093 - Informe ISAC-Mortalidad en El Sector Acuícola en Aguas Continentales

Mortandad en el sector acucola en aguas continentales: estudios de caso
Presentacin ......................................................................................................... 3 Puntualizaciones ................................................................................................... 4 Informacin secundaria ......................................................................................... 4 Informacin primaria............................................................................................. 5 Captulo A. LA ACUICULTURA COMO INNOVACIN RUPTURISTA: LOS INICIOS EN LAS EMPRESAS .................................................................................................................... 8 1. La piscicultura como negocio ......................................................................... 9 2. Estado de los recursos necesarios ................................................................ 10 3. Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades en el inicio a la actividad .. 3.1 Qu es un DAFO? ................................................................................... 12 3.2 Debilidades .............................................................................................. 13 3.3 Amenazas ................................................................................................ 14 3.4 Fortalezas ................................................................................................ 15 3.5 Las oportunidades ................................................................................... 16 3.6 Los equilibrios .......................................................................................... 17 Captulo B. INNOVACIN INCREMENTAL: LA CONSOLIDACIN DE LAS EMPRESAS .... 19 1. El proceso de consolidacin ......................................................................... 20 1.1 Visin de futuro ....................................................................................... 20 1.2 Las inversiones en la empresa .................................................................. 21 1.3 Los actos fallidos ...................................................................................... 22 1.4 Las apuestas meditadas ........................................................................... 24 2. Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades en la fase de consolidacin 2.1 Debilidades en la fase de consolidacin ................................................... 27 2.2 Las amenazas ........................................................................................... 28 2.3 Las fortalezas ........................................................................................... 29 2.4 Las oportunidades ................................................................................... 30 2.5 Nada est garantizado ............................................................................. 31 Captulo C. EXTENUACIN DE UN CICLO DE INNOVACIN. DECAIMIENTO Y CESE DE LA ACTIVIDAD EN EMPRESAS ACUCOLAS ....................................................................... 35 1. La guerra de precios .................................................................................... 36 2. Empresas al lmite de las posibilidades ........................................................ 38 2.1 Las brechas abiertas ................................................................................ 40 2.2 Decisin ................................................................................................... 41 2.3 Signos de mxima gravedad ..................................................................... 41 3. Cierres en cascada ....................................................................................... 42 3.1 La Escaleruela .......................................................................................... 42 3.2 El Martinete ............................................................................................. 43 Mortandad en el sector acucola continental: estudios de caso 1
3.3 Ro Guadalope ......................................................................................... 45 4. Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades en la fase de declive .... 46 4.1 Debilidades .............................................................................................. 46 4.2 Las amenazas ........................................................................................... 48 4.3 Las fortalezas ........................................................................................... 49 4.4 Las oportunidades ................................................................................... 50 5. Morir de xito .............................................................................................. 51 6. Matriz de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades en el recorrido de las empresas que han cerrado sus puertas ..................................................... 54 Captulo D. RELANZANDO LA INNOVACIN: SOSTENIBILIDAD EN EL SECTOR DE ACUICULTURA EN AGUAS CONTINENTALES................................................................ 56 1. Innovacin y sostenibilidad .......................................................................... 57 2. Propuestas para el desarrollo de innovaciones sostenibles .......................... 59 2.1 Actividades ldico-deportivas .................................................................. 61 2.2 Gestin de los recursos medioambientales .............................................. 63 2.3 Prestacin de servicios a la comunidad .................................................... 64 2.4 Diversificacin energtica ........................................................................ 65
Mortandad en el sector acucola continental: estudios de caso
Presentacin
IS-AC es una accin de innovacin cuyo objetivo es generar un proceso de renovacin de las estructuras de produccin en el sector de acuicultura en aguas continentales. Hemos concentrado nuestro esfuerzo en una primera fase sobre el fenmeno ms preocupante de cuantos rodean la actividad en la actualidad: la desaparicin de empresas. Hemos iniciado nuestra labor de investigacin en un anlisis pormenorizado sobre la mortandad de las empresas, sus causas y los efectos que producen. Hemos centrado la atencin sobre esta cuestin, ya que pensamos que descubrir las causas profundas por las que algunas empresas no han podido continuar su labor nos dejar evidencias, argumentos y algunas certezas sobre las pautas de negocio que ya no tienen viabilidad de futuro, y tambin sobre el cuadro de actitudes y expectativas que conformarn el sustrato de la vida de las empresas del siglo XXI. No queremos adelantar de manera injustificada los resultados de la investigacin que con este informe ponemos en manos de analistas, estudiosos y actores de la actividad econmica, iremos desgranando nuestras reflexiones captulo tras captulo. Pero desde estas primeras lneas podemos advertir que el estudio detallado de la mortandad del sector nos ha dejado una idea bastante clara de qu cosas han funcionado, pero ya no resultan de utilidad para los fines de la actividad econmica en torno a la acuicultura, y cmo se abre un escenario de posibilidades y alternativas a la actividad tradicional. El sector en su conjunto ha sufrido un proceso de intensificacin de capital y consumo desbocado de recursos que ha llevado a muchas empresas a una situacin de insostenibilidad. Por ello en el corazn de nuestra accin se encuentra el devolver a parte del sector a una situacin de equilibrio, de sostenibilidad, de encontrar un modelo armonioso para practicar actividad econmica de la que obtener la renta que permita vivir con dignidad sin agotar recursos, sin dilapidar capital y sobre todo, preservando los extraordinarios entornos en los que se desarrolla la acuicultura continental. Esta ltima cuestin, el verdadero fin de la accin IS-AC, el detectar e impulsar la actividad alternativa de las empresas acucolas, es el objeto de una fase analtica concreta que se inicia tras el cierre de esta primera fase del trabajo, de la que daremos cuenta en sucesivos informes y que tienen por fin seleccionar y dibujar las lneas de negocio emergentes susceptibles de ser acogidas en las empresas acucolas.
Este informe sobre las causas y los efectos de la mortandad de las empresas del sector finaliza con la definicin de lneas de negocio alternativo y sostenible.
Puntualizaciones
El informe resume una accin de anlisis e investigacin desarrollada a lo largo de los cinco primeros meses del ao 2010. Se corresponde con la primera fase del proyecto Innovacin Sostenible de la Acuicultura Continental (IS-AC), coordinado por la Organizacin de Productores Piscicultores, e impulsada por el Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino a travs de la Secretara General del Mar en base a la Orden Ministerial ARM/860/2009. El proyecto IS-AC comienza su trayectoria con el desarrollo de los estudios de caso en cumplimento del objetivo general de IS-AC, que es impulsar un modelo de innovacin en la actividad acucola sintonizando con lneas de actuacin sostenibles. La primera fase del proyecto IS-AC ha implicado a todo el equipo de analistas y profesionales del sector para la deteccin de carencias y la visualizacin de posibles alternativas. Se les vincula de este modo al anlisis de las necesidades de desarrollo y formacin surgidas de las estrategias innovadoras y a la definicin de los escenarios de desarrollo profesional de futuro. El objetivo especfico de esta fase es el anlisis de las causas determinantes que provocan el decaimiento de la actividad convencional. Para ello, y en primer lugar, hemos utilizado una propuesta de investigacin soportada por metodologa que combina la obtencin de informacin primaria e informacin secundaria.
Informacin secundaria
La informacin secundaria, informacin existente relevante para el cumplimento de los objetivos de esta fase, se encuentra en diferentes soportes, estudios, bases de datos, bibliografa, portales, etc. Toda esta informacin est relacionada con el sector y editada bajo el amparo de diferentes instituciones y organizaciones. Entre ellas cabe destacar la Organizacin de Productores Piscicultores, el Ministerio Medio Ambiente y Medio Rural y Marino, los fondos de las universidades, etc. Merece una mencin aparte el hecho de que para la consecucin de nuestro objetivo y la obtencin de datos tan ocultos como son los referidos a las empresas desaparecidas, hemos contado con la insustituible ayuda y colaboracin del Director Gerente de OPP (Organizacin de Productores Piscicultores), quien acumula en su
memoria y trayectoria profesional un capital intelectual inestimable. Sin sus aportaciones, hubiese sido imposible acceder a es informacin crucial para el proyecto. Tras el anlisis de toda la bibliografa citada a continuacin y de las preguntas realizadas a personas implicadas profundamente en el sector de la acuicultura continental, hemos elaborado un informe sobre la trayectoria del sector, desde su innovador y romntico inicio hasta la actualidad, que recoge el comportamiento del sector de la acuicultura continental a lo largo de toda su existencia en la pennsula con datos de produccin, nmero de instalaciones e incluso precio por kilogramo de trucha. Este documento se encuentra anexado al informe. Destacamos a continuacin las publicaciones ms relevantes que hemos consultado para el presente estudio: Borrador del libro Blanco de la acuicultura en Espaa (1999) Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentacin. Censo de instalaciones de acuicultura continental (2000) ECONIMA. Consultora de Industria y Medio Ambiente. Acuicultura en Espaa. Situacin y retos para el futuro (2005) Instituto Cajamar . Realizacin de un diagnstico del estado del sector de la acuicultura en aguas continentales (2006). Organizacin Productores Piscicultores (OPP). Memoria de actividades. Ejercicio 2009 (2010) Organizacin Productores Piscicultores (OPP). El canon de saneamiento en la acuicultura continental espaola (2008) Fernando Gonzlez Laxe, Javier Prado Domnguez. www.aquamedia.es www.ec.europa.eu/fisheries/index
Informacin primaria
La informacin primaria, aquella que se adquiere de manera directa de la realidad objeto de estudio sin la mediacin de otras entidades o la injerencia de otros objetivos, ha sido obtenida mediante la utilizacin de tres tipos distintos de herramientas analticas combinadas entre s.
Eleccin de empresas: de trabajos anteriores hemos obtenidos las empresas pisccolas existentes en el territorio espaol; se han analizado las empresas que han cerrado en la ltima dcada y se han elegido las ms relevantes e interesantes de estudio. Se han acumulado datos de produccin de la piscifactora, del entorno y el contacto del propietario. Encuentros directos: una vez elegidas las empresas ejemplificadoras para el estudio, y tras contactar con las personas vinculadas a ellas, se han mantenido encuentros directos con los informantes clave, como son los gestores de piscifactoras, empresarios, socios. Estos encuentros nos han permitido definir la trayectoria seguida por la empresa a lo largo de su existencia, la cual hemos plasmado en un relato para cada empresa. Realizando un seguimiento del proceso que ha llevado a la extincin de la actividad y a su exposicin documental. Para el desarrollo de la entrevista se ha seguido una metodologa consistente en una batera de preguntas estructuradas desde el inicio de la actividad hasta su cierre (el cuestionario se encuentra anexado a este documento). Relatos de los estudios de caso: Los relatos, elaborados a partir de las entrevistas, han sido de gran utilidad para estudiar el comportamiento del sector en esta ltima etapa. As hemos conocido los factores y las causas de defuncin de las empresas. A partir de aqu, hemos evaluado y caracterizado el comportamiento del sector. En la elaboracin de los relatos de estudio de caso, ha participado la mayor parte del equipo de proyecto, esto enriquece las alternativas de negocio, dado que el equipo es multidisciplinar. Cada uno de los relatos se compone de un inicio como empresa en el sector, una etapa de consolidacin, posteriormente un decaimiento y por ltimo su cierre. Para las entrevistas con las personas involucradas y la elaboracin de los relatos de los estudios de casos, hemos contado tanto con la Direccin tcnica del proyecto ISAC as como con las unidades de investigacin de diferentes universidades que tienen vinculacin a la acuicultura continental; la Escuela Tcnica Superior de Ingenieros de Montes (U.P.M.), la Escuela Tcnica Superior de Ingenieros Agrnomos (U.P. Valencia) y el departamento de Ecologa de la Facultad de Ciencias Ambientales (UAM). Tras acabar con los relatos y empleando la metodologa de un anlisis DAFO (incluida en el informe), se ha realizado una matriz con el fin de analizar la evolucin del sector a raz de los relatos de estudio de caso. En esta fase han participado todos los integrantes del equipo de trabajo de campo que participaron en los relatos. A partir de los relatos y la matriz DAFO se ha elaborado un informe final que detalla las fases por las que han pasado las empresas (inicio, consolidacin, decaimiento y cierre). Gracias a toda la informacin recogida en los estudios de caso, Mortandad en el sector acucola continental: estudios de caso 6
se han obtenido las lneas de negocios sostenibles emergentes del sector. Al final del documento, y como documentos anexos, se encuentran los siguientes documentos: Trayectoria del sector, Metodologa de estudios de caso y Relatos de empresas.
Captulo A. LA ACUICULTURA COMO INNOVACIN RUPTURISTA: LOS INICIOS EN LAS EMPRESAS

La acuicultura es una prctica agroalimentaria centenaria en casi toda Europa. Pero no as en Espaa, paradjicamente un pas regado de ricas y abundantes aguas y, por tanto, ptimo para esta modalidad de produccin de pescado, aunque an as no es un pas pionero. El peso de la activad marina se percibe en esta particularidad. Como hemos expuesto en el anexo dedicado a la trayectoria del sector (ver anexo), la acuicultura como prctica econmica reconocida surge en los aos 60 y responde a un modelo de innovacin rupturista, tal como lo definiera James Utterbach en su obra central sobre la dinmica de las innovaciones. El modelo terico de Utterbach define la innovacin de ruptura como aquella situacin en la que aparece una actividad econmica en un espacio antes inexplorado. La innovacin rupturista supone la generacin de una actividad ex novo, o la transformacin radical de una actividad anterior que entra en un ciclo totalmente diferenciado de su modelo anterior. Esto es lo que caracteriza la aparicin de la acuicultura, el ser una actividad innovadora que surge en un entorno antes yermo para la produccin de peces en cautividad. En Espaa antes de los sesenta existen muy pocas instalaciones pisccolas, cuyo objetivo es la cra de peces destinados a repoblar algunos ros y cotos de pesca. Pero al no tener una orientacin comercial los conocimientos acumulados en esas experiencias anteriores son relativamente inoperantes. La piscicultura con sentido comercial como actividad agroalimentaria surge sin herencias del pasado y sin referencias especificas. Cindonos al caso espaol, la acuicultura de los aos 60 aparece como una autntica revolucin o como una innovacin radical en la cadena de valor de la produccin alimentaria. Y surge con todos los elementos: Abundancia de recursos bsicos. Necesidades de financiacin compensadas. Demanda potencial ilimitada. Entre los aos 60 y 70, Espaa ha adquirido una cierta velocidad de crucero en su proceso de modernizacin econmica. Las grandes lneas estn dibujadas, con una industria inmadura pero claramente enfocada al progreso tcnico, y un abandono paulatino del sector primario con prdida relativa del peso de la agricultura y la ganadera en el conjunto de las actividades que componen el PIB. Mortandad en el sector acucola continental: estudios de caso 8
En esa tesitura en la que se identifican nuevos recursos y se configuran nuevos mercados, se est produciendo una cierta colonizacin de actividades que no han sido explotadas con anterioridad. Las aguas continentales de un pas de enorme riqueza fluvial an no han sido utilizadas como recurso econmico, excepto en su funcin de suministro de aguas para consumo humano y agrcola. El empantanamiento, frmula elegida como modelo de produccin de energa elctrica, provoca una mirada renovada sobre las posibilidades de uso del agua.
Grfico: comportamiento de la innovacin rupturista
1. La piscicultura como negocio

En este contexto nacen la mayora de las empresas del sector, incluidas las que han ido cerrando su actividad a lo largo de los aos y que son el objetivo de la investigacin que exponemos en este informe. Los primeros movimientos responden a inquietudes personales y de respuesta a retos, que tiene ms que ver con el carcter pionero de sus iniciadores que con la formalizacin de proyectos de empresa compacta. Y en esto la acuicultura tambin cumple un precepto de la Teora general de la innovacin: el protagonismo de lo pionero y la pujanza e impronta de su liderazgo. La pasin por la naturaleza y el aprovechamiento de las aguas continentales lleva en la mayora de los casos a emprender una actividad acucola regular. Como ejemplo de lo que decimos destacamos el caso de Proforca, SA (ver caso completo en el anexo). Los fundadores de Proforca, cinco tcnicos de la administracin con responsabilidades en los cuidados y mejora de montes y valles (varios ingenieros entre ellos), anan sus esfuerzos, sus conocimientos y su voluntad para dar vida a un proyecto que tiene ms de reto y de apuesta personal que de empresa, ms de hobby cotidiano que de visin de futuro, ms de entretenimiento experimental de contacto con la naturaleza que de explotacin pecuaria. Sus conocimientos tcnicos, sus relaciones personales y sociales, sus habilidades en el siempre intrincado mundo de la administracin y la regulacin de Mortandad en el sector acucola continental: estudios de caso 9
actividades econmicas agrorurales, y sobre todo la percepcin de la existencia de un producto como la trucha fcilmente cultivable dadas las calidades y abundancia de las aguas inexplotadas de esos aos, que adems goza de una aureola de producto de alta gama poco frecuente en las mesas espaolas reforzada por una imagenmarca que coloca la trucha junto a otros productos propios del consumo suntuario , sitan a la acuicultura relacionada con este animal en el centro de la decisin de los fundadores de Proforca. Por lo dems, la experiencia empresarial de los fundadores no es muy elevada. Uno de ellos tiene experiencia en sectores industriales relacionados con el automvil y otro ha estado vinculado a una piscifactora naciente, de la que desconocemos sus datos. Para el resto de los socios fundadores sta es su primera experiencia empresarial. Para todos ellos representa una actividad complementaria ya que la instalacin no aspira a grandes producciones, se dispona de un caudal pequeo pero suficiente para satisfacer las necesidades de una produccin muy ajustada. Supone ms bien un pequeo negocio donde invertir algo de dinero, poner ilusin y disfrutar del entorno de un medio natural excelente. Todo parece indicar que la ilusin y el voluntarismo son las fuerzas motrices en el inicio de la actividad de Proforca como ocurre en la iniciacin de todo proceso innovador de ruptura. En otro contexto puede visualizarse algo similar en el activismo de garaje en el caso de la innovacin en las comunicaciones digitales (Microsoft, Napster, Apple, etc.). El mpetu pionero y la pasin por una activad tan novedosa, hace que el ciclo en sus inicios conforme una especie de crculo virtuoso en el que las deficiencias debidas a la inexperiencia y a la falta de tecnologas y equipamientos adecuados se compensan de largo por la ilusin del pionero y las muy altas rentabilidades de la produccin.
2. Estado de los recursos necesarios

Para que un proceso innovador adquiera el giro de rbita que le permita pasar del experimento ilusionante a la actividad comercial, es necesario que un conjunto de recursos se alineen de modo que el proceso innovador despegue de la situacin de precariedad que acompaa a todo fenmeno novedoso. Los recursos para este salto son los que tienen que ver con los conocimientos necesarios, la capitalizacin ajustada a necesidades y la existencia de insumos en forma de aguas, piensos, energa, etc. Como hemos dicho, los conocimientos bsicos para emprender la actividad pisccola provenan en su mayora de las experiencias acumuladas por tcnicos agrarios Mortandad en el sector acucola continental: estudios de caso 10
y de montes, as como de algunos funcionarios administradores de recursos agropecuarios que haban sentido curiosidad por este campo. La inexistencia de prcticas en suelo nacional fuerza a salir a congresos y conferencias en el exterior que van a servir de guas de conocimiento para impulsar la industria acucola nacional. Esta es la carencia ms abultada, la que tiene que ver con los conocimientos necesarios y su disposicin fcil para ser utilizados, lo que ahora se conoce como Gestin del conocimiento. Al margen de esta cuestin, la concurrencia de factores compone un acumulado bastante razonable y optimista para la puesta en marcha de la actividad pisccola. Desde luego cada proyecto, cada empresa naciente, se ve rodeada de un conjunto de recursos particulares, pero en trminos generales ms que aceptables. Los recursos con los que nace la piscifactora del Iregua, pueden tenerse por genricos pues: El territorio: la piscifactora se encuentra en la provincia de La Rioja, en la sierra de Cameros en el valle del Iregua. El terreno (superficie) fue comprado junto a las instalaciones necesarias para el desarrollo de la piscicultura. Las aguas: la instalacin aprovech una concesin existente de la Confederacin Hidrogrfica de 700 l/s. Pese a que el recurso es abundante, existe competencia en el valle durante la poca de riego, pero no lleg a existir problemas de escasez. La principal dificultad era la temperatura del agua en invierno, excesivamente baja para una buena produccin. Las riadas ocasionales ponan en dificultades la buena marcha de la explotacin. No se estudi la posibilidad de obtener agua de otras fuentes que no fueran la captacin directa del ro. El capital y la financiacin: inversin privada familiar de los propietarios, no se acude a prstamos ni ayudas de la administracin. Recursos humanos: para la administracin, control y mantenimiento de la piscifactora se ha necesitado, a lo largo de los aos, una cantidad aproximada de 16 trabajadores, normalmente con un encargado. Se asumi la plantilla de la antigua instalacin, desconocemos si se produjeron renovaciones. La gestin de la empresa se lleva desde fuera de la instalacin, centrada en Madrid con la del resto de instalaciones. Recurso biolgico: la piscifactora siempre se ha dedicado a la cra de trucha arcoris. La instalacin se dedica al engorde de alevines que provienen de otras instalaciones de la propia familia. Adems, se dispone de explotacin para la produccin de huevos en la provincia de Lugo. En esta explotacin se produca el engorde desde alevn hasta trucha de racin.
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Este cuadro de factores es bastante representativo, como decimos, de los recursos concurrentes en el inicio de la actividad de casi todas las empresas en sus comienzos, y si no puede tildarse de situacin ideal, el conjunto ofrece un mix de insumos suficientes para unos inicios que han estado marcados por la innovacin, la ilusin y el mpetu emprendedor. Algo que forma parte del grueso de fortalezas que acompaan el inicio a la actividad de casi todas las empresas pisccolas. Pero ello no quiere decir, ni es garanta, que la pervivencia est asegurada. Recurdese que estamos tratando la descripcin de los casos de extincin o muerte de empresas acucolas, por ello resulta del mximo inters analizar, adems de las fortalezas y oportunidades, el cuadro de debilidades y amenazas que estn presentes en los inicios a la actividad.
3. Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades en el inicio a la actividad

Hemos utilizado una matriz de tipo DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) para analizar la situacin en la que se encuentran las empresas en sus inicios. Para los lectores menos acostumbrados a la utilizacin de este tipo de metodologa, exponemos brevemente en qu consiste la aplicacin de esta herramienta cuya finalidad es analizar y comprender en toda su extensin la realidad en la que se encuentra una empresa u otro tipo de organizacin. 3.1 Qu es un DAFO? Anlisis DAFO o SWOT, en ingls (Strengths, Weakness, Oportunities and Threats), ofrece un mtodo para realizar el anlisis interno y externo de una actividad. El interno permite analizar y descubrir las fortalezas y las debilidades, el externo permite establecer las oportunidades que se ofrecen y las amenazas a las que nos enfrentamos. El mtodo aparece como consecuencia de los desarrollos tericos que en estrategia corporativa han desarrollado Igor Ansoff, Kenneth Andrews y Roland Christensen. Su utilidad est relacionada con la ordenacin relevante de informacin para el desarrollo y la planificacin estratgica. DAFO responde al acrnimo de: Debilidades: situaciones existentes que constituyen un obstculo para desarrollar la estrategia. Mortandad en el sector acucola continental: estudios de caso 12
Amenazas: situaciones que previsiblemente se darn en el futuro y que pueden constituir un riesgo para la empresa. Fortalezas: situaciones o elementos positivos existentes que pueden intervenir de forma proactiva para desarrollar la estrategia. Oportunidades: situaciones que pueden acontecer en el futuro y que pueden ser aprovechadas por la empresa para lograr ventajas competitivas. Adentrmonos en la matriz relacionada con las empresas acucolas en sus inicios. 3.2 Debilidades Las debilidades ms notorias que acompaan a los inicios de las empresas tienen que ver con: La inmadurez de las estructuras sectoriales: repercute en una actividad bastante arrtmica que tiene que suplir la falta de una oferta regular de piensos, huevos, etc. por el lado de la oferta. Por el lado de la demanda, ocurre algo similar. sta an no tiene un comportamiento homogneo, las escalas de mercado son muy diferentes entre unos y otros territorios, las redes comerciales no existen o son muy precarias, la logstica de distribucin est muy improvisada. Las experiencias y la cultura sectorial, como se ha indicado, no existen en estos momentos iniciales. El diseo de las instalaciones: al no existir referentes de produccin comercial, las instalaciones tienden en su diseo a una inadecuacin primitiva que va a acompaar la historia y evolucin de las empresas, como veremos ms adelante. Los referentes, tomados de piscifactoras para repoblacin, no estn dimensionadas para producciones comerciales, lo que lleva a equvocos en el diseo de superficies, volmenes, cotas, etc. Producto de extraordinaria caducidad: la trucha es un producto muy bien valorado, pero como todo el mundo sabe es de uno de los perecederos con menor ciclo de vida comercial. Al no incorporar en las estrategias de los inicios ningn tipo de elaboracin o congelado que hubiese dilatado el ciclo de vida comercial, la venta diaria se convierte en un taln de Aquiles que genera algunos rechazos en los mercados y sobre todo una actividad trepidante por parte de los gestores y operarios de las piscifactoras. Cada da debe surtirse a un mercado muy amplio y disperso. Inestabilidad de la produccin: a ello debe sumarse que las carencias de tecnologas que favorecen la estandarizacin producen un flujo de salida inconstante, que repercute en la dificultad de homogenizar el perfil de la demanda. La falta de know how comercial impide desarrollar estrategias de Mortandad en el sector acucola continental: estudios de caso 13
comercializacin que, an con las dificultades propias de los inicios, pudieron haber impulsado de un modo ms decidido el sentido de la vida de las empresas. Como puede observarse en este cuadro en el que identificamos las debilidades ms acusadas de las empresas acucolas en sus primeros pasos, stas estn relacionadas con la actitud debutante de sus gestores y propietarios, como no podra ser de otro modo. Pero adems, el entorno proyecta una serie de situaciones que se convierten en amenazas y que describimos a continuacin. 3.3 Amenazas Las amenazas provienen del entorno, de la composicin de una actividad con poca trayectoria, inmadura en su conjunto. Hemos de recordar que la mayor parte de las empresas que hemos seguido como casos de cierre, nacen en los primeros aos de la actividad sectorial. Estas empresas forman parte de los orgenes de la acuicultura espaola, por ello hay una cierta interrelacin entre el comportamiento del sector y el de las propias empresas. El comportamiento sectorial impacta de lleno en la marcha de las empresas y de este entorno surge el mayor nmero de las amenazas. La atomizacin del sector: la forzada dispora de las empresas, alejadas unas de otras, situadas en los nacientes de los ros y afluentes, no ayuda en absoluto a generar una cultura sectorial que hubiese facilitado la maduracin ms rpida de las estructuras sectoriales que acompaan a una gran cantidad de empresas en sus inicios. Subdesarrollo de tecnologas especficas: esta es una amenaza que acta en un doble sentido. En primer lugar porque an no se han desarrollado en clave de investigacin y desarrollo equipos que permitan abordar incrementos de produccin o tratamiento de patologas, alimentacin etc. Por otro lado, al ser una industria naciente, todava no reclama la atencin de fabricantes industriales de equipos, que ms tarde van a generar equipamiento para distintas operaciones de cra, transformacin, alimentacin, etc. En el momento del inicio, la aportacin tecnolgica surge de la inventiva particular y del concurso de tecnlogos artesanos que desarrollan mecanismos para las limpiezas, seleccin, o mantenimiento de las instalaciones. Efecto llamada: la rentabilidad de la acuicultura es muy alta en los inicios. Esto provoca un efecto llamada que acelera el crecimiento del nmero de empresas. Si no se produce un exceso de capacidad instalada es porque la tecnologa de produccin es de baja intensidad y por tanto no se llega a saturar la demanda, pero la multiplicacin desequilibrada de nuevos productores genera un elemento amenazante para la supervivencia de todas ellas. Mortandad en el sector acucola continental: estudios de caso 14
Bajo nivel de cualificacin profesional: como hemos apuntado, los conocimientos son pocos y no estn sistemticamente difundidos. Excepto los gestores y propietarios pioneros, que hacen esfuerzos particulares para adquirir la formacin necesaria, el resto de las personas que acuden a las empresas en sus inicios es un equipo humano de escasa cualificacin, proveniente muchos de ellos de oficios del campo o en el mejor de los casos con alguna experiencia en trabajos con animales en explotaciones pecuarias. El nivel de cualificacin bajo es una amenaza clara para las posibilidades de futuro de estas empresas. Surgimiento de enfermedades y patologas: el inicio de la acuicultura apenas sufri patologas, los animales viven prcticamente en libertad. Los incrementos de carga en las piletas comienzan a provocar las primeras alteraciones patolgicas que en la mayora de los casos resultaban desconocidas por los gestores, incluso para la ciencia veterinaria y la industria farmacolgica. Rgimen de concesiones irregular: la Administracin no parece disponer de un protocolo homogneo para la concesin de permisos industriales y de utilizacin de aguas. Esto provoca otra disfuncin general que afecta ms a unas que otras empresas, pero afecta a todas. De hecho, con el correr del tiempo y la adopcin de un rgimen administrativo acentuado, va a ser la causa de la aceleracin de la desaparicin de muchas de estas empresas nacidas en un entorno administrativo impreciso. Riesgos naturales: es una amenaza siempre presente en una actividad que se nutre de recursos que provienen en su mayor parte de la naturaleza, siempre imprevisible. Las sequas, las lluvias torrenciales, la estacionalidad, la deforestacin y un largo etctera de situaciones poco previsibles, son una amenaza que est presente en todo momento y, por supuesto, con mayor capacidad de impacto en los inicios de las empresas que todava no advierten o relacionan los signos de peligro inminente. Con la identificacin de las amenazas cubrimos el escenario de riesgos e incertidumbres que han acompaado a las empresas en sus inicios. 3.4 Fortalezas Pero tambin concurren una serie de elementos que son sus puntos fuertes, los bastiones sobre los que se asienta la actividad acucola en sus inicios. Son las fortalezas y las oportunidades. Las fortalezas nacen de las caractersticas internas de las empresas en su fase de inicio. Queremos destacar las siguientes: Mortandad en el sector acucola continental: estudios de caso 15
Ilusin y compromiso del pionero: como hemos destacado, en un nmero muy importante de empresas, el carcter emprendedor nace de la ilusin del pionero. Ilusin que suele verse reforzada por su admiracin por la naturaleza. Esta combinacin de emocin y pasin es una fortaleza que permiti el desarrollo de empresas que no parecan viables y que acabaron configurando los perfiles generales del sector. Los nombres y los actos de muchos de estos pioneros son recordados y forman parte de la memoria histrica del sector. Dominio de conocimientos tcnicos bsicos: dado que muchos de los pioneros provenan de escuelas tcnicas y de la administracin de los recursos naturales, su formacin pisccola no era muy amplia; pero se ve reforzada por conocimientos, conductas y pautas de actuacin de tipo cientfico-tcnico que ayudaron a mantener un proceso muy inmaduro en sus inicios. La calidad de los recursos: aguas abundantes, terrenos baratos, escasa contaminacin y consumos energticos muy bajos e, incluso, el aprovechamiento de instalaciones previas, forman un conjunto de fortalezas que actan como motores en los primeros y difciles aos de cualquier empresa. Producto de alta gama: la trucha, el producto principal de la acuicultura, disfruta de una imagen marca inmejorable en los aos de inicio de la mayor parte de las empresas que hemos estudiado. La trucha es prcticamente un producto suntuario, un plato para eventos y celebraciones, lo que supone una fortaleza doble. Alta rentabilidad: por esta imagen de la trucha se obtienen unas rentabilidades extraordinarias que compensan el retardo en otras facetas de la actividad, la falta de tecnologas o las deficiencias en las redes comerciales. Actividad rupturista: las empresas pioneras de acuicultura son capaces de llevar un producto muy apreciado, pero muy reducido en su consumo, a prcticamente cualquier mesa (que pueda pagarlo). El lujo restrictivo de vivir al lado de un ro truchero pasa a ser un lujo pero cuya nica restriccin es su precio. Esto es una innovacin de ruptura, la base de la innovacin de xito. 3.5 Las oportunidades Por el lado de las oportunidades esto es de los elementos perifricos que se dan cita en el escenario en el que nacen las empresas dedicadas a la piscicultura, debe researse como argumento integrador de todas las dems circunstancias favorecedoras del desarrollo de sta, el que sea un actividad novedosa, una aportacin a la industria alimentaria que no exista con antelacin. Por tanto, el umbral de la demanda queda muy lejos, habrn de pasar aos hasta que la oferta llegue a saturar la demanda. Esta situacin, propia de los fenmenos de innovacin de ruptura, se encuentra en la base del conjunto de oportunidades que a continuacin destacamos: Mortandad en el sector acucola continental: estudios de caso 16
Un nuevo mercado: la mayor parte de las empresas, que han acabado sucumbiendo, nacen en un momento en el que el mercado de este producto no existe. Es la generacin de la oferta la que fija la demanda. Los incrementos de produccin, lejos de mermar la rentabilidad, se trasfieren directamente al ensanchamiento de la demanda, lo que se traduce en un crecimiento original exuberante cuya sobreproduccin no afecta a la rentabilidad. Una demanda que crece en trminos cuantitativos sin perder el perfil cualitativo. Crece la demanda y el consumo de trucha sin que afecte, en estos inicios, al valor de marca que se otorga a este producto. Mano de obra abundante poco cualificada, que ve en la piscicultura un modo de encontrar renta por trabajo asalariado sin tener que abandonar las zonas rurales donde se ubican. La piscifactora trae la primera experiencia industrial a muchas zonas del pas. Existencia de una administracin colaboradora que ve en la piscicultura un modelo de progreso y desarrollo de zonas rurales que no poseen otra posibilidad para generar renta. Esto se traduce en una cierta facilitacin para la obtencin de licencias y concesiones en los inicios de muchas de las empresas que ms tarde sucumbiran ante el abandono de este tutelaje por parte de la administracin. Actividades complementarias: ya que muchas empresas pisccolas se instalan en fincas que ya tienen otras actividades, madereras, ganaderas agrcolas, etc. Pero sobre todo debe destacarse que la pasin de un proyecto con este grado de novedad, y que desde los primeros momentos genera rentabilidad, es el combustible que pone en marcha y mantiene la actividad en sus inicios. 3.6 Los equilibrios Se llega a un estado de equilibrio en el que los retornos a las inversiones se producen de un modo sencillo, y por tal queremos decir que se producen sin necesidad de tomar decisiones sobre transformaciones del modelo ni bsquedas desaforadas de nuevas fuentes. Las empresas llegan a un estado de calma chicha que esconde un boom que est por llegar, porque nada es estable en el mundo de la empresa y los mercados mucho menos que otras realidades. Un nuevo marco est a punto de eclosionar. Las lneas de trazo grueso de la nueva realidad estn configuradas del siguiente modo: La dinmica de los mercados vara por el efecto llamada de la alta rentabilidad. Nuevos competidores estn apareciendo dentro y fuera de las fronteras.
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La regulacin de la actividad industrial en el sector agroalimentario se hace ms exigente (alimentacin de animales, sacrificio, calidad, trazabilidad, etiquetado, conservacin, etc.). La demanda entra en fase de saturacin por prdida de imagen de la trucha y la entrada de productos sustitutivos. Comienza una nueva fase en la vida de las empresas que algunas asumirn y otras no. Una vez ms queremos recordar al lector que este informe trata de dar cuenta de la situacin por la que han ido pasando varias empresas pisccolas que han desaparecido en los ltimos aos. Y que somos conscientes de que cuando mencionamos los inicios de estas empresas, suele corresponderse con los inicios de la actividad pisccola en general, pero es que hay una identificacin total. Excepto algn caso, que mencionaremos en su momento, las empresas que han cerrado sus puertas en el ltimo lustro, iniciaron su actividad en torno a los aos 60-70 envueltas en la caracterizacin general que hemos venido describiendo. Muchas otras sucumbieron en esos momentos iniciales. Algunos productores renunciaron a pasar a otras fases, a que se vean abocados por la evolucin de los mercados y por inercias sectoriales. En el camino quedaron muchas. Pero los casos de las empresas que estudiamos, las que cerraron dcadas despus, pasaron por fases que vamos a describir a continuacin.
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Captulo B. INNOVACIN INCREMENTAL: LA CONSOLIDACIN DE LAS EMPRESAS

Las fases de innovacin rupturista, caracterizadas por generar un proceso ex novo, muy rico en aportaciones de intangibles en forma de intuicin, imaginacin, creatividad, pasin y compromiso, suelen ser seguidas de fases que se conocen como de innovacin incremental. En estas segundas oleadas de innovacin no se persigue una accin de transformacin radical, sino un proceso ms lento y continuado de introduccin de mejoras que tiene por finalidad aumentar la rentabilidad aplicando economas de escala. Si en las fases de ruptura la creatividad es el factor determinante, en las fases incrementales, las inversiones financieras, las compras de equipos y el desarrollo de tecnologas de todo tipo, aadido a la mejora de la cualificacin de los profesionales, son las caractersticas ms acusadas. Si en la fase de ruptura la inversin no resulta condicin de xito, la segunda (incremental) slo puede llevarse a cabo si se produce un desembolso condicionado por los factores de mercado concomitantes. Pero adems se produce una cada clara del retorno de inversin por unidad de capital invertida. Se produce una curva de rendimientos decrecientes. En trminos grficos, se comporta como la que proponemos a continuacin.
Grfico: comportamiento de la innovacin incremental. Fuente: elaboracin propia
En el sector de la acuicultura, el conjunto de las empresas inician un proceso como el que denominamos incremental en torno a la mitad de los aos 80. Una oleada de innovaciones recorre el sector. Aparecen tecnologas alimentarias, de procesamiento y transformacin, farmacolgicas, de instalaciones, etc. De todas ellas, Mortandad en el sector acucola continental: estudios de caso 19
cabe destacar la tecnologa de inyeccin de oxgeno lquido que va a marcar el camino que van a seguir la prctica totalidad de las empresas en una misma y nica direccin: la produccin en busca de los volmenes mximos. El ajuste entre la oferta y la demanda an no ha llegado a su punto de equilibrio, es decir que la elasticidad de la demanda, su potencial de consumo asume incrementos de oferta, sta tiende a provocar una instalacin de capital que favorece un rpido acercamiento a ese punto de equilibrio. Las inversiones se suceden de manera acelerada. La demanda est acercndose a 30.000 t/ao y provoca una excitacin en la oferta que supone inversiones de todo tipo, incluidas fusiones o compras de instalaciones para completar ciclos de produccin, como ocurre en el grupo Teruel del que exponemos en el anexo el caso Crivicansa. Aunque esta aceleracin va a acabar cobrndose un precio alto (algo que veremos con ms detalle en otro apartado de este informe), lo cierto es que en esos felices aos 80 se produce una carrera abierta a la bsqueda de volumen de produccin. Y esa carrera es, a veces, alocada y produce desequilibrios, y otras no tanto. Los peligros siempre acechan la vida de las empresas. Las decisiones deben tomarse. Este relato tan slo aspira a aportar memoria para abordar las decisiones de los cambios que habrn de tomarse en la piscicultura del siglo XXI.
1. El proceso de consolidacin
El caso de Navarra Food (ver anexo) nos ofrece una magnfica versin del proceso de innovacin incremental, de fuertes inversiones a la bsqueda de volumen de produccin, localizada en la base del proceso de consolidacin de la misma. Habiendo cumplido segn el canon anterior, Navarra Food es una empresa nacida de la pasin de dos socios enamorados de la naturaleza, y, cuando llega el momento de su consolidacin, lo hace a lomos de las inversiones para crecer sobre todo en volumen. Navarra Food es por esa poca ya una empresa fuerte y firme que se ve impelida a la produccin de grandes volmenes. Tendencia que va a verse acentuada por la estructura del negocio en esos aos, en los que la expansin de los mercados, va incremento de la demanda, han premiado este tipo de estrategias por los grandes volmenes. De todos es sabido que esa lnea de negocio exige grandes inversiones tanto en instalaciones como en tecnologas de produccin y distribucin. 1.1 Visin de futuro En este momento en el que la empresa se encuentra consolidada y dispone de una estrategia que se considera de xito, todo parece encontrar acomodo. En trminos generales, las empresas tienden a guarecerse bajo esta cmoda situacin. Pero no es Mortandad en el sector acucola continental: estudios de caso 20
el caso de Navarra Food. Las producciones de grandes volmenes propios como las de otras empresas pisccolas competidoras, trasladan a la direccin tcnica de Navarra Food la impresin de que la limitacin del mercado interior va a acabar siendo un lastre. La bsqueda de nuevos mercados se erige como su objetivo prioritario. El comercio exterior y la exportacin se convierten en un hecho que marca la existencia de Navarra Food, y que ms tarde ser responsable de su supervivencia y paradjicamente de su desaparicin. El achicamiento previsible de los mercados y la arritmia estacional de produccin que las particulares circunstancias de las aguas de la que se nutre Navarra Food, muy fras en invierno, convierte la elaboracin de productos y comercializacin expansiva en el centro de su reflexin estratgica, que acenta el inters por la congelacin y la salida, por tanto, hacia mercados exteriores. Buscan aliados para llevar adelante esta propuesta. Encuentran un socio comprometido en la Cmara de Comercio, que presta su experiencia en el desarrollo de comercio exterior, redes de contacto y la ayuda de una intrprete. Se vuelcan en una decisin crucial que ms tarde se convertir en la base del negocio. La estrategia de exportacin es una buena baza que juegan bien. Con el objeto de estabilizar las ventas entre invierno y verano, envan a la exportacin el excedente de produccin, evitando as las cadas de precios provocadas por la inestabilidad de la produccin. 1.2 Las inversiones en la empresa Consecuentes con su planteamiento inician un proceso de innovacin caracterstico, basado en la renovacin tecnologa que reduce costes y genera economas de escala. Tecnologas de produccin: son pioneros en la tecnologa de oxgeno lquido. Hay un largo proceso hasta alcanzar que esta tecnologa sea puntera y eficaz. Con ello se consolida el modelo de grandes producciones. Mecanizacin: se pasa de la inexistente mecanizacin del comienzo del proyecto, casi todo el proceso se realizaba a mano, a esta etapa dominada por la modernizacin, invirtiendo en clasificadoras y otras maquinarias como evisceradoras, congeladores, bombas de pesca...
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Concesin de aguas: el desarrollo de propuestas medioambientales lleva a la Administracin Autonmica a establecer un canon, ste inexistente hasta ese momento. Materias primas: an no se han introducido los avances en los piensos pero al final de la etapa, ya hay piensos industriales con buenas mejoras de los ndices de conversin. Recursos humanos: la empresa emplea bastante personal (hasta 60 trabajadores) en llevar todas las instalaciones, pero no invierte en formacin adicional. Al final de este periodo, gracias a todas las tecnologas instaladas, ya se estn produciendo la nada despreciable cantidad de 3000 t/ao. Pero es un volumen con un margen comercial bajo, lo que merma la capacidad de generar beneficios, pues la actividad apenas permite cubrir costes y retornar la inversin. Es en este momento cuando se produce un punto de inflexin en el negocio, Navarra Food comienza a ahogarse en su propio xito, quince aos de estabilidad le han valido para aprender y agotarse. La inversin de capital, necesaria para sostener el nivel que ha adquirido la empresa, apenas retribuye el esfuerzo inversor. Como consecuencia, el ritmo de inversiones comienza a no ser tan puntero y a ajustarse a los retornos por venta de mercadera. La aplicacin de tecnologas del oxgeno es un ejemplo, habiendo sido pioneros en la experimentacin con sistemas de aireacin, en la inyeccin de oxgeno lquido el periodo de adopcin de la mejor tecnologa se consume un periodo de casi 5 aos. Algo parecido ocurre con las inversiones necesarias para desarrollar productos elaborados, algo que se considera fundamental tanto para la defensa de las posiciones de mercado interior como para satisfacer la incipiente exportacin. Se abre una nueva etapa que supone un decaimiento del proyecto original pero no de Navarra Food como empresa pisccola. Trataremos ms adelante las cuestiones relacionadas con el decaimiento de la actividad de las empresas que hemos estudiado. Navarra Food nos ha servido para ilustrar un proceso de innovacin orientado a la bsqueda de volmenes realizado con un rigor impecable. 1.3 Los actos fallidos
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Pero no siempre ha sido as. Existen otros casos en los que la bsqueda de volumen ha supuesto desde el inicio una cadena de errores. Exponemos, tomado de otro caso, lo que podra ser el anverso de la situacin de empresa antes descrita. Nos referimos al caso de la piscifactora de San Isidro (ver relato completo en anexo). Prxima a la sede de San Isidro, existe una piscifactora de rendimiento medio que cuenta entre sus colaboradores con uno de los socios refundadores de la empresa que usamos como caso analtico. ste abandona su actividad en la segunda piscifactora para emprender con su socio y hermano una aventura al margen de su anterior ocupacin. No sabemos cules son las razones que le impelen a abandonar la factora primera, pero si conocemos algunas de la opciones y objetivos que persigue, que son los que va a trasladar a su proyecto en San Isidro. Su estrategia est clara desde el inicio. Producciones intensivas y potenciacin de la red comercial. La nueva sociedad tiene claro el camino: Realizar las inversiones necesarias. Volcarse en una apuesta comercial muy agresiva. Y as se lleva a cabo tanto por el lado de produccin: Se recuperan todos los estanques. Se compran vehculos, maquinaria y equipamiento. Se incorporan sistemas de fro y transformacin del producto. Se inyecta oxgeno. Se llenan las piletas de truchas. Como por el lado de la potenciacin de la comercializacin: Se define una estrategia comercial que va ms all de los lmites tradicionales. Se busca la entrada en cadenas de distribucin en detrimento de la demanda atomizada local. Se aprovecha el capital relacional y las dotes de relaciones pblicas de uno de sus fundadores. Y aqu parece que se encuentra ya la semilla del fracaso. La adaptacin de las instalaciones y la compra de maquinaria y equipamiento, dejan exhaustas las arcas y vacas las cuentas. Las dificultades con proveedores comienzan pronto. La falta de una poltica financiera sostenible provoca estrangulamientos prematuros.
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Pero adems, la persona dotada para la ejecucin de tan ambiciosa poltica comercial, parece que particularmente bien dotada para este objetivo, es quien domina la tcnica de produccin. Algo que no ocurre con el resto del personal. Pero esta persona, esencial en todo el entramado, debe pasar largos perodos de tiempo fuera de la factora, activando la base comercial. Una ingente tarea, sin duda. Todo parece indicar que la factora arrastra defectos de produccin porque falta una direccin tcnica ms capacitada y la tarea comercial no acaba de dar todos los resultados esperados. Desde los primeros momentos se produce una diferencia con el arrendador de la instalacin, lo que va a lastrar el desarrollo del proyecto y con el tiempo provocar su cierre. Las diferencias son de tal calado que son los tribunales quienes han de mediar en la disputa. Se desconocen los detalles de esta cuestin, pero es un hecho que la relacin entre los propietarios de la instalacin y los arrendatarios de la misma ha estado marcada por las diferencias y el recurso constante a los tribunales. Y si bien parece que esta espinosa situacin no fren el proyecto original, ni afect al compromiso inversor para dotar a la instalacin de los recursos necesarios, tampoco puede decirse que sta sea la mejor de las tesituras para abordar un proyecto destinado a sobrevivir. El que un proyecto de empresa arranque con esas deficiencias supone nacer con una especie de pecado original, pues el desentendimiento a este nivel no puede sino provenir de una carencia de claridad o deficiencia; por tanto, slo puede responder o a la ineptitud de los fundadores o a una sobrevaloracin de las propias capacidades. 1.4 Las apuestas meditadas En la consolidacin de empresas, que ms tarde han acabado sucumbiendo, hay ms de estrategia, reflexin y toma de decisin meditada que de alocado comportamiento, como pudiera desprenderse del ltimo extracto expuesto en el epgrafe anterior. En general, el paso de los inicios a la consolidacin, siguiendo una estela de lo que hemos llamado innovacin incremental, se hizo de un modo bastante mesurado. Otra cosa es que los designios de la actividad de las empresas, como los de las divinidades, sean impredecibles.
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Veamos parte de un caso (Proforca) que resulta paradigmtico en la puesta en marcha de este tipo de estrategias de innovacin, impulsado por un gerente que asume el liderazgo en una empresa pisccola tradicional que ha superado su fase de inicio y se halla un tanto a la deriva. Esta persona, experta en gerencia de empresas, plantea al resto de los socios la necesidad de acometer una transformacin radical en ese momento de la empresa. Su propuesta tiene que ver con el volumen de produccin. Su diagnstico pronostica que la viabilidad pasa por adquirir un volumen de produccin que cuadruplica la cuota anterior. Se desea pasar de las 250 t/ao a las 1000 t/ao. La consolidacin de este nuevo proyecto se asienta en un plan financiero que exige: Una ampliacin de capital. Bsqueda de ayudas de la UE. Todo ello para abordar un programa de inversiones destinado al logro de las 1000 t/ao mediante: La compra de instalaciones destinadas a alevinaje y preengorde. Incorporacin de tecnologas de produccin, bsicamente la inyeccin de oxgeno lquido y compra de camiones destinados a mejora de la logstica. Incorporacin de tecnologas difusas en forma de pequeas mquinas e instalaciones destinadas a cierto grado de elaboracin (bsicamente eviscerado), envasado y mejora de las instalaciones de sacrificio, almacenaje, etc. El ritmo de avance en la mejora de los recursos concurrentes, huevos, piensos, energa, sistema logstico de distribucin, etc., permiten que el nuevo proyecto adquiera equilibrio en un plazo de tiempo muy corto. Se sita con relativa facilidad en el tramo de produccin de las 1000 t/ao, algo que le permite competir en casi todos los huecos del mercado: mayoristas y minoristas, as como aportaciones discrecionales para uso deportivo, repoblacin etc. En este momento slo se percibe un problema estructural: la falta de personal cualificado. Este no es un problema exclusivo, pues est generalizado en todo el sector. Quien tiene un encargado cualificado, el factotum en la instalacin pisccola, tiene un tesoro. Las innovaciones de choque, sostenidas por el plus de capital ampliado y por las ayudas de la UE se concentran en:
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Compra y reparacin de instalaciones para alevinaje en El Cuervo y engorde en San Blas, en la provincia de Teruel. Incorporacin de oxgeno lquido en todas las piletas. Mejora de las instalaciones de sacrificio, tratamiento y almacenaje. Compra de camiones especiales para transporte homologado. Maquinaria y herramientas para el tratamiento bsico del producto. Potenciacin de la red comercial. Una vez implantadas estas novedades, y gracias a los beneficios obtenidos, se mejoran las instalaciones compradas. Las ayudas de la UE para la renovacin de empresas de piscicultura son cuantiosas al ser zona de objetivo I (llegan hasta un 40%). Se emplean en la modernizacin de las balsas disponibles, implementacin del piso de hormign y al aumento del nmero de estanques. Adems, vistos los resultados obtenidos con el oxgeno, se decide implantarlo en todas las instalaciones. Con esta disposicin y una apuesta por el producto base, la trucha entera o tan slo eviscerada, ocupa un lugar reconocido en el mercado. Se est en la cresta de la ola de la innovacin incremental.
2. Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades en la fase de consolidacin

Podramos seguir relatando el itinerario que han seguido las empresas, que tras una fase de inicio caracterizada por la novedad y la ilusin, han pasado a fases dominadas por la extensin de la tcnica y la implantacin de tecnologas que acercaban a los mximos de produccin posibles (a veces imposibles por saturacin del punto de equilibrio). El proceso de consolidacin de la gran mayora de las empresas del sector pasa por esta fase de instalacin de capital en forma de equipos que permiten acrecentar la produccin. Y ocurre tanto en empresas que han acabado cerrando sus puertas como en aquellas que mantienen su actividad. Esto significa que es una fase probablemente ineludible en el crecimiento y, por tanto, la consolidacin de las empresas. Pero no garantiza la permanencia en el futuro, pues la garanta no depende nunca de una nica y exclusiva postura. Una empresa es un organismo vivo que requiere desplegar acciones en distintas direcciones como reaccin a la toma de decisiones que afectan a distintos planos de la accin. La fase de consolidacin de las empresas ha estado marcada, quiz en exceso, por la toma de posiciones en cuanto a la renovacin de tecnologas orientadas a la
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produccin de mximos, quiz desatendiendo otros frentes. Pero no conviene adelantar situaciones. Dado que estamos analizando la fase de consolidacin, cimonos a ella, a cmo se ha desarrollado y qu efecto ha tenido; una vez ms siguiendo las puntualizaciones que han sido obtenidas por la aplicacin de un DAFO para esta cuestin. 2.1 Debilidades en la fase de consolidacin Las debilidades ms acusadas tienen que ver con la traslacin a las piscifactoras de la trepidacin de la incorporacin masiva y sbita de tecnologas de produccin. Un proceso de incorporacin acelerado de mquinas, equipos y sistemas ex novo para las experiencias anteriores genera un conjunto de debilidades para las empresas que antes no eran tan acusadas. En materia de cualificacin profesional: un dficit tradicional en el sector, ahora se convierte en un punto de estrangulamiento, pues las nuevas tecnologas resultan ms exigentes desde el punto de vista de la ejecucin de operaciones. Dependencias: ello lleva a una dependencia de una estructura tcnica que no existe. Al carecer de una organizacin interna adaptada al cambio, son sujetos individuales quienes acumulan todo el saber hacer y provocan una situacin de dependencia y estrechez. Obsolescencia del modelo organizativo: la concentracin del esfuerzo de las empresas en la compra de tecnologas aleja de la visin de los gestores la renovacin de las estructuras organizativas de la empresa de un modo sintonizado con el nuevo dispositivo de produccin. Lo cual acenta la debilidad anteriormente reseada de concentrar en muy pocas manos todo el saber hacer acumulado por efecto de la renovacin tecnolgica. Incorporacin de tecnologas inmaduras o poco contrastadas: los fabricantes de equipos comienzan un proceso acelerado en forma de diseos y prestaciones que, como resulta lgico, tiene mejores y peores aciertos. Son muchas las empresas que adquieren equipos que no satisfacen completamente las necesidades o las expectativas que haban generado en sus compradores. Acercamiento peligroso al punto crtico de produccin: debilidad que amenaza en una doble direccin, por un lado ese acercamiento a la capacidad mxima de produccin arrastra un conjunto de problemas relacionados con enfermedades, clasificaciones, limpiezas, depuraciones, etc. Y sobre todo genera una sobreproduccin que va a acortar el margen de beneficio y la cada de rentabilidad por saturacin de la demanda. Mortandad en el sector acucola continental: estudios de caso 27
2.2 Las amenazas Si las debilidades de esta fase estn relacionadas con la fragilidad de las estructuras organizativas y de produccin, mejor adaptadas al nuevo modelo, las amenazas provienen de la conformacin de un entorno con una variabilidad inusitada respecto de las fases anteriores. Los incrementos de capital, el desarrollo de estrategias comerciales ms vigorosas, el abaratamiento del transporte y otras circunstancias que se presentan de manera conjunta en esta fase de la consolidacin, provocan un entorno acelerado en donde las empresas no llegan a disponer del tiempo de reaccin necesario para una la toma de decisiones adecuada. Ello lleva a un modelo de gerencia dominado por el corto plazo de reaccin que en algunos casos va a acabar cobrndose el precio de la extincin. Pero vayamos a los datos o motivos ms concretos en los que se sustancian las amenazas ms extendidas en esta fase de las empresas. Comienza una dura competencia entre empresas: la sobreproduccin de muchos de los productores que han optado por la estrategia de volmenes de produccin, lgicamente traslada a un escenario de intensificacin de la competencia entre empresas, lo que conlleva a la siguiente debilidad. Perdida de rentabilidades: por impacto de los incrementos de las inversiones. Disminucin de mrgenes comerciales: por una bajada relativa de precios como mecanismo de defensa de las posiciones en los mercados. Ingobernabilidad de los desajustes de oferta y demanda: las inversiones realizadas fuerzan un modelo de produccin en continuo, que no puede bajar el ritmo de produccin para ajustarse a la demanda, de modo que los desequilibrios slo pueden corregirse con continuas bajadas en los mrgenes comerciales. Inexistencia de polticas de calidad: se traduce en una cada de los atributos tradicionales de calidad del producto, por un lado, y en la incorporacin tarda de los protocolos de gestin de calidad del tipo ISO u otros. Otros requisitos de produccin: protocolos de salubridad derivados de la aplicacin de reglamentaciones tpicas de la industria alimentaria que, dados los volmenes de produccin, comienzan a generalizarse. Las regulaciones: la Administracin del Estado tanto en sus distintos niveles (central, autonmico y local), como en sus distintas reas de responsabilidad (alimentacin, aguas, medioambiente, etc.), comienza un proceso de regulacin que adquiere un contorno absolutamente amenazante para la marcha de las empresas en esta fase de consolidacin. El sobrecoste aadido por las tasas, concesiones y otras formas de intervencin en la vida de las empresas pisccolas, va a llevar a algunas de ellas a su cierre. Pero veremos esta cuestin con ms detalle. Mortandad en el sector acucola continental: estudios de caso 28
2.3 Las fortalezas La fase de consolidacin de las empresas pisccolas est dominada por lo que podemos definir como un proceso de industrializacin, con una fuerte inversin en equipos y tecnologas diferentes. La industrializacin de las actividades acucolas ha provocado contradicciones y disfunciones, como hemos expuesto en el relato de debilidades y amenazas presentes en esta fase, pero es indudable que tambin ha robustecido prcticas de produccin y comercializacin absolutamente necesarias. Vamos a destacar algunas de ellas en clave de fortalezas, que sin duda alguna lo son: Incremento del expertise tcnico: en relacin al diseo de instalaciones y sus modificaciones para encontrar las dimensiones ptimas para la produccin (as como para la ubicacin de establecimientos perifricos para la transformacin del producto bsico, almacenamiento, fro, etc.), surgen manuales y guas para la potenciacin de las medidas de seguridad en instalaciones en el sector que de una u otra forma encuentran acogida en las empresas que se ven consolidadas en sus trayectorias. La revolucin de los piensos: aparecen a precios asumibles piensos con una convertibilidad extraordinaria. Esta tecnologa alimentaria es el complemento necesario para que el resto de las tecnologas presentes en una piscifactora eclosionen y se produzca ese mix de innovacin incremental que es el signo de esta fase en las empresas. La inyeccin de oxgeno: si es determinante el desarrollo de tecnologas alimentarias, no lo es menos la aparicin de una autntica revolucin tecnolgica, la inyeccin de oxigeno lquido que va a permitir incrementar la carga de las piletas y por tanto expandir el volumen potencial de produccin de todo tipo de factoras. Aumentos cuantitativos de produccin: como resultado de la aplicacin del mix de tecnologas del momento, se produce un boom de produccin en todas las piscifactoras que pasan por esta fase. Escasas emisiones atmosfricas: a diferencia de lo que ocurre en los procesos de industrializacin en otros sectores, en piscicultura la aplicacin de equipos y maquinaria apenas tiene incidencia en la contaminacin atmosfrica, pues son tecnologas limpias respecto de esta cuestin. Red de comercializacin: la sobreproduccin exige abrir canales de venta en mbitos de mercado de onda superior. Las empresas comienzan a disponer su ciclo de salida sintonizado con las exigencias de una propuesta comercializadora que antes no exista, pues la demanda local que absorbe pequeas producciones posee otro perfil y exige otro tipo de suministro, menos pautado.
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Consolidacin de la demanda: una cosa lleva a la otra. Un proceso de produccin lubricada y un sistema gil de comercializacin, genera una demanda estable y rtmica que favorece la produccin estandarizada hacia la que han tendido todas las empresas que han pasado por esta fase. Elaboracin y transformacin del producto: estabilizada la produccin y la demanda, todo aumento de rentabilidad va a venir de la mano del desarrollo de actividades con un mayor contenido de valor aadido. La transformacin y la elaboracin de productos en forma de eviscerados, fileteados, y otro tipo de preparados, aparecen como fortalezas en el ciclo de consolidacin, pues permiten aprovechar mejor los excedentes de produccin y lanzar al mercado un producto con mayor contenido de valor aadido, ms durabilidad y mayor rentabilidad. Surge la especializacin: emergen empresas con una capacitacin particularmente fuerte en cualquiera de las fases del ciclo de produccin, sea en alevinaje, en engorde o en transformacin. De este modo, es en la fase en la que las empresas se estn consolidando cuando surgen los primeros intentos de especializacin funcional. 2.4 Las oportunidades Un sector de actividad econmica es un juego complejo de relaciones entre oferentes de un producto y demandantes del mismo. En este juego bsico jugado como primeros actores los productores y consumidores, aparecen sucesivamente los actores intermedios, de la Administracin a la industria proveedora pasando por los centros acadmicos y los asesores que analizan la conducta del sector y proponen estrategias de juego. Ese conjunto de relaciones cruzadas componen la malla de situaciones que llamamos oportunidades. Que en la fase de consolidacin de la empresa tiene los siguientes hitos: Mayor participacin en el PIB: los incrementos de produccin provocan una mayor incidencia de la acuicultura en la generacin del PIB medida como actividad autnoma o como parte de los indicadores de generacin de riqueza pesquera. Capitalizacin del sector: tanto en capital instalado en forma de instalaciones y equipamiento como en forma de flujos financieros, que permiten la obtencin de capital en volmenes antes inexistentes. La banca y los inversores comienzan a jugar un papel antes desconocido. Avances en veterinaria y farmacia: que neutralizan el incremento de patologas derivadas de la sobrepoblacin en piletas. Mortandad en el sector acucola continental: estudios de caso 30
Habilitacin de instalaciones: las mejoras en el transporte y la logstica comercial permiten abrir o reabrir centros obsoletos o abandonados, algo que supone un incremento patrimonial de las empresas en fase de consolidacin. Comienzo de la mercadotecnia: con actividades fundamentales en la promocin del producto acucola en todo tipo de mercados. Comienza a desarrollarse estrategias de prospeccin y promocin de mercados. La exportacin: se producen los primeros intentos y logros en materia de exportacin, lo cual es un elemento ms de alivio para la sobreproduccin efecto de la innovacin tecnolgica en las piscifactoras. Los grandes clientes: que como toda novedad son una oportunidad y una amenaza, pero en cualquier caso su aparicin coincidente con esta fase se convierte en una oportunidad para muchas de estas empresas y para apuntalar la estrategia de desarrollo que han elegido. Segmentacin de la demanda: que favorece el proceso de elaboracin y de transformacin por un lado y el de especializacin productiva por otro. Ambos son fenmenos u oportunidades ligadas a la industrializacin que han seguido muchas de las empresas en su fase de consolidacin. Las ayudas estructurales: el modelo de integracin en el mercado nico europeo y el desarrollo de las lneas polticas fijadas por la PAC, atraen hacia el sector un conjunto de ayudas de tipo FEOGA, IFOP, etc. que van a suponer una autntica oportunidad para empresas que tengan clara la utilizacin de estos fondos para la renovacin e impulso a la actividad de empresas agropecuarias. 2.5 Nada est garantizado El proceso de innovacin incremental se ha llevado de manera uniforme por todas aquellas empresas que han madurado tras unos inicios que bien pueden calificarse de romnticos; por lo que tienen de actividad personal comprometida, ilusin y aventura en contacto con la naturaleza. En esta segunda fase del proceso innovador, el activis mo capitalista desplaza al productor nave de los comienzos. Las negociaciones con proveedores de todo tipo de insumos se convierten en el eje de la actividad gerencial, se deja en un segundo plano la acuicultura para poner en primer trmino la compra de equipos, la bsqueda de las mejoras, apuestas tecnolgicas y negociaciones con los fabricantes de piensos. Es un proceso habitual en los sectores econmicos que pasan de una situacin de cierto amateurismo a un grado de capitalizacin de orden superior. En esto la piscicultura se asemeja a otros tipos de actividades. Este proceso innovador se halla en la base de la existencia de los grandes grupos pisccolas de la actualidad. Quienes mejor supieron interpretar el sentido y la Mortandad en el sector acucola continental: estudios de caso 31
profundidad que estos cambios estructurales introducan en la vida de las empresas acucolas y han acabado perfilando grupos industriales de brillante presente y futuro prometedor. Pero nada est garantizado, ni antes ni ahora. Un proceso de instalacin de capacidad tan acelerado acab por desembocar en un proceso de saturacin de la demanda cuya elasticidad no poda absorber. Ni siquiera la exportacin, que durante unos aos oxigen la salida de un volumen de producto muy por encima de los umbrales de consumo tradicional local, pudo evitar lo que iba a ser el detonante de la cada del vigor de las empresas que, como venimos analizando, han acabado por cerrar sus puertas. Una competencia dursima se aduea del mercado. El resultado de esta competencia es la cada de mrgenes comerciales con fuerte repercusin en la calidad del producto y la prdida de presencia, lo que hemos llamado decaimiento y que tratamos en el siguiente captulo. Lo ocurrido en la piscifactora de La Iregua es un ejemplo de lo que ha ocurrido en muchas otras. La explotacin funciona bien durante los primeros tres aos, se llegan a producir 500 t/ao. Durante estos aos se experimenta una tendencia al alza tanto en la produccin de la instalacin como en la expansin del mercado. Aunque existan las amenazas de volatilidad del mercado y un incremento de los costos de la produccin, no parecen suponer un problema importante. La empresa venda sin problemas, la produccin se distribua por los mercados ms prximos Logroo, Vitoria y el resto en Mercamadrid. Se considera que los factores de produccin eran los ptimos, instalaciones, recursos (cantidad y calidad del agua), recursos humanos, experiencia sectorial. Las dificultades son pequeas y el negocio progresa razonablemente bien. La tendencia al alza de los primeros aos y el hecho de que la produccin se venda bien, inhibe la toma de decisiones empresariales ajustadas a los tiempos y la asuncin de cambios en la gestin. No se plantea la necesidad de recibir ayuda experta de gestores externos, se considera suficiente la pericia empresarial y la tcnica de la familia. Tampoco se plantea la necesidad de buscar capital externo o de ayudas de la UE. La joya de las
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inversiones fue la incorporacin de oxgeno lquido para aumentar la densidad en los estanques y, por consecuencia, la produccin. La principal estrategia era conseguir una buena complementariedad con las otras instalaciones pertenecientes al grupo empresarial de la familia, para complementarlas en cuanto a periodos de cra, fases de la produccin, cra en distintas instalaciones por rango de edad. La dificultad producida por la temperatura del agua en invierno se solventa limitando la fase de desarrollo del engorde de la trucha en la instalacin. No se han producido cambios en el suministro de piensos. Se intent la cra de otras especies, pero en otras instalaciones. El comportamiento del mercado es inicialmente favorable, aunque siempre ha existido la tendencia del grupo a la expansin, abarcar ms cuota de mercado y aumentar la cartera de clientes, por eso se ha tendido al aumento de produccin y del nmero de instalaciones. En principio no se ha visto afectado por mecanismos de regulacin del mercado. La venta reacciona de forma similar a otros productos del sector primario, cuando exista exceso de produccin o cada de la demanda, se notan graves dificultades para la obtencin de beneficios. Las dificultades del mercado tratan de resolverse con una especie de huda hacia delante. La tendencia, como en otras empresas que se han adaptado a las dificultades del sector, es la de intentar diversificar, tanto en puntos de venta y cartera de clientes, como en ofrecer mayor gama de producto. El principal problema de esta decisin es la propia limitacin de la instalacin, que no permite posibilidades de ampliacin, efecto producido por la concesin de agua, que no admite mantener una instalacin de mayores proporciones. No se intenta la asociacin con otros productores ms grandes o ms prximos para ampliar el mercado, o tratar de resolver las limitaciones de la instalacin. No existi apoyo de la administracin regional y, sin embargo, s parece que aumenta el nmero de trabas para la expansin. Tambin se nota el aislamiento de la instalacin frente a las otras con las que cuenta la empresa familiar, lo que dificulta su gestin.
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Se agravan los problemas ya detectados (a la limitacin del caudal y el problema de la baja temperatura estacional se suma un aumento de las exigencias de la Administracin, especialmente desde el punto de vista ambiental), se hace ms riguroso el control de los vertidos, controlado por la administracin de la Comunidad Autnoma. Tambin aumenta el control de la gestin de la salida del agua, que obliga a que sta sea devuelta en mejores condiciones. Esto supone un aumento de los costes de la instalacin. Aunque la piscifactora cumple cannicamente con todas las caractersticas de la fase de consolidacin, nada est garantizado y apenas puede superar los primeros estrangulamientos, las primeras dificultades que trasmiten mercados saturados que adems comienzan a incorporar lotes de produccin provenientes de fuera, de la importacin y del comercio exterior. Como decimos, nada est garantizado. El Iregua nos da pie para introducirnos en la fase de decaimiento de la actividad, que es el paso anterior al cierre que hemos venido registrando en los ltimos aos y que exponemos en este informe.
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Captulo C. EXTENUACIN DE UN CICLO DE INNOVACIN. DECAIMIENTO Y CESE DE LA ACTIVIDAD EN EMPRESAS ACUCOLAS

Si seguimos utilizando el grfico que hemos mostrado con anterioridad para exponer el comportamiento de la innovacin en fase de ruptura y en fase incremental, su proyeccin general es como sigue:
Grfico: comportamiento del sector acucola en fase de decaimiento
Y ello significa que la actividad ha llegado a un punto de maduracin tal que ya no admite posibilidades de mejora agregada. Que cada unidad de capital invertido obtendr una rentabilidad menor y que, por tanto, el entramado social (empresa y entorno) conectado con esta actividad se halla en claro riesgo de supervivencia. Esto va a afectar a las empresas y a los individuos; a los proveedores y a los consumidores y, aunque no haya conciencia de ello, tambin, y mucho, a la Administracin y los estamentos acadmicos y de investigacin vinculados con la actividad. Pero no adelantemos acontecimientos, centrmonos en la cada de la curva o el valle de la innovacin, en la que el factor disruptivo de la innovacin ha perdido todo significado. No slo no genera el valor aadido poderoso del arranque, sino que adems una parte de capital ha de invertirse en amortizaciones de un proceso de rentabilidad claramente decreciente. El decaimiento o la llegada a la zona valle se produce cuando una parte sustancial de coste de explotacin tiene como nico fin el mantenimiento de la Mortandad en el sector acucola continental: estudios de caso 35
situacin, la cobertura de costes o las prdidas coyunturalmente asumibles. En esa situacin, la actividad econmica se mantiene por tradicin, no por excitacin. Lo que significa que la inversin tiene un carcter defensivo y la rentabilidad una mera utilidad adaptativa. Slo puede evitarse esta situacin entrando en una guerra de precios, una competencia feroz en los mercados. Una competicin de tipo juego de suma cero en el que para que yo gane t has de perder, pues la limitacin del mercado es clara, las opciones de defensa son genricas y reconocidas por todos los actores, y el acceso a los apoyos financieros, al menos durante un tiempo, han estado abiertos a todos los jugadores. El final de ciclo de innovacin incremental basado en la inversin tecnolgica a la bsqueda de grandes volmenes tiene por fin natural la desaparicin sucesiva de actores o productores con peor suerte o peores condiciones objetivas. Una de las personas a la que se considera con mayor conocimiento y experiencia sectorial, expropietario de una empresa de tipo medio, vena a decir que de esta guerra slo saldran dos o tres grandes grupos vencedores. Esa es la tendencia, no cabe duda, pero el empobrecimiento que tal vaticinio tiene sobre la riqueza agregada que supone la actividad acucola con multitud de productores es de tal calado que debe ser combatida, como lo intentamos con la accin de innovacin de la que este estudio es slo su parte inicial. Porque los riesgos de decaimiento o cese estn siempre conectados a esta fase de rendimientos decrecientes de la inversin de recursos realizada en una actividad. Lo ocurrido en el caso de Navarra Food nos confirma que, incluso siendo uno de los ganadores del juego de suma cero, esa situacin debilita tanto a las empresas que cualquier circunstancia adversa puede acabar con su periplo.
1. La guerra de precios
El decaimiento en la actividad de las empresas que hemos analizado como casos de estudio sobre las causas de fondo en el cierre de empresas pisccolas, est paradigmticamente conectado al proceso de guerra por los precios. Esta guerra abierta es la consecuencia de un conjunto de situaciones complejas, pero en el fondo subyace la cuestin de la sobreinstalacin de recursos y la orientacin de todas las empresas hacia un mismo modelo de negocio. Producir grandes volmenes y competir por los grandes grupos de distribucin. Como ejemplo de esta orientacin unvoca en el modelo de negocio podemos traer el caso de la piscifactora Erreka en Andoain Ciertas desavenencias entre socios, Mortandad en el sector acucola continental: estudios de caso 36
propias de distintas visiones comerciales desde donde enfocar las producciones, llevaron a que en 2003 el fundador de ERREKA decidiera deshacerse de sus acciones de la planta. Es entonces cuando Alfonso Teruel se anima, junto a sus hijos, para acometer la ampliacin definitiva de su entramado empresarial. La compra de Truchas ERREKA les permitira cerrar la red de produccin y comercializacin de la trucha: Leitza-Navarra (alevines), Zarzalejo-Albacete (racin), Ramales-CRIVICANSA (preengorde) y Andoain (ERREKA) (engorde y venta). En el grupo Teruel siempre ha habido una intensa actividad comercial, muy enfocada a las ventas del grupo. Se ampla la cartera con multitud de clientes, propios y ajenos, a ERREKA y al resto de empresas del grupo de los Teruel. Esta maniobra hizo que triplicaran la cartera de mercado de la empresa, entrando de lleno en un proceso de economa de escala. Duplicaron la produccin de ERREKA, pasando de las 300 t en 2003 a las 630 t en 2006. Adems de las truchas que producan en Guipzcoa, ERREKA compraba toda la produccin a CRIVICANSA y a Zarzalejo, cada una en diferente fase. Todo apuntaba a que el grupo de los Teruel podra haber llegado a convertirse en uno de los grandes grupos de la trucha en Espaa. Tenan todos los ingredientes, unas instalaciones excelentes con buena cantidad y calidad de aguas, sin cnones importantes de toma y vertidos, consiguieron cerrar el ciclo productivo de la trucha, siendo por tanto autosuficientes, y alcanzaron la diversificacin productiva tan necesaria en este sector, para evitar que posibles problemas sanitarios afectasen a la totalidad de la produccin del grupo. Pero se encontraron con varios problemas serios, que complicaron su futuro. En primer lugar, la bajada generalizada del precio de la trucha, lo que hasta ahora hemos venido denominando guerra fratricida del sector. El crecimiento desmesurado de ciertos grupos empresariales potentes, aferrados a una brutal economa de escala, produjo la entrada en los mercados de cantidades ingentes de trucha, a precios enormemente competitivos donde la calidad no se valoraba. Todo ello contribuy a daar la imagen del producto, y a la larga hizo disminuir la demanda de trucha, y, por tanto, su precio. En diversos momentos las exportaciones ayudaron a absorber enormes producciones de trucha espaola. Pero diversos problemas en los pases destinatarios de las producciones paralizaron las exportaciones, revertiendo en el mercado espaol, que no poda de ninguna manera absorber estas producciones extra, y que se manifestaba con unas bajadas importantes de precios en el mercado nacional. Ello llev a una excesiva dependencia de los grandes clientes, que absorban el 40% de su produccin: Supermercados EROSKI, que les exige el cumplimiento de condiciones extremas que no pueden cumplir. Este cliente pas entonces a utilizar Mortandad en el sector acucola continental: estudios de caso 37
como proveedor a otro grupo productor. Adems, por poltica de empresa, EROSKI haba reducido a la mitad el volumen de trucha que necesitaba adquirir para la venta al pblico. Por otra parte, la planta de Andoain (ERREKA) se encontr con problemas ambientales. En concreto, con la DBO (Demanda Biolgica de Oxgeno) de sus efluentes. Una desafortunada negociacin con las Autoridades Ambientales desemboc en que la administracin les obligara a la instalacin de una depuradora con un coste de 240.000 , que en ese momento (an no haban terminado de pagar la empresa) no pudieron afrontar. Intentaron aguantar con algunas medidas paliativas. Pero la exigencia en la instalacin de la depuradora, se convirti en un requerimiento indispensable para que no instaran al cierre de la planta. Por ltimo, las dificultades financieras. Bajaron su nivel de solvencia y entraron en el RAI (Registro de Aceptaciones Impagadas), entre otros temas, por desavenencias con los proveedores de pienso. Segn los propios gestores del Erreka, los proveedores requeran pagos previos al suministro de piensos, es decir, en vez de obtener financiacin con facilidades, se les cobraba por adelantado. En ese momento su mxima prioridad era obtener la financiacin precisa para conseguir que la empresa sobreviviera, es decir, obtener liquidez mediante la venta de los stocks. Los bancos, al estar en el RAI, no les ayudaban. Esta falta de liquidez, y de posibilidades de obtener financiacin, fue imposible de mantener. Por tanto tomaron la decisin de cerrar todas sus instalaciones y empresas.
2. Empresas al lmite de las posibilidades

La guerra de precios lleva a una competencia desaforada. Bien es cierto que la competencia a veces saca lo mejor que tiene una empresa, tambin es cierto que tensa tanto la situacin que sita las empresas al borde del lmite con un incremento cierto de riesgo de desaparicin. Todos los recursos se alinean en torno a una estrategia que resulta tan exigente que deja exhausta a la organizacin, que se queda sin posibilidades de respuesta o alternativas en caso de que la apuesta primera no logre sus objetivos. En trminos generales, eso ha ocurrido en el sector y en la mayora de las empresas que hemos analizado por motivo de su desaparicin en los ltimos aos. El estrs al que est sometida la empresa pisccola en este rgimen de alta y dura competencia tiene un efecto devastador y merma el sistema inmunolgico de la empresa hasta el punto de que cualquier contingencia o cualquier adversidad puede llevarse por delante el proyecto y la ilusin y renta de un gran nmero de personas. Mortandad en el sector acucola continental: estudios de caso 38
La guerra de precios y los crditos que se cobra en forma de apertura de un proceso de inversiones alto, acompaado de un proceso de rentabilidad decreciente, deja a la empresa pisccola en una situacin claramente indefensa. Lo que en otros momentos no habra dejado de ser una crisis, en esta situacin se convierte en un drama (W. Churchill dixit). Insistimos en esta cuestin de la contingencia que acaba apuntillando la vida de las empresas porque nuestros relatos estn llenos de estas aparentes circunstancias puntuales que han acabado con su trayectoria. En unos casos son impredecibles situaciones de desastre natural, en otros es la excesiva exposicin al riesgo financiero, en otros, en la mayora, la prdida de un cliente de referencia. Cuestiones todas que estn en la vida de las empresas que deben y pueden gestionarse de un modo razonable. Todas las empresas de todos los sectores se ven enfrentadas a estas situaciones y no llevan a la extincin forzosamente. La mortandad tiene sus causas en factores ensombrecidos por esa casustica puntual. La mortandad est relacionada con el sobrestrs fruto de una estrategia agotadora y agotada en segn qu condiciones. La actividad sostenida sobre una competencia intensa sobre la estrategia de precios premia a unos pocos ganadores, pero deja a muchos perdedores en la cuneta. Demasiados, muchos de ellos no debieron haber desaparecido porque con ellos se esfuma un tremendo capital: el acumulado en aos de actividad alimentaria en entornos rurales. El caso de Proforca puede ilustrarnos sobre la relacin entre el comportamiento en la guerra de precios y la posibilidad de desaparicin. Los primeros sntomas de abatimiento del negocio comienzan a notarse alrededor del ao 2005. Han aparecido de manera determinante los grandes clientes, demanda agregada en torno a grupos de distribucin alimentaria. Las grandes superficies (Hipercor, Carrefour, etc.) y la extensa red de hipermercados de bandera (Mercadona, Dinosol, Condis, etc.) imponen criterios que afectan a la produccin que antes pertenecan al propio productor. Esferas de soberana del piscicultor han pasado a manos del distribuidor mayorista. La direccin de Proforca estima que las nuevas reglas de juego obligan a ser capaces de competir en un mercado que exige estar presente en todas sus esferas, lo cual significa que la empresa que sobreviva debera ser capaz de estar presente en todos los territorios y en toda la gama de producto. El modelo apunta a una intensificacin de la produccin y a la disposicin de medidas de corte industrial. Aplicacin intensiva de capital, racionalizacin extenuante Mortandad en el sector acucola continental: estudios de caso 39
de todas las actividades, generacin de economas de escala y potenciacin de la red comercial. 2.1 Las brechas abiertas Acertado o no este anlisis, tiene una importancia crucial en el desarrollo de los acontecimientos, pues la direccin de la empresa se considera incapaz de actuar en este nuevo escenario, ya que los recursos de capital necesarios no existen, y la energa para obtener nuevos recursos estn muy decadas. La mayor parte de los socios estn en periodo de jubilacin y sus herederos, con otras ocupaciones y responsabilidades entre manos, no perciben la empresa pisccola como un proyecto de futuro. Se produce un cierto desentendimiento de la mayor parte de la propiedad de la empresa.
Aunque se dispone de instalaciones y tecnologa suficiente para producir trucha entera y eviscerada y, de ese modo, satisfacer una cuota de mercado que permite generar una cierta rentabilidad del proyecto, el futuro parece estar en la preparacin de productos elaborados con algn tipo de sofisticacin, de los ahumados a los precocinados. Y para esta misin, no se cuenta con factores de viabilidad. Las instalaciones son suficientes pero: Se ha producido una cierta degradacin de los afluentes por sequas cclicas. La tecnologa para el cambio (elaboracin de producto) es obsoleta o inadecuada. No existe la posibilidad de disear un plan financiero viable. Los recursos humanos son escasos y el mercado de trabajo est en su punto de mxima ebullicin. Contratar personas y llevarlas a los alejados centros de produccin es una tarea compleja. Los cambios en la estructura de la demanda, que afecta a la estructura del propio producto, deja con el pie cambiado a un modelo de empresa diseado para un mercado menos proactivo. Los cambios necesarios para desarrollar polticas de marca requieren un know how en marketing y mercadotecnia que no existe en el seno de la empresa, y no se est en condiciones de acudir a recursos externos. La direccin es perfectamente consciente de la situacin de la empresa, sabe que dispone de instalaciones, tecnologa, y recursos humanos tan slo para actuar en un modelo de mercado que est en trance de extincin. El modelo de produccin Mortandad en el sector acucola continental: estudios de caso 40
intensiva, reservado a los grandes productores, aparece ante la direccin como un imposible. La sequa prolongada en distintos periodos desde el 92 en adelante, ha provocado un modelo de gestin de las aguas por parte de las autoridades de la cuenca del ro afluente, que lejos de fortalecer la confianza, ahuyenta las pocas energas y anula la estimulacin necesaria para abordar un periodo de grandes cambios y de no menores inversiones. 2.2 Decisin En esta tesitura, Proforca acta de un modo reactivo. Trata de fidelizar la demanda que le permite conservar su nivel de produccin ptimo (entre 700 y 900 t/ao). La fidelizacin de su clientela le obliga a realizar ajustes de precios que liman continuadamente la rentabilidad de la empresa. Se adopta la decisin de congelar las inversiones, que van a quedar reducidas al mero mantenimiento de la instalacin. As se produce el bucle melanclico que acompaa a toda empresa en el momento de su ocaso. El crculo vicioso, que enlaza las carencias de organizacin y gestin de la produccin con el ritmo de inversiones adecuadas para su mantenimiento, suele debilitarse hasta tropezar con una situacin que rompe la cadencia que permite un mnimo de actividad, aun siendo sta muy precaria. Lo que no mejora empeora, y eso parece ocurrirle a Proforca una vez se ha asumido su declive. Como no poda ser de otro modo, surgen diferencias entre los distintos miembros de la propiedad de Proforca, lo que convierte a su refundacin en una idea an ms imposible de lo que hubiere sido con mayor grado de entendimiento societal. La merma de rentabilidad, la falta de inversiones, la escasez de energa para remontar la situacin y las tensiones internas, llevan a un proceso de descapitalizacin que va a acabar arrastrando a Proforca al concurso de acreedores. 2.3 Signos de mxima gravedad En esta situacin cualquier contratiempo acaba tumbando el proyecto en su conjunto, y ese tropiezo aparece en forma de prdida de su mejor cliente: Consum (grupo de alimentacin levantino que absorbe el 25% de la produccin de Proforca). La prdida de este cliente es el signo definitivo de que la empresa ya no puede subsistir.
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Adems la reordenacin de los sistemas logsticos de las plataformas de compra de los grandes grupos, penaliza los costes de transaccin de las empresas con centros de produccin como los de Proforca, muy excntricos y alejados de los nudos de transporte. No est clara la razn de la prdida de Consum, parece que se presenta toda una gama de acontecimientos que surgen en situaciones similares. Alguna falla en las condiciones de entrega debidas a la debilidad que arrastra Proforca, se percibe en el mercado de competidores como una posibilidad abierta. Una vez se constata debilidad por parte del productor de referencia, se abre el meln y la competencia por un cliente importante atrae productores de todo el territorio nacional. Consum recibe ofertas de otros productores que hasta ese momento han mantenido una postura de fair play que inhibe lo que se considera competencia desleal. Del no toques a mi cliente y yo no tocar al tuyo, se pasa a una batalla por Consum que tiende a bajar los precios y hacer an ms inviable la recuperacin por parte de Proforca. Puede decirse que la prdida de Consum como cliente preferente supone el acta de defuncin de Proforca.
3. Cierres en cascada
El estudio de casos es una metodologa de conocimiento por analoga, por comparacin. El caso que hemos expuesto en el punto anterior ejemplifica de manera muy precisa el proceso de guerra por los precios y de dependencia extrema de un cliente referencial y su impacto en las causas de cierre o cese de actividad. Pero no es el nico, toda una cascada de casos con extraordinaria similitud se producen en la vorgine que la guerra de precios ha desencadenado en las fases terminales de casi todas las empresas analizadas. Exponemos de manera consecutiva el relato del cese de otras tantas que manifiestan en sus particularidades los efectos de un modelo de prctica de la acuicultura que, alejado de principios de sostenibilidad, se embarcaron en polticas suicidas. 3.1 La Escaleruela En el ao 2006-07 se produce una preocupante reduccin del precio de venta hasta 1,6 /kg.
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No hay ninguna ayuda de nadie, al principio la administracin apoyaba la actividad, pero, despus, la ayuda se torn en dificultades en forma de aumento del canon de vertido, pero no es la causa del cierre. Respecto a la decisin de otras alternativas de produccin o comercializacin, se estudi la posibilidad de eviscerar las truchas, pero la inversin necesaria y el problema de eliminar los residuos hicieron abandonar la idea. Se intent ampliar la venta a travs de la OPP, pero el sistema de venta (muy pocas cajas a diferentes compradores) no gustaba a la propiedad. En el ao 2009 no se compran nuevos lotes de huevos, por lo que se rompe el ciclo de produccin. El detonante del cierre fue el bajo precio de venta y la falta de ayudas. Se decide abandonar la actividad pisccola, con reduccin de la plantilla, slo quedan 2 trabajadores que hacen labores de despesque de las truchas que quedan y de mantenimiento en el recinto. Actualmente quedan 3-4 estanques con trucha racin por vender. La actividad podra iniciarse de nuevo sin problemas, pues est todo operativo. Es probable que la situacin se hubiera podido reconducir con una poltica de venta diferente, intentando conseguir un mejor precio acudiendo a otros mercados. Se contina con el restaurante y la produccin de electricidad. El dueo siempre ha tenido en mente la construccin de un hotel, que es continuamente demandado por los clientes del restaurante. La empresa en conjunto (piscifactora, fbrica de energa y restaurante) est en venta por 6 millones de euros. Existe una oferta de 5 M, al parecer para instalar cogeneracin de energa. 3.2 El Martinete A partir de 1990 comienzan los problemas con la sequa. Se nota un aumento de la oferta y una reduccin de los precios de venta mientras los costes de produccin van aumentando. El decaimiento comienza a finales de los aos 90, la situacin todava no era grave, pues los precios se mantienen. Se vende algo en Mercamadrid, pero la venta regional permite el mantenimiento del precio de venta. La Administracin comienza a plantear limitaciones ambientales por los vertidos, por los caudales, y de condiciones higinico-sanitarias del pescado. El bajo caudal obliga a gastar energa en recirculacin y aireacin. En verano se reduce la produccin y se tiene que comprar pescado a otras piscifactoras (Ymeda y El Mortandad en el sector acucola continental: estudios de caso 43
Zarzalejo) para mantener las ventas. A nivel nacional la gran oferta afecta a los precios, aunque la piscifactora consigue mantener el precio de venta en torno a 200-220 ptas/kg. No se plantean otros productos, se sigue con la trucha entera, al principio sin asalmonar, pero al final toda es asalmonada. Se plante la produccin de trucha comn, pero el mercado no la pagaba, y tambin se pens en construir un lago de pesca, pero se desestim por requerir un gran esfuerzo en personal. Aunque en alguna ocasin se vendi trucha para cotos de pesca, nunca se plante esta opcin (El Zarzalejo lo haca, con cuba propia). En el ro se pescaban muchos cangrejos autctonos, pero nunca se planteo este tipo de produccin. A principio de los aos 2000, el margen es de tan solo 20-30 ptas./kg. El dueo se hace mayor, y los problemas de beneficio hacen que vaya perdiendo el entusiasmo inicial. Se traslada a vivir a Albacete y slo viene al despesque dos das a la semana. El caudal de agua es muy bajo y continan los problemas administrativos. No es posible hacer nada, no se puede ampliar la produccin por la falta de caudal, y la produccin baja no permite cambios en la poltica comercial. Se plantea aprovechar la calidad de la trucha (reconocida como superior por el mercado, respecto a otras instalaciones), pero el mercado no compra por calidad sino por precio. El hijo intenta hacerse cargo de la instalacin, pero no llega a un acuerdo con el padre. Se contina con la actividad, pero con beneficio prcticamente nulo, esperando algn cambio de la situacin. El cierre ocurre en 2005, no existiendo un detonante claro, pues no se lleg a perder dinero, prcticamente se cambiaba y no se obtena una remuneracin por el sacrificio personal de mantener en marcha la piscifactora. Se poda haber mantenido abierta por motivos sentimentales, pero sin ganar dinero, por lo que al final se opt por el cierre, pues el dueo haba perdido parte de la ilusin y el hijo diriga la empresa familiar, dedicada a otros negocios ms rentables. Se despide a los trabajadores, que aguantaban para cobrar la indemnizacin, pues existen otros trabajos ms atractivos en la zona (aluminio). La piscifactora estaba integrada en la explotacin agrcola, por lo que no se liquida, se contina manteniendo la concesin de caudal y algunas truchas en tres de los estanques de alevinaje, por motivos sentimentales. Los estanques de engorde estn desmantelados sin posibilidad de uso.
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Las fincas cerealistas continan y tambin algunos negocios de construccin. El cortijo se ha transformado en 8 casas rurales, que en la actualidad se alquilan ocasionalmente, pero la finalidad es venderlas, pues el empresario reconoce que no tiene espritu hostelero. 3.3 Ro Guadalope Se produce un aumento del precio del pienso y problemas con la plantilla, hasta 3 empleados son despedidos por irregularidades. El elevado ciclo de crecimiento por la baja temperatura supone unos coste de produccin altos (no pueden precisar cantidades), que probablemente ya no son compensados por el precio de venta, que se reduce y se llega a pagar slo 1,6 euros /kg, pero parece que la rentabilidad econmica nunca ha sido un problema. La calidad de los efluentes es adecuada, pero comienzan los problemas con la administracin ambiental. El dueo reconoce que aparecen en el mercado otros productos competitivos como dorada, lubina, etc. Se estudi la posibilidad de otros productos transformados, pero ya haban otras empresas que lo hacan por lo que se desestim esta idea. En ocasiones la DGA compr algunos ejemplares para soltar en el ro. Comienzan a aparecer problemas con la administracin sanitaria y ambiental de la DGA. Se trata de resistir pero en el ao 2005 se agudizan los problemas. Se agravan las trabas sanitarias y medioambientales, se llega a precintar la piscifactora por la presencia de charcos en los caminos de acceso y zarzas. La DGA denuncia a la empresa por el escape de ejemplares de trucha al ro como consecuencia del derrumbe del canal de derivacin. El informe de la Guardia Civil niega esta posibilidad. La propiedad reconoce que ha intentado no cerrar, pero no ha sido posible, tras perder 50 millones de pesetas decide paralizar la actividad pisccola. Mantiene el Hostal de la Trucha con un 10% de la ocupacin, y hubiera hecho lo mismo con la piscifactora, por su cario a su tierra natal, pero el acoso de la administracin ambiental y sanitaria (han sido denunciados en varias ocasiones) y los problemas laborales les conduce al cierre. Parte de los operarios son absorbidos por el hostal. La empresa no se liquida, sigue la actividad hostelera. Se ha solicitado autorizacin para un ncleo zoolgico que incluye laboratorio de piscicultura. La empresa afirma que si hubiera facilidades seguiran con la
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produccin de truchas, pero lamentablemente se han perdido los reproductores de la trucha amarilla. Se han establecido negociaciones con otros piscicultores para alquilar la piscifactora con el objetivo de producir alevines, pues la temperatura del agua es ideal para esta fase, pero no se ha llegado a ningn acuerdo. Asimismo, la DGA ha solicitado utilizar la instalacin durante 50 aos para producir trucha comn de repoblacin, para escuela de pesca y centro de interpretacin; su intencin es invertir 3 millones de euros, pero el dueo quiere un alquiler, aunque sea simblico. No se ha planteado la posibilidad de truchas para pesca, aunque el ro est vaco de truchas. Estos tres casos muy similares nos dan la pauta oportuna para analizar el clave DAFO el momento que viven las empresas cuando ya la rentabilidad ha comenzado su declive y las inversiones tecnolgicas no son suficientes para reimpulsar la actividad.
4. Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades en la fase de declive

Como el lector comprender, en esta fase de declive de la vida de las empresas hay ms elementos situados en la parte negativa de la matriz, entre las debilidades y las amenazas. Por el contrario, los cuadrantes que recogen fortalezas y oportunidades contienen menos referencias. Si no hubiese sido as, probablemente las empresas no habran acabado cerrando sus puertas. Hecha esta salvedad lgica pasamos a revisar la matriz. 4.1 Debilidades Cuando las empresas han entrado en una fase de declive, se produce una espiral diablica que hace que toda accin produzca un efecto de hundimiento de ms calado. Pareciera que la empresa estuviera afectada como la mosca en la telaraa, cuanto ms se mueve, ms envuelta en la situacin adversa se halla. Una vez ms esta conducta es general a todo tipo de empresas en todo tipo de sector. Pero hay una cuantas situaciones que aparecen en las empresas pisccolas de manera reincidente, de lo que cabe colegir que son propias de esta actividad tal cual ha involucionado hacia fases de mucho desgaste, decaimiento y finalmente cierre.
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Reduccin drstica de mrgenes comerciales: llevadas a una guerra para la que no estaban pertrechadas, la primera vctima es la reduccin del margen comercial, que permite estar un da ms en la batalla, pero deja a estas empresas sin municin. La forzada reduccin de costes, efecto colateral de esta guerra, acaba complicando la situacin en muchos de los casos al pasar la gangrena del precio de venta a la negociacin de suministros. Dificultades para la diversificacin: al haber concentrado todo el esfuerzo en contener el coste de produccin eligiendo una nica estrategia, su abandono o transformacin resulta imposible en esta fase. Envejecimiento de equipos e instalaciones: el segundo perjudicado en esta guerra es el mantenimiento de instalaciones y equipamiento. Particularmente el mantenimiento preventivo, que es menos inminente pero tambin menos costoso. Tiende a reparar o mantener slo aquello que se estropea, pero el coste de reparacin es muy superior. La tela de araa va tupindose. Falta de know how adaptativo (tecnolgico, comercial y organizativo) : para dar la vuelta a una situacin de desgaste como la que se produce en esta fase es necesario disponer o adquirir conocimientos amplios que suelen estar fuera de la actividad acucola. No es algo sencillo llevarlo a cabo con las propias fuerzas, ya que los recursos humanos en esta fase estn saturados, descualificados en muchos casos y generalmente desmotivados. Introspeccin y dudas: una actividad decadente proyecta una lectura siempre muy negativa del devenir de los acontecimientos. Esto lleva la duda al centro de las decisiones de la empresa que suele bloquearse por incertidumbre e incapacidad para gobernar los tiempos para poner en marcha estrategias alternativas. Ingobernabilidad y volatilidad: como consecuencia de esta situacin en la que tomar las riendas de la situacin es un ejercicio estril, complejo y con pocas gratificaciones, la ingobernabilidad y la volatilidad de cualquier iniciativa emprendida es el factor ms llamativo. Es lo que popularmente se conoce por poner un circo y crecer los enanos. Dificultades financieras: habra que decir ms dificultades financieras, ya que a la genrica dificultad de conseguir crdito se suma un balance en las cuentas de explotacin que no anima a ningn tipo de inversor. Por ello, se produce un castrante estrechamiento entre el activo y el pasivo. El reducido circulante: siempre escaso, no soporta las exigencias financieras que requiere la acuicultura cuando debe reordenar su actividad. Demasiada inversin y muy poca confianza. Presin excesiva: el conjunto de estas debilidades provoca un estrs o sobrepresin en las personas vinculadas a las empresas que no es la mejor compaa para salir de una situacin objetivamente difcil. Mortandad en el sector acucola continental: estudios de caso 47
Factores concomitantes: como han sido el vaciamiento de los mercados de trabajo durante el periodo 99-06, que ha producido dificultades en la provisin de fuerza de trabajo e inflacin en los salarios. 4.2 Las amenazas Pero adems de las condiciones internas, claramente insuficientes para prorrogar un proyecto de empresa, en el entorno de la misma va conformndose un ecosistema adverso, con ms amenazas que alternativas. Debe advertirse que este entorno que envuelve la vida de las empresas en su fase decadente no es una cuestin fatal, ni un designio divino. Es el resultado del modelo de accin de la empresa. Porque el entorno de la mismas es una realidad socioeconmica que va formndose con el propio devenir de las empresa y el tipo de relaciones que construyen. Como en el caso de las debilidades, las amenazas son muchas, tantas que cabra decir que cada hito de la accin de empresa contiene ms de amenaza que de apuesta, ms de riesgo que de posibilidad de xito. En estas circunstancias, abrir un da ms es un acto heroico. Bajada de precios: sea cual fuere la implicacin particular de cada empresa en la guerra de precios, el hecho resultante es que todos los productores se ven afectados por una bajada de precios que acelera la espiral destructiva, pues Prdida de calidad: la contencin de costes para igualar precios, o aguantar los envites del mercado sin ms, tiene como principal afectada la calidad del producto. Daos en la marca: una vez se han cruzado ciertos lmites en la calidad del producto, el mercado ya no concede segundas oportunidades. Los productores han dejado de disponer de un producto de alta gama para proveer los mercados ahora de un producto que ha descendido y compite en la gama de los productos alimentarios de bajo valor aadido. Multiplicacin de la competencia: que salta de la competencia tradicional entre piscicultores a la competencia con productores de alimentos de otros orgenes. Exigencias crecientes de los mercados: que al encontrar grupos alimentarios sustitutorios, ya pueden exigir las presentaciones de la acuicultura con las transformaciones y procesados que otros portan. Pero la transformacin y el procesado, adems de la dificultad objetiva, requiere inversiones y alternativas de negocio que llegan muy tarde cuando las empresas han saltado a esta fase. La diversificacin del producto lejos de ser un aliado se convierte en un lastre ms.
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Dificultades para retener los recursos humanos: que en algunos momentos se ven tentados por ofertas dentro y fuera de la actividad pisccola. La regulacin administrativa creciente: que no tiene en cuenta el momento en el que se halla la actividad de la empresa. Eso sumado a un activismo frentico en la regulacin de usos de los recursos fundamentales de la acuicultura, particularmente de los cnones y concesiones del agua, acaba por asfixiar a empresas que ya no tienen muchas opciones. Arritmia financiera: al perder solidez crediticia, por impagos, retrasos o cualquier otra circunstancia, se pierde la condicin habitual de lubricante que para toda empresa es su apoyo financiero. Intereses creados: el valor objetivo de los activos de algunas de las empresas se convierten en autnticas dagas para la vida de las empresas, la tentacin de cierre y liquidacin se convierte en algo aceptable. Facilidades mercantiles: que en algunos casos se ven animadas por una legislacin mercantil en materia de cierre y extincin de actividad que resulta muy favorable. Indefinicin en el gestor de afluentes: particularmente la siempre enhiesta espada de Damocles que supone la imprevisible revisin de los planes de cuenca que tienen a veces un efecto devastador sobre la empresa acucola, aunque no se halle en fase de decaimiento. 4.3 Las fortalezas Como el lector puede imaginar, y tal como hemos advertido, no son muchas las fortalezas destacables. Pero s un ramillete de factores cuya aplicacin contiene un alto valor potencial. Conviene estar muy atentos a estas atribuciones de la empresa quebrada, porque podran convertirse en elementos para la cimentacin de otras actividades, como sugeriremos en fases sucesivas de esta investigacin. Experiencia acumulada: los piscicultores que han estado una larga etapa de su vida en contacto con la acuicultura han acumulado un capital en forma de experiencia enorme. El fracaso de su empresa no disminuye su potencial, al contrario, como muchos gestores saben bien, haber pasado por una experiencia fallida otorga un plus de conocimientos que no tiene quien no haya vivido esta situacin. Capital relacional: o contacto con una red muy amplia de actores relevantes en esta actividad. Relaciones que tienen proyeccin en otras alternativas. Estrategia en fase de revisin: ms que una fortaleza, sta es una necesidad. La estrategia ha de revisarse pues no es viable. Se despejan la dudas, se debe actuar o cerrar.
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Activos valiosos: aunque resulta frecuente la infravaloracin de los activos en una empresa que est a punto de cerrar o liquidando su posicin. La sombra del cese recorre todos los rincones ennegreciendo el valor de algunos activos, particularmente Los recursos ambientales: dado que stos son cada da un bien ms apreciado y una responsabilidad ms firmemente asumida por la sociedad. 4.4 Las oportunidades El entorno que circunvala la empresa en situacin de cese o cierre no es particularmente pobre ni agresivo con la empresa. Tan slo ha ejercido una presin asfixiante sobre la direccin asumida por la empresa. En nuestros relatos la produccin masiva y la bsqueda de economas de escala como nica orientacin de la actividad. Para esta orientacin de tipo monocultivo, el entorno ha dicho no. Pero abre enormes posibilidades para actuar en otros sentidos. Para orientar la actividad de la empresa en otra direccin, con otros fines y estableciendo alianzas y relaciones de otro signo. La segunda fase de esta investigacin tiene por finalidad analizar en profundidad la viabilidad comercial de algunas de las opciones que se dibujan en un escenario econmico alternativo. Ah encontrar el lector todos los detalles sobre viabilidad econmica para el desarrollo de actividades fuera del ncleo de la acuicultura convencional. En este punto, tan slo reseamos algunas de las circunstancias que son o podran ser oportunidades para inyectar savia nueva en el conjunto de las empresas que han comenzado su declive, para las que el cierre aparece como nica opcin. Mejora tecnolgica: se ha producido un enriquecimiento neto de la tecnologa de produccin, de transformacin y de mantenimiento de las instalaciones. La flexibilidad incorporada por estos equipos, les convierte en capital de uso para distintas finalidades. Aceptacin de producto diversificado: el mercado, desde el punto de vista de la demanda, por tanto del consumidor final, ha evolucionado y manifiesta una capacidad superior para aceptar formas alternativas del producto. Ensanchamiento de mercados: la extensin de las redes de comercializacin y las mejoras en trasporte y logstica convierte la exportacin en una herramienta ms y no en un acto heroico con ms carga simblica que comercial. Este ensanchamiento de mercado es una va de doble direccin que permite que yo llegue hasta all, pero tambin facilita que el mercado me
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encuentre, lo que resulta fundamental al comercializar la prestacin de un servicio (medioambiental por ejemplo). Fortalecimiento de planes y ayudas: estructurales y sectoriales. Sofisticacin de la demanda: que genera nichos de actividad antes impensables, como el turismo rural, la gestin medioambiental, el recreo, etc. Incremento de la I+D: que facilita llevar ideas al mercado y no slo peces. Valoracin de la sostenibilidad: emerge un nuevo concepto en las relaciones comerciales. La pregunta que se hace el consumidor ya no es slo que necesidad ma cubre tu oferta, sino que problema mo resuelve tu oferta. La alimentacin, como necesidad, puedo cubrirla en una paleta amplia de ofertas diferentes que ofrece el mercado. Pero necesito saber quin va a cooperar conmigo en mantener mi vida y mi hbitat en las condiciones que deseo. En el tridente Nuevos Negocios, Innovacin y Sostenibilidad se encuentra la clave del futuro para los recursos instalados en piscicultura que no encuentran retorno en el seno de la actividad convencional de los ltimos 25 aos. Las empresas maduras o de nuevo cuo que pretendan encarar el futuro de un modo halageo, habrn de pasar por situarse en las estrategias que suponen innovacin y sostenibilidad. Y como hemos pretendido mostrar en este ltimo apartado, las oportunidades son objetivas y se manifiestan de manera contundente. No hacerlo es condenarse a una perpetua batalla con ms posibilidades de fracaso que de xito y que aporta menor valor social aadido, pues el modelo premia a unos pocos en perjuicio de muchos, incluidos productores y consumidores.
5. Morir de xito
Al describir el proceso de decaimiento y cierre de las empresas que han ido desapareciendo en los ltimos aos, hemos dibujado un escenario en el que los tonos grises empaan la visin del fenmeno. Y aunque es cierto que el color del cierre es gris tirando a negro, no siempre ocurre as. No es frecuente, pero queremos exponer aqu lo que hemos llamado morir de xito para manifestar cmo la eleccin de una estrategia lineal y nica, aun en el caso de xito, comporta riesgos graves, algunos de ellos con cierre como salida. El cierre de Navarra Food es paradigmtico en esta tesitura (ver relato de caso en el anexo). El caso Navarra Food presenta la sintomatologa de la exposicin al riesgo que toda empresa, incluso la mejor posicionada, afronta. Navarra Food es una aventura de xitos salpicada de fricciones que han acabado provocando su cierre. En ello radica su Mortandad en el sector acucola continental: estudios de caso 51
peculiaridad, pues poseyendo la marca profunda de ser una gran empresa de piscicultura, su historia est cuajada de transformaciones que ha llevado la titularidad de la empresa hasta a tres propiedades distintas: La sociedad original formada por los dos socios fundadores Tetrapack, primer comprador, multinacional del envasado de origen sueco Paulus, empresa comercializadora de productos alimentarios, de origen alemn Como se describe a continuacin, esta sucesin de adquisiciones supone un periplo de xitos y decaimientos de una compaa que ha tenido un comportamiento cclico a lo largo de sus sesenta aos de funcionamiento y que, an hoy, intenta mantenerse a flote. A modo de resumen de su evolucin debe destacarse que la actividad de la empresa comienza en la dcada de los sesenta con un negocio de aficionados que madura tcnica y comercialmente hasta un punto en el que las decisiones sobrepasan el nivel amateur de sus comienzos, requiere decisiones e inversiones de gran calado. En ese contexto, como tantas otras veces, las circunstancias se imponen y una cuestin familiar que ha provocado una ampliacin de la actividad de los socios con el desarrollo de una nueva empresa en el sur del pas, va a acabar desencadenando el primer cisma entres sus fundadores. Se produce la venta a una gran compaa multinacional dedicada al sector del envasado (Tetrapack). Los nuevos dueos impulsan su visin de negocio, promoviendo cierta innovacin e introduciendo tecnologa punta en la poca. Los excedentes de produccin derivados de este esfuerzo inversor obligan a fortalecer la cadena de comercializacin, la exportacin se abre como gran va de salida y as se entra en contacto con grandes consumidores europeos, uno de los cuales, Paulus, acabar adquiriendo la empresa en el ao 97, con el fin de que Navarra Food produzca en exclusiva para exportar a su pas toda la salida como pescado congelado. Navarra Food pasa una poca de oro, la empresa funciona a pleno rendimiento, no hay problemas de mercado pero un desastre medioambiental provoca un parn de produccin total. Revertir la situacin por el desastre medioambiental requiere una voluntad que no acompaa a los propietarios, quienes deciden vender. Navarra Food como caso de estudio de un proceso de cierre de empresa nos sita ante la paradoja, por otro lado frecuente, de la muerte por xito. Analizando la trayectoria de la empresa, se percibe que sta ha dispuesto siempre de los recursos, las habilidades y el talento para situar la empresa en la vanguardia.
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Nacida en un entorno de abundancia de aguas, en un mercado ahto en productos de pesquera, sus inicios son fulgurantes. Ese atributo de empresa de xito va a inscribirse en su ADN y va caracterizar toda su trayectoria. La vocacin de xito le ubica en la vanguardia de la renovacin tecnolgica en su momento, en la actividad pionera en la bsqueda de mercados exteriores y en la organizacin de la empresa alineada con las necesidades de los mercados de exportacin. Y una vez ms tiene xito en esta tesitura. Cumple todos los objetivos y asume todos los patrones de una empresa de produccin agroalimentaria de primer nivel, proveedora de mercados de escala cuasi planetaria. En realidad se configura como la entidad campeona, se ha convertido en el modelo que parece perseguir el sector en su conjunto. Posee una gran capacidad de produccin y coloca en los mercados toda la salida de producto, con rentabilidades elevadas debido a su capacidad para transformar y elaborar una gama amplia del mismo. Se ha convertido en una gran empresa. Tanto que se convierte en una pieza que puede adaptarse a entramados comerciales complejos en los que la vida de la empresa ya no se rige por la voluntad de sus propietarios y la lgica de su actividad, sino por sus capacidades financieras. Una empresa que llega a determinado umbral de actividad requiere de un proceso de soporte financiero, una combinacin de manejos de cash flow y respaldo de capital a largo plazo, que convierte su andadura en una continuada operacin financiera extraordinariamente inestable en la que el menor contratiempo puede desequilibrar el conjunto. La actividad de la empresa ya no solo responde a la competencia en los mercados de producto, tambin a la de los mercados financieros. Navarra Food ha sido absorbida en dos ocasiones por grupos tan significados por su capacidad financiera como por su vinculacin a los procesos bsicos de la piscicultura. Y ha muerto en medio de un vigor piscicultor alto, pero una vinculacin emocional con el proyecto baja. Y esta es una paradoja que puede simbolizar este caso en el que el premio por estar en la primera lnea de un modelo de negocio basado en el volumen, puede anidar la semilla de la destruccin. Slo como hiptesis nos atrevemos a plantear que la piscicultura sostenible quiz deba descansar sobre modelos de negocios ms acordes a una actividad ms acotada, tradicionalmente enraizada en contextos de produccin y consumo de menor escala.
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El eplogo, en fase de evolucin, que supone la vuelta de antiguos productores que traen el aire de una nueva alternativa de negocio, con un producto mucho ms anclado en seas de identidad locales y con el concurso de nuevos actores relevantes en la configuracin de escalas de mercado menos ambiciosas, permitir corroborar o desechar en el futuro la hiptesis que este caso parece plantear. Nosotros por nuestra parte vamos a cerrar esta presentacin de la caracterizacin del decaimiento y cierre de empresas acucolas con la exposicin del DAFO general aplicado a todas las fases que han recorrido en su trayecto dichas empresas y con la excursin hacia propuestas de actividad econmica alternativas que presentamos en el captulo concluyente.
6. Matriz de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades en el recorrido de las empresas que han cerrado sus puerta s
En la siguiente matriz exponemos el conjunto de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades que han actuado en el proceso de inicio, consolidacin, decaimiento y cese de las empresas acucolas que han cerrado sus puertas, que son el objetivo de la primera fase de investigacin en la accin de Innovacin Sostenible ISAC.
DEBILIDAD I N I C I O
Inexperiencia sector (compra huevos, venta producto) Diseo instalaciones/cargas y caudales Piensos no optimizados Escasez conocimientos comercializacin Producto fresco, necesidad venta diaria Inestabilidad de la produccin Aislamiento y lejana ncleos urbanos Estructuras de produccin muy inmaduras Variabilidad estacional del flujo y calidad del agua Escasa formacin tcnica de los empleados Necesidad encargado de confianza Tecnologas deficientes Estructuras organizativas internas dbiles Acercamiento al punto crtico de la demanda
AMENAZA
Atomizacin del sector Inexistente tecnologa especializada Comportamiento poco previsible de la demanda Enfermedades, patologas y accidentes Llamada de competidores por alta rentabilidad Dficit de cualificacin RRHH Rgimen de concesiones poco previsible Riesgos naturales
FORTALEZA
Conocimientos tcnicos bsicos Ilusin del promotor Calidad producto Calidad recursos Alta rentabilidad Actividad rupturista innovadora Demanda creciente Capital inmueble reducido (agropecuario) Aprovechamiento de inst. previas Poca dependencia energtica Experiencia en la instalacin (calidad aguas, temperatura, fluctuaciones caudal) Mejora de piensos Introduccin oxgeno Aumento de produccin Escasas emisiones atmosfricas Aparicin de empresas especializadas en el sector Desarrollo de redes comerciales Consolidacin de la demanda Transformacin del
OPORTUNIDAD
Sector nuevo Desarrollo como complemento de otras actividades Mano de obra abundante Producto de alta gama (natural) Buena aceptacin Demanda no satisfecha Administracin colaboradora Desarrollo rural
C O N S O L I D A C I
Competencia entre empresas del sector Disminucin margen comercial Dificultades de distribucin producto fresco Desequilibrio entre la oferta y la demanda Carencias de polticas de calidad y salubridad alimentaria Aumento del rigor y diferencia de criterios de la Administracin (aguas, consumo, cnones, etc.)
Mayor produccin Inversin en tecnificacin de instalaciones Diversificacin de lugar de produccin, ms instalaciones Prospeccin y promocin de mercados Comienzo de las exportaciones Aparicin de los grandes clientes Segmentacin de la demanda Aparicin de ayudas estructurales UE (FEOGA, IFOP)
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N D E C A I M I E N T O
producto Prdida de mrgenes comerciales Escasez de diversificacin de actividades Envejecimiento de instalaciones Falta maquinaria de tecnificacin Falta de Know How adaptativo (tecnolgico, comercial y organizativo) Desencanto por la actividad Estrategias dubitativas Bajada mayor de precios Prdida de imagen de calidad producto Restriccin de crditos Cambio estructuras de venta de productos transformados (filete, eviscerado) Incapacidad de incorporacin de tecnologa de produccin Multiplicacin de la competencia (pescados y productos alternativos) Dificultades para obtener RRHH Incomprensin de las Administraciones (controles y cnones desproporcionados) Prdida de mercados exteriores (dumping, etc.) Obsolescencia del capital instalado Competencia con otros productos (marinos, importaciones) Falta de apoyo de la cadena de proveedores Actividades alternativas fuera de la acuicultura Reclamos financieros ligados a la reordenacin de territorios rurales Legislacin mercantil inductora Riesgo de planes de cuenca Experiencia en sector y en produccin Conocimientos de comercializacin (clientes fijos) Estrategia revisable Mejora de instalaciones y maquinaria de procesado Diversificar producto Ampliacin mercados (exportacin) Diversificacin de actividades Ayudas estructurales (FEP, I+D)
C I E R R E
Escasez recursos financieros Poco margen comercial Arritmias y falta de capacidad de compromiso Ingobernabilidad y volatilidad Estrechamiento de valor entre activo y pasivo Presin excesiva Extenuacin del mercado de trabajo Prdida de cantidad del recurso
Posibilidad diversificacin de recursos Recursos rurales ambientales inexplorados Activos muy valiosos
Produccin otras especies o complementariedad Aumentar numero instalaciones Nuevos negocios asociados Fomento trazabilidad producto Innovacin y sostenibilidad
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Captulo D. RELANZANDO LA INNOVACIN: SOSTENIBILIDAD EN EL SECTOR DE ACUICULTURA EN AGUAS CONTINENTALES

Durante el recorrido por los casos que analizamos en la primera parte de la investigacin, que tiene por fin alimentar un proceso de renovacin de la apuesta innovadora, hemos podido constatar que en todos los casos se produce un comportamiento similar. El inicio a la actividad tiene acogida en un contexto de innovacin rupturista. Casi todas las empresas que han sido objeto de nuestro enfoque han surgido en un momento conectado con la provisin ex novo de productos acucolas y como consecuencia de la novedad que en su momento supuso la acuicultura. Tambin de una manera homognea han evolucionado hacia una forma de generar valor aadido y rentabilidad para la empresa muy similar, en torno a un proceso de innovacin caracterizado por las fuertes inversiones en tecnologas de proceso que tienen por objetivo incrementar las producciones. Este modelo de innovacin que hemos definido como incremental tiene un ciclo de vida que hemos analizado de la mano de los casos de la empresa que han cesado en su actividad. El relato de los casos viene a confirmar que es un modelo de ejercicio de empresa que tiene su caducidad y que para muchas empresas ya ha llegado. Pero ello no quiere decir que el modelo en s mismo est agotado. En absoluto. Grandes empresas slidamente asentadas y otras que estn en camino, evolucionan de la mano de este modelo de negocio. El modelo de producciones masivas no est agotado. Pero es un modelo discrecional, reservado slo para algunas apuestas. Es un modelo de suma cero, en el que el xito de un actor significa el fracaso de otro. Por esa caracterstica, el modelo de apuesta de produccin masiva arrastra la desaparicin de actores que sin embargo pueden aportar valor aadido en muchos terrenos y generar renta para las personas que en ello se ocupan. Por decirlo de un modo atropellado, no es la base para una actividad sectorial sostenible, pero s para incrementar la oportunidad comercial de algunas apuestas. La bsqueda de grandes volmenes es una apuesta legtima y viable, pero no se halla en el centro de nuestras reflexiones. Y en cualquier caso, no es el objetivo de la investigacin que se ha puesto en marcha con el Proyecto IS-AC en potenciar un modelo de progreso en la empresa acucola que ya tiene sus propios cultivadores. Lo que descansa en la filosofa de nuestra accin es retener, consolidar y potenciar los recursos de la acuicultura para mantenerlos como conjuntos de activos susceptibles de ser aplicados para la generacin de valor aadido y de hacerlo Mortandad en el sector acucola continental: estudios de caso 56
conectado a estrategias sostenibles que consideramos son su ms importante condicin. Insistimos en que el recorrido de la evolucin de las empresas acucolas arranca con un comportamiento tpicamente asociado a la innovacin de ruptura y contina a travs de un proceso de innovacin incremental que ha tocado fondo para muchas de las apuestas. Ahora, como proyeccin de futuro, no queda sino impulsar un nuevo ciclo innovador, adaptar un nuevo giro en la espiral innovadora. Y esta vez la finalidad del proceso no va a tener que ver con la novedad del producto o con las mejoras en los procedimientos para recortar precios y reducir costes. La innovacin de futuro, aquella que deseamos impulsar, va a tener un carcter de innovacin sostenible porque pretende disponer los recursos sintonizados con los principales elementos estables de nuestro modo de vida: la conservacin de los elementos sustantivos para la vida de las personas y la garanta de disfrute para generaciones venideras.
1. Innovacin y sostenibilidad
IS-AC es una accin que tiene por fin provocar un proceso de innovacin en el sector de acuicultura en aguas continentales y que parte de una filosofa que hemos expresado en distintos momentos y que ahora remarcamos: la innovacin no debe confundirse con el proceso de renovacin tecnolgica. sta, la renovacin de equipos altamente tecnologizados, puede ser una cuestin necesaria, pero no es suficiente. El proceso de innovacin requiere algo ms. Innovar es disponer todos los recursos de una organizacin, alineados con una estrategia, con la estrategia que se considera la ms adecuada en cada momento. Y la estrategia de desarrollo en la actualidad se centra en torno al fortalecimiento de los procesos productivos sostenibles. Y por tales, debe entenderse aquellos que no se mantienen a base de un consumo abusivo de recursos, que no producen un impacto degradante del medio y, queremos enfatizar esta caracterstica, que promueven la solvencia material de las personas vinculadas a la actividad. Respeto por el medio y por los recursos sin renunciar a la mejora de las condiciones de vida. Y para logarlo hay que transformar ciertas tendencias, romper algunas inercias muy arraigadas. La dinmica de las organizaciones, pero sobre todos de las empresas, tiende a generar junto a los objetivos originales, los objetivos fundacionales, un enjambre de objetivos dispersos frutos de la organizacin funcional-departamental de la especificidad tcnica con la que debe abordar sus objetivos generales. Esta dispersin Mortandad en el sector acucola continental: estudios de caso 57
de objetivos de segundo orden tiene un efecto de lastre en la consecucin de los primeros y tiende a actuar como freno a procesos de innovacin, particularmente en el terreno de la comercializacin de los productos, pues la rentabilidad del grupo se obtiene maximizando la salida o venta del stock convencional, cuando podra resultar ms rentable ocuparse en llenar de productos ms vendibles los almacenes, dicho sea como ejemplo de innovacin. Esta maladie de toda empresa, de toda organizacin, es algo que se debe combatir. No se trata de generar un proceso de innovacin que desatienda la demanda tradicional, de lo que se trata es de poner en marcha programas para acercar las actividades sostenibles a componentes o segmentos de la demanda que hoy no se tienen en cuenta, o no se produce con la especificidad necesaria como para conectar con esa demanda potencial. Adems de potenciar las actividades sostenibles, la innovacin principal reside en poner en marcha canales comerciales ad hoc para la difusin de los productos y de los servicios surgidos de la produccin de carcter sostenible. Aqu, en la comercializacin, se enlazan la sostenibilidad y la innovacin, ms que en la adquisicin o renovacin de equipos, por bajo que sea su consumo. En la definicin de una nueva relacin entre productores y consumidores, en la creacin de un tipo de mercado adaptado a condiciones de sostenibilidad radica el factor de innovacin principal. En sostenibilidad el hecho de mayor impacto, la innovacin ms avanzada, se encuentra en la definicin de una estrategia integral para la gestin del consumo de recursos escasos y frgiles, y desarrollar una red de comercializacin de los productos y servicios obtenidos de un modo respetuoso con el medio. Gestin de recursos y potenciacin de redes comerciales, ese es el binomio en el que se encuentran sostenibilidad e innovacin. Carece de sentido proyectar toda la actividad econmica en una nica direccin, la que define la satisfaccin de los mercados estructurados en torno a la comercializacin exclusiva de unidades de productos estndar. Existen, dicho con toda seguridad, recursos que no han sido debidamente aprovechados y que son la base del proceso general de innovacin, que deberan permitir el trnsito de una actividad destructiva de recursos, y declinante por efecto de la competencia, para abrir posibilidades inexploradas en actividades alternativas. El aprovechamiento marginal de recursos es la base para la sostenibilidad futura. El proceso general de innovacin ya ha sido perfilado de manera ntida, basta con ser respetuosos con la norma sagrada del mismo, aplicar el conocimiento para Mortandad en el sector acucola continental: estudios de caso 58
impedir la destruccin de los recursos. Las condiciones de los mercados y la base de la estructura econmica del siglo XXI abren una estela, ya vislumbrada en el pasado siglo XX, que diferencia los procesos econmicos de alto contenido en valor de aquellos otros que se sostienen sobre el uso intensivo de factores. Los primeros se caracterizan por el uso intensivo tan slo de conocimientos. Los segundos por un consumo desmedido, y rentabilidad decreciente, de todo tipo de recursos materiales. El primero es un modelo que se concentra en satisfacer de manera muy acertada las expectativas de una demanda que se manifiesta de un modo soberano, exigente y consciente de su papel como consumidor de recursos. El segundo es un modelo en el que la demanda juega un papel secundario, de comparsa invitada que debe aceptar nuestra propuesta y si no lo hace le bajaremos el precio (expoliando los recursos) hasta modificar su conducta. En resumen, el primero es un modelo asentado sobre el proceso general de innovacin que, debido a su reposicionamiento y anlisis del valor aportado, adquiere la condicin de sostenible. El segundo es un modelo basado en la adaptacin a condiciones cambiantes fuera del control de la propia actividad y por tanto insostenible desde el punto de vista de la generacin de valor a medio plazo. Transitar de un modelo a otro no es una cuestin sencilla. No es este el lugar para apuntar las dificultades objetivas, enormes sin duda. Es el lugar y el momento de aceptar el reto y la responsabilidad de apoyar y fomentar ese trnsito. Y aprender de quienes lo hacen razonablemente bien es el mejor modo de comenzar.
2. Propuestas para el desarrollo de innovaciones sostenibles

Con este epgrafe cerramos el informe correspondiente a la accin de Innovacin Sostenible IS-AC, que en su primera fase se ha centrado en el anlisis de la decadencia de un modelo de negocio que da muestras de un cierto agotamiento. La produccin tradicional del sector de acuicultura ha entrado en una fase de madurez excesiva que se manifiesta de manera patente en los casos de las empresas que han debido cerrar sus puertas y cesar en su actividad por el efecto de las limitaciones de un modelo que da signos de decaimiento. Hemos expuesto las causas y los efectos que la organizacin tradicional de la actividad acucola en su versin ms convencional produce en la marcha de las empresas y del sector en su conjunto. Y hemos advertido que un ciclo de innovaciones (que arranca en torno a los aos 60 y adquiere su techo en los aos finales de la dcada de los 90), ha entrado en una fase de obsolescencia. El proceso innovador de
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los aos de inicio ha dejado de ser el combustible para la actividad. Debe buscarse otro modelo basado en un paradigma innovador radicalmente distinto al modelo anterior. En ello estamos. A continuacin, vamos a exponer las lneas de negocio emergentes que consideramos tienen mayor futuro como modelo de innovacin para la actividad acucola. Pero antes de sealar esas lneas o reas de negocio queremos exponer las bases del proceso innovador renovado de carcter sostenible que nos anima. El modelo de innovacin que proponemos se asienta en principios de sostenibilidad. Esta es una cuestin clara y profunda, enraizada en la propia filosofa de la accin IS-AC. Pero, adems de la aceptacin prioritaria de la cuestin de la sostenibilidad en la accin innovadora, las propuestas concretas estn sustentadas en dos axiomas fundamentales, dos visiones o modos de interpretar la innovacin que creemos son clave y deben formar parte de su propio ADN.
Innovar es llevar ideas al mercado
Efectivamente, el hecho determinante del proceso de innovacin no es el de tener ideas felices. Esto es fundamental en el proceso de innovar y sin esa fase creativa de ideaciones la innovacin no puede existir. Pero una cosa es la necesidad de la explosin creativa, rica en emociones y sentimientos, y otra es someter ese proceso feliz al rigor de la traslacin al mercado. Llevar ideas al mercado es la parte oscura, el elemento menos pasional pero necesario, la gua para las acciones de zapa que permiten convertir una idea en un negocio. Y esto es tambin innovar, y es aqu donde se encuentra el reto ms importante, pues la accin IS-AC nos permite indagar sobre ideas felices, definir actividades con visos de futuro y adems sintonizadas con estrategias sostenibles. Pero donde asumimos un reto de alto voltaje es en la definicin de los caminos que llevan las ideas al mercado. Este es el reto y este es nuestro compromiso. Somos conscientes de la dificultad, pero tambin los somos de que es el momento propicio y la situacin adecuada, y hemos de aprovecharlo. Las propuestas de negocio emergentes basadas en un proceso de innovacin sostenible que exponemos a continuacin, irn acompaadas de recomendaciones de accin y de instrumentos de gestin para llevar la idea al mercado, para convertir la ilusin en renta.
Para tal se requiere un proceso abierto sin predeterminaciones
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Como ha quedado esbozado, el proceso de relanzamiento del proceso innovador en el sector no ser lineal, unidireccional, genrico para todos los productores. Sino todo lo contrario, abierto, plural y orientado hacia mltiples escenarios de accin. Con ello pretendemos corregir la desviacin que un proceso nico y centrado en la renovacin tecnolgica ha provocado, con el resultado del agostamiento de la iniciativa de muchos piscicultores. Nuestra apuesta est relacionada con la diversidad, con la oportunidad y con el aprovechamiento de las circunstancias favorables. Rechazamos la innovacin como proceso estndar o traje pret a porter, y apostamos por un proceso de innovacin personalizable, de traje hecho a medida. Siguiendo la lgica de nuestra propuesta, el proceso de innovacin habr de ser ciertamente abierto, susceptible de aprovechar cuantos elementos concomitantes se crean necesarios o se encuentren a disposicin. Siguiendo la modelizacin que el profesor Chesbroug hiciera en su clsico Open Innovation, creemos y apostamos por impulsar un modelo de innovacin, y por tanto de promover lneas de negocio emergentes que tengan en cuenta todos los factores que generen posibilidades de xito comercial y rechacen la visin de un camino a seguir predeterminado con un ritmo y secuencia de acontecimientos preestablecidos. Vamos a apoyar propuestas que en primera instancia pueden resultar extravagantes fuera del marco convencional, pero lo hacemos en la conviccin de que el futuro (y sobre todo el futuro innovador) es hijo de la imaginacin, el esfuerzo y la constancia, no de la de la cortedad y la evidencia. 2.1 Actividades ldico-deportivas En este apartado se enmarcan todas las posibles lneas de negocio detectadas que se relacionan con el disfrute del entorno desde el punto de vista del entretenimiento, el ocio y el deporte. Por ello, se desagrega en diferentes acciones que generen riqueza en torno a este eje central. PRODUCCIN DE PECES Y OTRAS ESPECIES: este conjunto de actividades, volcado en la produccin, pretende introducir nuevas especies en la configuracin de la crianza tradicional, para ello debern estudiarse policultivos con la idea de aumentar la diversidad de la produccin en el propio estanque. En definitiva, aumentar la rentabilidad y disminuir los residuos. Produccin de salmnidos para repoblacin gestionados por las Administraciones Autonmicas. Se incluiran diversas especies como trucha autctona, tanto para mantener en reserva (repoblacin tras un desastre natural) como para mantener poblaciones estables en los ros para cotos de Mortandad en el sector acucola continental: estudios de caso 61
pesca, trucha arco-iris (repoblacin cotos intensivos), salmn atlntico (repoblacin de tramos de ro del norte de Espaa) o salmn del Danubio (creacin de cotos de pesca). Produccin de salmnidos para repoblacin gestionados por las propias piscifactoras, ya sea un lago de pesca propio de la piscifactora o, bien, tramos de ro u otras zonas acotadas. Produccin de otras especies autctonas con el fin de recuperar las escasas poblaciones existentes (o bien porque son susceptibles de aprovechamiento deportivo o bien porque pueden servir como pez pasto para otras especies como la trucha en determinados escenarios fluviales). Produccin de especies alctonas de marcado carcter deportivo presentes en las cuencas espaolas como carpa, Black Bass, lucio, lucioperca o siluro. Produccin de almeja de agua dulce o margaritona (Margaritifera auricularia), catalogada en peligro de extincin, para mantener unas poblaciones en cautividad que aseguren la supervivencia de la especie. Produccin de cangrejo autctono (Austropotamobius pallipes) y cangrejo seal (Pacifastacus leniusculus) para repoblar tramos cangrejeros y cotos de cangrejos que funcionan actualmente a la perfeccin, con gran aceptacin en el colectivo de pescadores deportivos. Produccin de peces con fines ornamentales: producto demandado en mercados especficos con fines decorativos y de gran valor en el mercado. Produccin de caracoles: producto muy demandado en algunos mercados, por ejemplo el francs, y altamente lucrativo. Produccin de perlas del ro: la ostra perlfera de agua dulce (Margaritifera margaritifera, Linnaeus 1758), es un molusco lamelibranquio de los ros limpios de Europa, de Rusia y de la fachada este de los Estados Unidos. Esta especie es conocida por su longevidad excepcional (en Suecia, estos moluscos pueden vivir ms de 100 aos), pero que est al borde de la extincin aunque en la actualidad est protegida. Esta especie ha sido explotada hasta mediados del siglo XX para la produccin de perlas en joyera, antes del descubrimiento en el siglo XVIII de las ostras perlferas tropicales. Produccin de invertebrados utilizados en pesca deportiva como lombrices, gusano blanco o asticot, gusano de la miel y Vert de Vasse. Produccin de plantas ornamentales como pueden ser los lirios, nenfares, junco florido Puede tener varios usos: venta directa a restaurantes, como adorno de lagos artificiales o como taller para las visitas. AULAS DEL RO Y DE LA NATURALEZA: estas instalaciones son equipamientos educativos situados en el entorno de los ros, en los que se ensear a conocer y conservar nuestros ecosistemas acuticos a travs del arte de la pesca, respetando el medio ambiente. Estas instalaciones estn abiertas a toda la poblacin, nios, jvenes Mortandad en el sector acucola continental: estudios de caso 62
y adultos y a los colectivos de pescadores que se inician en esta aficin en particular. Adems, se descubrir cmo funcionan los ecosistemas fluviales, se ensear a distinguir las especies animales y vegetales que pueblan los ros y otras masas de agua. Los educadores especializados ensearn a pescar en la modalidad sin muerte en un estanque naturalizado o en un tramo de ro. Ensearn tambin a fabricar las moscas artificiales e iniciarn a los visitantes en el lance de la caa de mosca. ESCUELAS DE PESCA: esta actividad se podra enmarcar perfectamente en las instalaciones de una piscifactora. Su labor se centra en la enseanza de las tcnicas de pesca (a nios y a jvenes principalmente), inculcndoles la aficin a este deporte desde una perspectiva conservacionista y respetuosa con el medio ambiente. TURISMO RURAL: esta accin engloba multitud de actividades como podran ser: Alojamiento rural: las piscifactoras, al encontrarse en su mayora en un enclave natural, rural y fluvial, pueden dar cabida a casas, hostales y servicios de restauracin (trucha, del estanque al plato). Rutas en las veredas de los ros: puede unir pueblos adyacentes y pasar por las piscifactoras. En algunos casos, se podran estudiar rutas con vas verdes cercanas a las piscifactoras. Estar rutas pueden ser (con gestin de la propia piscifactora en cuanto al material, no el mantenimiento de la propia va) a caballo, en bicicleta o a pie. Rutas sobre el ro propiamente: piragismo Otras actividades: podran ser Quads, paint ball. 2.2 Gestin de los recursos medioambientales Esta lnea de negocio engloba todas aquellas actividades que tienen que ver con el ecosistema fluvial y su entorno. Se pretende mejorar la visin de las piscifactoras tanto por parte de la poblacin como por las autoridades. VIGILANCIA DEL ECOSISTEMA FLUVIAL: seguimiento de la calidad del agua, caudales, etc. Control y mantenimiento de la biodiversidad, participacin en el censo de poblaciones de especies, conservacin y mantenimiento de la vegetacin ligada a la ribera. Adems, controlador de desastres naturales mediante la restauracin fluvial. Una actividad a realizar en la propia piscifactora sera, en relacin con la conservacin y restauracin de la vegetacin de ribera, el aprovechamiento de los efluentes para facilitar el crecimiento de la vegetacin de ribera y su posterior implantacin en sta (disminuye consumo energtico y los desastres naturales por inundaciones). Trabajos referentes a la captura de especies autctonas del ro, su posterior cra hasta determinada talla y su vuelta al ro, labor que las piscifactoras podran desarrollar perfectamente. Mortandad en el sector acucola continental: estudios de caso 63
IMPLANTACIN DE MEJORAS EN LA MASA DE AGUA: participar en las medidas de mejora del estado ecolgico de la masa de agua ligada al sistema productivo, uno de los propsitos de la DMA, interviniendo en las poblaciones de peces, eliminado exticas e introduciendo o mejorando las autctonas. VIGILANCIA Y CONTROL DE VERTIDOS Y CNONES: anlisis de las imperfecciones del canon de vertidos (determinacin carga contaminante, comparativa entre Comunidades Autnomas). Implantacin de TICs (tecnologa de informacin y comunicacin) para su control. 2.3 Prestacin de servicios a la comunidad Esta lnea de negocio engloba un conjunto de actividades volcadas sobre la mejora de la condiciones de vida del conjunto de los ciudadanos que pueden prestarse desde las infraestructuras preexistentes en una piscifactora. EDUCACIN AMBIENTAL: esta actividad contempla la posibilidad de crear Escuelas de la Naturaleza o Medio Ambiente (pueden ser complemento a las anteriormente citadas destinadas al arte de la pesca). Sus tareas podran vertebrarse en mostrar los ecosistemas como disfrute y respeto por el medio natural, viendo cmo afrontar los problemas actuales de contaminacin en nuestro planeta y ofreciendo soluciones que los nios pueden dar desde su situacin en casa y en el colegio (reducir, reutilizar y reciclar). Adems de poner en valor las tradiciones, usos y costumbres del entorno para mantener un tejido rural vivo. VISITA A LA PISCIFACTORA: de mano de los colegios, se visitarn las piscifactoras. Deber incluir actividades especficas y participar en la actividad diaria de una granja (como visitar y realizar actividades con los animales, conocer sus costumbres, alimentacin y cuidados, proyectar un vdeo e, incluso, fomentar que los familiares tambin acudan). Adems, esta visita podra combinar actividades propias de las piscifactoras con sendas de educacin ambiental, visitas culturales, talleres de ecologa, juegos y veladas, e incluso podra contener un taller de animales para fomentar la sensibilizacin de los nios con el medio. EDUCACIN GASTRONMICA. TRANSFORMACIN DE ALIMENTO: para recuperar todo el sabor y la sabidura de antao mediante conservas de alimentos (salazn, escabeches, etc.), los nios aprenden buscando los mejores ingredientes y seleccionando las materias primas (huevos, leche, azcar, levadura, etc.), para realizar galletas, tartas, pasteles Adems de productos alimenticios, pueden elaborar otros tradicionales como jabones, velas, huellas de animales sobre arcilla, ambientadores HIDROTERAPIA Y DEMS: existen diversos tratamientos como hidromasajes en piscinas, termas, chorros o baos. Todo ello produce unos beneficios ampliamente Mortandad en el sector acucola continental: estudios de caso 64
extendidos que van desde reumatismos y traumatismos hasta problemas digestivos, neurolgicos y respiratorios. PEELING PEZ DOCTOR: es un pez que se puede mantener fcilmente en acuarios. Tan solo los peces hambrientos acuden a comer la piel muerta, sobre todo aquellos ejemplares ms jvenes que necesitan un mayor aporte alimenticio. Este pez se alimenta del tejido muerto de la piel y nunca del tejido vivo, permitiendo que las heridas sanen y se regeneren. DEPENDENCIA: servicios relacionados con el cumplimiento de la Ley de Dependencia. Viabilidad de modelos residenciales, centros de da, etc. 2.4 Diversificacin energtica Esta lnea plantea actuaciones para la optimizacin de los recursos energticos de la propia instalacin pisccola. En primer lugar, se debe de realizar una optimizacin tarifaria, a parte de esta observacin, se proponen diversas actividades: CUBIERTA FOTOVOLTAICA: proteccin de los estanques frente a las aves y aprovechamiento energtico de las placas fotovoltaicas instaladas. APROVECHAMIENTO HIDRULICO: uso de los pequeos saltos de agua existentes en las piscifactoras para generar electricidad de uso interno o bien para bombeo y producir energa elctrica hacia el exterior. APROVECHAMIENTO ELICO: produccin de energa a partir de esta fuente, empleada sola o combinada con la anterior. PRODUCCIN DE BIOMASA: Los subproductos lignocelulsicos de las actividades acucolas ofrecen muchas posibilidades de produccin de energa, as, la combinacin de aguas residuales de acuicultura continental y la produccin de cultivos bioenergticos es una posibilidad para evitar costes de produccin en eliminacin de aguas residuales y un aporte extra a los piscicultores y a los entornos rurales. Algunos cultivos en humedales podran ser carrizales (Phragmites australis), espadaales (Typha latifolia/angustifolia), caaverales (Arundo donax) y mimbrerales (Salix viminalis). EMPLEO DE RESIDUOS: bsqueda de utilizacin de residuos generados en los distintos procesos de la piscifactora y el agua sucia. La accin IS-AC asume como cuestin central de su segunda fase el anlisis de la viabilidad comercial de las propuestas que hemos apuntado en esta primera fase. El estudio de la mortandad empresarial en el sector de la acuicultura nos ha permitido conocer la causa de extincin de la actividad y prever actividades alternativas. Ahora toca analizar su viabilidad como proyecto empresarial, su viabilidad econmica. A ello nos ponemos desde este momento.
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Mortandad en el sector acucola en aguas continentales: estudios de caso

Mortandad en el sector acucola continental: estudios de caso

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Captulo A. LA ACUICULTURA COMO INNOVACIN RUPTURISTA: LOS INICIOS EN LAS EMPRESAS

Grfico: comportamiento de la innovacin rupturista

1. La piscicultura como negocio

2. Estado de los recursos necesarios

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3. Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades en el inicio a la actividad

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Captulo B. INNOVACIN INCREMENTAL: LA CONSOLIDACIN DE LAS EMPRESAS

Grfico: comportamiento de la innovacin incremental. Fuente: elaboracin propia

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2. Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades en la fase de consolidacin

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Captulo C. EXTENUACIN DE UN CICLO DE INNOVACIN. DECAIMIENTO Y CESE DE LA ACTIVIDAD EN EMPRESAS ACUCOLAS

Grfico: comportamiento del sector acucola en fase de decaimiento

2. Empresas al lmite de las posibilidades

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4. Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades en la fase de declive

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Captulo D. RELANZANDO LA INNOVACIN: SOSTENIBILIDAD EN EL SECTOR DE ACUICULTURA EN AGUAS CONTINENTALES

2. Propuestas para el desarrollo de innovaciones sostenibles

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