estudo do mercado a investigao de fenmenos que ocorrem no processo de intercambio de mercadorias do produtor ao consumidor. E uma sondagem com vistas obteno de informaes esclarecedoras quanto ao comportamento do mercado. Toda empresa, para vender bem, precisa realizar essa sondagem. Geralmente, as empresas tem seus rgos de compra e de venda.
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O rgo de compras encarrega-se de suprir a empresa do material e instrumentos necessrios ao seu funcionamento, no tempo certo, quantidade e qualidades adequadas. O processo de compras compreende as seguintes fases. pesquisa do mercado de fornecedores; recebimento da ordem de compra; cotao de preos e condies de pagamento; escolha do melhor fornecedor; pedido de compra; acompanhamento do pedido de compra; recebimento do material. Elas so importantes e devem ser observadas para que o processo de compra se efetue eficientemente. O processo de vendas tem a funo de colocar os produtos da empresa no mercado para serem consumidos. O rgo de vendas funciona como ponto de ligao entre a empresa e seus clientes. O rgo de vendas deve tambm observar alguns passos para funcionar com eficcia. Esses passos so: pesquisa do mercado de consumidores propaganda venda promoo de vendas canais de distribuio merchandising (apresentao, caractersticas, preo, tamanho, nome, marca, embalagem etc. do produto).
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PROPAGANDA, PUBLICIDADE E PROMOO DE VENDAS
A promoo, como termo genrico, uma das formas de estimulo as vendas de uma empresa. Vista como um todo, a promoo compreende quatro componentes: a propaganda, a publicidade, a promoo de vendas e a prpria venda pessoal. Os conceitos de propaganda, publicidade e promoo de vendas tornam mais claras as qualidades especficas de cada um desses componentes promocionais. Propaganda qualquer forma paga e impessoal de apresentao e promoo de idias, bens ou servios, por um patrocinador identificado, conforme estabelece o Decreto n 57.690 de 1/2/1966, que regulamenta a profisso do publicitrio e delimita as atividades das agendas de propaganda. Publicidade o estimulo impessoal para a procura de um produto, servio ou negcio, pela divulgao de noticias comercialmente significativas numa mdia impressa ou em apresentao favorvel no radio, na televiso ou ate no palco. Promoo de vendas trabalha com as vantagens quanto forma de aquisio, assim, ela o estimulo a compra por parte do consumidor e eficcia dos revendedores. Utiliza recursos como displays, shows, exposies, demonstraes e outros esforos que no se incluem na rotina de vendas. A propaganda visa propagar, divulgar o produto; ela utiliza os mais diversos tipos de mdia: espao em jornais e revistas; radio e televiso; outdoors (compreenda outdoors no s como aqueles enormes cartazes em exposio nas ruas, mas tambm os luminosos e a propaganda area); mala direta, souvenir (caixinhas de fsforos, blocos de rascunho, agenda, calendrios); adesivos, catlogos; listas telefnicas e paginas amarelas etc. A propaganda pode ser realizada com vrios fins: o de fixar o nome da empresa em longo prazo (propaganda institucional); o de desenvolver a marca em longo prazo (propaganda de marca); o de disseminar informaes sobre uma venda, servio ou acontecimento (propaganda
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classificada); o de anunciar uma venda especial (propaganda de vendas). O anncio refere-se propaganda comercial que visa despertar o interesse do consumidor por bens ou servios anunciados.
O COMERCIO E O MERCADO IMOBILIRIO
Captao imobiliria A captao imobiliria uma das principais funes da atividade de intermediao imobiliria. Consiste, basicamente, na realizao de contatos junto ao mercado potencial visando viabilizao de uma venda ou um negcio imobilirio. O anncio de imveis para venda ou locao um dos recursos tcnicos mais utilizados para a captao imobiliria. Entretanto, outros recursos devem ser utilizados complementarmente de maneira a criar um ambiente de oportunidades que signifique a ampliao de mecanismos capazes de identificar mais rapidamente o cliente. Nesse sentido, pode destacar-se o oferecimento do servio de corretagem ou intermediao imobiliria a potenciais clientes selecionados por grupo de renda, preferncias ou qualificaes para aquisio. Desenvolvimento de estratgias de captao de imveis junto a empresas construtoras, potencias interessados em vender seus imveis, contatos com antigos clientes etc. representam alternativas de captao que possibilitam uma maior oportunidade de negcio. Condies de crdito Crdito pode ser definido como uma transao comercial em que um determinado comprador ou beneficirio, adquire um bem ou servio de um determinado credor aquele que concede (empresa, pessoa, banco etc.) o qual ser pago pelo comprador em uma ou
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mais parcelas, por um tempo determinado, com base na confiana que inspira ao credor. As Condies de Crdito podem ser consideradas tanto pelo aspecto do credor, isto , aquele que concede o benefcio do crdito quanto daquele que recebe o crdito, isto , o beneficirio. Dessa forma, quando se fala em condies de crdito do credor, refere-se disposio, interesse ou disponibilidade daquele que concede o beneficio em efetivamente conceder o crdito. Por outro lado, a condio de crdito do beneficirio este relacionada confiabilidade e capacidade ecomnica-financeira do beneficirio para saldar o compromisso financeiro a ser assumido junto ao credor.
COMUNICAO EMPRESARIAL
Comunicao Empresarial (Organizacional, Corporativa ou Institucional) compreende um conjunto complexo de atividades, aes, estratgias, produtos e processos desenvolvidos para reforar a imagem de uma organizao junto aos seus pblicos de interesse (interno e externo) ou junto opinio pblica. Item fundamental para a existncia de qualquer organizao, a Comunicao Empresarial tem assumido, nos ltimos anos, maior complexidade, tendo em vista: a necessidade de trabalhar com diferentes pblicos (portanto diferentes contedos, discursos ou linguagens), o acirramento da concorrncia, a segmentao da mdia e a introduo acelerada das novas tecnologias. Tendo a comunicao como palavra-chave, a Comunicao Empresarial pode ser considerada no sentido mais amplo da comunicao, e, como tal, abre-se um leque de possibilidades em vrios segmentos capazes de proporcionar ao corretor ou a empresa de intermediao imobiliria a identificao dos potenciais clientes para a concretizao de um negcio. Com o surgimento de novas tecnologias, alem da sofisticao e aprimoramento de mtodos de comunicao j existentes, afloram a cada dia novas alternativas, tornando mais dinmicas as possibilidades de comunicao: telefone, correios, televiso, radio, jornais e principalmente a Internet.
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Os segmentos de mercado correspondem a parcelas da sociedade que esto cada dia mais sensveis e, por conseqncia mais exigentes. Da vem necessidade de usarmos no s todas as possibilidades de comunicao existentes mas fazer isso de forma adequada no sentido de busca pertinente e individual de acordo com cada ramo de atividade, ou seja, atingir o segmento de mercado correto. E necessrio buscar no s os meios de comunicao adequados, mas tambm utilizarmos a linguagem correta para cada tipo de mdia; buscar no s o universo correto desses meios de comunicao, mas tambm saber dosar as inseres em cada um deles. Com a evoluo das novas tecnologias, a palavra comunicao amplia ainda mais seu significado. Hoje, a Comunicao Empresarial j desempenha papel fundamental, definindose como estratgica para as organizaes.
PROCESSO DE MARKETING
O processo de marketing consiste na anlise de oportunidades, pesquisa e seleo de mercados-alvo, preparao de estratgias, planejamento de programas de marketing, organizao, implementao e controle do esforo de marketing. As empresas de hoje devem urgente e criticamente repensar sua misso de negcio e estratgias de marketing. Em vez de operarem em um mercado formado de concorrentes fixos e desconhecidos e de consumidores com preferncias estveis, devem considerar a existncia de concorrentes ativos, avanos tecnolgicos, novas legislaes e, principalmente, a diminuio da lealdade do consumidor. As empresas que obtm sucesso hoje so aquelas mais bem-sucedidas em satisfazer e encantar, de fato, seus consumidores-alvo. Essas empresas veem marketing como filosofia que permeia toda a companhia, no uma funo separada em um departamento. Essas empresas procuram ser as melhores em atender as necessidades de seus mercados-alvo. Administrao de vendas em empresas imobilirias
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A Administrao de Vendas, parte integrante do Marketing moderno, impe o conhecimento do mercado e das caractersticas da clientela, bem como do produto/servio a ser vendido de maneira a possibilitar a lealdade do consumidor. A Administrao de Vendas considera analise, planejamento e implementao do controle do esforo de vendas da organizao, exigindo a necessidade de previso de vendas, distribuio fsica e esforos de promoo e propaganda. Sem a ajuda de uma adequada estrutura de recursos materiais, humanos, financeiros e tecnolgico, dificilmente uma organizao moderna conseguira atingir, em curto prazo, a viabilizao de suas metas de vendas e resultados.
COMPOSIO E ESTRUTURAO DA FORA DE VENDAS
A Fora de Vendas o quantitativo de pessoas disponveis na empresa imobiliria para a execuo da viabilizao de uma venda ou um negcio imobilirio. Na composio da Fora de Vendas de uma empresa imobiliria, o corretor o responsvel pela negociao de vendas de um imvel. Convm, entretanto, que haja uma equipe de apoio ao corretor, bem treinada e orientada, visando racionalizao, ao direcionamento e otimizao do trabalho desse profissional. Essa equipe, se possvel, deve ser composta por uma pessoa responsvel a dar informaes tcnicas e responder aos questionamentos bsicos dos clientes em potencial (apoio tcnico) e uma pessoa encarregada pelos servios de escritrio (assistente de vendas), permitindo, assim, ao corretor, canalizar seu tempo para dar atendimento direcionado e diferenciado aos clientes em potencial que Ihe forem designados. O assistente de vendas tem basicamente a incumbncia de: - dar as primeiras informaes aos interessados; - realizar a identificao dos provveis perfis; - realizar uma pr-identificao do perfil do cliente; - agendar compromissos com os clientes; - facilitar possveis contatos com os corretores;
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- preencher cadastros e formulrios; - elaborar e lavrar contratos; - dar seqncia aos tramites burocrticos etc. Entretanto, passo importante em uma empresa imobiliria a organizao da sua Fora de Vendas. Organizar a forca de vendas significa estabelecer os critrios para a atuao dos vendedores. Os principais critrios para a atuao dos corretores so: Determinao de quotas de vendas por meio do estabelecimento dos objetivos de venda para a equipe de vendas. Anlise do representante versus vendedor contratado, pela qual a empresa imobiliria devera decidir se a funo vendas ser uma funo interna a empresa (integrada verticalmente), ou se ela ser externa (relao contratual) composta de agentes de venda ou representantes. Departamentalizao ou estruturao da fora de vendas, pela qual a empresa se estrutura, segundo a funo, em cinco possveis departamentos: (1) Territrio uma determinada rea dividida em territrio de vendas, (2) Produtos ou servios Forca de vendas trabalha separadamente com uma linha de produto ou servio, (3) Projeto, em que a Fora de Vendas trabalha, visando ao atendimento de projetos especficos (4) Clientes Equipes especializadas em diferentes clientes, (5) Mista combinao da forma geogrfica com alguma outra. Definio do nmero de vendedores, pela qual considera-se o dimensionamento da intensidade em que ser usada a fora de vendas em conjunto com outras variveis de marketing para que se consiga atingir o volume de vendas procurado. Definio e alinhamento de zonas de vendas, quando so estabelecidos os territrios de atuao da empresa, ou seja, reas para atuao separada de vendedores e gerentes de vendas. Estabelecimento de nveis hierrquicos e amplitude de controle gerencial em vendas, relacionando-se a extenso vertical e horizontal da estrutura organizacional de vendas, ou seja, o nmero de nveis hierrquicos e o nmero de pessoas dentro de cada nvel.
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As empresas imobilirias vem adotando a departamentalizao como forma de aperfeioar, adequar e melhor estruturar sua Forca de Vendas, sendo as mais utilizadas: por territrio, por produto ou servio, por projeto, por clientela e mista. Na departamentalizao por territrio cada vendedor tem uma rea definida, atendendo a todos os clientes dessa rea. Esse critrio de organizao apresenta as seguintes vantagens: define claramente as responsabilidades do corretor, pois s ele recebe crdito sobre as vendas naquela rea; aumenta o incentivo do corretor, que tende a desenvolver negcios e a criar laos muito teis de amizade em seus domnios; possibilita que o corretor conhea melhor as especificidades da sua regio. Na departamentalizao por produto ou servio, a empresa imobiliria tende a se estruturar com setores especficos para os servios, como por exemplo, os servios de administrao de imveis locao e intermediao compra e venda. Na departamentalizao por projeto, a empresa imobiliria orienta sua equipe de vendas, marketing, engenharia, finanas, apoio tcnico a trabalharem de forma integrada, visando ao atendimento de projetos especficos, tais como lanamentos imobilirios, feira de negcios imobilirios, campanhas especificas na mdia etc. A departamentalizao por clientela organiza a atuao do corretor, segundo a disponibilidade deste, que acompanha e da assistncia a um grupo de clientes desde os primeiros contatos ate a finalizao das negociaes. A departamentalizao mista resulta da combinao de critrios. Os vendedores especializam-se, por exemplo, em zona-produto; zona-cliente; produto-cliente ou ate zona produto-cliente. Seja qual for organizao da forca de vendas adotada por uma empresa, ela deve ser periodicamente avaliada. S assim a empresa no correra o perigo de manter uma
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forca de vendas defasada pelo tempo. Dimensionamento, recrutamento e seleo da fora de venda. Uma vez definida a estrutura de sua Fora de Vendas, a empresa imobiliria devera se ocupar do tamanho da fora de vendas necessria e adequada a organizao, uma vez que o nmero de vendedores uma importante questo em vendas. Uma fora de vendas corretamente estruturada assegura a implementao de processo de vendas, individual ou em equipe, para cada segmento-alvo do mercado. Assegura que o esforo de venda e manuteno seja o mais eficaz possvel, ao mesmo tempo em que usa os recursos de vendas com a mxima eficincia. Com uma organizao de vendas do tamanho certo, os clientes efetivos e potenciais recebem a cobertura apropriada, a fora de vendas se mantm ocupada, mas no sobrecarregada de trabalho, e a empresa faz um investimento adequado em seus recursos de vendas. O dimensionamento da intensidade com que ser usada a fora de vendas em conjunto com outras variveis de marketing a forma mais propicia para que se consiga atingir o objetivo de vendas. Algumas empresas imobilirias utilizam a carga de trabalho para determinar o nmero de vendedores, com base na expectativa de contatos comerciais realizados, tempo gasto em cada contato, e demais aspectos envolvidos para se fechar uma transao imobiliria. O recrutamento e seleo da Fora de Vendas a deciso mais importante tomada pela empresa imobiliria. A contratao, o treinamento e o gerente de vendas so sempre classificados como os trs fatores mais importantes, e a contratao geralmente vista como o mais importante de todos. Para uma seleo bem-sucedida, necessrio que a empresa imobiliria defina previamente as caractersticas essenciais ao seu bom corretor. Entretanto, bom ter em mente que o perfil de sucesso est intimamente ligado a definio do cargo. As exigncias especficas para a funo sugerem o tipo de pessoa que mais tende a ser bem-sucedida.
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Algumas caractersticas essenciais aos bons vendedores so: Desejo inato de servir Motivao Entusiasmo Persistncia Disciplina Slida tica no trabalho Responsabilidade e Integridade Capacidade de deixar os outros a vontade Dons de comunicao eficazes Disposio para ouvir Entretanto, pode perceber-se que quase todas as caractersticas so intrnsecas ao candidato, por isso, s possvel ensin-lo tcnicas e conhecimentos. Toda empresa quer que os membros de sua fora de vendas tenham a maior parte das caractersticas relacionadas acima. A contratao e o treinamento contribuem igualmente para a formao de uma organizao de vendas de alto desempenho, mas suas funes so diferentes. A funo de contratao identificar pessoas com as caractersticas e os valores essenciais para o sucesso nas vendas. A funo do treinamento proporcionar a essas pessoas todas as oportunidades de sucesso, fornecendo-Ihes o conhecimento e as tcnicas que Ihes permitiro atender as necessidades dos clientes. Atualmente, as empresas imobilirias consideram o treinamento como um investimento, cujo retorno detectado no aumento da eficincia nas transaes imobilirias.
SUPERVISO E CONTROLE DE VENDAS
Gerir uma unidade ou departamento de vendas de uma organizao pressupe a utilizao de algumas ferramentas com vista a dar resposta a necessidades e, por conseguinte, elaborar e colocar em pratica as melhores estratgias. Nesse sentido, a adoo de um controle de vendas possibilita ao empresrio prever receitas futuras e, conseqentemente, controlar as vendas e locaes realizadas
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por corretores ou equipes de corretores. Alm disso, torna-se mais fcil acompanhar o comportamento mensal das vendas, as variaes devido sazonalidade, bem como o prazo mdio concedido para os pagamentos realizados. O controle de vendas preconiza inicialmente o estabelecimento de padres de avaliao de desempenho futuro da empresa, com o qual se pode fazer comparaes do desempenho atual com o padro ento estabelecido, possibilitando assim a seleo e a adoo de aes destinadas a reduzir a diferena entre o desempenho esperado e o desempenho real. Os critrios para o estabelecimento de padres de avaliao mais utilizados so anlise de vendas, o estudo detalhado do desempenho de vendas da empresa, para detectar seus pontos fortes e fracos em marketing; anlise de participao do mercado, se houve alguma alterao ou variao da participao da organizao no mercado, verificando se ocorreu interferncia interna ou externa na organizao, analise da lucratividade, pela qual a qualidade e as caractersticas do lucro da organizao so verificadas e anlise do desempenho da fora de vendas, pela qual o desempenho dos vendedores avaliado por meio de Relatrios de Venda. O Relatrio de Vendas uma das principais ferramentas que a superviso possui para avaliao do desempenho da fora de vendas em uma organizao. Nele so registrados, pelos vendedores de uma equipe de vendas, suas atividades, os contatos realizados com os clientes, as novas captaes, as oportunidades, os negcios perdidos e as condies do mercado, permitindo assim uma analise tanto do desempenho dos vendedores como de informaes teis que sero a base para o planejamento de aes futuras. O supervisor de vendas pode, a partir da analise desse relatrio, atuar na fora de vendas para: estabelecer um cronograma e um roteiro de atividades para a equipe (plantes de vendas, visitas, reunies etc.); dar fora a equipe agindo ora como conselheiro ora como colega; incentivar o grupo com um clima organizacional positivo;
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definir metas de venda para os corretores; implementar varias outras estratgias que otimizem o trabalho eficiente e produtivo numa empresa imobiliria.
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AUXILIARES DO COMERCIO
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As empresas trabalham com servios auxiliares do comrcio. Entre os servios, merecem destaque: os bancos e as cmaras de compensao, as bolsas, os seguros, os transportes, os armazns, a importao e a exportao, as feiras e exposies, as cmaras de comrcio, os consulados, as associaes comerciais e as organizaes sindicais.
COMPANHIAS DE SEGUROS
As companhias de seguro so entidades auxiliares do comrcio, por meio das quais se ressarcem empresas ou pessoas por danos ou prejuzos decorrentes de fatos danosos. Quanto aos tipos, os seguros podem ser os seguintes. Seguros sociais - aqueles que proporcionam proteo a todas as camadas sociais da populao. So seguros obrigatrios operados pelo governo para proteger os beneficirios. Os seguros sociais so: Assistncia Mdica e Hospitalar, Aposentadoria, Penso, Acidentes de Trabalho. Seguros privados - so aqueles operados pelo Sistema Nacional de Seguros Privados. Os seguros privados podem ser de dois tipos: ramo de vida e ramos elementares. Quanto aos objetivos, existem dois tipos de seguros: Ramo de vida - seguros de pessoas, voltados para sua integridade (Seguros de acidentes pessoais, seguro de vida, seguro de sade.) Ramos elementares - aqueles que se referem a bens, direitos e obrigaes (seguros contra incndios, seguros de transportes, seguro de automvel etc.). Os riscos assumidos pelas companhias de seguro podem ser classificados em: Riscos fsicos - so os riscos dependentes das condies fsicas, sociais, idade, estado de sade.
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Riscos morais - so os decorrentes de condies mentais: insanidade, negligncia, desonestidade etc. Seguro um contrato consensual que apresenta os seguintes elementos: o segurador, o segurado, o risco, a base do contrato e o tempo, prazo do contrato. Todos estes elementos compem o instrumento formal do contrato que a aplice de seguro.
ESTABELECIMENTOS FINANCEIROS
Banco Central do Brasil - autarquia federal integrante do Sistema Financeiro Nacional, vinculado ao Ministrio da Fazenda. Como autoridade monetria principal do pas, alm de ser responsvel pela emisso de papel moeda e moeda metlica, cumpre e faz cumprir a legislao e normas que so expedidas pelo Conselho Monetrio Nacional. Banco do Brasil uma instituio financeira brasileira, constituda na forma de sociedade de economia mista, com participao da unio com 70% das aes. Possui a funo de recebimento dos tributos federais, execuo da poltica de pregos mnimos e financiamento dos produtos agrcolas, controle e incremento do comrcio exterior, entre outras. Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDS) uma empresa pblica federal, vinculada ao Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior, Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior, e tem por objetivo apoiar os empreendimentos que visem ao desenvolvimento nacional. Suas linhas de financiamentos contemplam projetos de investimentos e comercializao de mquinas e equipamentos, fabricados no pas, bem como o incentivo ao aumento das exportaes. Contribui tambm para o fortalecimento das empresas privadas nacionais e para o desenvolvimento tecnolgico. Caixas Econmicas um estabelecimento que intermedia recursos e negcios financeiros, com o objetivo de estimular a poupana. Atua tambm, no fomento ao desenvolvimento urbano e nos segmentos de habitao, saneamento e infra-estrutura, e na administrao de fundos, programas e servios de carter social.
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Alguns estados possuem a sua prpria caixa econmica, atuando no mbito estadual. J a Caixa Econmica Federal CEF atua, como o nome indica, em todo territrio federal. Bancos Comerciais so instituies financeiras pblicas ou privadas que tem como objetivo principal proporcionar suprimento de recursos necessrios para financiar, em curto e mdio prazos, o comrcio, a indstria, as empresas prestadoras de servios, as pessoas fsicas e terceiros em geral. As atividades mais comuns de um Banco comercial so recebimentos, depsitos, depsitos de poupana, pagamentos, emprstimos e compra e venda de moedas e ttulos. Bancos de Investimentos so instituies financeiras privadas, especializadas em operaes de financiamento da atividade produtiva para emprstimo de capital fixo e de giro e de administrao de recursos de terceiros, principalmente empresas privadas. Fundos Mtuos de Investimento refere-se ao conjunto de valores que resultam da coleta, capitalizao e centralizao de poupanas dos particulares e das empresas. Companhias de Crdito, Financiamento e Investimento so instituies especializadas em realizar investimentos de mdio e longo prazos, por meio da captao de recursos, mediante emisso de letras de cmbio. Sociedade Distribuidora de Valores tem como objetivo subscritar ttulos para revender, intermediar e distribuir no mercado de capitais.
BOLSAS
As bolsas so instituies onde so, efetuadas negociaes, por intermdio de corretores, com ttulos de crdito, mercadorias, divisas, valores imobilirios e outros bens fungveis. A classificao das bolsas pode ser feita pelo servio que prestam.
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As bolsas de valores so, associaes civis sem fins lucrativos. Seu patrimnio constitudo de ttulos subscritos por sociedades corretoras, realizados em dinheiro. As sociedades corretoras so os membros das bolsas de valores. As bolsas de valores operam com ttulos de crdito e tem suas atividades autorizadas e fiscalizadas pelo Banco Central do Brasil. As bolsas de mercadorias so instituies onde os produtores e comerciantes realizam a compra e a venda de mercadorias pelos de corretores.
AES DAS S/AS
Existem dois tipos de ao: Ordinrias Nominativas (ON) Ao que proporciona participao nos resultados econmicos de uma empresa. Confere a seu titular o direito de voto em assemblia. Preferenciais Nominativas (PN) Ao que oferece a seu detentor prioridades no recebimento de dividendos. Em geral, no concede direito a veto em assemblia.
OUTROS SERVIOS DO COMRCIO
Alm dos servios j citados, o comrcio conta, tambm, com outros servios importantes; vamos analis-los resumidamente. Transportes Os meios de transportes constituem tambm um servio auxiliar do comrcio. Eles so fundamentais para transportar mercadorias do vendedor para o comprador, para deslocar matria-prima, mquinas e equipamentos de um local para outro, para conduzir funcionrios etc.
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Armazns Armazns so locais (prdios, galpes etc.) que servem para guardar, estocar mercadorias por um determinado tempo. Quando a mercadoria matria-prima, em pequenas quantidades, guardada em almoxarifados; quando se trata de produto acabado, guardada em depsitos. H pocas do ano em que se necessita, mais do que outras, de armazenar mercadorias. Tambm, quando h desequilbrio entre oferta e procura, surge necessidade de contar com espaos para o armazenamento. Importao e exportao O comrcio, compra e venda de mercadorias, pode ser interno ou externo. considerado interno quando realizado dentro das fronteiras de um pas. externo quando envolve compradores e vendedores de diferentes pases, com operaes de importao entrada de mercadorias estrangeiras em um pas e de exportao sada de mercadorias nacionais de um pas. A relao entre as importaes e as exportaes recebe o nome de balana comercial. Quando as exportaes so maiores do que as importaes, ocorre o que se chama supervit. Quando as exportaes so menores do que as importaes, ocorre dfice. Exposies e feiras As feiras e as exposies so mecanismos criados para anunciar produtos ou servios da empresa. Geralmente, so eventos coordenados entre vrias empresas do mesmo ramo de atividade para apresentao conjunta de seus produtos ou servios. A exposio caracteriza-se por realizar negcios em nvel de atacado e raramente de varejo. As feiras so os meios mais econmicos de fazer negcios e lanar produtos no mercado, pois proporcionam ao expositor uma aproximao face a face com potenciais
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compradores nacionais e internacionais, de forma gil, rpida e inteligente. Cmaras de comrcio Cmaras de comrcio so entidades sem fins lucrativos, constitudas por empresas de origem internacional, com o objetivo de facilitar seus contatos e comunicaes e coordenar suas atividades. Consulados Consulados so representaes diplomticas e legais de um pas em determinadas capitais estrangeiras. O consulado dispe de amplo material sobre as atividades industriais e comerciais do pas que representa, fornecendo informaes para as empresas desenvolverem suas operaes no pas representado. Os consulados so ligados a embaixada de seu pas no local. As embaixadas localizam-se na capital do pas perante o qual representam o prprio pas e, inclusive, as suas dependncias so consideradas corno territrio do pas de origem. Tambm as embaixadas realizam diretamente relaes internacionais que proporcionam negcios e intercmbios entre os pases. Associaes comerciais Associaes comerciais so entidades associativas constitudas por empresas, visando ao intercambio de experincias, unio da classe. As associaes comerciais oportunizam contatos entre as empresas, uma vez que facilitam contatos e comunicaes entre elas. Organizaes sindicais Sindicatos so associaes profissionais que agregam empregados ou empregadores que enxergam a mesma atividade ou profisso, com o objetivo de defender e coordenar seus interesses econmicos e profissionais. Existem sindicatos de empregados e sindicatos de empresas.
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Os sindicatos, quando em nmero superior a cinco, podem reunir-se, formando federaes. As federaes, por sua vez, podem agregar-se, constituindo as confederaes, sediadas na capital federal.
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MERCADORIAS E TTULOS
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As operaes com mercadorias constituem-se na principal atividade das empresas comerciais e industriais. E por meio dessas operaes que as empresas atingem o seu objeto social. Para que essas operaes sejam satisfatrias, necessrio que haja uma conjugao entre as necessidades da empresa, a rotatividade das mercadorias, o preo dos produtos e as condies financeiras da empresa para aquisio das mercadorias.
OPERAES SOBRE MERCADORIAS
A compra, a venda, o beneficiamento e a revenda de produtos podem ser realizados por meio de vrias modalidades de operaes. Operaes por atacado compra e venda, em volumes fechados, de grande quantidade de mercadorias; geralmente realizada entre atacadistas, distribuidores e revendedores. Operaes a varejo transao feita em pequenas quantidades com o consumidor. Operaes vista compra de mercadoria com pagamento em moeda corrente. Operaes a crdito compra ou venda de mercadoria com pagamento feito no futuro, de uma s vez ou, ou em parcelas mensais, com apresentao de ttulo de crdito. Operaes por amostragem tipo de transao em que a mercadoria apresentada ou em pequenas quantidades ou por meio de catlogos com as devidas especificaes tcnicas. Operaes a termo tipo de compra e venda realizada nas bolsas de valores e mercadorias, com pagamento em prazo determinado. Operao contraentrega transao cujo pagamento realizado no recebimento da mercadoria, na localizao solicitada pelo comprador. Operao com reserva de domnio modalidade de operao em que o domnio da mercadoria s transferido ao final total de seu pagamento, normalmente associada operao de crdito.
OPERAES SOBRE TTULOS
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As operaes sobre ttulos abarcam as transaes com o titulo de crdito comercial, o registro da dvida estabelecida entre o credor e seu devedor. Os ttulos mais comuns so estes. Nota promissria documento emitido pelo devedor comprometendo-se a pagar ao seu credor, o valor da dvida na data estipulada. Duplicata ttulo que constitui o instrumento de prova do contrato de compra e venda. Aes documento que indica ser seu possuidor o proprietrio de uma frao do capital de uma sociedade. Letras de cmbio ttulo de crdito que consiste em uma ordem de pagamento em que se encontram registrados o emitente, o aceitante e o recebedor. Cheque cheque uma ordem de pagamento a vista expedida contra um Banco sobre fundos depositados na conta do emitente. Debnture titulo de crdito representativo de emprstimo que uma companhia faz junto a terceiros, em que todos os direitos conferidos pelos ttulos, suas garantias e demais clausulas e condies encontram-se na escritura de emisso. Ttulos da divida pblica ttulos de crdito federais, estaduais ou municipais, emitidos e garantidos pelo estado ou municpio, e geralmente trazendo o prazo de resgate e a taxa de juros incidente destacados.
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REFERNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. KOTLER, Philip. Marketing (edio compactada). So Paulo: Atlas, 1980. MACEDO, Jamil Pereira. Manual do Tcnico em Transaes Imobilirias. 2. ed. Goinia: AB Editora, 1986. MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Teoria geral da administrao. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2006. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial. 18. ed. So Paulo: Atlas, 2009. SILVA, Adelphino Teixeira. Organizao e Tcnica Comercial, 20. ed. So Paulo: Atlas, 1996.
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SUMRIO

A ABORDAGEM SISTMICA NAS ORGANIZAES EMPRESARIAIS

ADMINISTRAO: CONCEITO E APLICAO

TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

DEPARTAMENTALIZAO NAS ESTRUTURAS ORGANIZATIVAS

OS TIPOS DE FIRMAS E AS FORMAS DE SOCIEDADE COMERCIAL

CLASSIFICAO DAS EMPRESAS

ORGANIZAO COMERCIAL DA EMPRESA

ESTUDO DO MERCADO: OS PROCESSOS DE COMPRA E VENDA

PROPAGANDA, PUBLICIDADE E PROMOO DE VENDAS

O COMERCIO E O MERCADO IMOBILIRIO

COMPOSIO E ESTRUTURAO DA FORA DE VENDAS

SUPERVISO E CONTROLE DE VENDAS

AES DAS S/AS

OUTROS SERVIOS DO COMRCIO

OPERAES SOBRE MERCADORIAS

OPERAES SOBRE TTULOS

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