ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS

ORGANIZACIONALES
Unidad 3. Diseo de la estructura organizacional Parte 1
Por Roberto Azuara

Abril de 2013.

DESAFOS DE DISEO

ORGANIZACIONAL
Los desafos a los que se enfrentan los gerentes al crear una organizacin que les permitan controlar sus actividades para lograr las metas, es disear una estructura que maximice la efectividad de su organizacin a travs de: diferenciacin, vincular y coordinar las actividades organizacionales, determinar quin tomar las decisiones, y el tercero decidir qu tipos de mecanismos son los ms apropiados para controlar tareas y papeles especficos de los empleados. Las decisiones que toman los gerentes al intentar resolver los cuatro desafo determinan cuan eficientemente funciona su organizacin.

DESAFO DEL DISEO ORGANIZACIONAL

Diferenciacin

Equilibrio

Integracin

Centralizacin

Equilibrio

Descentralizacin

LA DIFERENCIACIN Y LA INTEGRACIN:

ELEMENTOS CLAVE DE LA ESTRUCTURA

La verdadera razn por la que existen las organizaciones es porque pueden llevar a cabo tareas de forma ms eficaz y eficiente que los individuos trabajando solos. Todas las organizaciones deben dividir su trabajo en unidades llamadas tareas. A esta divisin se le llama diferenciacin. En la mayora de las organizaciones actuales es fsicamente imposible y econmicamente inviable que un individuo realice todas las tareas. Para que una organizacin lleve a cabo esta misin de manera ms eficiente, dividir su trabajo en muchas tareas y posteriormente sern asignadas entre los trabajadores. De esta manera los trabajadores se podrn especializar en la tarea designada de forma ms especfica. Por ejemplo, una organizacin grande como General Motors ha diferenciado las tareas para que los miembros de la cadena de ensamblaje hagan el montaje de los coches; los administrativos archiven documentos y escriban a mquina; los directivos gestionen; los abogados elaboren contratos y representen a la empresa con procedimientos legales; y por ltimo, para que la alta direccin establezca la direccin estratgica de la empresa. En cada uno de estas agrupaciones, las tareas se diferencian an ms. En la cadena de montaje, algunos trabajadores se responsabilizan de las partes ms pequeas del proceso de montaje, por ejemplo, montaje de ruedas, cableado de motores o pintado de coches. De hecho, uno de los temas clave a los que hacen frente muchas organizaciones, incluso los fabricantes de coches, es la cantidad de tareas que deberan diferenciarse.

De la misma manera que las organizaciones El grado de diferenciacin dividen su trabajo, tambin deben coordinarlo. y los mtodos de Esta coordinacin se llama integracin. Bsicamente, la integracin trae consigo los integracin nos llevan a diferentes medios que utilizan las organizaciones interiorizar ms la para agrupar tareas muy diferenciadas y formar una produccin unida. La diferenciacin y la estructura de una integracin son elementos clave de la estructura organizacin. organizativa. Una manera fcil de ilustrar por qu ocurre la diferenciacin y por qu plantea un desafo de diseo es examinar una organizacin y hacer un esbozo de los problemas que enfrenta cuando intenta cumplir sus metas. En una organizacin simple, la diferenciacin es baja porque la divisin de trabajo es baja. Por lo general, una persona o unas pocas desempean las tareas organizacionales; adems hay pocos problemas con la coordinacin de quin hace qu para quin y cundo lo hace. Sin embargo, con el crecimiento llega la complejidad. En una organizacin compleja, tanto la divisin del trabajo como la diferenciacin son altas. Un desafo importante que enfrentan los gerentes es cmo facilitar la comunicacin y coordinacin entre las subunidades. Un problema en este frente es el desarrollo de las orientaciones de las subunidades que hacen que la comunicacin sea difcil y compleja. Otra razn de la falta de coordinacin y comunicacin es que los gerentes a menudo fracasan en el uso de mecanismos y tcnicas apropiados para integrar las subunidades organizacionales. La integracin es el proceso de coordinar varias tareas, funciones y divisiones para que trabajen juntas, y no con propsitos distintos. El mecanismo ms simple es la jerarqua de La integracin es el autoridad; el ms complejo es el departamento creado proceso de coordinar especficamente para coordinar varias tareas, funciones y las actividades de diversas divisiones para que funciones o divisiones.

trabajen juntas, y no con propsitos distintos.

LA CENTRALIZACIN: EL LUGAR DE LA TOMA DE

DECISIONES
Las organizaciones pueden integrar actividades a travs del proceso de la toma de decisiones y aqu tiene mucha importancia el lugar en donde se toman las decisiones dentro de la jerarqua organizativa. El proceso de decisiones puede estar o bien centralizado, con la autoridad de tomar las decisiones conferida a la alta direccin, o bien descentralizado, en donde los empleados de bajo nivel tienen conferida esta autoridad. En una organizacin altamente centralizada el presidente puede tener la creencia de que se tiene que ver involucrado en casi cualquier decisin y que junto con la alta direccin son los nicos que tienen la visin y las habilidades necesarias para tomar decisiones. Es posible disear una organizacin en la que los gerentes en lo ms alto de la jerarqua tienen el poder para tomar decisiones importantes. Los subordinados reciben rdenes de la parte ms alta, son los responsables de obedecerlas y no tienen autoridad para iniciar nuevas acciones o utilizar recursos para propsitos que crean importantes.

Cuando los gerentes en lo ms alto de la jerarqua mantienen la autoridad para tomar decisiones importantes, se dice que la autoridad est altamente centralizada. En contraste, cuando se delega autoridad a los gerentes de todos los niveles de la jerarqua para tomar decisiones acerca de los recursos organizacionales para iniciar proyectos, la autoridad est altamente descentralizada.